Tài liệu kinh doanh quốc tế này là một nguồn thông tin chi tiết và đầy đủ về các chiến lược, phương pháp và xu hướng quốc tế hiện đại. Nó cung cấp cái nhìn sâu sắc vào môi trường kinh doanh toàn cầu, bao gồm phân tích về thị trường, văn hóa doanh nghiệp, và chiến lược tiếp thị quốc tế. Tài liệu này không chỉ tập trung vào các thách thức và cơ hội mà còn đề xuất các giải pháp sáng tạo để thúc đẩy sự phát triển toàn cầu. Nó bao gồm các nghiên cứu thị trường mới nhất, các mô hình kinh doanh quốc tế hiệu quả, và các kinh nghiệm thành công của các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới. Bằng cách này, tài liệu không chỉ là một nguồn tham khảo quý báu cho các nhà quản lý kinh doanh quốc tế, mà còn là một công cụ hữu ích giúp họ xây dựng và thực hiện chiến lược toàn cầu của mình một cách hiệu quả.
Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế BÀI SOẠN ÔN THI BÀI SOẠN ÔN THI CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Quản trị chiến lược gì? Nhận định 1: “Chiến lược kinh doanh tập hợp chuỗi hoạt động thiết kế nhằm tạo lợi cạnh tranh bền vững” – McKinsey 1978 (1 tập đoàn tư vấn chiến lược tiếng giới) Nhận định 2: “Chiến lược không kế hoạch, không ý tưởng, chiến lược triết lý sống công ty” – Montgomery 2012 Câu hỏi: Tại cần phải có hoạt động quản trị CLKDQT? CHƯƠNG 2: CÁC LÝ THUYẾT TIÊU BIỂU VỀ QUỐC TẾ HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Lý thuyết chiết trung – OLI Model Lý thuyết áp lực cạnh tranh (viên kim cương cạnh tranh) 10 Lý thuyết lợi cạnh tranh so sánh Kogut 11 Lý thuyết phối hợp cấu trúc Porter 12 Lý thuyết phản hồi – hội nhập Prahalad Doz 15 Lý thuyết địa phương hóa – tồn cầu hóa Barlett Ghoshal 16 CHƯƠNG 3: CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH QUỐC TẾ 17 Các chiến lược kinh doanh dựa lực cạnh tranh (Competency based fundamentals) 17 1.1 Năng lực cạnh tranh dựa chi phí/ giá 17 1.2 Năng lực cạnh tranh dựa linh hoạt 19 1.3 Năng lực cạnh tranh dựa chất lượng 25 1.3.1 Sự phát triển lực chất lượng .28 1.3.2 Năng lực chất lượng mơi trường tồn cầu 29 1.4 Năng lực dựa thời gian 35 1.5 Năng lực dựa giá trị (VBC) 38 1.5.1 Cách để đạt lực dựa giá trị 41 1.6 Năng lực khác 43 Các chiến lược kinh doanh dựa nguồn lực 45 2.1 Giới thiệu nguồn lực công ty: 45 2.1.1 Nguồn lực lợi cạnh tranh 47 2.2 RBV Quản lý Chiến lược 49 2.3 Quản lý quy mô nguồn lực 51 2.3.1 Giới thiệu vấn đề quy mô nguồn lực 51 Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế 2.3.2 Vấn đề quy mơ suất mơi trường tồn cầu 52 2.4 Quản lý loại nguồn lực toàn cầu 54 2.4.1 Giới thiệu vấn đề loại nguồn lực 54 2.4.2 Tính linh hoạt nguồn lực đầu vào sản xuất 55 2.4.3 Tính linh hoạt nguồn lực lực sản xuất: Cơ sở bán lẻ 55 2.4.4 Tính linh hoạt nguồn lực lực sản xuất: Mạng 56 2.4.5 Tính linh hoạt sản phẩm 57 2.5 Chiến lược Địa điểm Toàn cầu 58 2.5.1 Giới thiệu 58 2.5.2 Mơ hình OLI lý thuyết Địa điểm Dunning 59 2.5.3 Chiến lược địa điểm Sản xuất Toàn cầu 59 2.5.4 Chiến lược địa điểm hoạt động dịch vụ toàn cầu .62 2.5.5 Chiến lược địa điểm R&D toàn cầu 65 2.5.6 Chiến lược địa điểm hoạt động toàn cầu bền vững 66 2.5.7 Quản lý Năng lực động Toàn cầu 67 Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu 73 3.1 Giới