CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC THUỘC HỆ THỐNG CHÍNH TRỊ QUẬN HUYỆN

Hiệu suất làm việc của cán bộ và nhân viên trong các tổ chức công ở Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt tại QUẬN HUYỆN, không chỉ ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ mà còn tác động tới niềm tin của công dân vào cơ quan chính phủ. Mặc dù Thành phố Hồ Chí Minh có mức năng suất và hiệu suất cao hơn so với trung bình cả nước, vấn đề về thái độ và trách nhiệm của cán bộ tại QUẬN HUYỆN vẫn cần được quan tâm. Để cải thiện tình hình, việc phân tích và hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất là cần thiết. Trong nghiên cứu này, tác giả đã khảo sát 330 cán bộ, công chức tại các tổ chức công ở QUẬN HUYỆN sử dụng mô hình PLSSEM để phân tích. Các kết quả cho thấy cơ hội thăng tiến và lợi ích nhân viên là các yếu tố khích lệ, giúp tăng hiệu suất. Văn hóa tổ chức tích cực và sự hỗ trợ từ tổ chức cũng đóng góp vào việc này. Tuy nhiên, mức độ phù hợp giữa công việc và giá trị cá nhân của nhân viên có thể gây ảnh hưởng tiêu cực. Thêm vào đó, mức độ hài lòng với công việc là yếu tố quan trọng, tác động tích cực đến hiệu suất công việc. Các hàm ý chính sách cũng được rút ra từ nghiên cứu này.

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Lý do chọn đề tài

Hiệu suất làm việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong sự thành công và bền vững của các tổ chức công Hiệu suất làm việc của nhân viên trong các tổ chức công có tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho người dân, định hình nhận thức, niềm tin của công chúng đối với các tổ chức công (Alonso và cộng sự, 2021) Các tổ chức công ngày nay phải thích ứng, nỗ lực nâng cao hiệu suất của nhân viên để đáp ứng nhu cầu và mong đợi ngày càng cao của người dân.

Vì lý do đó, trong thập kỷ qua, đã có sự thay đổi đáng kể trong hoạt động quản lý của các tổ chức công theo hướng tập trung vào việc tăng hiệu suất hoạt động và trách nhiệm giải trình của nhân viên (Osborne, 2021) Nếu áp dụng các phương pháp tiếp cận quản lý nguồn nhân lực phù hợp từ khâu tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá, … các tổ chức công có thể điều chỉnh tốt hơn chính sách và hướng nguồn nhân lực của họ vào các mục tiêu cụ thể, từ đó tạo ra lực lượng lao động có năng lực, động lực (Giauque và cộng sự, 2021), thúc đẩy văn hóa định hướng hiệu suất (Paillé & Boiral, 2021).

Nhiều mô hình đã được áp dụng nhằm nâng cao hiệu suất của tổ chức nói riêng và hiệu suất tổng thể của bộ máy nhà nước nói chung như việc giám sát, đánh giá, điều chỉnh liên tục (Kroll, 2021); xây dựng các chỉ số nhằm đánh giá, khen thưởng hoặc trừng phạt dựa trên hiệu suất (Hvidman & Andersen, 2022); đào tạo, phát triển kỹ năng, cố vấn, thiết lập môi trường làm việc thúc đẩy sự hợp tác, đổi mới và học hỏi (van Loon và cộng sự, 2021) Nhiều nghiên cứu đã làm rõ sự phức tạp của các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất của cá nhân và tập thể như động lực của nhân viên, sự hài lòng trong công việc, cam kết với tổ chức (Trottier và cộng sự,

2021), vai trò của lãnh đạo và phong cách lãnh đạo chuyển dạng (transformative leadership), sự hỗ trợ (Choi và cộng sự, 2021), các phương pháp quản lý nhân sự, tính đa dạng và hòa nhập, chuyển đổi số, …

Sự đa dạng và hòa nhập của nhân viên trong các tổ chức công cũng là một yếu tố đang được chú ý trong những năm gần đây khi nó được chứng minh nếu quản lý dựa trên hiệu suất có thể dẫn đến khả năng sáng tạo, đổi mới và giải quyết các vấn đề phức tạp, góp phần cải thiện kết quả hoạt động (Henderson và cộng sự,

2021) Các tổ chức công nên ưu tiên phát triển các chiến lược đa dạng và hòa nhập nhằm thúc đẩy cơ hội bình đẳng và tận dụng thế mạnh, quan điểm độc đáo của lực lượng lao động đa dạng (Rice, 2021) Hơn nữa, các tổ chức công phải tìm cách đạt được sự cân bằng giữa kiểm soát hiệu suất và quyền tự chủ của nhân viên để tạo sự thích nghi, linh hoạt với một môi trường phức tạp và thay đổi nhanh chóng hiện nay do việc tập trung quá mức vào kiểm soát và tuân thủ các quy định, yêu cầu giải trình có thể cản trở sự đổi mới, sáng tạo, chấp nhận rủi ro của nhân viên (Nielsen & Moynihan, 2021)

