Tài liệu kinh doanh quốc tế này là một nguồn thông tin chi tiết và đầy đủ về các chiến lược, phương pháp và xu hướng quốc tế hiện đại. Nó cung cấp cái nhìn sâu sắc vào môi trường kinh doanh toàn cầu, bao gồm phân tích về thị trường, văn hóa doanh nghiệp, và chiến lược tiếp thị quốc tế. Tài liệu này không chỉ tập trung vào các thách thức và cơ hội mà còn đề xuất các giải pháp sáng tạo để thúc đẩy sự phát triển toàn cầu. Nó bao gồm các nghiên cứu thị trường mới nhất, các mô hình kinh doanh quốc tế hiệu quả, và các kinh nghiệm thành công của các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới. Bằng cách này, tài liệu không chỉ là một nguồn tham khảo quý báu cho các nhà quản lý kinh doanh quốc tế, mà còn là một công cụ hữu ích giúp họ xây dựng và thực hiện chiến lược toàn cầu của mình một cách hiệu quả.
TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ 6 1 Quản trị chiến lược là gì?
1 Quản trị chiến lược là gì?
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học trong việc xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định liên chức năng, nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.
Mục đích của quản trị chiến lược là khai thác và tạo ra những cơ hội mới, khác biệt cho tương lai Đồng thời, nó cũng nhằm hoạch định dài hạn và tối ưu hóa các xu hướng hiện tại để phục vụ cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Quản trị chiến lược có 3 giai đoạn: xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược
Chiến lược kinh doanh là một chuỗi các hoạt động được thiết kế để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, theo McKinsey 1978, một trong hai tập đoàn tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới.
Chiến lược hiệu quả cần tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững; nếu không, nó chỉ có thể thành công trong giai đoạn đầu và sẽ dần thất bại Theo McKinsey, một chiến lược đúng đắn phải đảm bảo lợi thế cạnh tranh lâu dài, ngay cả sau khi đã đạt được các mục tiêu đề ra.
Để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, một công ty có thể chấp nhận hy sinh lợi nhuận, thậm chí chịu thua lỗ trong 5 đến 10 năm Họ có thể tăng cường khuyến mãi để thu hút khách hàng, mặc dù điều này dẫn đến lỗ Tuy nhiên, sau khoảng thời gian này, khi đã chiếm lĩnh thị phần, doanh nghiệp có thể bắt đầu thu lợi nhuận từ sự đầu tư ban đầu.
Khi doanh nghiệp không còn áp dụng khuyến mãi cho sản phẩm, câu hỏi đặt ra là liệu khách hàng có chấp nhận sản phẩm đó hay không Điều này cũng ảnh hưởng đến vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, liệu họ có còn giữ được vị trí số 1 hay không.
KFC đã phải từng phải lỗ 6 năm liên tiếp khi thâm nhập vào VN để những người trẻ tại
KFC đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam với chiến lược giá thấp, mặc dù nguyên liệu đều nhập khẩu, nhưng vẫn phải đối mặt với việc lỗ do giá bán cao hơn so với các đối thủ Khi ngừng khuyến mãi, KFC nhận thấy sự thu hút khách hàng giảm sút, đặc biệt là từ nhóm trẻ em và thanh thiếu niên, trong khi độ tuổi trung niên ít có thói quen ăn fast food Để thích ứng, KFC đã điều chỉnh menu bằng cách thêm các món cơm, canh và rau xanh, nhằm đáp ứng nhu cầu ẩm thực truyền thống của người tiêu dùng Việt Nam.
Chiến lược không chỉ là kế hoạch hay ý tưởng, mà là triết lý sống của một công ty, như giáo sư Montgomery từ Đại học Harvard đã chỉ ra Triết lý sống này phản ánh tinh hoa và lý tưởng cao cả của doanh nghiệp Ví dụ, một số công ty đặt mục tiêu mang lại hạnh phúc cho người tiêu dùng thông qua sản phẩm của họ Khi doanh nghiệp tạo ra sản phẩm mà họ yêu thích, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng và yêu mến sản phẩm, từ đó giúp thương hiệu tồn tại bền vững theo thời gian.
Câu hỏi: Tại sao cần phải có hoạt động quản trị CLKDQT?
Khi doanh nghiệp thiếu kế hoạch và mục tiêu rõ ràng, họ sẽ không thể chủ động trong các hành động của mình Nếu mục tiêu không chính xác hoặc không phù hợp, các hành động và kế hoạch sẽ trở nên lạc lõng và có thể dẫn đến thất bại hoặc thậm chí phá sản.
Bên cạnh đó, khi có hoạt động quản trị CLKDQT sẽ:
- Giúp DN chủ động trong hoạt động kinh doanh với môi trường kinh doanh quốc tế nhiều biến động
- Xác định và khai thác các cơ hội tốt hơn
- Phân bổ, quản lý nguồn lực hiệu quả hơn
- Hướng nhân viên, cá nhân vào mục tiêu chung dễ dàng
- Cơ sở làm rõ trách nhiệm cá nhân
- Giúp DN phát triển bền vững hơn.
CÁC LÝ THUYẾT TIÊU BIỂU VỀ QUỐC TẾ HÓA HOẠT ĐỘNG
Lý thuyết địa phương hóa – toàn cầu hóa của Barlett và Ghoshal
1 Các chiến lược kinh doanh dựa trên năng lực cạnh tranh (Competency based fundamentals)
1.1 Năng lực cạnh tranh dựa trên chi phí/ giá cả
Có hai loại chiến lược cạnh tranh về giá, bao gồm:
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là phương pháp mà các công ty áp dụng để giảm giá sản phẩm hoặc dịch vụ xuống mức thấp nhất, nhằm chiếm lĩnh thị trường và gia tăng thị phần thông qua giá cả cạnh tranh.
Chiến lược chi phí thấp là phương pháp mà các công ty tối ưu hóa chi phí bằng cách giảm thiểu chi phí hoạt động, đồng thời chấp nhận giảm lợi nhuận thông qua việc cắt giảm các dịch vụ bổ sung và lương nhân viên.
Scale-related cost: chi phí liên quan đến quy mô
Một trong những phương pháp hiệu quả nhất để giảm chi phí là mở rộng quy mô sản xuất Bằng cách tăng khối lượng sản xuất, các công ty có thể giảm chi phí trên toàn bộ quy trình sản xuất.
Variety-related cost: Chi phí liên quan đến đa dạng
Trong quá trình sản xuất, chi phí phát sinh như lắp đặt và quản lý có thể tăng cao Để giảm thiểu những chi phí này, việc áp dụng hệ thống sản xuất gia công linh hoạt, chẳng hạn như sử dụng máy đa năng và phân chia công việc hợp lý, là rất cần thiết.
Total landed cost: Chi phí liên quan đến quá trình dịch chuyển hàng hóa
Tổng chi phí bao gồm tất cả các chi phí từ nguyên liệu đầu vào cho đến khi sản phẩm hoàn thành Các doanh nghiệp quốc tế cần tập trung vào việc giảm thiểu loại chi phí này, không chỉ riêng chi phí sản xuất Phân tích tổng chi phí (TLC) thường được áp dụng trong việc lựa chọn địa điểm sản xuất.
Total cost of ownership: Tổng chi phí sở hữu
TCO (Tổng chi phí sở hữu) đề cập đến chi phí liên quan đến việc sở hữu tài sản như máy móc và vòng đời sản phẩm TCO không chỉ bao gồm TLC (Tổng chi phí nhập khẩu) mà còn các chi phí hậu mãi như bảo trì, sửa chữa và đào tạo.
Cost-based technology: Chi phí dựa trên công nghệ
CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG MÔI TRƯỜNG KINH
Năng lực cạnh tranh dựa trên chi phí/ giá cả 17
Có hai loại chiến lược cạnh tranh về giá, bao gồm:
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là phương pháp mà các công ty áp dụng để giảm giá sản phẩm hoặc dịch vụ xuống mức thấp nhất Mục tiêu chính của chiến lược này là chiếm lĩnh thị trường bằng cách thu hút khách hàng thông qua giá cả cạnh tranh Bằng cách tối ưu hóa quy trình sản xuất và giảm thiểu chi phí, các doanh nghiệp có thể gia tăng thị phần và củng cố vị thế của mình trên thị trường.
Chiến lược chi phí thấp là phương pháp mà các công ty áp dụng để giảm thiểu chi phí đến mức tối đa Điều này thường đồng nghĩa với việc họ sẵn sàng đánh đổi lợi nhuận bằng cách cắt giảm các dịch vụ đi kèm hoặc giảm lương cho nhân viên.
Scale-related cost: chi phí liên quan đến quy mô
Một trong những phương pháp hiệu quả nhất để giảm chi phí là tăng quy mô sản xuất Khi các công ty mở rộng khối lượng sản xuất, họ có khả năng giảm thiểu chi phí trên toàn bộ quy trình sản xuất.
Variety-related cost: Chi phí liên quan đến đa dạng
Trong quá trình sản xuất, nhiều chi phí phát sinh như lắp đặt và quản lý có thể xảy ra Để giảm thiểu những chi phí này, việc áp dụng hệ thống sản xuất gia công linh hoạt, chẳng hạn như sử dụng máy đa năng và phân chia công việc hợp lý, là rất cần thiết.
Total landed cost: Chi phí liên quan đến quá trình dịch chuyển hàng hóa
Tổng chi phí bao gồm tất cả chi phí từ nguyên liệu đầu vào cho đến khi sản phẩm hoàn thiện Các doanh nghiệp quốc tế cần tập trung vào việc giảm thiểu loại chi phí này, không chỉ riêng chi phí sản xuất TLC đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn địa điểm sản xuất.
Total cost of ownership: Tổng chi phí sở hữu
TCO (Tổng chi phí sở hữu) đề cập đến chi phí liên quan đến việc sở hữu tài sản như máy móc và vòng đời sản phẩm TCO bao gồm TLC (tổng chi phí đến tay) và các chi phí hậu mãi như bảo trì, sửa chữa và đào tạo.
Cost-based technology: Chi phí dựa trên công nghệ
Công nghệ tiên tiến giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường với chi phí thấp hơn, như ví dụ của Mitsubishi khi áp dụng robot để giảm chi phí trong nhiều ngành công nghiệp Bên cạnh đó, công nghệ còn tối ưu hóa quy trình vận chuyển bằng cách loại bỏ các bước thừa và cải thiện khả năng xử lý thông tin sau bán hàng.
Cost-based process: Chi phí dựa trên quy trình
Doanh nghiệp có thể tối ưu hóa cấu trúc sản xuất hoặc dịch vụ để giảm chi phí hiệu quả Một trong những giải pháp là thuê ngoài, giúp giảm thiểu chi phí liên quan đến nhân công và máy móc.
Cost-based resource: Chi phí dựa trên nguồn tài nguyên
Các công ty luôn nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực và nguyên vật liệu giá rẻ, đồng thời tối ưu hóa chi phí bằng cách xây dựng nhà máy tại những địa điểm có lợi thế chi phí Ví dụ, Foxconn đã xây dựng nhà máy tại Trung Quốc, và gần đây, dòng vốn FDI đã chuyển dịch từ Trung Quốc sang Việt Nam.
Cost-based facilities: Chi phí dựa trên cơ sở vật chất
Chi phí cơ sở liên quan đến nguồn tài nguyên, quy trình lập kế hoạch, logistics và cơ sở sản xuất Walmart đã xây dựng hệ thống cross-docking, minh chứng rõ ràng cho việc giảm thiểu thời gian vận chuyển (TLC) và chi phí logistics hiệu quả.
Năng lực cạnh tranh dựa trên sự linh hoạt 19
Sự linh hoạt là khả năng phản ứng hiệu quả trước các rủi ro và tình huống không lường trước, giúp tiết kiệm thời gian, chi phí và nỗ lực.