thiệu chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu 73 3.1.1 Khái niệm 73 3.1.2 Phân loại 73 3.2 Các chiến lược tìm nguồn cung ứng 73 3.3 Chiến lược chuỗi cung ứng nội toàn cầu 75 3.3.1 Khái niệm 75 3.3.2 Tồn cầu hóa sản xuất 75 3.3.3 Mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu 75 3.4 Chiến lược phân phối toàn cầu 76 3.4.1.1 Kho bãi 76 3.5 Điều phối chuỗi cung ứng toàn cầu 77 3.5.1 Hiệu ứng đường cong mỉm cười 77 3.5.2 Hiệu ứng nụ cười kép 77 3.5.3 Hiệu ứng Bullwhip 78 3.5.4 Các phương pháp tiếp cận 78 3.6 Liên minh chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu 79 3.6.1 Bổ sung liên tục 79 3.6.2 Hàng tồn kho nhà cung cấp quản lý (VMI) 79 3.6.3 Hậu cần bên thứ ba (3PL) 79 3.6.4 Tích hợp nhà phân phối (DI) .79 3.6.5 Liên minh chiến lược ngang 80 Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế 3.7 Chiến lược chuỗi cung ứng bền vững toàn cầu 80 3.7.1 Mua sắm bền vững 80 3.7.2 Sản xuất bền vững 80 3.7.3 Phân phối bền vững 80 3.7.4 Bán lẻ bền vững 81 3.8 Chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu 81 3.8.2 Quản lý doanh thu toàn cầu theo chuỗi dịch vụ toàn cầu 82 3.8.3 Quản lý doanh thu toàn cầu theo tích hợp ngang 83 3.8.4 Quản lý doanh thu toàn cầu theo hội nhập dọc 84 3.8.5 Quản lý doanh thu toàn cầu theo hội nhập ngành 85 3.9 Chiến lược cơng nghệ tồn cầu 85 3.9.1 Giới thiệu Chiến lược Cơng nghệ Tồn cầu 85 3.9.2 Chiến lược Phát triển sản phẩm toàn cầu (GPD) 86 3.9.3 Điều phối Truyền thơng R&D tồn cầu 88 3.10 Chiến lược quản lý rủi ro hoạt động toàn cầu 91 3.10.1 Giới thiệu rủi ro hoạt động toàn cầu 91 3.10.2 Chiến lược hoạt đông để giải rủi ro toàn cầu 92 3.10.3 Cách tiếp cận để quản lý rủi ro toàn cầu: 93 BÀI TẬP MA TRẬN VÀ CHIẾN LƯỢC 95 Ma trận đánh giá yếu tố bên EFE 95 1.1 Bên trong: 95 1.2 Bên ngoài: 95 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 96 Ma trận hoạch định chiến lược sở định lượng QSPM (Bài 1/ xem file excel) 98 Ma trận SPACE 102 Vận dung Ma trận SWOT Vinamilk 103 Vận dụng 5W1H 104 Ma trận BCG 104 7.1 Bài 106 7.2 Bài 2: 107 7.3 Bài 3: 109 Ma trận IE 110 Ma trận GRAND 112 10 Bài DAIMLER 113 Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Quản trị chiến lược gì? Quản trị chiến lược định nghĩa nghệ thuật khoa học xây dựng, triển khai đánh giá định xuyên chức (Cross – functional decisions) nhằm giúp tổ chức đạt mục tiêu Mục đích quản trị chiến lược để tận dụng tạo hội khác biệt cho tương lai, hoạch định dài hạn, mặt khác, nhằm nổ lực tối ưu xu hướng để phục vụ cho tương lai Quản trị chiến lược có giai đoạn: xây dựng chiến lược, thực chiến lược đánh giá chiến lược Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế Nhận định 1: “Chiến lược kinh doanh tập hợp chuỗi hoạt động thiết kế nhằm tạo lợi cạnh tranh bền vững” – McKinsey 1978 (1 tập đoàn tư vấn chiến lược tiếng giới) Chiến lược phải tạo lợi cạnh tranh bền vững, không tạo lợi cạnh tranh bền vững chiến lược thành cơng giai đoạn đầu sau dần phá sản Theo McKinsey chiến lược phải tạo lợi cạnh tranh bền vứng lâu dài sau mốc thời gian đạt mục tiêu VD: DN muốn trở thành DN đứng đầu thị phần, DN chấp nhận hy sinh lợi nhuận chí thua lỗ năm hay 10 năm tăng khuyến lên để thu hút khách hàng có thua lỗ số thị