Tóm lại, hiệu suất làm việc của nhân viên là một vấn đề phức tạp, nhiều mặt, cấp bách cần được tiếp tục quan tâm và đầu tư nghiên cứu, phục vụ nhu cầu phát triển liên tục và quá trình chuyển đổi mô hình quản lý dựa trên hiệu suất của các tổ chức công, đảm bảo sự thích nghi trước những thách thức và cơ hội trong thời gian tới Bằng cách hiểu các yếu tố phức tạp ảnh hưởng đến hiệu suất và thực hiện các chiến lược dựa trên những yếu tố này, các tổ chức công có thể thúc đẩy văn hóa hiệu suất cao, thực hiện những cải tiến trong việc cung cấp dịch vụ công, và góp phần xây dựng niềm tin, sự tin tưởng của người dân vào cơ quan Đảng, Nhà nước. Để có cơ sở xây dựng Nghị quyết số 31-NQ/TW ngày 30 tháng 12 năm 2022 của Bộ Chính trị về phương hướng, nhiệm vụ phát triển Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2030 tầm nhìn đến 2045, Thành ủy Thành phố Hồ Chí Minh đã thống kê và cho thấy Thành phố Hồ Chí Minh là đô thị lớn nhất cả nước về dân số và quy mô kinh tế, bình quân một cán bộ ở Thành phố hiện phải phục vụ khoảng 700 người dân, cao gần 2,1 lần cả nước, năng suất lao động của Thành phố Hồ Chí Minh cao gấp 2,7 lần cả nước, hiệu suất cán bộ công chức Thành phố cao gấp 1,5 lần cả nước, số thuế thu được cao gấp 3 lần tỉ lệ dân số Tuy nhiên trong Công điện 280/CĐ-TTg ngày 19 tháng 4 năm 2023, Thủ tướng Chính phủ nhấn mạnh trong thời gian gần đây, một số cơ quan, đơn vị, cán bộ, công chức đã xảy ra tình trạng né tránh, đùn đẩy làm việc, có tâm lý e dè, sợ sai, sợ trách nhiệm, không dám tham mưu, đề xuất xử lý làm việc, không quyết định làm việc thuộc thẩm quyền dẫn đến hiệu suất làm việc không cao, quá trình xử lý công việc bị kéo dài, có nơi trì trệ.

Tại QUẬN - HUYỆN, theo thống kê và báo cáo của Ban Tổ chức Quận ủy, Ủy ban kiểm tra Quận ủy và Ủy ban nhân dân Quận, thời gian qua, trên địa bàn Quận đã tồn tại một số vấn đề liên quan đến hiệu suất làm việc của cán bộ, công chức tương tự các nội dung trong Công điện 280 nêu trên dẫn đến nhiều trường hợp cán bộ bị phê bình hoặc xử lý kỷ luật, làm suy giảm niềm tin của người dân và doanh nghiệp đối với cơ quan nhà nước, ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội đã đề ra Có thể phân loại hai nguyên nhân dẫn đến các tồn tại này, thứ nhất là do chính bản thân cán bộ, công chức chưa gương mẫu, không thường xuyên tu dưỡng, rèn luyện bản lĩnh chính trị, đạo đức cách mạng, chuyên môn nghiệp vụ; không gần dân, sát dân, nỗ lực, chủ động, dũng cảm hành động vì lợi ích chung, cá biệt có trường hợp biểu hiện suy thoái về tư tưởng chính trị, đạo đức lối sống; năng lực chưa đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới, không nắm vững chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước để tham mưu, triển khai nhiệm vụ được giao Thứ hai là do tổ chức chưa thực hiện hiệu quả, khoa học quy trình tuyển dụng, đào tạo, bố trí, luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ, chưa khắc phục khâu yếu về đánh giá cán bộ trong thời gian dài; công tác kiểm tra, giám sát thực hiện chưa thường xuyên để ngăn ngừa, phát hiện, xử lý trường hợp cá nhân, tổ chức vi phạm; công tác cải cách hành chính, sắp xếp tổ chức bộ máy, tinh giản biên chế còn lúng túng; chế độ lương, thưởng, thi đua còn mang tính cào bằng, chậm cải tiến, chưa đảm bảo tính động viên để cán bộ, công chức toàn tâm, toàn ý với công việc; việc xây dựng môi trường văn hóa trong các cơ quan Đảng, chính quyền, đoàn thể còn chưa thực chất, hình thức.

Từ tình hình thực tế đó, để có căn cứ khoa học nhằm nâng cao hiệu suất làm việc cho cán bộ, công chức trên địa bàn QUẬN - HUYỆN nói riêng, là cơ sở để các quận, huyện khác trên địa bàn Thành phố nói chung có thể tham khảo, tác giả chọn đề tài “Các nhân tố tác động đến hiệu suất làm việc của cán bộ, công chức thuộc hệ thống chính trị QUẬN - HUYỆN - Thành phố Hồ Chí Minh” để nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định được các nhân tố tác động đến hiệu suất làm việc của cán bộ, công chức thuộc hệ thống chính trị QUẬN - HUYỆN - Thành phố Hồ Chí Minh.

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố tác động đến hiệu suất làm việc của cán bộ, công chức thuộc hệ thống chính trị QUẬN - HUYỆN - Thành phố

- Đề xuất các hàm ý quản trị để có thể áp dụng để tăng hiệu suất làm việc của cán bộ, công chức thuộc hệ thống chính trị QUẬN - HUYỆN - Thành phố Hồ ChíMinh.