Trong môi trường kinh doanh quốc tế luôn biến động và đầy rủi ro, các doanh nghiệp cần có năng lực linh hoạt để đối phó Những rủi ro toàn cầu bao gồm rủi ro tăng tỷ giá, rủi ro chính trị và sự không đồng nhất của khách hàng ở các khu vực khác nhau, nơi mà sở thích, lối sống và văn hóa có sự khác biệt Điều này ảnh hưởng đến phạm vi sản phẩm, yêu cầu doanh nghiệp phải thay đổi kích thước, kiểu dáng và mẫu mã sản phẩm để phù hợp với nhu cầu của khách hàng mục tiêu, đồng thời điều chỉnh thời gian để linh hoạt hơn trong hoạt động kinh doanh.
Thời gian vận chuyển toàn cầu có thể kéo dài hơn do sự khác biệt giữa mạng lưới vận chuyển toàn cầu và logistics khu vực, gây khó khăn cho tính linh hoạt Tuy nhiên, toàn cầu hóa cung cấp nhiều giải pháp, giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng quản lý rủi ro tỷ giá và chú trọng hơn đến sự khác biệt về thuế trên toàn cầu Hơn nữa, sự đa dạng trong nguồn lực và sự sẵn có của nhiều nhà cung cấp cũng góp phần nâng cao tính linh hoạt, trong khi việc gia công sản xuất và thiết kế càng làm tăng thêm khả năng thích ứng của doanh nghiệp.
Các khía cạnh linh hoạt
- Linh hoạt trong 1 máy riêng lẻ hoặc máy chủ
- Linh hoạt trong xưởng sản xuất hoặc nhóm dịch vụ
- Linh hoạt trong 1 cơ sở sản xuất hoặc hệ thống dịch vụ
- Linh hoạt trong hệ thống sản xuất nhiều cơ sở hoặc hệ thống dịch vụ nhiều cơ sở
2 Theo phạm vi và thời gian:
- Linh hoạt trong phạm vi: cho phép DN đáp ứng với sự thay đổi trong nhu cầu KH
- Linh hoạt trong thời gian: cho phép DN nhanh chóng chuyển trọng tâm giữa các hoạt động
Khi mức độ quan trọng của phạm vi lớn, doanh nghiệp có thể cạnh tranh bằng cách linh hoạt trong phạm vi Nếu thời gian cũng quan trọng, cạnh tranh linh hoạt trong thời gian sẽ là lựa chọn phù hợp Trong trường hợp cả phạm vi và thời gian đều quan trọng, doanh nghiệp nên áp dụng sự linh hoạt cho cả hai yếu tố này.
3 Các khía cạnh theo Gerwin:
7 khía cạnh: kết hợp, thay đổi, sửa đổi, số lượng, định tuyến lại, nguyên vật liệu, khả năng phản hồi.
Một trong những lợi thế nổi bật của Gerwin là khả năng thể hiện mối liên hệ giữa tính linh hoạt trong bối cảnh không chắc chắn và các mục tiêu chiến lược.
Khi mở rộng vào các thị trường khác nhau, Pizza Hut linh hoạt sửa đổi các sản phẩm thức ăn nhanh của mình để phù hợp với sở thích và nhu cầu của người tiêu dùng địa phương.
- Apple, Nokia, Samsung đã đặt mục tiêu chiến lược là đổi mới ĐTDĐ khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh toàn cầu => linh hoạt thay đổi
- BMW đã đa dạng hóa sản phẩm, cung cấp nhiều sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ => linh hoạt kết hợp
4 Các khía cạnh theo D’Souza và Williams’:
- Bên ngoài công ty: tập trung vào đáp ứng nhu cầu thị trường (số lượng, sản phẩm mới)
Bên trong công ty, chúng tôi tập trung vào việc tối ưu hóa các hoạt động điều hành, điều chỉnh và thích ứng linh hoạt với những thay đổi trong quy trình sản xuất Chúng tôi cũng chú trọng đến việc quản lý nguyên vật liệu (NVL) một cách hiệu quả, nhằm nâng cao năng suất và giảm thiểu lãng phí.
Khung năng lực linh hoạt là yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần nắm bắt để đối phó với sự biến động của thị trường toàn cầu Doanh nghiệp cần nhận thức rõ về những bất ổn như chính sách chính phủ, hành động của đối thủ cạnh tranh, sự phát triển của công nghệ mới, cũng như những yếu tố kinh tế, chính trị và thiên tai để đưa ra các giải pháp thích hợp.
Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược kinh doanh toàn cầu dựa trên sự hiểu biết về những bất ổn xung quanh, đánh giá phạm vi, loại hình, thời gian, chi phí, chất lượng và tính linh hoạt cần thiết Tính linh hoạt này bao gồm sự phản ứng theo tình hình (bị động, phòng vệ, chủ động) và theo đối tượng (sản phẩm, quy trình, cơ sở hạ tầng) Thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc hiểu rõ nhu cầu và khả năng tiếp cận của khách hàng, cùng với sự đa dạng của sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm giúp doanh nghiệp linh hoạt hơn trong việc tạo ra một bộ sản phẩm độc đáo, mang lại giá trị đặc biệt cho khách hàng Việc kết hợp các sản phẩm và dịch vụ một cách sáng tạo giúp doanh nghiệp nổi bật so với đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp có khả năng linh hoạt có thể nhanh chóng nhận diện cơ hội tiềm năng và thích ứng với những biến đổi của thị trường toàn cầu, từ đó gia tăng lợi nhuận.
Khi tất cả các yếu tố hỗ trợ chiến lược đều linh hoạt, hiệu quả hoạt động của chiến lược sẽ được cải thiện Ngược lại, nếu các yếu tố này thiếu tính linh hoạt, chiến lược sẽ không được thực hiện hiệu quả Do đó, việc đánh giá hiệu suất và so sánh mức độ linh hoạt cần thiết với thực tế của công ty là rất quan trọng.
1 Chiến lược linh hoạt thụ động, phòng thủ, chủ động.
Linh hoạt thụ động trong doanh nghiệp thể hiện sự coi nhẹ tầm quan trọng của linh hoạt, dẫn đến việc hạn chế sự thay đổi trong sản phẩm hoặc quy trình để thực hiện chiến lược cạnh tranh Tuy nhiên, thụ động không nhất thiết phải mang nghĩa tiêu cực; nó có thể là một chiến lược thông minh trong một số bối cảnh nhất định.
VD: Apple đã cho ra các sản phẩm công nghệ của mình tương đồng về hình dáng và chủng loại qua nhiều năm.
Linh hoạt trong phòng thủ là điều quan trọng; sau khi theo dõi và cập nhật thông tin, các doanh nghiệp cần phản ứng kịp thời với những biến động trên thị trường để đảm bảo sự thích ứng và phát triển bền vững.
Một số công ty thời trang thiết kế và sản xuất các kiểu quần áo mới bằng cách thu thập thông tin từ các buổi trình diễn thời trang và cửa hàng đối thủ trong thời gian ngắn.
Linh hoạt chủ động là việc lập kế hoạch trước để ứng phó với biến động thị trường Ví dụ, Zara thiết kế và ra mắt các dòng sản phẩm thời trang mới trong thời gian ngắn, với một số sản phẩm thành công và một số khác không Tương tự, các công ty công nghệ thông tin như Intel và IBM cũng phát triển và thiết kế sản phẩm mới để phát hành trong tương lai.
2 Chiến lược linh hoạt quy trình, sản phẩm, cơ sở hạ tầng
Năng lực cạnh tranh dựa trên chất lượng 25
Nhà Gucci có nhấn mạnh về tầm quan trọng của chất lượng với phương châm nổi tiếng:
"Chất lượng luôn là yếu tố quyết định, vượt qua cả giá cả Nó phản ánh khả năng của sản phẩm hoặc dịch vụ trong việc đáp ứng kỳ vọng của khách hàng."
Viện tiêu chuẩn quốc gia Hoa Kỳ và Hiệp hội chất lượng Hoa Kỳ định nghĩa chất lượng là tập hợp các tính chất và đặc trưng của sản phẩm, nhằm đáp ứng những nhu cầu đã được xác định.
Chất lượng là một khái niệm bao gồm cả chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng dịch vụ.
Giáo sư David A Garvin từ trường Đại học Harvard đã phát triển Tám chiều chất lượng sản phẩm, đồng thời giới thiệu Hệ thống đo lường chất lượng dịch vụ thông qua mô hình RATER Mô hình này giúp đánh giá và cải thiện chất lượng dịch vụ, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Theo Garvin, chất lượng sản phẩm bao gồm 8 khía cạnh:
Hiệu quả của sản phẩm là những đặc tính chủ đạo giúp nó thực hiện đúng mục đích thiết kế Chiều chất lượng này bao gồm các thuộc tính có thể đo lường, phản ánh công năng và khả năng đáp ứng nhu cầu sử dụng.
- Đặc tính (Features): Đặc tính là những tính năng thêm vào của sản phẩm nhằm giúp chúng trở nên hấp dẫn hơn đối với người dùng.
Độ tin cậy là khả năng của sản phẩm trong việc duy trì hiệu suất mà không gặp lỗi hay hỏng hóc trong một khoảng thời gian nhất định Yếu tố này rất quan trọng đối với những người tiêu dùng mong muốn sử dụng sản phẩm với tần suất ít bị sự cố.
Sự phù hợp (Conformance) đề cập đến mức độ mà thiết kế và đặc điểm hoạt động của sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn đã được xác định Điều này rất quan trọng để đảm bảo rằng sản phẩm không chỉ đạt yêu cầu về chất lượng mà còn phù hợp với mong đợi của người tiêu dùng và quy định của ngành.
Độ bền của sản phẩm phản ánh tuổi thọ và khả năng sử dụng của nó Khi sản phẩm có thể sửa chữa, việc ước lượng độ bền trở nên phức tạp hơn Một sản phẩm sẽ được sử dụng cho đến khi chi phí sửa chữa và bảo trì vượt quá lợi ích mà nó mang lại, khiến việc tiếp tục sử dụng trở nên không còn kinh tế.
Khả năng phục vụ (Serviceability) đề cập đến sự dễ dàng trong việc sửa chữa, bao gồm khả năng tiếp cận các trung tâm dịch vụ và khả năng tự phục vụ của người tiêu dùng Nó cũng liên quan đến sự đáp ứng của nhân viên dịch vụ, như việc dễ dàng đặt hẹn và sự sẵn sàng lắng nghe ý kiến của khách hàng Hơn nữa, độ tin cậy của dịch vụ, tức là việc sửa chữa được thực hiện đúng ngay từ lần đầu tiên, cũng là một yếu tố quan trọng trong khả năng phục vụ.
Tính thẩm mỹ là yếu tố chủ quan phản ánh cảm nhận của người dùng đối với sản phẩm, đồng thời thể hiện sở thích cá nhân của mỗi người.
Nhận thức về chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng, phản ánh cảm nhận của khách hàng dựa trên ý kiến và trải nghiệm của họ Chất lượng này không chỉ do các đặc tính kỹ thuật quyết định mà còn phụ thuộc vào cảm xúc và sự đánh giá chủ quan của người dùng.
The RATER model, an acronym for Reliability, Assurance, Tangibles, Empathy, and Responsiveness, was first developed by Zeithaml and colleagues in 1990 This framework is essential for assessing service quality and customer satisfaction.
SERVQUAL, đo lường mười khía cạnh của chất lượng dịch vụ Sau đó mô hình được rút gọn thành 5 yếu tố:
Mức độ tin cậy là khả năng thực hiện dịch vụ một cách chính xác và đáng tin cậy, đảm bảo phục vụ nhanh chóng và nhất quán.
Khả năng đảm bảo dịch vụ thể hiện qua kiến thức và kỹ năng chuyên môn cao, giúp tạo dựng lòng tin và sự tín nhiệm từ khách hàng Sự chu đáo, lịch thiệp trong phục vụ cùng với tôn trọng khách hàng là những yếu tố quan trọng góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ.