phần sau năm hay 10 năm đó, DN ko áp dụng khuyến cho sản phẩm khách hàng có chấp nhận sản phẩm hay khơng cịn DN đứng vị số hay không Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế KFC phải phải lỗ năm liên tiếp thâm nhập vào VN để người trẻ VN thích ứng với thức ăn nhanh với mức thu nhập trung bình KFC thâm nhập vào KFC phải chấp nhận bán giá thấp tất nguyên liệu hàng nhập khẩu, bán với giá thấp so với giá phần gà rán bên ngồi KFC đắt KFC phải chịu lỗ đứng đầu thị phần Nhưng bỏ việc khuyến khách hàng ko cịn thu hút khách hàng KFC khám phá người ăn thức ăn nhanh VN đa số trẻ em thiếu niên, cịn độ tuổi trung niên ăn thức ăn nhanh, họ quen ăn cơm theo kiểu truyền thống có cơm, canh,…Và KFC nhận thấy đa phần trẻ em hay thiếu niên (những học sinh cấp 2) thường ba mẹ dẫn ăn vàKFC thay đổi menu, thêm vào cơm, canh, có rau xanh,…để phù hợp với cầu khách Nhận định 2: “Chiến lược không kế hoạch, không ý tưởng, chiến lược triết lý sống cơng ty” – Montgomery 2012 Đây câu nói giáo sư Montgomery – giám đốc Viện chiến lược Đại học Harvard Theo ông, chiến lược triết lý sống cơng ty, triết lý sống tinh hoa, tinh túy, lý lẽ cao Chẳng hạn như, có doanh nghiệp đặt triết lý sống họ sản phẩm họ tạo phải mang lại hạnh phúc cho người tiêu dùng Khi doanh nghiệp tạo sản phẩm mà họ thích khách hàng họ chắn u thích sản phẩm nữa, khách hàng vui, hài lịng sử dụng sản phẩm hay thương hiệu tồn theo thời gian Câu hỏi: Tại cần phải có hoạt động quản trị CLKDQT? Bởi khơng có kế hoạch hay mục tiêu rõ ràng doanh nghiệp khơng chủ động hành động Mục tiêu mà sai hay không phù hợp hành động kế hoạch khơng phù hợp theo chí phá sản Bên cạnh đó, có hoạt động quản trị CLKDQT sẽ: - Giúp DN chủ động hoạt động kinh doanh với môi trường kinh doanh quốc tế nhiều biến động - Xác định khai thác hội tốt - Phân bổ, quản lý nguồn lực hiệu Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế - Hướng nhân viên, cá nhân vào mục tiêu chung dễ dàng - Cơ sở làm rõ trách nhiệm cá nhân - Giúp DN phát triển bền vững CHƯƠNG 2: CÁC LÝ THUYẾT TIÊU BIỂU VỀ QUỐC TẾ HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Lý thuyết chiết trung – OLI Model Được tổng hợp từ lý thuyết: - Tổ chức công nghiệp: đề cập đến lợi sở hữu (ví dụ: sản phẩm, thiết kế, sáng chế, bí mật thương mại tài ngun) Theo đó, lý thuyết công nghiệp cho doanh nghiệp đầu tư nước ngồi DN phải xác định lợi thuộc DN, tổ chức hay cơng ty bạn để bù đắp rủi ro kinh doanh nước ngồi - Quốc tế hóa: nói nội vi hóa sản xuất tức hoạt động sản xuất toàn cầu xem hoạt động tập đoàn bạn hay nói cách khác bạn đầu tư nhiều chi nhánh tồn cầu bạn có kiểm sốt hay khơng Nếu khơng kiểm sốt nên dùng phương thức khác thay Chúng liên quan đến đánh đổi lợi ích cơng ty thuộc sở hữu toàn lợi phương thức thâm nhập xuất khẩu, cấp phép liên doanh - Lựa chọn địa điểm: liên quan đến yếu tố đầu vào rẻ, chi phí vận tải rào cản thương mại Khi đầu tư sang quốc gia DN khai thác địa điểm DN để đầu tư thành cơng nước ngồi cần phải có phối hợp nhóm yếu tố thành phần - Lý thuyết áp lực cạnh tranh (viên kim cương cạnh tranh) Chiến lược, cấu trúc tính cạnh tranh công ty (Firm strategy, structure and rivalry): đề cập đến điều kiện mà doanh nghiệp quốc gia sáng tạo, quản