Câu hỏi nghiên cứu

- Những nhân tố nào tác động đến hiệu suất làm việc của cán bộ, công chức thuộc hệ thống chính trị QUẬN - HUYỆN - Thành phố Hồ Chí Minh trong tình hình hiện nay?

- Mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đó đến hiệu suất làm việc của cán bộ, công chức thuộc hệ thống chính trị QUẬN - HUYỆN - Thành phố Hồ Chí Minh là như thế nào?

- Các hàm ý quản trị nào có thể áp dụng để tăng hiệu suất làm việc của cán bộ, công chức thuộc hệ thống chính trị QUẬN - HUYỆN - Thành phố Hồ Chí Minh trong tình hình hiện nay?

Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố tác động đến hiệu suất làm việc của cán bộ, công chức thuộc hệ thống chính trị QUẬN - HUYỆN - Thành phố Hồ Chí Minh.

- Phạm vi nghiên cứu: Cán bộ, công chức thuộc hệ thống chính trị QUẬN -

HUYỆN Thành phố Hồ Chí Minh gồm: Các cơ quan Đảng, Ủy ban Mặt trận Tổ quốc Việt Nam và các đoàn thể chính trị - xã hội QUẬN - HUYỆN; Ủy ban nhân dân QUẬN - HUYỆN; Đảng ủy, Ủy ban nhân dân, Ủy ban Mặt trận Tổ quốc Việt Nam và các đoàn thể chính trị - xã hội 10 phường trên địa bàn QUẬN - HUYỆN.

Dữ liệu thu thập từ 01/01/2023 đến 01/8/2023.

Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp định tính: gồm tổng hợp lý thuyết và nghiên cứu liên quan, thảo luận nhóm để hiệu chỉnh thang đo của các biến quan sát.

- Phương pháp định lượng: gồm xây dựng bảng điều tra khảo sát thực tế,đồng thời kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha, độ tin cậy tổng hợp (composite reliability, CR), giá trị phương sai trích trung bình (Average Variance Extracted,AVE) và hệ số tải nhân tố chuẩn hóa (Standardized factor loadings, SFL) và kiểm định các giả thuyết qua mô hình cấu trúc tuyến tính.

Cấu trúc bài luận văn

Ngoài danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm có 5 chương: Chương 1: Tổng quan về đề tài - Trong chương này trình bày về tổng quan về đề tài nghiên cứu, lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trong chương này gồm có các nội dung như: các khái niệm, cơ sở lý thuyết, lược khảo các nghiên cứu trước để hình thành các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Trong chương này gồm có các nội dung như: thiết kế nghiên cứu định tính, thiết kế nghiên cứu định lượng, phương pháp chọn mẫu và quy mô mẫu, nguồn thông tin, đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính bội MRA.

Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu - Trong chương này gồm có các nội dung như: thực trạng cán bộ, công chức trên địa bàn QUẬN - HUYỆN; kết quả nghiên cứu: kết quả hệ số Cronbach’s Alpha, độ tin cậy tổng hợp, hệ số tải nhân tố, giá trị phân biệt, kết quả hồi quy, kết quả kiểm định giả thuyết; thảo luận kết quả

Chương 5: Kết luận - Trong chương này gồm có các nội dung như: kết luận và kiến nghị; hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.

Chương 1 đã trình bày về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu Chương này cũng xác định đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu Chương 1 cũng trình bày sơ lược về cấu trúc luận văn theo 5 chương.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Các khái niệm nghiên cứu cơ bản

2.1.1 Khái niệm về cán bộ, công chức

Theo Luật Công chức năm 2008 và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Cán bộ, công chức năm 2019, cán bộ là một công dân của Việt Nam, được lựa chọn, xác nhận, và bổ nhiệm để đảm nhận vị trí và chức danh theo một thời hạn nhất định trong các cơ quan thuộc Đảng Cộng sản Việt Nam, chính phủ, và các tổ chức chính trị - xã hội ở cấp Trung ương, cấp tỉnh, và cấp huyện Họ được trả lương từ ngân sách quốc gia.

Một công chức cũng là một công dân của Việt Nam, được tuyển dụng và bổ nhiệm vào các vị trí và chức danh tương ứng trong các cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, chính phủ, và các tổ chức chính trị - xã hội ở cấp Trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện, trong Quân đội nhân dân (trừ sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, và công nhân quốc phòng), trong Công an Nhân dân (trừ sĩ quan và hạ sĩ quan chuyên nghiệp), và trong các cơ quan lãnh đạo, quản lý của các đơn vị sự nghiệp công lập.

Họ cũng được trả lương từ ngân sách quốc gia, và đối với công chức trong cơ quan lãnh đạo, quản lý của các đơn vị sự nghiệp công lập, lương của họ được đảm bảo từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.

Hiệu suất làm việc là một tiêu chí quan trọng trong nghiên cứu tâm lý tổ chức và công nghiệp (Borman, 2004) Nó thường được nhấn mạnh như một thước đo chính về hiệu suất của tổ chức Là một biến phụ thuộc quan trọng, hiệu suất làm việc gần như được xem như trọng tâm trong các nghiên cứu về tổ chức (Jalalkamali và cộng sự, 2016), nó đã nhận được sự quan tâm đáng kể trong những năm qua Các tổ chức cố gắng nâng cao hiệu suất làm việc như một phương tiện để hoàn thành các mục tiêu của họ (Jankingthong và Rurkkhum, 2012).