Sự hiện diện, bao gồm các điều kiện vật chất, thiết bị và hình thức bên ngoài của nhân viên phục vụ, là yếu tố hữu hình ảnh hưởng đến nhận thức về chất lượng dịch vụ Những yếu tố này không chỉ tạo ấn tượng ban đầu mà còn là tín hiệu quan trọng phản ánh chất lượng dịch vụ mà khách hàng nhận được.
Đạo đức nghề nghiệp, hay còn gọi là sự đồng cảm, là khả năng thấu hiểu tâm lý và cảm xúc của khách hàng Điều này bao gồm việc thể hiện sự thân thiện và thông cảm với từng cá nhân, đồng thời thực hiện các hành vi ứng xử phù hợp với nhu cầu của từng khách hàng cụ thể Sự quan tâm và chú ý đến từng cá nhân là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.
- Khả năng đáp ứng (Responsiveness): Sẵn sàng cung cấp dịch vụ, giúp đỡ khách hàng.
Có khả năng xử lí tình huống khéo léo.
Năng lực dựa trên thời gian 35
Năng lực thời gian đề cập đến khả năng cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm một cách nhanh chóng, nhằm giảm chu kỳ thời gian trong từng giai đoạn sản xuất Điều này bao gồm việc rút ngắn thời gian cho thiết kế sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, thu mua nguyên vật liệu, sản xuất, lắp ráp, phân phối, tiếp thị và bán hàng.
Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên thời gian
Mô hình: Các cách tiếp cận dựa trên năng lực thời gian, có 8 loại:
1) Tổ chức dựa trên thời gian
Tổ chức dựa trên thời gian là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được TBC (Năng lực dựa trên thời gian) Việc áp dụng mô hình cấu trúc quản lý phẳng sẽ giúp tiết kiệm thời gian, cho phép ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả.
Giao quyền cho nhân viên trong việc ra quyết định và khuyến khích họ chia sẻ ý tưởng sẽ giúp tiết kiệm thời gian đáng kể trong quá trình đưa ra quyết định.
Trong quản lý chiến lược, tích hợp dọc đề cập đến việc các công ty sở hữu và kiểm soát các hoạt động liên quan trong chuỗi cung ứng theo chiều dọc, cho phép họ quản lý hiệu quả hơn một hoặc nhiều giai đoạn của quá trình sản xuất và phân phối.
Tích hợp dọc được chia thành ba loại: tích hợp dọc ngược dòng, tích hợp dọc xuôi dòng và tích hợp dọc cân bằng Tích hợp dọc ngược dòng cho phép công ty kiểm soát và sở hữu nguồn nguyên liệu đầu vào, trong khi tích hợp dọc xuôi dòng giúp công ty nắm quyền sở hữu và kiểm soát khách hàng Cuối cùng, tích hợp dọc cân bằng kết hợp cả hai loại tích hợp trên để đạt được sự tối ưu trong hoạt động kinh doanh.
Tích hợp dọc ngược giúp kiểm soát các công ty con sản xuất đầu vào, trong khi tích hợp dọc chuyển tiếp cho phép kiểm soát các trung tâm phân phối và nhà bán lẻ Cả hai phương pháp này đều nhằm cải thiện thời gian đáp ứng, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Zara áp dụng tích hợp dọc nhằm nâng cao khả năng kiểm soát và phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận thiết kế, sản xuất, phân phối và bán hàng Điều này giúp họ nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị trường và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
3) Tái cấu trúc quy trình kinh doanh dựa trên thời gian
- Loại bỏ các hoạt động và quy trình không gia tăng giá trị
- Rút ngắn các hoạt động và quy trình gia tăng giá trị
- Cải thiện sự phối hợp của các hoạt động và quy trình gia tăng giá trị
Các công ty ngân hàng và bảo hiểm đang loại bỏ những hoạt động không tạo ra giá trị, đồng thời khuyến khích khách hàng tự thực hiện một số thủ tục giấy tờ Điều này giúp tăng cường hiệu suất thời gian và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
4) Rút ngắn thời gian trong Logistics
Một cách hiệu quả để đạt được TBC là tối ưu hóa quy trình logistics và chuỗi cung ứng, nhằm giảm thiểu thời gian vận chuyển và hậu cần, từ đó đảm bảo thời gian giao hàng đúng hạn.
Ví dụ: các công ty may mặc thường cần phải giao hàng nhanh để đạt được những lợi thế cạnh tranh so với những đối thủ khác.
5) Cơ sở vật chất dựa trên thời gian
Nhà máy được thiết kế để tối ưu hóa thời gian sản xuất, khác biệt so với các nhà máy thông thường nhờ vào hệ thống máy móc hiện đại Điều này giúp rút ngắn thời gian tạo ra thành phẩm, nâng cao hiệu suất sản xuất.
6) Ứng dụng công nghệ thông tin
Các công ty hiện nay áp dụng công nghệ truyền thông để nắm bắt thông tin thị trường mới nhất và phản ứng nhanh với biến động nhu cầu toàn cầu Chẳng hạn, Walmart sử dụng công nghệ truyền thông vệ tinh để thu thập dữ liệu từ mạng lưới khách hàng toàn cầu của mình.
- Các công ty sử dụng công nghệ truyền thông để giảm thời gian giao dịch và kinh doanh.
CNTT đã mở ra những phương thức kinh doanh mới, điển hình là thương mại điện tử, giúp rút ngắn thời gian phản hồi với khách hàng Chẳng hạn, Levi Strauss đã áp dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) để cải thiện tốc độ giao dịch.
Các công ty hiện nay áp dụng công nghệ thông tin (CNTT) để tối ưu hóa việc chia sẻ thông tin với nhân viên, từ đó tạo ra sự phản hồi nhanh chóng và hiệu quả trong nội bộ.
Cạnh tranh dựa trên thời gian có thể được áp dụng trong các lĩnh vực như công ty bảo hiểm, ngân hàng thương mại và bệnh viện, với việc thực hiện các chính sách mới nhằm tối ưu hóa quy trình Điều này giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện trải nghiệm khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Theo nghiên cứu của Blackburn (1992), thời gian dành cho các hoạt động gia tăng giá trị chỉ chiếm dưới 5%, trong khi hơn 95% thời gian được sử dụng cho các hoạt động văn phòng Do đó, ông đã đề xuất áp dụng mô hình JIT (Just In Time) vào các hoạt động của nhân viên văn phòng nhằm tối ưu hóa và tiết kiệm thời gian.
8) Phát triển sản phẩm mới dựa trên thời gian
- Tìm cách cải thiện việc quản lý dự án bằng cách tối ưu hóa việc lên lịch cho các hoạt động phát triển sản phẩm mới khác nhau.
- Trao quyền cho các nhà nghiên cứu khởi động các dự án mới để đáp ứng nhanh chóng các cơ hội thị trường.
- Sử dụng tích hợp chức năng chéo giữa R & D và các chức năng tiếp thị, sản xuất và phân phối.
Năng lực dựa trên giá trị (VBC) 38
Các chiến lược kinh doanh quốc tế hiện nay phải đối mặt với nhiều yếu tố giá trị đa dạng, không chỉ tập trung vào giá trị kinh tế mà còn chú trọng đến các giá trị môi trường và xã hội Điều này được thể hiện qua các hoạt động toàn cầu nhằm bảo vệ môi trường và thực hiện các chương trình từ thiện Để đạt được sự bền vững, một chiến lược kinh doanh quốc tế cần cân bằng ba yếu tố chính: con người, hành tinh và lợi nhuận.
Trước đây, các công ty thường cho rằng việc đóng góp vào giá trị xã hội sẽ tạo ra áp lực chi phí, dẫn đến quan điểm rằng họ phải đánh đổi giữa lợi ích xã hội và giá trị kinh doanh Tuy nhiên, Porter và Kramer (2006, 2011) đã chỉ ra rằng sự thành công trong kinh doanh và phát triển xã hội không phải là một trò chơi có tổng bằng không, mà thay vào đó, họ đã đề xuất chiến lược tích hợp cả hai yếu tố này.
CSV (Giá trị chia sẻ doanh nghiệp) là một chiến lược kết hợp lợi thế cạnh tranh với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR), nhằm tạo ra giá trị kinh tế và xã hội bền vững cho cả doanh nghiệp và cộng đồng Mô hình này không chỉ tập trung vào giá trị xã hội hay kinh tế riêng lẻ, mà còn nhấn mạnh sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này CSV giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu gia tăng giá trị kinh tế thông qua các hoạt động có kế hoạch và chủ đích, đồng thời nâng cao giá trị xã hội.
CSV mang lại nhiều lợi ích cho xã hội, từ việc cung cấp sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lý, đến việc quản lý hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển của các thành phần kinh tế địa phương.
2015 omo đưa ra 1 chiến dịch là dirt is good nhằm thay đổi suy nghĩ của các bà mẹ sợ con mình bị vấy bẩn như
- Cho phép những đứa trẻ vấy bẩn là điều không tốt và nó mang lại ý nghĩa tiêu cực cho trẻ.
OMO khẳng định rằng việc để trẻ em trải nghiệm những vết bẩn mang đến những bài học quý giá trong cuộc sống, với thông điệp "Trẻ học điều hay thì ngại gì vết bẩn" Thấu hiểu tâm tư của các bà mẹ, OMO đã triển khai nhiều chiến dịch truyền thông mạnh mẽ nhằm hỗ trợ họ trong việc nuôi dưỡng con cái Không chỉ dừng lại ở đó, vào năm 2020, OMO tiếp tục mang đến những sáng kiến mới cho cộng đồng.
Chiến dịch OMO – "Vui Trồng Lộc Tết, Lấm Bẩn Gieo Điều Hay" nhấn mạnh rằng "lấm bẩn sẽ giúp trẻ tự tin để trải nghiệm cuộc sống" Thông điệp "đừng để lo ngại về vết bẩn ngăn cản sự vui chơi và học hỏi của trẻ" đã trở nên quen thuộc, khẳng định rằng chỉ khi trẻ em được tự do vui chơi và không sợ bẩn, chúng mới có cơ hội học hỏi những bài học quý giá từ cuộc sống Triết lý này đã được OMO phát triển và in sâu vào tiềm thức của người tiêu dùng.
“Dirt for Good” không chỉ khuyến khích mẹ và bé cùng nhau lấm bẩn qua các hoạt động phát triển trẻ, mà còn tạo ra tác động tích cực cho cộng đồng, như việc làm mới truyền thống “Hái Lộc” bằng cách “Gieo Lộc” – trồng hạt giống cho năm mới đầy may mắn Thông điệp này giúp trẻ học hỏi, trải nghiệm và phát triển, đồng thời bảo vệ môi trường và mang lại lợi ích cho xã hội Điều này nâng cao giá trị và độ nhận diện thương hiệu OMO trong cộng đồng, khẳng định vị thế của thương hiệu với thông điệp tích cực và những trải nghiệm bền vững cho khách hàng.
Năng lực dựa trên giá trị có mối liên hệ chặt chẽ với toàn cầu hóa do sự khác biệt về giá trị giữa các quốc gia Mặc dù các hoạt động sản xuất và dịch vụ có thể tương tự, nhưng chúng lại tạo ra những hậu quả xã hội khác nhau trong từng bối cảnh Chẳng hạn, việc sản xuất cùng một loại hóa chất có thể giúp giảm nghèo ở Trung Quốc, trong khi lại gây ô nhiễm môi trường tại Mỹ Vì vậy, năng lực dựa trên giá trị sẽ có những định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào khu vực.
1.5.1 Cách để đạt được năng lực dựa trên giá trị
Một công ty có thể đạt được giá trị kinh doanh bền vững (VBC) bằng cách phát triển các sản phẩm, dịch vụ, quy trình và mô hình kinh doanh mới, hoặc thông qua việc kết hợp VBC với các năng lực khác.