lý, tổ chức đặc trưng đối thủ cạnh tranh nội địa Ngồi ra, cịn đánh giá đối thủ cạnh tranh nào, cách cấu trúc Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế đối thủ cạnh tranh Từ đó, xem xét đâu đối thủ cạnh tranh lớn nhất, thị trường có bị chi phối số nhà cạnh tranh độc quyền hay không cạnh tranh rời rạc - Các yếu tố thâm dụng/ yếu tố sản xuất (Factor endowment): đề cập đến vị quốc gia theo yếu tố sản xuất lao động có kỹ năng, sở hạ tầng,…cần thiết để cạnh tranh cho ngành - Các ngành công nghiệp liên kết bổ trợ (Related and supporting industrial): đề cập đến có hay thiếu nhà cung cấp, nhà thầu phụ để tăng cạnh tranh quốc tế cho doanh nghiệp quốc gia - Các điều kiện nhu cầu (Demand condition): đề cập đến đặc trưng nhu cầu thị trường địa phương sản phẩm hay dịch vụ Yếu tố đo lường thông qua yếu tố quy mơ tính chất thị trường (thị hiếu, độ tuổi khách hàng,…) Lý thuyết lợi cạnh tranh so sánh Kogut Kogut cho doanh nghiệp nước ngồi để thành cơng doanh nghiệp phải xem có lợi cạnh tranh ko quốc gia tiếp nhận hoạt động kinh doanh có lợi so sánh khơng Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế Cty khơng có LTCT nước tìm LTSS quốc gia khác so với DN VD: Mỹ Hảo vị trí khỏi thị trường VN giá rẻ so với Sunlife => Mỹ Hảo có lợi Cam Lào giá rẻ Vùng I: Cty ko có LTCT QG có LTSS, thành cơng VD: Dịng điện thoại Xiaomi, Apple, SamSung, sản phẩm hãng Xiaomi Trung Quốc rõ ràng khơng có LTCT so với Apple lại bán số thị trường Trung Quốc Bởi có số lượng khách hàng lớn chấp nhận mức giá rẻ, không cạnh tranh chất lượng có LTSS giá Vùng II: Cty có LTCT, QG ko có LTSS, thành cơng Doanh nghiệp người định thành cơng VD: tập đồn đa QG Unilever, CocaCola khơng đặt nhà máy sản xuất nước Lào, Campuchia QG khơng có LTSS so với Việt Nam Thị trường tiêu thụ QG thấp so với Việt Nam Vùng III: Cty có LTCT, QG có LTSS Một tập đồn đa quốc gia có vốn, CN, bí sản xuất, vốn QG có chi phí nhân cơng giá rẻ, thị trường tiêu thụ tốt Vùng cuối cùng: Cty ko có LTCT, QG ko có LTSS Lý thuyết phối hợp cấu trúc Porter Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế Chuỗi giá trị doanh nghiệp tập hợp hoạt động doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực có hiệu hoạt động chuỗi giá trị định hiệu hoạt động chung tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Chính lẽ đó, việc phân tích mơi trường bên để xác định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp phải gắn với q trình phân tích chuỗi giá trị Chuỗi giá trị khác chuỗi cung ứng: Chuỗi giá trị hoạt động, thành phần riêng biệt không tách biệt (riêng biệt thành phần có vai trị riêng để cấu thành chung nên giá trị doanh nghiệp hay sản phẩm, doanh nghiệp có nhiều sản phẩm gọi chuỗi giá trị sản phẩm, doanh nghiệp có ngành hàng gọi chuỗi giá trị doanh nghiệp) Các hoạt động phối hợp với nhau, cải thiện liên tục nhằm nâng cao giá trị hoạt động góp phần nâng cao chuỗi giá trị doanh nghiệp hay sản phẩm Chuỗi giá trị gồm có nhóm: hoạt động thiết yếu (logistics đầu vào, sản xuất, chuyển giao sp đến nơi phân phối trung gian hay đến tay khách hàng, marketing bán hàng, chăm sóc sau bán hàng hay sử dụng dịch vụ,…), hoạt động hỗ trợ (quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua quản