Hiệu suất làm việc của nhân viên trong một tổ chức chủ yếu được xác định bởi việc sử dụng khả năng, kỹ năng và năng khiếu của một cá nhân trong bối cảnh nghề nghiệp của họ (Hackman và Oldham, 1976; Steers và Rhodes, 1978) Zahrah và cộng sự (2017) đề xuất rằng hiệu suất làm việc có thể là bất kỳ hành vi nào của nhân viên, bao gồm cam kết, hung hăng, không hài lòng hoặc lười biếng. Jankingthong và Rurkkhum (2012) cho rằng hiệu suất làm việc bao gồm các kết quả, giá trị và thành tích thu được từ công việc của nhân viên Trong một định nghĩa tập trung hơn, nó có thể được coi là năng suất của nhân viên, nhưng nó cũng có thể được xem là sự kết hợp của nỗ lực, kỹ năng và kết quả.

Theo Williams (2002), hiệu suất làm việc là kết quả làm việc và các hành vi liên quan đến công việc Schmitt và Chan (1998) chia kết quả làm việc của nhân viên thành "có thể làm" (kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc điểm khác mà một cá nhân sở hữu đối với một việc làm nhất định) và "sẽ làm" (mức độ động lực của nhân viên trong việc thực hiện việc làm của họ)

Hiệu suất được liên kết chặt chẽ với sự phức tạp của công việc và do đó, định nghĩa của nó cũng thay đổi theo các giai đoạn phát triển, cũng như mức độ phức tạp của công việc (June và Mahmood, 2011) Những thay đổi khác nhau trong cuộc sống có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hiệu suất của một nhân viên (Dennis, 1956). Để đánh giá hiệu suất của nhân viên thường dùng các yếu tố khác nhau như khả năng quản lý thời gian, kỹ năng tổ chức, năng suất thực tế, hành vi cá nhân(Gomez-Mejia, Balkin, & Cardy, 2007), sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức(Borman và Motowidlo, 1997), sự đóng góp đối với các mục tiêu của tổ chức(Zahrah và cộng sự, 2017) Organ (1997) và Jex và Britt (2008) cho rằng hiệu suất của nhân viên thường được đánh giá bằng cách sử dụng các số liệu tài chính, kết hợp giữa hành vi của nhân viên được tổ chức công mong đợi và các khía cạnh khác liên quan đến việc nhiệm vụ được giao Các thước đo hiệu suất làm việc có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu suất tổng thể của tổ chức ở một mức độ nhất định (Wall và cộng sự 2004).

Các lý thuyết có liên quan

Lý thuyết kỳ vọng cho rằng hiệu suất của nhân viên bị ảnh hưởng bởi niềm tin của họ vào mối quan hệ giữa nỗ lực, hiệu suất và phần thưởng Theo lý thuyết này, các cá nhân được thúc đẩy để thực hiện tốt nhiệm vụ khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến hiệu suất thành công và hiệu suất thành công đó sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng Lý thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra mối liên hệ chặt chẽ giữa hiệu suất và phần thưởng, cũng như đảm bảo rằng nhân viên nhận thức được phần thưởng là có giá trị (Vroom, 1964).

2.2.2 Lý thuyết trao đổi xã hội

Lý thuyết trao đổi xã hội đề xuất rằng hiệu suất làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi chất lượng của các trao đổi xã hội và các mối quan hệ tại nơi làm việc Nó gợi ý rằng khi nhân viên nhận thấy sự đối xử công bằng, có hỗ trợ từ người giám sát và đồng nghiệp của họ, thì họ có nhiều khả năng đáp lại bằng cách tham gia vào các hành vi làm việc tích cực, bao gồm cả hiệu suất làm việc cao hơn Lý thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng các tương tác xã hội tích cực, lòng tin và nghĩa vụ chung trong các tổ chức công để nâng cao hiệu suất của nhân viên (Blau, 1964).

2.2.3 Lý thuyết Mô hình đặc điểm làm việc

Mô hình đặc điểm làm việc tập trung vào việc thiết kế công việc và tác động của nó đến hiệu suất, động lực của nhân viên Nó gợi ý rằng những công việc cần có những đặc điểm nhất định (như kỹ năng đa dạng, bản sắc nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ, quyền tự chủ và phản hồi) có nhiều khả năng dẫn đến động lực và hiệu suất của nhân viên cao hơn Lý thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra các công việc mang lại cho nhân viên cảm giác có ý nghĩa, quyền tự chủ và cơ hội phát triển kỹ năng (Hackman & Oldham, 1976).

Các nghiên cứu liên quan

2.3.1 Nghiên cứu của Kolk và cộng sự (2018)

Nghiên cứu này khảo sát mối quan hệ giữa các loại kiểm soát quản lý khác nhau, động lực nội tại và ngoại vi, cùng với hiệu suất trong lĩnh vực công Tác giả dựa vào lý thuyết động lực và lý thuyết tự quyết để đưa ra lập luận rằng bốn loại kiểm soát quản lý khác nhau (cụ thể là kiểm soát nhân sự, văn hóa, hành động và kết quả) có khả năng ảnh hưởng đến động lực làm việc nội tại và/hoặc động lực ngoại vi Các tác giả đã kiểm định một mô hình phương trình cấu trúc sử dụng dữ liệu khảo sát từ 105 bộ phận tương tự trong lĩnh vực quản lý công.

Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng việc sử dụng kiểm soát nhân sự và kiểm soát văn hóa có liên quan tích cực đến động lực nội tại của nhân viên, và việc sử dụng kiểm soát kết quả có liên quan tích cực đến động lực ngoại vi của nhân viên. Hơn nữa, cả động lực nội tại và động lực ngoại vi đều có liên quan tích cực đến hiệu suất Nhìn chung, những kết quả này ủng hộ ý tưởng được chủ trương bởi nhà quản lý công mới rằng việc kiểm soát kết quả có thể tăng cường động lực và hiệu suất của nhân viên trong lĩnh vực quản lý công Tuy nhiên, những kết quả cũng chỉ ra một nét phong cách quan trọng; ngoài việc kiểm soát kết quả, kiểm soát nhân sự và văn hóa cũng quan trọng, vì chúng tăng cường động lực nội tại và hiệu suất Điều này ngụ ý rằng việc chỉ tập trung vào kiểm soát kết quả là quá hẹp và có thể dẫn đến mức độ động lực và hiệu suất của nhân viên không tối ưu trong lĩnh vực này.

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Kolk và cộng sự (2018)

(Nguồn: Kolk và cộng sự) 2.3.2 Nghiên cứu của Kundu và cộng sự (2019)

Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra tác động của lãnh đạo trao quyền lên hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua sự trung gian của sự trao quyền tâm lý Dữ liệu gốc được thu thập từ 418 nhân viên ngân hàng Ấn Độ Các kỹ thuật thống kê như phân tích yếu tố, hồi quy đa biến và bootstrapping thông qua PROCESS được sử dụng để phân tích dữ liệu.

Ban đầu, kết quả của phân tích hồi quy đa biến cho thấy hành vi lãnh đạo trao quyền có ảnh hưởng tích cực lên sự trao quyền tâm lý và hiệu suất làm việc của người làm dưới quyền Sau đó, phân tích bootstrap cho thấy các chiều riêng lẻ của sự trao quyền tâm lý trung gian theo thứ tự tác động của hành vi lãnh đạo trao quyền lên hiệu suất làm việc của người làm dưới quyền Nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo trao quyền không chỉ áp dụng cho văn hóa phương Tây mà còn rất hiệu suất trong các văn hóa có khoảng cách quyền lực lớn như Ấn Độ.

Hạn chế lớn nhất của nghiên cứu là dữ liệu chỉ được thu thập từ một nguồn duy nhất Điều này có thể dẫn đến sự biến đổi phương pháp chung Trong ngữ cảnh ngân hàng, lãnh đạo trao quyền có thể cải thiện hiệu suất của nhân viên thông qua sự trao quyền tâm lý, do đó cần tăng cường đào tạo cho lãnh đạo các tổ chức ngân hàng nhằm thúc đẩy các hành vi trao quyền giữa họ.

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Kundu và cộng sự (2019)

(Nguồn: Kundu và cộng sự) 2.3.3 Nghiên cứu của Al-Ali và cộng sự (2019)

Nghiên cứu này nhằm kiểm tra tác động trung gian của yếu tố hạnh phúc trong công việc đối với mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc, hiệu suất làm việc của nhân viên và ý định rời bỏ công việc trong ngành công nghiệp dầu khí ở Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất (UAE) Nghiên cứu đã sử dụng tổng cộng

722 bảng câu hỏi gửi đến người trả lời trong ngành công nghiệp dầu khí ở Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất Nghiên cứu này áp dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để phân tích những mối quan hệ Phân tích dữ liệu cho thấy yếu tố hài lòng trong công việc có mối quan hệ trực tiếp, tích cực với cả hai yếu tố là hiệu suất làm việc của nhân viên và hạnh phúc trong công việc, trong khi nó có mối quan hệ tiêu cực không đáng kể với ý định rời bỏ công việc của nhân viên Mặt khác, hạnh phúc trong công việc cho thấy có tác động trực tiếp, tích cực đáng kể lên hiệu suất làm việc, nhưng lại ghi nhận tác động tiêu cực đáng kể lên ý định rời bỏ công việc của nhân viên Kết quả cho thấy hạnh phúc trong công việc đóng vai trò trung gian giữa sự hài lòng trong công việc, hiệu suất của nhân viên và ý định rời bỏ làm việc Những phát hiện này có thể hướng dẫn việc thực hiện các chính sách bởi nhân sự hoặc các quản lý tổ chức khác trong ngành Công nghiệpDầu khí UAE Ví dụ, họ có thể sử dụng hạnh phúc trong công việc (sức khỏe tinh thần) như một yếu tố dự đoán hành vi của nhân viên và sau đó xây dựng các chính sách tuyển dụng sẽ giúp duy trì hạnh phúc và sự hài lòng của nhân viên, do đó giúp giữ chân nhân viên.