1.5.1.1 Tạo VBC độc đáo a) Đổi mới sản phẩm và dịch vụ Đổi mới sản phẩm dựa trên giá trị đã giúp đảm bảo rằng Toyota đã tạo ra 1 dòng xe sử dụng nguyên liệu kết hợp điện/ xăng, có thể đóng góp lợi ích môi trường đồng thời mang lại cho Toyota lợi thế cạnh tranh so với các nhà sản xuất ô tô khác Đổi mới dịch vụ dựa trên giá trị cho phép Cre ́dit Agricole, một ngân hàng hàng đầu ở Pháp, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp cho khách hàng các dịch vụ có trách nhiệm đối với môi trường như hỗ trợ các hình thức nông nghiệp bảo vệ môi trường, tài trợ năng lượng tái tạo và cung cấp các giải pháp đầu tư có trách nhiệm xã hội. b) Đổi mới quy trình
Một công ty có thể đạt được giá trị bền vững (VBC) thông qua việc đổi mới quy trình, như Michelin đã làm với chuỗi cung ứng khép kín và logistics ngược Các nhà máy thân thiện với môi trường áp dụng quy trình tái sử dụng thiết bị và vật liệu tái chế, bao gồm bao bì và vật liệu đóng gói, để nâng cao VBC Đổi mới mô hình kinh doanh cũng là một phương thức độc đáo để đạt được VBC; ví dụ, Vision Spring đã tạo ra các kênh cung cấp kính mắt giá rẻ, phát triển năng lực khác biệt và mở ra cơ hội cho thị trường ở các nước đang phát triển Cuối cùng, đổi mới tổ chức xã hội cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy VBC.
Ngân hàng Grameen tại Bangladesh đã phát triển một mô hình ngân hàng độc đáo bằng cách cung cấp các khoản vay nhỏ cho người nghèo và phụ nữ, khác biệt với các yếu tố như thời gian và chi phí Tương tự, Kiva, một tổ chức có trụ sở tại San Francisco, hợp tác với các tổ chức tài chính vi mô trên toàn cầu để cung cấp khoản vay cho những người không có quyền truy cập vào ngân hàng truyền thống, cho phép cá nhân vay tối thiểu 25 đô la nhằm tạo ra cơ hội cho mọi người trên khắp thế giới.
Các ngân hàng hiện nay cung cấp các khoản vay hỗ trợ sinh viên học đại học và cho người dân vay vốn kinh doanh với lãi suất thấp.
1.5.1.2Kết hợp VBC và các năng lực khác a) Kết hợp năng lực dựa trên giá trị và năng lực chất lượng.
Việc đổi mới mô hình hoạt động là thách thức lớn đối với nhiều công ty, nhưng có thể kết hợp giá trị xã hội và môi trường với năng lực chất lượng Nhiều khách hàng hiện nay liên kết các giá trị này với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ Ví dụ, Carrefour và các siêu thị khác cung cấp sữa hữu cơ từ bò khỏe mạnh và sản phẩm sữa khô ít lactose, không béo Tại Châu Âu, khách hàng chọn mua bật lửa với tính năng an toàn cho trẻ em Các yếu tố như sức khỏe và an toàn ngày càng được xem là phần quan trọng của chất lượng sản phẩm.
VinMart hợp tác với Vineco để cung cấp rau hữu cơ sạch được trồng bằng phương pháp thủy canh, vừa bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng vừa không gây ô nhiễm môi trường do hóa chất Sự kết hợp này tận dụng giá trị và khả năng chi phí hiệu quả.
Năng lực khác 43 2 Các chiến lược kinh doanh dựa trên nguồn lực
Thời gian, giá cả, chất lượng và tính linh hoạt là những yếu tố quan trọng nhất trong kinh doanh Ngoài ra, còn nhiều năng lực khác tồn tại, thường liên quan đến từng ngành hoặc môi trường cụ thể Doanh thu là một trong những chỉ số quan trọng phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trong các ngành quản lý doanh thu như hàng không, khách sạn, cho thuê xe hơi, kho bãi công cộng, nhà hát và sự kiện thể thao, doanh thu là yếu tố quan trọng mà các công ty cần tập trung vào, thay vì chỉ chú trọng đến chi phí.
Năm 1978, Peoplexpress nổi bật với tốc độ phát triển nhanh chóng, cung cấp dịch vụ với chi phí và giá cả thấp Đối thủ American Airlines (AA) nhận thấy rằng máy bay của họ chỉ sử dụng một nửa công suất, dẫn đến việc sản xuất ghế với chi phí gần như bằng không Trong bối cảnh này, khả năng tạo ra doanh thu trở nên quan trọng hơn chi phí, vì chi phí được coi là không đáng kể Để cạnh tranh, AA đã phát triển một hệ thống quản lý doanh thu hiệu quả, giúp họ vượt qua Peoplexpress Cả hai công ty đều thừa nhận rằng thành công trong quản lý doanh thu là yếu tố quyết định giúp AA giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh.
Khả năng mở rộng là một yếu tố quan trọng trong đầu tư năng lực, đặc biệt trong các môi trường năng động Nó đề cập đến khả năng của hệ thống hoặc quy trình trong việc đáp ứng nhu cầu tiếp thị ngày càng tăng mà vẫn giữ được chi phí ở mức thấp Điều này cho phép các doanh nghiệp mở rộng quy mô hoặc điều chỉnh quy trình để phù hợp với sự phát triển mà không làm giảm tiềm năng tăng trưởng của mô hình kinh doanh cơ bản.
Khả năng mở rộng ban đầu được phát triển trong lĩnh vực đầu tư và quản lý cơ sở vật chất, cho phép các nhà bán lẻ đầu tư hàng triệu USD để thực hiện đơn đặt hàng mà không lo về việc đạt công suất tối đa khi nhu cầu giảm Các hệ thống thực hiện đơn đặt hàng trên thiết bị di động hiện đại sử dụng rô bốt với chi phí chỉ từ 5.000 đến 10.000 euro, giúp tạo ra công suất nhỏ và dễ dàng tăng số lượng rô bốt khi nhu cầu tăng cao Đầu tư vào dung lượng lưu trữ công cộng cũng dễ dàng mở rộng, cho phép xây dựng ít đơn vị lưu trữ trong giai đoạn đầu và tăng số lượng theo nhu cầu với chi phí thấp nhờ vào tính mô-đun của các đơn vị này David Grant, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Shurgard, nhấn mạnh tầm quan trọng của khả năng mở rộng trong quản lý kho bãi.
Tự lưu trữ là một trong những loại tài sản bất động sản có khả năng mở rộng cao nhất, mang lại lợi ích lớn từ tính kinh tế theo quy mô Để cung cấp dịch vụ chất lượng cao và kịp thời cho khách hàng toàn cầu, các công ty viễn thông, đặc biệt là Huawei, đã tập trung vào việc mở rộng khả năng phục vụ Huawei đã xây dựng mạng lưới diện rộng (WAN) để kết nối toàn cầu, tích hợp tất cả các tài nguyên chuyên dụng nhằm nâng cao dịch vụ Họ cũng phát triển mạng lưới doanh nghiệp riêng, phục vụ hơn 90.000 nhân viên và 200.000 thiết bị đầu cuối tại hơn 100 chi nhánh, 22 văn phòng khu vực, 17 trung tâm R&D và 36 cơ sở đào tạo trên toàn thế giới.
Sự phổ biến trong các ngành công nghiệp có thể quan trọng không kém năng lực Chẳng hạn, Coca-Cola tự hào là thương hiệu nổi tiếng nhất toàn cầu, với khoảng 1,2 tỷ khẩu phần cola 8 oz được tiêu thụ mỗi ngày tại 200 quốc gia.
2 Các chiến lược kinh doanh dựa trên nguồn lực
Giới thiệu về các nguồn lực của một công ty: 45
Một công ty thường sở hữu hai loại tài nguyên: hữu hình và vô hình Tài nguyên hữu hình được chia thành ba loại chính: nguồn lực vật chất (bao gồm cây cối, văn phòng, thiết bị, kho và xe cộ), tài chính (như tiền mặt và chứng khoán) và nhân lực hữu hình (gồm quản lý, kỹ sư và công nhân) Trong khi đó, tài nguyên vô hình được phân thành hai nhóm: tài nguyên phụ thuộc vào con người (như danh tiếng, mạng lưới cá nhân và tổ chức, nhận thức về chất lượng, nhà cung cấp và nhà phân phối) và tài nguyên độc lập với con người (bao gồm cơ sở dữ liệu, hợp đồng, giấy phép, bí mật thương mại và quyền sở hữu trí tuệ).
Bảng 0.1: Phân loại các nguồn lực trong doanh nghiệp
Nhóm tài nguyên Nguồn lực Ví dụ
Vật chất Văn phòng, nhà máy, thiết bị, nhà kho, xe cộ…
Tài chính Tiền mặt, chứng khoán…
Con người Nhà quản lý, kỹ sư, công nhân…
Danh tiếng và mạng lưới cá nhân, cùng với tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao nhận thức về phẩm chất Khả năng học hỏi, bí quyết của nhân viên, nhà cung cấp và nhà phân phối cũng là những yếu tố quyết định sự thành công trong môi trường kinh doanh hiện đại.
Con người không phụ thuộc
Cơ sở dữ liệu, hợp đồng và giấy phép, bí mật kình doanh, quyền sở hữu trí tuệ…
Theo Lý thuyết Dựa trên Nguồn lực (RBV) của Barney, một bộ nguồn lực phù hợp có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Lợi thế này xuất phát từ các nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, nguồn lực cần có bốn thuộc tính chính.
Nguồn lực của doanh nghiệp mang giá trị lớn khi chúng có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần xây dựng và thực thi các chiến lược nhằm nâng cao hiệu suất và hiệu quả kinh doanh.
Độ khan hiếm của nguồn lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Nguồn lực khan hiếm khó tìm kiếm từ đối thủ có thể mang lại lợi thế bền vững, nhưng rất khó xác định liệu các nguồn lực này có thực sự độc nhất hay không Nếu số lượng doanh nghiệp sở hữu nguồn lực giá trị đặc biệt ít hơn so với nhu cầu trong nền kinh tế, thì những nguồn lực này sẽ có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh hiệu quả.
Để đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực của doanh nghiệp cần phải có tính khó bắt chước (inimitability), nghĩa là không thể sao chép hoàn hảo Nếu nguồn lực dễ bị sao chép, các đối thủ sẽ nhanh chóng có khả năng áp dụng các chiến lược tương tự, làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời gian ngắn.
Khó có thể thay thế (Non-substitutable) là yếu tố quan trọng trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Mặc dù đối thủ không thể sao chép chính xác nguồn lực của một doanh nghiệp, họ vẫn có thể tìm kiếm nguồn lực tương tự để thực hiện chiến lược giống như doanh nghiệp sở hữu nguồn lực đặc biệt Do đó, chỉ khi đặc tính khó thay thế được chứng minh, nguồn lực mới có khả năng đảm bảo lợi thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp.
2.1.1 Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh
Barney và Hesterly (2010) đã mở rộng khung VRIO, một công cụ phân tích nổi tiếng, thành mô hình lý luận VRIO Trong mô hình này, chữ O cuối cùng được hiểu là tổ chức, thể hiện khả năng của doanh nghiệp trong việc khai thác nguồn lực Mục tiêu là chuyển hóa những tiềm năng này thành giá trị thực tế cho doanh nghiệp.
Có 4 bước sử dụng mô hình VRIO:
Để xác định nguồn lực có giá trị, hiếm và khó bắt chước, bước đầu tiên là phân loại tài nguyên thành hai loại: hữu hình và vô hình Việc này có thể thực hiện thông qua việc phân tích chuỗi giá trị và mô hình SWOT, giúp nhận diện các nguồn lực quan trọng cho doanh nghiệp.