trị tổng quát…) Chuỗi cung ứng bao gồm hoạt động từ khâu nguyên liệu, sản xuất đầu vào đến khâu sản xuất, phân phối đến tay người tiêu dùng cuối Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế Chất lượng, trữ lượng nước nguyên liệu 3.82 3.28 12.53 3.26 12.22 Nhu cầu thị trường 3.14 3.43 10.77 3.25 10.21 Sự ủng hộ địa phương nhà nước 3.52 3.32 11.68 3.16 11.12 Cơ sở hạ tầng 3.01 3.25 9.78 3.21 9.66 Thị trường lao động 2.86 3.11 8.89 3.11 8.89 Ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế giới 2.31 2.14 4.94 2.15 4.97 Ảnh hưởng môi trường tự nhiên 2.53 2.34 5.92 2.35 5.95 Sự cạnh tranh đối thủ 2.02 2.56 5.17 2.58 5.21 Yêu cầu sản phẩm người tiêu dùng ngày cao 2.35 3.46 8.13 3.44 8.08 Sự hiểu biết quan tâm khách hàng sản phẩm thấp 2.37 2.54 6.02 2.55 6.04 Sự xuất nhiều đối thủ 2.02 2.78 5.62 2.89 5.84 Tổng Cộng NHẬN XÉT: 183.16 180.73 Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế Công ty VIK nên lựa chọn CL phát triển TT CL phát triển TT có số điểm 183.16 cao CL thâm nhập TT 180.73 - Về yếu tố bên trong: Các yếu tố cơng nghệ, thương hiệu, có lượng khách hàng truyền thống, chất lượng sản phẩm có mức độ phân loại cao → Có tác động lớn cao đến CL phát triển TT CL thâm nhập TT Các yếu tố cịn lại có mức độ phân loại trung bình → Có tác động đến CL phát triển TT CL thâm nhập TT - Về yếu tố bên ngoài: Các yếu tố Chất lượng, trữ lượng nước nguyên liệu; nhu cầu thị trường; Sự ủng hộ địa phương nhà nước;cơ sở hạ tầng; yêu cầu sản phẩm người tiêu dùng ngày cao có mức độ độ hấp dẫn cao → Có tác động lớn CL phát triển TT CL thâm nhập TT Các yếu tố lại có mức độ hấp dẫn trung bình → Có tác động CL phát triển TT CL thâm nhập TT Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế Ma trận SPACE 𝐹𝑃 + 𝑆𝑃 = 4.6 + (-3.0) = 1.6 𝐶𝑃 + 𝐼𝑃 = -2.7 + 4.0 = 1.3 Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế NHẬN XÉT Từ ma trận SPACE Công ty MP nên theo đuổi chiến lược cơng thị trường tích cực họ có vị cạnh tranh mạnh mẽ thị trường mức tăng trưởng tích cực Điều đồng nghĩa với việc công ty nên tập trung vào việc phát triển sản phẩm, hợp tác với công ty khác, thu mua đối thủ Vận dung Ma trận SWOT Vinamilk 1) Vinamilk có mạng lưới phân phối nước, đội ngũ tiếp thị kinh nghiệm, nhu cầu tiêu dùng sữa nước cao marketing miền Nam 🡪 Đẩy mạnh phân phối nước (S2,27,O3,W2) 2) O1,2,4W4: tận dụng kinh nghiệm học hỏi từ nước ngồi để giúp sữa bột VN cạnh tranh với đối thủ sữa ngoại nhập 3) S2,7O3W2: tận dụng mạng lưới phân phối với đội ngũ tiếp thị có kinh nghiệm để đẩy mạnh việc phân phối nước Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế Vận dụng 5W1H 5W1H 🡪 4M: để giải thích kết hoạt động khơng xảy mong muốn giải thích nguyên nhân sau: - Man: người (số lượng, có lực, kiến thức chuyên ngành) - Method: pp thực (làm để tìm kiếm, xác minh cơng ty nước ngồi để liên doanh,…) - Material (NVL, yếu tố đầu vào) - Machine (Công cụ, tiền hỗ trợ cho dự án,…) VINAMILK: What: Thâm nhập vào thị trường NewZealand Who: Giám đốc KDQT Vinamilk Where: Miraca Newzealand When: Năm 2010 Why: Bởi giám đốc KDQT người đảm nhận vai trò đưa định chiến lược hoạt động thâm nhập nước How: - Làm để liên doanh với Miraca? Liên doanh với công ty Miraca mà để liên doanh