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Al-Ali và cộng sự (2019)

(Nguồn: Al-Ali và cộng sự) 2.3.4 Nghiên cứu của Pongton và Suntrayuth (2019)

Nghiên cứu định lượng này khảo sát mối quan hệ và tác động của sự hài lòng với giao tiếp, sự tham gia của nhân viên, sự hài lòng trong công việc, và hiệu suất làm việc trong các cơ sở giáo dục đại học tại Thái Lan Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 400 giáo viên và nhân viên làm việc tại các trường đại học công lập và tư nhân ở Thái Lan Kết quả từ phân tích hồi quy đơn giản và đa biến cho thấy sự hài lòng với giao tiếp có tác động tích cực lên sự hài lòng trong công việc và sự tham gia của nhân viên; sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực lên sự tham gia của nhân viên và hiệu suất làm việc; và sự tham gia của nhân viên có tác động tích cực lên hiệu suất làm việc Tuy nhiên, không có bằng chứng cho thấy có mối quan hệ đáng kể giữa sự hài lòng với giao tiếp và hiệu suất làm việc.

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Pongton và Suntrayuth (2019)

(Nguồn: Pongton và Suntrayuth) 2.3.5 Nghiên cứu của Swanson và cộng sự (2020)

Nghiên cứu lãnh đạo từ góc độ năng lực cho phép các học giả hiểu các chiều khác nhau của chất lượng và năng lực của người lãnh đạo Từ góc độ này, dựa trên lý thuyết vốn xã hội, tác giả đã đề xuất và kiểm tra một mô hình bao gồm các khái niệm về năng lực lãnh đạo, chia sẻ kiến thức, hiệu suất làm việc của nhân viên, và lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh của các giám đốc điều hành nước ngoài.

Nghiên cứu cho thấy năng lực lãnh đạo rất quan trọng để thúc đẩy chia sẻ kiến thức và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Cả chia sẻ kiến thức và hiệu suất làm việc của nhân viên được tìm thấy có tác động trực tiếp lên lòng trung thành của nhân viên.

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Swanson và cộng sự (2020)

(Nguồn: Swanson và cộng sự) 2.3.6 Nghiên cứu của Caillier (2010)

Các nghiên cứu thực nghiệm kiểm tra hiệu suất làm việc trong lĩnh vực công đã khá khan hiếm Do đó, trong nghiên cứu này, một mô hình nghiên cứu lý thuyết đã được phát triển để kiểm tra hiệu suất làm việc, và sau đó nó được kiểm tra trên những người làm việc cho chính phủ tiểu bang Các phát hiện chỉ ra rằng: Sự mơ hồ trong vai trò ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên; đóng góp cho sứ mệnh của tổ chức được xác nhận ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc; nhân viên chính phủ báo cáo mức hiệu suất cao hơn khi họ tin rằng các cơ quan nhận được đủ kinh phí để thực hiện mục tiêu của mình; và hiệu suất làm việc cá nhân cao hơn khi nhân viên tin rằng cơ quan của họ đã sử dụng hiệu quả số tiền được cấp phát Ý nghĩa của những phát hiện này đối với các cơ quan công và các viên chức cần được thảo luận kỹ lưỡng.

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu của Caillier (2010)

(Nguồn: Caillier) 2.3.7 Nghiên cứu của Naqbi và cộng sự (2018)

Mục đích chính của nghiên cứu này là để nghiên cứu tác động của sự động viên, hệ thống khích lệ, phần thưởng lên hiệu suất làm việc của nhân viên trong khu vực công ở UAE, cụ thể là tại Cục Phát triển Kinh tế (EDD) ở Al Sharjah.

Nghiên cứu này đã áp dụng phương pháp định lượng để đánh giá tác động của hệ thống khích lệ trong trong khu vực công ở UAE lên hiệu suất làm việc, và để xác định tác động trung gian của sự động viên của nhân viên theo hai chiều (nội tại và ngoại vi) lên mối quan hệ giữa hệ thống khích lệ (tiền mặt và vật chất và không tiền mặt và không vật chất), và hiệu suất của nhân viên Phương pháp nghiên cứu sẽ phân tích số liệu thống kê định lượng từ bản đánh giá qua tổng hợp của các đáp viên Khi hoàn thành nghiên cứu định lượng, dự kiến kết quả sẽ phù hợp với các kết quả trong phần tìm hiểu tài liệu.

Kết quả phân tích dữ liệu chứng minh rằng có mối quan hệ đáng kể giữa các hệ thống khích lệ dưới dạng khen thưởng, công nhận làm cho hiệu suất làm việc tốt hơn Nghiên cứu này, mong muốn xác định xem hầu hết nhân viên ở tổ chức công đều được động viên bởi các yếu tố khuyến khích về tài chính và phi tài chính, từ đó làm cho hiệu suất làm việc tốt hơn.