Bước 2: Kiểm tra xem công ty có tổ chức hiệu quả để khai thác nguồn lực hay không Để làm điều này, cần trả lời các câu hỏi như: Công ty có quy trình quản lý chiến lược hiệu quả không? Có hệ thống động lực khen thưởng hoạt động tốt không? Cấu trúc tổ chức của công ty có được thiết kế để tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực không?
Bước 3: Bảo vệ nguồn lực Sau khi xác định được nguồn lực có đủ 4 thuộc tính của VRIO, công ty cần bảo vệ nguồn lực này bằng mọi cách, vì đây chính là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
Bước 4: Liên tục đánh giá các nguồn lực và khả năng của mô hình VRIO là rất quan trọng Giá trị của nguồn lực có thể thay đổi theo thời gian, do đó cần phải xem xét thường xuyên để xác định liệu chúng vẫn còn giá trị như trước Các đối thủ cạnh tranh cũng tìm cách đạt được lợi thế tương tự, điều này có thể dẫn đến việc các nguồn lực trở nên phổ biến hơn và không còn hiếm hoi.
Mô hình VRIN và khung lý luận VRIO đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp Chúng giúp đánh giá tiềm năng của các nguồn lực này nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Theo Peteraf (1993), để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, cần phải thỏa mãn bốn điều kiện thiết yếu Điều kiện đầu tiên là sự "không đồng nhất" của các nguồn lực, cho phép công ty tạo ra sự chênh lệch lợi nhuận Ba điều kiện còn lại bao gồm "giới hạn tiền kiến" đối với cạnh tranh, "giới hạn hậu kiến" đối với cạnh tranh và bất động tài nguyên.
Ma trận sức mạnh nguồn lực – tầm quan trọng chiến lược (Grant 2009)
Hình 0.2: Ma trận sức mạnh nguồn lực - tầm quan trọng chiến lược (Dựa trên
Một quy trình để mô tả, đánh giá và phân tích ma trận sức mạnh của nguồn lực - tầm quan trọng chiến lược như sau:
● Xác định và mô tả các nguồn lực và chiến lược.
● Đánh giá sức mạnh và tầm quan trọng chiến lược của từng nguồn lực.
● Xác định vị trí chiến lược bằng cách sử dụng “sức mạnh nguồn lực – tầm quan trọng chiến lược” ma trận trong Hình 1.4
Phát triển và đầu tư vào các thế mạnh cốt lõi là điều cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh Đồng thời, việc cải thiện những điểm yếu trong chuyên ngành sẽ giúp chuyển hóa chúng thành những lợi thế cạnh tranh Nếu không thể khắc phục điểm yếu, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược thuê ngoài để tối ưu hóa nguồn lực và tập trung vào các lĩnh vực mũi nhọn.
RBV của Quản lý Chiến lược 49
RBV (Resource-based view) là một khía cạnh quan trọng trong quản lý chiến lược, nhấn mạnh rằng các công ty không đồng nhất về nguồn lực và tài sản Lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào định vị thị trường sản phẩm hay hành vi của đối thủ, mà chủ yếu dựa vào giá trị từ các nguồn lực khan hiếm Trong RBV, các nguồn lực cần đáp ứng tiêu chí VRIO để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.
Mặc dù bài viết chủ yếu tập trung vào RBV và ảnh hưởng của nó đến chiến lược hoạt động, nhưng nó cũng là một phần của “chiến lược hoạt động dựa trên nguồn lực” Ngoài ra, nhiều công ty còn áp dụng hai quan điểm khác là “lực lượng cạnh tranh” và “xung đột chiến lược” Tuy nhiên, để chiến lược công ty phát huy hiệu quả, cần có sự hỗ trợ từ một chiến lược hoạt động phù hợp, trong đó phần nguồn lực đóng vai trò quan trọng.
Bảng 0.2: Phân loại các quan điểm
Các khuôn khổ Quan điểm chính
Bản chất của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là liên kết một công ty với môi trường của mình
Năm lực lượng cấp ngành, bao gồm rào cản nhập cảnh, mối đe dọa thay thế, sức mạnh thương lượng của người mua, sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp và sự cạnh tranh giữa những người đương nhiệm, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tiềm năng lợi nhuận của một ngành hoặc phân khúc phụ trong ngành công nghiệp.
Sử dụng lý thuyết trò chơi để nghiên cứu các tương tác cạnh tranh giữa các đối thủ
Giải thích làm thế nào một công ty có thể ảnh hưởng đến hành vi và hành động của đối thủ và môi trường của nó
Tập trung vào giá thuê từ các nguồn lực cụ thể của công ty khan hiếm hơn là lợi nhuận kinh tế từ định vị thị trường sản phẩm
Lợi thế cạnh tranh dựa vào các nguồn lực đặc trưng và VRIO của công ty
Schroeder và cộng sự (2002) đã phát triển một mô hình chiến lược sản xuất dựa trên nguồn lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của học tập nội bộ và bên ngoài trong tổ chức Học tập nội bộ bao gồm việc đào tạo nhân viên đa chức năng và tiếp thu ý kiến từ họ, trong khi học tập bên ngoài liên quan đến việc tương tác với khách hàng và nhà cung cấp để giải quyết vấn đề Mô hình này cho rằng sự kết hợp giữa học tập nội bộ và bên ngoài trong các cơ sở sản xuất sẽ dẫn đến quy trình và thiết bị độc quyền, cải thiện hiệu suất sản xuất và tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc tận dụng các nguồn lực không có sẵn cho đối thủ trên thị trường.
Hình 0.3: Mô hình Chiến lược sản xuất RBV của Schroeder, Bates và Junttila
Quản lý quy mô nguồn lực 51
2.3.1 Giới thiệu các vấn đề về quy mô nguồn lực
Các vấn đề về quy mô nguồn lực toàn cầu xác định mức công suất bằng cách phân tích sự đánh đổi giữa chi phí công suất dư thừa và chi phí cơ hội của sự thiếu hụt năng lực Điều này có tầm quan trọng lớn đối với tương lai của các công ty đa quốc gia (MNE), vì nó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững của họ trên thị trường quốc tế.
Chi phí cơ hội do thiếu hụt năng lực có thể được giảm thiểu thông qua việc mở rộng năng lực sản xuất và áp dụng các biện pháp chiến thuật như tăng giá, đưa khách hàng vào danh sách chờ, xây dựng hàng tồn kho trước hoặc hợp đồng phụ.
Chi phí công suất dư thừa có thể được giảm bớt bằng cách ký hợp đồng năng suất cũng như bằng các biện pháp đối phó như khuyến mãi.
Apple đang gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu về iPad 2 do vấn đề công suất trong chuỗi cung ứng, dẫn đến chậm trễ và mất doanh số khi nhiều đối thủ như Samsung và Blackberry đã ra mắt sản phẩm tương tự Để khắc phục tình trạng này, Apple và nhà cung cấp Foxconn đã thông báo về việc xây dựng một nhà máy mới tại Brazil, dự kiến sẽ bắt đầu lắp ráp iPad từ tháng 12 năm 2011.
2.3.2 Vấn đề quy mô năng suất trong môi trường toàn cầu
2.3.2.1Vấn đề quy mô trong môi trường kinh doanh
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, năng suất bị ảnh hưởng bởi sự phức tạp của môi trường kinh doanh, sự không chắc chắn trong cấu trúc công nghiệp toàn cầu, động lực của chuỗi cung ứng và sự đa dạng văn hóa trong kinh doanh.
- Sự phức tạp về môi trường đề cập đến mức độ các yếu tố môi trường ở nước chủ nhà rất đa dạng và không đồng nhất.
- Sự không chắc chắn về cấu trúc liên quan đến sự biến động và biến đổi của môi trường công nghiệp hoặc cấu trúc thị trường liên quan.
Động lực của chuỗi cung ứng toàn cầu bao gồm sự biến động về giá cung, chi phí sản xuất, cấu trúc chuỗi cung ứng và đổi mới công nghệ, tất cả đều ảnh hưởng đến hiệu quả và tính bền vững của chuỗi cung ứng.
- Đặc thù văn hóa kinh doanh đề cập đến những đặc điểm độc đáo của văn hóa kinh doanh của nước sở tại so với tiêu chuẩn quốc tế.
2.3.2.2Vấn đề quy mô trong môi trường chính trị toàn cầu
Các công ty toàn cầu thường gặp phải sự phân biệt trong cách đối xử từ chính quyền trung ương và địa phương, như trường hợp trước khi gia nhập WTO, chính phủ Trung Quốc áp dụng các quy định nghiêm ngặt về quy mô công suất cho các công ty bán lẻ nước ngoài Điều này có ảnh hưởng lớn đến các quyết định của các tập đoàn như Carrefour và Walmart, không chỉ dựa trên mục tiêu kinh tế mà còn phải xem xét tính khả thi về chính trị.
Sự khác biệt về quy định giữa chính quyền trung ương và khu vực tạo ra những biến động và hạn chế khác nhau trong các ngành và khu vực của thị trường mới nổi Chẳng hạn, một công ty toàn cầu tại Hồng Kông có thể trải nghiệm một môi trường kinh doanh cởi mở và pháp lý tự do hơn so với một liên doanh tại Bắc Kinh.
2.3.2.3Vấn đề quy mô trong rủi ro và sự không chắc chắn toàn cầu
Động lực môi trường có ảnh hưởng lâu dài và cơ bản đến hoạt động của các công ty con Sự không chắc chắn và rủi ro trong bối cảnh môi trường thường khó kiểm soát Để giảm thiểu rủi ro, các công ty toàn cầu có thể điều chỉnh mức độ tiếp xúc kinh tế với sự không chắc chắn này hoặc quản lý các cam kết tài nguyên, chủ yếu thông qua việc tối ưu hóa triển khai năng lực.
Nhiều công ty hiện nay đối mặt với thách thức về năng lực toàn cầu trong bối cảnh tỷ giá hối đoái không ổn định Kazaz và các cộng sự (2005) đã nêu một ví dụ điển hình về một nhà sản xuất thiết bị điện tử toàn cầu, họ thực hiện kế hoạch tổng hợp hàng quý để xác định sản lượng thực tế của từng sản phẩm Mục tiêu của họ là tối đa hóa lợi nhuận kỳ vọng, đồng thời quản lý rủi ro liên quan đến biến động tỷ giá hối đoái.
2.3.2.4Vấn đề quy mô trong hệ thống thuế toàn cầu
Khác với quy mô năng lực ở cấp quốc gia, thuế đóng vai trò quan trọng trong lập kế hoạch năng lực toàn cầu, bao gồm các quyết định về quy mô năng lực Sự liên kết giữa quản lý năng lực sản xuất (PCM) và các yếu tố thuế có thể mang lại lợi ích đáng kể cho các công ty đa quốc gia (MNEs), giúp tối ưu hóa hoạt động và sản lượng trong mọi điều kiện.
Các yếu tố sau đây ảnh hưởng đến quyết định về quy mô của cơ sở:
1 Hợp đồng liên kết – Intercompany contract (Intercompany là công ty liên kết, công ty liên kết là loại hình công ty được thành lập bởi ít nhất hai chủ thể kinh tế (là 02 công ty) và đều chiếm dưới 50% vốn điều lệ công ty).Khi các công ty đa quốc gia xây dựng cơ sở vật chất mới, họ phải thiết lập và tối ưu hóa các hợp đồng liên liên kết Điều này sẽ tái cấu trúc việc lập kế hoạch năng lực toàn cầu và ảnh hưởng đến quy mô của những cơ sở mới.
2 Chính sách giá chuyển nhượng toàn cầu Tái cấu trúc PCM nên giữ sự phù hợp với giá chuyển nhượng có lời Ví dụ, MNE có thể tăng quy mô công suất ở các quốc gia có chi phí thấp hơn và giảm quy mô công suất ở các quốc gia có chi phí cao hơn Tái cấu trúc PCM phù hợp như vậy có thể tăng cường tính minh bạch của các hoạt động toàn cầu, cải thiện khả năng dự đoán sản lượng toàn cầu và tăng khả năng lợi nhuận của chuỗi giá trị toàn cầu.