với công ty cần tìm hiểu đối tác, pháp luật Newzealand thông qua công ty tư vấn, đại sứ quán Việt Nam Newzealand đại sứ quán Newzealand Việt Nam cách gửi email, gọi điện thoại,… - Làm cách để gặp Miraca? Gửi thư ngỏ để gặp đại diện công ty Miraca Lập kế hoạch tài để có kinh phí qua Newzealand gặp đối tác Ma trận BCG Cách tính: LN = giá bán – giá thành %LN = LNi / Tổng LN RMS = DT ngành / DT ĐTCT lớn I ngành Tốc độ tăng trưởng g (%) = (DT năm – DT năm trước) / DT năm trước x 100% Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế = (DT năm nay/DT năm trước – 1) x 100% Cách vẽ: %LN: Vẽ hình trịn %DT: Vẽ độ lớn hình trịn RMS: Trục ngang IGR: Trục dọc Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế 7.1 Bài SBU Sản lượng tiêu thụ (100.000 sp/ năm) Giá thành sx/1sp ($) Giá bán/1sp($) 1500 2000 1900 3200 90 115 48 77 100 120 50 80 SBU DT 150000 %DT 20.51% LN 15000 %LN 39.06% TC 240000 95000 256000 731400 32.81% 12.99% 33.69% 10000 3800 9600 38400 26.04% 9.89% 25% Doanh thu đối thủ cạnh tranh lớn ngành (100.000$) 200000 480000 220000 300000 RMS 150000/200000= 0.75 0.5 0.43 0.85 Tốc độ phát triển ngành (%) 10 15 -8 -5 IGR (%) 10 15 -8 -5 Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế Nhận xét: SBU : góc tư thứ II – sao, cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh, thị phần SBU lớn, cạnh tranh mạnh Dòng lưu kim trung bình, khả sinh lợi cao, có chiều hướng tăng Sử dụng chiến lược đầu tư chiều sâu để trì ưu cạnh tranh SBU 2: góc góc từ I II, cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh Nên cân nhắc lựa chọn chiến lược đầu tư chiều sâu để trì ưu cạnh tranh đầu tư củng cố, tăng thị phần SBU 3: góc tư thứ IV – chó, cho thấy thị trường suy giảm mạnh, thị phần tương đối SBU giảm mạnh Dòng lưu kim thấp (hoặc thâm hụt), ko sinh lợi Sử dụng chiến lược lý, tiến đến lý dần SBU 4: góc tư thứ III – bị sữa, cho thấy mức tăng trưởng thị trường giảm ổn định dần, giữ thị phần lớn Dòng lưu kim khả sinh lợi cao cách ổn định Sử dụng chiến lược trì ổn định thị phần để khai thác tối đa hiệu SBU 7.2 Bài 2: SBU SBU Sản lượng tiêu thụ (sp) 1600 2500 1900 3600 DT 160 000 300 000 95 000 288 000 843 000 Giá thành Giá sx/1sp bán/1sp 88 105 48 77 %DT 18.98 35.59 11.27 34.16 100 120 50 80 Doanh thu 160,000 300,000 95,000 288,000 LN 19200 37500 3800 10800 71300 Doanh thu toàn ngành năm T-2 1,000,000 1,500,000 1,200,000 3,000,000 %LN 26.93 52.59 5.33 15.15 Doanh thu toàn ngành năm T-1 1,070,000 1,350,000 1,250,000 2,800,000 RMS 0.86 0.94 0.72 Doanh thu cty số ngành 160,000 350,000 101,200 400,000 IGR(%) -10 4.17 -6.67 Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế Nhận xét: SBU 1: góc tư II – ngơi sao, cho thấy cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh, thị phần SBU lớn, cạnh tranh mạnh Dịng lưu kim trung bình, khả sinh lợi cao, có chiều hướng tăng Sử dụng chiến lược đầu tư chiều sâu để trì ưu cạnh tranh SBU 2,3,4: góc tư III - bò sữa, cho thấy mức tăng trưởng thị trường giảm ổn định dần, giữ thị phần lớn Dòng lưu kim khả sinh lợi cao cách ổn định Sử dụng chiến lược trì ổn định thị phần để khai thác tối đa hiệu SBU 7.3 Bài 3: Doanh số (Triệu Lợi nhuận SBU USD) Triệu USD Doanh số doanh nghiệp dẫn đầu ngành (triệu