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu của Naqbi và cộng sự (2018)

(Nguồn: Naqbi và cộng sự) 2.3.8 Nghiên cứu của Johari và Yahya (2016)

Mục đích chính của nghiên cứu này nhằm đánh giá vai trò của đặc điểm công việc (các nội dung trong cấu trúc của đặc điểm công việc bao gồm đa dạng kỹ năng, bản sắc công việc, ý nghĩa công việc, tự chủ và phản hồi) đối với hiệu suất làm việc. Ngoài ra, sự tham gia trong công việc cũng được kiểm tra như một yếu tố trung gian trong mối liên kết với hiệu quả làm việc Tổng cộng 256 công chức báo cáo về đặc điểm làm việc và sự tham gia trong công việc của họ trong phỏng vấn Phần mềm SPSS phiên bản 14 và AMOS 16 được sử dụng để phân tích số liệu thống kê Một mô hình phương trình cấu trúc được đưa ra để kiểm tra ảnh hưởng trực tiếp và ảnh hưởng gián tiếp của đặc điểm công việc đối với hiệu suất làm việc Các kết quả cho thấy rằng ý nghĩa công việc và phản hồi ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm việc và các mối quan hệ được điều chỉnh thông qua sự tham gia trong công việc Tuy nhiên, đa dạng kỹ năng có ảnh hưởng trực tiếp và đáng kể đến hiệu suất làm việc của công chức.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Cơ hội thăng tiến (PO)

Theo Tô Ngọc Hưng (2015) cơ hội thăng tiến là việc tạo ra cơ hội cho các nhân viên hiện hữu được thăng tiến trong công việc mà không phải là tuyển dụng từ bên ngoài Cơ hội thăng tiến là một khía cạnh thiết yếu của sự phát triển nghề nghiệp của tổ chức, liên quan đến sự di chuyển từ cấp bậc thấp hơn lên cấp bậc cao hơn trong một cấu trúc phân cấp (Zhou, 2001) Bất kể hệ thống thăng tiến ở một quốc gia, tham vọng nghề nghiệp của công chức là một hiện tượng phổ biến (Liang,

2014) Tác động của hiệu suất đối với khả năng thăng tiến vẫn nhất quán đối với cả các thành viên thuộc đảng phái và không thuộc đảng phái (Choi, 2012) Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào đánh giá cơ hội thăng tiến từ góc độ cấp trên mà bỏ qua cảm nhận chủ quan của công chức Đánh giá cá nhân về cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có thể khác nhau do sự khác biệt về giá trị và kinh nghiệm (Hartog và cộng sự, 2013) Ngoài ra, thái độ và hành vi của một người chủ yếu được hình thành bởi nhận thức của họ về thực tế hơn là bản thân thực tế đó (Alfes & Shantz, 2013) Trong bối cảnh này, nhận thức về cơ hội thăng tiến được định nghĩa là đánh giá chủ quan của một cá nhân về cơ hội chuyển từ vị trí thấp hơn lên vị trí cao hơn trong hệ thống phân cấp của một tổ chức Nhận thức của công chức về cơ hội thăng tiến đề cập đến niềm tin chủ quan của họ về khả năng được bổ nhiệm vào vị trí cấp cao hơn hoặc vị trí mong muốn hơn trong hệ thống công vụ, trong cùng một ngạch hoặc giữa các ngạch.

Tác động của các cơ hội thăng tiến lên hiệu suất làm việc trong các tổ chức công là rất lớn Khi nhân viên nhận thấy có nhiều cơ hội để thăng tiến nghề nghiệp, điều đó có xu hướng nâng cao động lực, sự gắn kết và cam kết của họ với công việc, từ đó ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất làm việc và năng suất tổng thể của họ. Khi các cá nhân phấn đấu để đạt được vị trí cao hơn và tăng trách nhiệm trong tổ chức, họ có nhiều khả năng đầu tư thêm nỗ lực, tìm kiếm những thách thức mới và có được những kỹ năng hoặc kiến thức mới để cải thiện cơ hội thăng tiến của họ.

Nghiên cứu được thực hiện bởi Jiang, Lepak, Hu và Baer (2012) ủng hộ mối quan hệ tích cực giữa cơ hội thăng tiến và hiệu suất làm việc Nghiên cứu của họ đã chứng minh rằng những nhân viên nhận thấy nhiều triển vọng thăng tiến hơn trong tổ chức của họ có nhiều khả năng thể hiện mức độ thực hiện nhiệm vụ cao hơn và tham gia vào các hành vi chủ động góp phần vào hiệu suất của tổ chức Các nhà nghiên cứu lập luận rằng các cơ hội thăng tiến là động lực mạnh mẽ để nhân viên hoàn thành xuất sắc vai trò hiện tại của họ và phấn đấu để đạt được thành công lớn hơn trong các tổ chức.

Từ lập luận trên tác giả đưa ra giả thuyết

Giả thuyết H1: Cơ hội thăng tiến cảm nhận có sự tác động tích cực đến hiệu suất làm việc.

Lợi ích của nhân viên (EB)

Lợi ích (welfare, benefit) là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động Lợi ích của nhân viên đề cập đến các phần thưởng và ưu đãi khác nhau do các tổ chức cung cấp cho nhân viên của họ như một hình thức công nhận và động lực cho những đóng góp và hiệu suất của họ Những lợi ích này có thể bao gồm các phần thưởng tài chính và kế hoạch nghỉ hưu, cũng như các lợi ích phi tài chính như bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ và các lợi ích thân thiện với gia đình (Muse & Wadsworth, 2012; Roberts, 2000).