3 Hệ thống thuế và pháp lý toàn cầu Khi thiết kế mạng lưới sản xuất và dịch vụ toàn cầu, người quản lý cần xem xét các hệ thống pháp lý và thuế toàn cầu, bao gồm thuế hải quan, xử lý thuế địa phương, trợ cấp sẵn có, những hạn chế áp đặt bởi các chế độ thuế thuận lợi, quy tắc kiểm soát địa phương cho công ty nước ngoài và các hiệp ước thuế quốc tế.
Quản lý loại nguồn lực toàn cầu 54
2.4.1 Giới thiệu về các vấn đề loại nguồn lực
Vấn đề loại nguồn lực liên quan đến việc thiết lập cấu hình các tài nguyên và khả năng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu Chiến lược loại tài nguyên đóng vai trò quan trọng trong chiến lược hoạt động của doanh nghiệp.
Dựa trên khái niệm "tính linh hoạt chiến lược" và lý thuyết RBV, khái niệm "linh hoạt nguồn lực" đã được phát triển, đặc trưng bởi ba chiều khác nhau.
Phạm vi là tài nguyên có thể áp dụng cho nhiều mục tiêu và chủ thể khác nhau, cho phép phát triển, sản xuất, phân phối và vận chuyển đa dạng các sản phẩm.
- Chi phí: chi phí thấp cho những nỗ lực chuyển từ sử dụng tài nguyên này sang sử dụng tài nguyên khác.
- Thời gian: thời gian chuyển đổi ngắn hơn từ việc sử dụng tài nguyên sang sử dụng tài nguyên khác.
Theo nghiên cứu của Tang và Tikko (1999), tính linh hoạt trong môi trường toàn cầu được định nghĩa là khả năng của công ty để thích ứng với sự biến động của môi trường Điều này liên quan đến việc dịch chuyển các yếu tố sản xuất trong mạng lưới các công ty con đa quốc gia.
Van Mieghem (1998), Fine và Freund (1990) đã chỉ ra rằng, mặc dù tính linh hoạt của nguồn lực giúp các công ty đối phó với sự không chắc chắn trong nhu cầu và ứng phó với nhiều kết quả khác nhau, nhưng điều này cũng dẫn đến việc tăng chi phí so với việc sử dụng nguồn lực chuyên dụng.
2.4.2 Tính linh hoạt của nguồn lực trong đầu vào sản xuất
Trong sản xuất, tính linh hoạt của vật liệu là yếu tố quan trọng giúp xử lý bất ổn và cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng năng suất Tính linh hoạt này có hai chiều: phạm vi vật liệu và thời gian điều chỉnh Khi thiếu hụt một loại vật liệu, các công ty đa quốc gia (MNE) có thể tìm kiếm nguyên liệu thay thế Sự linh hoạt không chỉ áp dụng cho nguyên liệu thô mà còn cho các hoạt động ngược dòng và các sản phẩm như thành phần, bộ phận và bán thành phẩm.
Tính linh hoạt của vật liệu là tài nguyên hữu hình, trong khi tính linh hoạt đầu vào lại là tài nguyên vô hình Tính linh hoạt vật liệu phụ thuộc vào khả năng của nhà cung cấp trong việc đáp ứng nhu cầu thay đổi từ các nhà sản xuất hạ nguồn Ngược lại, tính linh hoạt đầu vào dựa vào mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các nhà cung cấp thượng nguồn, cho phép thiết lập hợp đồng linh hoạt hoặc xây dựng mối quan hệ nhằm cung cấp tính linh hoạt đầu vào.
2.4.3 Tính linh hoạt về nguồn lực trong năng lực sản xuất: Cơ sở bán lẻ
Nguồn lực sản xuất linh hoạt giúp công ty thích ứng tốt hơn với biến động nhu cầu, nhưng thường đi kèm với chi phí cao hơn Đổi mới công nghệ có thể thay đổi mối quan hệ giữa tính linh hoạt và chi phí, cho phép một số hệ thống sản xuất linh hoạt cải thiện hiệu suất mà không làm tăng chi phí Bên cạnh đó, còn có sự đánh đổi giữa nguồn nhân lực và tài sản vốn trong khả năng sản xuất linh hoạt.
Hình 0.4: Sự đánh đổi giữa tính linh hoạt và chi phí
2.4.4 Tính linh hoạt của nguồn lực trong năng lực sản xuất: Mạng
Hình 0.5: Phân loại các mạng đa quốc gia của Tang và Tikoo
Tang và Tikoo (1999) đã chỉ ra rằng chiều rộng địa lý, tức là số lượng quốc gia nơi đặt các công ty con, cùng với chiều sâu, là số lượng công ty con tại mỗi quốc gia, đóng vai trò là các chỉ số quan trọng về tính linh hoạt trong hoạt động của mạng lưới đa quốc gia Việc xây dựng thêm các công ty con ở nước ngoài giúp công ty tăng cường tính linh hoạt, trong khi việc mở rộng mạng lưới toàn cầu có thể làm giảm tính linh hoạt đó.
Tính linh hoạt trong hoạt động của các doanh nghiệp đa quốc gia (MNEs) ảnh hưởng đến hiệu suất, được đo lường qua hệ số phản ứng thu nhập (ERC), phản ánh sự thay đổi giá cổ phiếu dựa trên biến động thu nhập ERC giúp đánh giá mức độ điều chỉnh kỳ vọng thu nhập tương lai của nhà đầu tư dựa trên thông tin hiện tại Nói chung, mạng lưới rộng hơn liên quan đến ERC lớn hơn, trong khi mạng lưới sâu hơn có liên quan đến ERC nhỏ hơn Điều này cho thấy rằng việc xây dựng mạng lưới rộng rãi và ít tập trung sẽ mang lại tính linh hoạt cao hơn cho các MNEs.
2.4.5 Tính linh hoạt của sản phẩm
Tính linh hoạt của sản phẩm đề cập đến khả năng của hệ thống sản xuất trong việc thích ứng với sự đa dạng ngày càng tăng của sản phẩm, nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động của hệ thống.
Tính linh hoạt của sản phẩm thể hiện khả năng cung cấp đa dạng sản phẩm để đáp ứng các biến động trong nhu cầu của khách hàng, bao gồm hai yếu tố chính là phạm vi và thời gian.
Khía cạnh phạm vi trong sản xuất có thể được đo lường qua kích thước và số lượng các loại bộ phận sản xuất mà không cần thiết bị bổ sung Đây là một thách thức trong vận hành, nhằm cung cấp sản phẩm phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng Tùy biến đại chúng (Mass Customization) là hình thức sản xuất theo yêu cầu của từng khách hàng, kết hợp linh hoạt giữa marketing và sản xuất Phương pháp này mang lại tính linh hoạt cao hơn so với sản xuất hàng loạt và chi phí sản xuất thấp hơn so với sản xuất theo yêu cầu.
Với sự bùng nổ của kinh doanh trực tuyến, Mass Customization đã trở thành một xu hướng phổ biến trong nhiều ngành nghề như đồng hồ, kính mắt, sơn màu và máy tính xách tay Nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả ngành ô tô, cà phê (như Starbucks) và các công ty bảo hiểm, cũng đang áp dụng các chiến lược Mass Customization để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Khía cạnh thời gian trong việc giới thiệu sản phẩm mới có thể được đo lường qua thời gian và chi phí Để đáp ứng nhu cầu Mass Customization ngày càng tăng, các công ty như Dell đã điều chỉnh chuỗi cung ứng của mình thông qua chiến lược trì hoãn (postponement) Chiến lược này bao gồm việc "hoãn thời gian" giao sản phẩm cho đến khi nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng và "hoãn hình thức", tức là trì hoãn sự khác biệt của sản phẩm cho đến các giai đoạn vận hành sau Trong bối cảnh toàn cầu, chiến lược trì hoãn này chịu ảnh hưởng bởi vị trí sản xuất, logistics quốc tế, chi phí vận tải và thuế quan.
Chiến lược Địa điểm Toàn cầu 58
Chiến lược vị trí toàn cầu là kế hoạch xác định vị trí tối ưu cho công ty thông qua các mục tiêu chiến lược Quyết định về địa điểm có thể được thực hiện ở nhiều cấp độ, bao gồm chiến lược kinh doanh, chiến lược hoạt động và quản lý hoạt động Việc giải quyết các vấn đề về tỷ lệ vị trí ở các mức độ khác nhau là thách thức Theo mô hình OLI của Dunning, vị trí trở nên quan trọng hơn trong môi trường toàn cầu, với vị trí phù hợp là yếu tố then chốt cho thành công của các doanh nghiệp đa quốc gia (MNE), hỗ trợ lợi thế sở hữu và lợi thế quốc tế hóa trong quá trình toàn cầu hóa.
2.5.2 Mô hình OLI và lý thuyết về Địa điểm của Dunning
Năm 1977, Dunning phát triển lý thuyết chiết trung OLI, kết hợp những ưu điểm của các lý thuyết đầu tư trực tiếp nước ngoài khác Để đầu tư thành công, doanh nghiệp cần xem xét ba điều kiện: lợi thế sở hữu, lợi thế địa điểm và lợi thế quốc tế hóa Mô hình OLI là khung lý thuyết chính giải thích động lực của các doanh nghiệp đa quốc gia (MNEs) trong việc mở rộng ra nước ngoài, các hình thức tổ chức, lựa chọn địa điểm và quyết định giữa đầu tư trực tiếp nước ngoài và các lựa chọn khác như thương mại quốc tế, cấp phép và thuê ngoài.
2.5.3 Chiến lược địa điểm trong Sản xuất Toàn cầu
2.5.3.1Địa điểm trong một hệ thống sản xuất của nhà máy hoặc một công ty
Chiến lược địa điểm là yếu tố quan trọng cho một hệ thống sản xuất nhà máy đơn lẻ hoặc một công ty cụ thể Nó được xem xét từ nhiều khía cạnh khác nhau để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
1 Về cơ bản, chiến lược địa điểm có thể là một phần của kế hoạch sản xuất toàn cầu của một công ty sản xuất, là một tập hợp các quyết định mà các nhà quản lý phải đưa ra định kỳ bao gồm hai phần: (1) quy mô và loại công suất sẽ được lắp đặt nhà máy sản xuất và nhà kho trong từng thời kỳ và (2) địa điểm của nhà máy và nhà kho.
2 Từ một RBV, địa điểm có thể là một nguồn VRIO cho một công ty sản xuất, do đó chúng sẽ cung cấp một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Ví dụ: Foxconn, nhà sản xuất linh kiện điện tử lớn nhất thế giới, thường chọn những địa điểm mà họ có thể nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ chính quyền địa phương và từ đó tiếp cận nguồn lao động và đất đai giá rẻ Những địa điểm này có giá trị vì chúng có chi phí thấp, hiếm vì không phải nhà sản xuất nào cũng có được, khó bị bắt chước bởi các nhà sản xuất nước ngoài khác và do tổ chức phát triển Địa điểm như một nguồn lực VRIO, giúp Foxconn xây dựng lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp.
3 Về khuôn khổ OLI, xem xét các chiến lược địa điểm cụ thể trong môi trường toàn cầu Dunning (1998) cho rằng cần chú ý nhiều hơn đến tầm quan trọng của địa điểm vì nó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh toàn cầu của một công ty. Chiến lược địa điểm có thể hỗ trợ đồng thời cả hai lợi thế nội bộ hóa và lợi thế sở hữu trong bộ ba OLI.
2.5.3.2Địa điểm trong mạng lưới sản xuất toàn cầu
Các công ty thiết lập mạng lưới sản xuất toàn cầu để tìm kiếm thị trường, năng lực, chiến lược tài sản hoặc nguồn lực.