USD) Mức tăng trưởng % Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế SBU 100 450 200 150 900 %DT 11.11 50 22.22 16.67 10 150 50 25 235 LN 10 150 50 25 235 160 550 180 220 %LN 4.26 63.83 21.28 10.64 230 350 150 210 RMS 0.43 0.82 0.44 0.68 140 200 450 180 -10 15 11 -5 IGR(%) -10 15 11 -5 Nhận xét: SBU 1: góc tư thứ IV – chó, cho thấy thị trường suy giảm mạnh, thị phần tương đối SBU giảm mạnh Dòng lưu kim thấp (hoặc thâm hụt), ko sinh lợi Sử dụng chiến lược lý, tiến đến lý dần Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế SBU 2: góc tư thứ II – ngơi sao, cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh, thị phần SBU lớn, cạnh tranh mạnh Dịng lưu kim trung bình, khả sinh lợi cao, có chiều hướng tăng Sử dụng chiến lược đầu tư chiều sâu để trì ưu cạnh tranh SBU 3: góc tư thứ I – dấu chấm hỏi, cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh, thị phần SBU nhỏ bé Dòng lưu kim thâm hụt, khả sinh lợi kém, không ổn định Sử dụng chiến lược đầu tư củng cố, tăng thị phần bán SBU 4: góc tư thứ III – bò sữa, cho thấy mức tăng trưởng thị trường giảm ổn định dần, giữ thị phần lớn Dòng lưu kim khả sinh lợi cao cách ổn định Sử dụng chiến lược trì ổn định thị phần để khai thác tối đa hiệu SBU Ma trận IE (IE) Hãy xác định vị chiến lược SBU vẽ ma trận IE với liệu theo sau: Division SBU1 SBU2 SBU3 SBU4 Firm’s devision revenues ($10mil) 100 50 200 180 Profits ($10mil) 10 12 15 27 Estimated EFE score 3.2 3.8 3.5 2.2 Estimated IFE score 2.7 3.5 3.0 2.0 Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế SBU5 TOTAL 450 980 Division SBU1 SBU2 SBU3 SBU4 SBU5 30 94 2.6 % DT 3.1 % LN 10.20 5.10 20.41 18.37 45.92 Nhận xét: SBU 1,2,3: ô I, II, IV nên lựa chọn chiến lược “Phát triển Xây dựng” SBU 4: ô V, nên lựa chọn chiến lược “Nắm giữ trì” 10.64 12.77 15.96 28.72 31.91 Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế Ma trận GRAND SBU SBU1 SBU2 SBU3 SBU4 SBU5 SBU6 Doanh thu 200 250 230 300 350 270 Lợi nhuận 15 20 12 18 25 16 Mức độ cạnh tranh (1-9) 8 Tốc độ tăng trưởng thị trường (1-9) %DT %LN 13% 16% 14% 19% 22% 17% 14% 19% 11% 17% 24% 15% Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế Nhận xét: SBU 1,2,6: góc tư thứ IV, cho thấy SBU có vị cạnh tranh mạnh mẽ ngành phát triển chậm Các SBU theo đuổi liên doanh SBU 3,5: góc tư III, cho thấy SBU cạnh tranh ngành cơng nghiệp tăng trưởng chậm có yếu cạnh tranh vị trí Các SBU thực số thay đổi cách nhanh chóng để tránh suy giảm thêm lý 10 Bài DAIMLER Phương pháp chung: PP định lượng - Mục tiêu chiến lược đạt tăng lợi nhuận bền vững tất phận nâng cao giá trị công ty Phương pháp cụ thể: - Dùng thước đo lợi nhuận cấp phận EBIT (được tính trước lãi vay, thu nhập thuế) 🡪 phản ánh lợi nhuận Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế - Tính GTGT cách tính tỷ số ROS (Tỷ số EBIT/ Doanh thu) - Đo lường hiệu suất dựa giá trị với mục đích phân biệt GTGT nhóm cấp phận - GTGT cho mức độ mà phận đạt vượt qua yêu cầu lợi nhuận tối thiểu - Quản lý tài quốc tế dựa vào trụ cột: quản lý cấu trúc vốn, quản lý tiền măt, quản lý khoản, quản lý rủi ro giá trị thị trường quản lý hưu trí - Quản lý đo lường hiệu suất dựa giá trị quản lý tài quốc tế, cấu đánh giá nội nhu cầu thặng dư, khả toán