Bảng 0.3: Các chiến lược địa điểm: hệ thống sản xuất nhà máy so với mạng lưới sản xuất toàn cầu
Các quyết định về cấu trúc
(1) Xác định địa điểm của các cơ sở trong hệ thống.
(2) Xác định mức độ tích hợp dọc phù hợp với địa điểm.
(1) Xác định sự phân tán và cấu trúc địa lý giữa các địa điểm.
(2) Địa điểm của từng cơ sở trong mạng lưới.
(3) Các giao thức điều phối giữa các địa điểm
Các quyết định về cơ sở hạ tầng
(1) Xem xét lực lượng lao động theo địa điểm cụ thể.
(2) Xác định quy hoạch sản xuất theo địa điểm.
(3) Xác định cơ cấu tổ chức phù hợp với địa điểm.
(1) Cơ chế phản ứng và cơ chế hoạt động của chuỗi cung ứng theo địa điểm cụ thể.
(2) Hệ thống thông tin theo địa điểm cụ thể và hệ thống quản lý tri thức
Hệ thống nhà máy sản xuất trong mạng lưới sản xuất toàn cầu tập trung vào việc xác định sự phân tán và cấu trúc địa lý giữa các địa điểm Các quyết định về cấu trúc và phân tán địa lý, như cấu trúc trung tâm, hình tròn hoặc vòng tròn, cũng như vị trí của trụ sở chính và kho trung tâm, được đưa ra dựa trên việc phân tích phân phối khách hàng, cơ hội thị trường, nguồn nguyên liệu và sự khác biệt về chi phí sản phẩm, cũng như hệ thống vận chuyển.
Các giao thức điều phối giữa các địa điểm trong chuỗi cung ứng bao gồm điều phối theo chiều dọc và điều phối theo chiều ngang.
2.5.3.3Địa điểm trong nguồn cung ứng toàn cầu
Tìm nguồn cung ứng toàn cầu liên quan đến việc đưa ra quyết định về vị trí sản xuất và mua sắm Khi hoạt động tại nhiều địa điểm khác nhau, các công ty đa quốc gia (MNE) có thể tận dụng lợi thế cạnh tranh riêng biệt và lợi thế so sánh của từng địa điểm cụ thể.
Bảng 0.4: Mô hình tìm nguồn cung ứng toàn cầu dựa trên OLI
Theo khuôn khổ OLI, các công ty đa quốc gia (MNE) có thể tối ưu hóa lợi thế sở hữu của từng công ty con bằng cách so sánh nguồn cung ứng nội bộ và bên ngoài Đồng thời, việc nghiên cứu lợi thế địa điểm thông qua nguồn cung trong nước và ngoài nước cũng rất quan trọng Bảng 4.2 cung cấp ma trận hỗ trợ quyết định về nguồn cung ứng Nếu một công ty có lợi thế sở hữu về nguồn cung bên ngoài và lợi thế địa điểm ở nước ngoài, họ nên xem xét việc tìm kiếm nguồn cung ứng từ nước ngoài.
2.5.3.4Địa điểm trong chuỗi giá trị toàn cầu
Việc mở rộng chuỗi giá trị toàn cầu đã làm cho chiến lược địa điểm trở nên thiết yếu đối với lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp đa quốc gia (MNE) (Dunning 1998) Trong quá trình xây dựng chuỗi giá trị toàn cầu, các yếu tố trong danh mục đầu tư địa điểm cần được xem xét kỹ lưỡng để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
- Các điểm hấp dẫn về địa điểm như chính sách thuế hoặc chính sách ngành,
- Phân phối lao động, đất đai, vốn tài chính và tài nguyên thiên nhiên,
- Cấu trúc thị trường địa phương và sự khác biệt của khách hàng,
- Chi phí giao dịch không gian trong chuỗi giá trị toàn cầu,
Sự phân tán địa lý của các tài sản như vốn tri thức, kiến thức chuyên môn trong tổ chức, cùng với tinh thần kinh doanh và học tập tương tác, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững Các yếu tố này không chỉ thúc đẩy sự đổi mới mà còn tạo ra môi trường hợp tác mạnh mẽ giữa các thành viên trong tổ chức, giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và gia tăng giá trị cho doanh nghiệp.
- Khó khăn trong việc điều phối các hoạt động chuỗi giá trị toàn cầu,
- Lợi ích của việc liên minh với các công ty nước ngoài,
- Sự lan tỏa kiến thức tại các địa điểm và ảnh hưởng của sự lan tỏa kiến thức đối với việc tạo ra giá trị,
- Cơ sở hạ tầng con người, môi trường kinh tế vĩ mô và sự khác biệt về thể chế giữa các địa điểm và quốc gia.
2.5.4 Chiến lược địa điểm trong hoạt động dịch vụ toàn cầu
Các doanh nghiệp dịch vụ đang mở rộng ra toàn cầu để duy trì sự gần gũi với khách hàng và các thị trường mục tiêu, đồng thời tìm kiếm nguồn cung ứng cho hoạt động của họ (Murray và Kotabe 1999) Vì vậy, chiến lược địa điểm trở nên vô cùng quan trọng đối với các công ty trong ngành dịch vụ.
2.5.4.1 Quyết định về địa điểm: Dịch vụ cốt lõi so với Dịch vụ bổ sung
Khi phân tích yếu tố địa điểm trong doanh nghiệp dịch vụ, các công ty thường phân biệt giữa dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bổ sung Chẳng hạn, trong một khách sạn, dịch vụ cốt lõi là lưu trú, trong khi các dịch vụ bổ sung có thể bao gồm tư vấn, đón khách từ sân bay, đặt vé tàu và đặt chỗ tại các nhà hát địa phương.
Một công ty dịch vụ thường tự cung cấp dịch vụ cốt lõi hoặc sử dụng nguồn cung ứng trong nước Khi công ty cung cấp dịch vụ cốt lõi ra nước ngoài, nó có thể đối mặt với nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cốt lõi Ngược lại, nếu công ty cung cấp dịch vụ bổ sung nội bộ, điều này có thể làm giảm tính linh hoạt trong hoạt động.
Bảng 0.5: Các quyết định về địa điểm trong các hoạt động dịch vụ toàn cầu
Nguồn cung trong nước Nguồn cung ngoài nước
Dịch vụ cốt lõi Thoải mái hơn Có thể, nhưng nó có thể ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cốt lõi.
Có thể, nhưng nó có thể làm giảm tính linh hoạt trong hoạt động Thoải mái hơn.
Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
3.1 Giới thiệu về chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
GSCS là mô hình quyết định chiến lược cơ sở và hội nhập trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, giúp đánh giá lợi ích và rủi ro của hoạt động toàn cầu Mô hình này kết hợp thông tin, nguyên vật liệu và dòng tiền từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng, tạo ra sự liên kết hiệu quả trong chuỗi cung ứng.
Xác định vai trò của từng chủ thể trong chuỗi cung ứng là rất quan trọng để tối ưu hóa quy trình của hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu Điều này giúp phát triển các chiến lược phù hợp, đồng thời đảm bảo sự hòa hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể.
- Thượng nguồn và hạ nguồn
- Theo phạm vi năng lực hoạt động
- Theo hình thức “đẩy” với “kéo”
- Theo phạm vi sản xuất với Marketing
- Theo phạm vi tổ chức
3.2 Các chiến lược tìm nguồn cung ứng
Các chiến lược từ phía nhà cung cấp và hạ nguồn, cùng với chiến lược phân phối toàn cầu, đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập chuỗi cung ứng tổng thể Việc tìm nguồn cung ứng toàn cầu và quản lý hậu cần hiệu quả sẽ giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu suất kinh doanh.
Để đáp ứng nhu cầu của các đơn vị sản xuất trong một thị trường cụ thể, chúng tôi cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho các nhà cung cấp linh kiện, đồng thời tích hợp các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất, thu mua và tiếp thị.
Insourcing là chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu với một mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp
Outsourcingsử dụng một tổ chức bên ngoài để cung cấp.
4 trường hợp doanh nghiệp chọn Insouring hay Outsouring:
3.2.1.2Tìm nguồn cung ứng trong nước hay nước ngoài
Multinational enterprises (MNEs) can source components and finished products domestically, a process known as "domestic sourcing." Alternatively, when they purchase from foreign markets, it is referred to as "foreign sourcing."
3.2.1.3Hợp tác hay cạnh tranh chỉ tập trungvào hợp tácdẫn đến sự trì trệ trong cơ sở cung ứng Đồng thời "quan hệ đối tác dựa trên niềm tin" không mang lại động lực rõ ràng để thúc đẩy và mang lại kết quả tối ưu. chỉ tập trung vào sự cạnh tranh mà bỏ qua sự hợp khiến các nhà cung cấp rơi vào tình trạng tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh.
3.3 Chiến lược chuỗi cung ứng nội bộ toàn cầu
Chuỗi cung ứng nội bộ (ISC) của các doanh nghiệp đa quốc gia (MNE) chủ yếu tập trung vào các hoạt động nội bộ, bao gồm tất cả các quy trình thiết kế, sản xuất và phân phối liên quan đến đơn hàng của khách hàng.
3.3.2 Toàn cầu hóa sản xuất
Toàn cầu hóa sản xuất được giải thích qua nhiều lý thuyết khác nhau Theo khung OLI, Ethier (1986) đã đưa ra những lý do và dự đoán về sự hình thành của các doanh nghiệp đa quốc gia (MNE).
Bảng 8 Lý thuyết của Ethier về toàn cầu hóa sản xuất
Thông tin bất cân xứng Mạo hiểm Lợi nhuận
Thông tin đối xứng Có khả thi Không cần thiết nếu có sự cân nhắc khác Ở lại thị trường nội địa Tiến ra thị trường quốc tế
3.3.3 Mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu
3.3.3.1Vai trò chiến lược của các cơ sở
Xây dựng cơ sở sản xuất tại Mỹ giúp doanh nghiệp thu thập kiến thức về tiếp thị và quản trị, từ đó tạo ra lợi thế chiến lược cho tương lai và nâng cao khả năng cạnh tranh so với các đối thủ.
3.3.3.2Địa điểm sản xuất và kho bãi giúp cho các MNE có thể tiết kiệm được chi phí cho việc vận chuyển, tạo điều kiện thuận lợi cho việc vận chuyển.
3.3.3.3Khả năng phân bổ nguồn lực và cấu trúc
Việc phân bổ năng lực phù hợp cho cơ sở giúp tránh tình trạng quá tải và thiếu công suất Đồng thời, cần xác định chiến lược nội địa hóa hay tiêu chuẩn hóa tại địa điểm kinh doanh, cũng như quyết định mức độ khác biệt của các quy trình ở các địa điểm khác nhau.
3.3.3.4Xem xét thị trường được phân bổ cho các cơ sở
Xem xét quy mô và sự đa dạng mà cơ sở cung cấp là rất quan trọng Đồng thời, cần kiểm tra khả năng đáp ứng văn hóa đối với thị trường để nâng cao hiệu quả hoạt động.
3.3.3.5Nguồn lực duy trì các cơ sở
Xem xét các nhà cung cấp nguyên vật liệu và linh kiện để phục vụ cho cơ sở sản xuất và cung cấp thành phẩm cho kho bãi.
3.4 Chiến lược phân phối toàn cầu
MNE cần xây dựng chiến lược phân phối toàn cầu để lưu trữ và vận chuyển sản phẩm đến tay khách hàng cuối cùng.
Kho bãi là một chiến lược phân phối truyền thống, trong đó hàng hóa được nhận và lưu trữ tại các kho phù hợp với từng loại sản phẩm trước khi chuyển đến các nhà bán lẻ Có hai loại kho bãi: kho bãi tập trung và kho bãi phi tập trung.
3.4.1.2Nối chéo là một cơ sở phân phối tương đối mới, trong đó các lô hàng đến được sắp xếp, hợp nhất với các sản phẩm khác và chuyển trực tiếp đến các rơ moóc đi mà không cần lưu trữ trung gian hoặc chọn đơn đặt hàng.
MNE vận chuyển hàng hóa trực tiếp từ nhà sản xuất đến người dùng cuối mà không lưu trữ chúng trong kho.
3.5 Điều phối chuỗi cung ứng toàn cầu
3.5.1 Hiệu ứng đường cong mỉm cười
Hiệu ứng đường cong mỉm cười phản ánh sự mất cân bằng giá trị và các vấn đề công bằng trong chuỗi cung ứng, dẫn đến những thách thức lớn trong việc điều phối chuỗi cung ứng toàn cầu.
Manufacturing là tạo ra giá trị thấp nhất Doanh nghiệp sẽ thuê cty ngoài về các hoạt động tạo ra giá trị thấp
Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng QSPM (Bài 1/ bài 2 xem file excel)
Ý nghĩa của ma trận QSPM: lượng hóa chiến lược tức là xem từng yếu tố phù hợp với chiến lược nào.
Tên yếu tố Mức độ phận loại
Các chiến lược có thể thay thế
CL phát triển TT CL thâm nhập TT
Tổng điểm hấp dẫn TAS
Mức độ hấp dẫn AS
Tổng điểm hấp dẫn TAS
1 Các yếu tố bên trong
Hệ thống các kênh phân phối 2.71 3.46 9.38 3.76 10.19
Có lượng khách truyền thống 3.06 3.22 9.85 3.12 9.55
Chính sách đào tạo lao động 2.32 2.53 5.87 2.64 6.12
Mức độ phản ứng với thị trường 2.34 2.28 5.34 2.39 5.59
2 Các yếu tố bên ngoài
Chất lượng, trữ lượng nước nguyên liệu 3.82 3.28 12.53 3.26 12.22
Sự ủng hộ của địa phương và nhà nước 3.52 3.32 11.68 3.16 11.12
Thị trường lao động 2.86 3.11 8.89 3.11 8.89 Ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới
2.31 2.14 4.94 2.15 4.97 Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 2.53 2.34 5.92 2.35 5.95
Sự cạnh tranh của các đối thủ 2.02 2.56 5.17 2.58 5.21
Yêu cầu về sản phẩm của người tiêu dùng ngày càng cao
Sự hiểu biết và quan tâm của khách hàng về sản phẩm còn thấp
Sự xuất hiện của nhiều đối thủ mới 2.02 2.78 5.62 2.89 5.84
Công ty VIK nên lựa chọn CL phát triển TT vì CL phát triển TT có số điểm 183.16 cao hơn CL thâm nhập TT 180.73.
Các yếu tố bên trong như công nghệ, thương hiệu, lượng khách hàng truyền thống và chất lượng sản phẩm có mức độ phân loại cao có tác động lớn đến chất lượng phát triển thị trường và chất lượng thâm nhập thị trường Trong khi đó, các yếu tố còn lại chỉ có mức độ phân loại trung bình và do đó có ít tác động hơn đến những khía cạnh này.
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến ngành công nghiệp bao gồm chất lượng và trữ lượng nước nguyên liệu, nhu cầu thị trường, sự ủng hộ từ địa phương và nhà nước, cơ sở hạ tầng phát triển, cùng với yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về sản phẩm Những yếu tố này tạo ra mức độ hấp dẫn cao cho các nhà đầu tư và doanh nghiệp trong lĩnh vực này.
→ Có tác động lớn đối với CL phát triển TT và CL thâm nhập TT Các yếu tố còn lại có mức độ hấp dẫn trung bình →
Có ít tác động hơn đối với CL phát triển TT và CL thâm nhập TT
Ma trận SPACE
Công ty MP nên theo đuổi chiến lược tấn công thị trường tích cực dựa trên ma trận SPACE, nhờ vào vị thế cạnh tranh mạnh mẽ và mức tăng trưởng tích cực hiện tại Điều này có nghĩa là công ty cần tập trung vào phát triển sản phẩm, hợp tác với các doanh nghiệp khác, hoặc xem xét thu mua các đối thủ cạnh tranh.
Vận dung Ma trận SWOT của Vinamilk
1) Vinamilk có mạng lưới phân phối cả nước, đội ngũ tiếp thị kinh nghiệm, nhu cầu tiêu dùng sữa trong nước cao nhưng marketing chỉ ở miền Nam. Đẩy mạnh phân phối cả nước (S2,27,O3,W2)
2) O1,2,4W4: tận dụng kinh nghiệm học hỏi từ nước ngoài để giúp sữa bột VN có thể cạnh tranh với các đối thủ sữa ngoại nhập
3) S2,7O3W2: tận dụng mạng lưới phân phối cùng với đội ngũ tiếp thị có kinh nghiệm để đẩy mạnh việc phân phối ra cả nước
Vận dụng 5W1H
5W1H 4M: để giải thích vì sao kết quả hoạt động không xảy ra đúng mong muốn của mình có thể giải thích bằng 4 nguyên nhân sau:
- Man: con người (số lượng, có năng lực, kiến thức chuyên ngành)
- Method: pp thực hiện (làm sao để tìm kiếm, xác minh công ty ở nước ngoài để liên doanh,…)
- Material (NVL, những yếu tố đầu vào)
- Machine (Công cụ, tiền hỗ trợ cho dự án,…)
What: Thâm nhập vào thị trường NewZealand
Who: Giám đốc KDQT của Vinamilk
Why: Bởi vì giám đốc KDQT là người đảm nhận vai trò đưa ra các quyết định chiến lược đối với hoạt động thâm nhập ra nước ngoài.
Để liên doanh với công ty Miraca, bạn cần tìm hiểu kỹ về đối tác và các quy định pháp luật tại New Zealand Việc này có thể thực hiện thông qua các công ty tư vấn, hoặc liên hệ với đại sứ quán Việt Nam tại New Zealand và đại sứ quán New Zealand tại Việt Nam bằng cách gửi email hoặc gọi điện thoại.
Để gặp gỡ đại diện công ty Miraca, bạn cần gửi thư ngỏ để thể hiện sự quan tâm Đồng thời, hãy lập kế hoạch tài chính hợp lý nhằm đảm bảo có đủ kinh phí cho chuyến đi đến New Zealand để gặp gỡ đối tác.
Ma trận BCG
LN = giá bán – giá thành
RMS = DT ngành / DT của ĐTCT lớn I trong ngành
Tốc độ tăng trưởng g (%) = (DT năm nay – DT năm trước) / DT năm trước x 100%
= (DT năm nay/DT năm trước – 1) x 100%
%LN: Vẽ trong hình tròn
%DT: Vẽ độ lớn hình tròn
SBU Sản lượng tiêu thụ
Doanh thu của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành (100.000$)
Tốc độ phát triển ngành (%)
SBU DT %DT LN %LN RMS IGR (%)
SBU 1 : ở góc tư thứ II – ngôi sao, cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh, thị phần SBU lớn, cạnh tranh mạnh Dòng lưu kim trung bình, khả năng sinh lợi cao, có chiều hướng tăng Sử dụng chiến lược đầu tư chiều sâu để duy trì ưu thế cạnh tranh.
SBU 2: ở góc giữa góc từ I và II, cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh Nên cân nhắc lựa chọn chiến lược đầu tư chiều sâu để duy trì ưu thế cạnh tranh hoặc đầu tư củng cố, tăng thị phần.
SBU 3: ở góc tư thứ IV – con chó, cho thấy thị trường suy giảm mạnh, thị phần tương đối của SBU cũng giảm mạnh Dòng lưu kim thấp (hoặc thâm hụt), hầu như ko còn sinh lợi Sử dụng chiến lược thanh lý, tiến đến thanh lý dần.
SBU 4: ở góc tư thứ III – con bò sữa, cho thấy mức tăng trưởng của thị trường giảm và ổn định dần, vẫn giữ thị phần lớn Dòng lưu kim và khả năng sinh lợi cao một cách ổn định Sử dụng chiến lược duy trì ổn định thị phần để khai thác tối đa hiệu quả SBU.
SBU Sản lượng tiêu thụ
Giá thành sx/1sp Giá bán/1sp Doanh thu Doanh thu toàn ngành năm T-2
Doanh thu toàn ngành năm T-1
Doanh thu cty số 1 trong ngành
SBU DT %DT LN %LN RMS IGR(%)
SBU 1: ở góc tư II – ngôi sao, cho thấycho thấy thị trường tăng trưởng mạnh, thị phần SBU lớn, cạnh tranh mạnh Dòng lưu kim trung bình, khả năng sinh lợi cao, có chiều hướng tăng Sử dụng chiến lược đầu tư chiều sâu để duy trì ưu thế cạnh tranh.
SBU 2,3,4 tại góc tư III - con bò sữa cho thấy sự giảm và ổn định trong mức tăng trưởng thị trường, nhưng vẫn duy trì thị phần lớn Dòng lưu kim và khả năng sinh lợi cao được duy trì ổn định Chiến lược chính là giữ vững thị phần nhằm tối ưu hóa hiệu quả của SBU.
Doanh số của 3 doanh nghiệp dẫn đầu ngành (triệu USD)
SBU %DT LN %LN RMS IGR(%)
SBU 1: ở góc tư thứ IV – con chó, cho thấy thị trường suy giảm mạnh, thị phần tương đối của SBU cũng giảm mạnh Dòng lưu kim thấp (hoặc thâm hụt), hầu như ko còn sinh lợi Sử dụng chiến lược thanh lý, tiến đến thanh lý dần.
SBU 2: ở góc tư thứ II – ngôi sao, cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh, thị phần SBU lớn, cạnh tranh mạnh Dòng lưu kim trung bình, khả năng sinh lợi cao, có chiều hướng tăng Sử dụng chiến lược đầu tư chiều sâu để duy trì ưu thế cạnh tranh.
SBU 3: ở góc tư thứ I – dấu chấm hỏi, cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh, nhưng thị phần của SBU nhỏ bé Dòng lưu kim thâm hụt, khả năng sinh lợi kém, không ổn định Sử dụng chiến lược đầu tư củng cố, tăng thị phần hoặc bán đi.
SBU 4: ở góc tư thứ III – con bò sữa, cho thấy mức tăng trưởng của thị trường giảm và ổn định dần, vẫn giữ thị phần lớn Dòng lưu kim và khả năng sinh lợi cao một cách ổn định Sử dụng chiến lược duy trì ổn định thị phần để khai thác tối đa hiệu quả SBU.
(IE) Hãy xác định vị thế chiến lược của các SBU và vẽ ma trận IE với dữ liệu theo sau:
Division Firm’s devision revenues ($10mil) Profits
($10mil) Estimated EFE score Estimated IFE score
SBU 1,2,3: ở ô I, II, IV nên lựa chọn chiến lược “Phát triển và Xây dựng”
SBU 4: ở ô V, nên lựa chọn chiến lược “Nắm giữ và duy trì”
Ma trận GRAND
Tốc độ tăng trưởng thị trường (1-9) %DT %LN
Các SBU 1, 2, 6 nằm ở góc tư thứ IV, cho thấy họ có vị thế cạnh tranh mạnh mẽ nhưng hoạt động trong ngành phát triển chậm, có khả năng theo đuổi các liên doanh Trong khi đó, SBU 3, 5 ở góc tư III, cho thấy họ đang cạnh tranh trong ngành công nghiệp tăng trưởng chậm với vị thế cạnh tranh yếu Các SBU này cần thực hiện các thay đổi nhanh chóng để tránh suy giảm thêm và có thể xem xét việc thanh lý.
Bài DAIMLER
Phương pháp chung : PP định lượng
- Mục tiêu chiến lược đạt được sự tăng lợi nhuận bền vững ở tất cả các bộ phận và nâng cao giá trị của công ty
- Dùng thước đo lợi nhuận ở cấp bộ phận EBIT (được tính trước lãi vay, thu nhập và thuế) phản ánh lợi nhuận