Khen thưởng nhân viên cho những nỗ lực và hiệu suất của họ đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc Nhân viên có nhiều khả năng được thúc đẩy và cam kết hơn khi họ tin tưởng rằng những nỗ lực của họ sẽ được tổ chức công nhận và khen thưởng (Hafiza và cộng sự, 2011) Trong số các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên, động lực bắt nguồn từ phần thưởng được coi là quan trọng và có ảnh hưởng nhất (Hafiza và cộng sự, 2011; Basheer và cộng sự, 2019) Phần thưởng có thể đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và công nhận của nhân viên, dẫn đến tăng động lực và hiệu suất (Sandilyan và cộng sự,

2012) Các tổ chức thường sử dụng các phần thưởng như tăng lương, tiền thưởng, thăng chức và các hình thức khuyến khích khác để khuyến khích mức hiệu suất cao (Ahmed và cộng sự, 2009) Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế cẩn thận và phù hợp với đánh giá hiệu suất để đảm bảo nhân viên luôn có động lực và gắn bó (Hafiza và cộng sự, 2011; Sandilyan và cộng sự, 2012) Phần thưởng đóng vai trò là động lực mạnh mẽ cho nhân viên, ảnh hưởng đến hành động và khả năng của họ để đạt được các mục tiêu dài hạn (Sandilyan và cộng sự, 2012) Những nhân viên luôn thể hiện hiệu suất cao và đóng góp cho tổ chức có nhiều khả năng nhận được phần thưởng xứng đáng hơn cho những nỗ lực của họ (Imran và cộng sự, 2014).

Khen thưởng nhân viên phục vụ nhiều mục đích Thứ nhất, nó làm tăng mức hiệu suất của nhân viên, giúp hoàn thành nhiệm vụ và đạt được các mục tiêu của tổ chức dễ dàng hơn (Sandilyan và cộng sự, 2012) Thứ hai, phần thưởng thúc đẩy nhân viên bằng cách đáp ứng nhu cầu được công nhận và thành tích của họ (San và cộng sự, 2012; Imran và cộng sự, 2014) Phần thưởng tạo ra mối quan hệ tích cực giữa động lực và hiệu suất làm việc, vì nhân viên được thúc đẩy cạnh tranh để đạt được hiệu suất và năng suất cao hơn để kiếm được phần thưởng (Imran và cộng sự,

2014) Mối quan hệ giữa phần thưởng và động lực đặc biệt mạnh mẽ khi lợi ích tài chính rất quan trọng đối với sự tồn tại của nhân viên ở các nước đang phát triển (Mahmood và cộng sự, 2016) Hơn nữa, phần thưởng không chỉ ảnh hưởng đến từng nhân viên mà còn tác động đến các thành viên trong nhóm và hiệu suất chung của nhóm (Agwu, 2013) Tăng cường các chiến lược khen thưởng có thể dẫn đến cải thiện động lực và hiệu suất của nhân viên (Javed & Basheer, 2017) Các chương trình lợi ích khác biệt, bao gồm lợi ích truyền thống và lợi ích thân thiện với gia đình, được các tổ chức sử dụng để thu hút và giữ chân nhân tài (Roberts, 2000; Saltzstein và cộng sự, 2001) Các lợi ích truyền thống, chẳng hạn như bảo hiểm y tế và kế hoạch nghỉ hưu, được người lao động mong đợi và có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong làm việc và ý định nghỉ việc (Kim & Wiggins, 2011) Các lợi ích thân thiện với gia đình, nhằm mục đích hỗ trợ cân bằng cuộc sống và làm việc của nhân viên, đã được chứng minh là cải thiện thái độ làm việc, giữ chân nhân viên và hiệu suất (Lockwood, 2003; Lee & Hong, 2011).

Từ những lập luận trên, tác giả đưa ra giả thuyết:

Giả thuyết H2: Lợi ích nhân viên có sự tác động tích cực đến hiệu suất làm việc.

Văn hóa tổ chức (OC)

Văn hóa tổ chức đề cập đến các giá trị, niềm tin, chuẩn mực, thái độ và giả định được chia sẻ để định hình hành vi và quá trình ra quyết định trong một tổ chức.

Nó đóng một vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự cam kết, học tập và phát triển năng lực của nhân viên, cuối cùng ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức (Aycan và cộng sự, 1999) Các khía cạnh của văn hóa tổ chức cần được xác định rõ ràng và truyền đạt cho nhân viên để có một định hướng thống nhất và thỏa thuận chung (Lund, 2003).

Nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức và hiệu suất hoạt động của công ty Văn hóa tổ chức được coi là yếu tố ảnh hưởng chính đến hiệu suất xuất sắc và thành tích nhất quán (Shahzad và cộng sự, 2013; Ogbonna & Harris, 2000) Văn hóa tổ chức mạnh mẽ dựa trên các giá trị cốt lõi và hệ thống niềm tin góp phần mang lại hiệu suất cao hơn và bền vững hơn (Kozlowski & Klein, 2000) Các quyết định và thực tiễn quản lý được định hình bởi các chuẩn mực, giá trị và niềm tin chung, từ đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức (Denison,

1990) Sự hiện diện của một nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ là rất quan trọng đối với hiệu suất nhất quán và sự hiện diện lâu dài trong lĩnh vực này Kinh nghiệm trong các tổ chức góp phần phát triển các chuẩn mực, giá trị và thủ tục hỗ trợ hiệu suất làm việc (Brown, 1998) Văn hóa tổ chức không chỉ khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và linh hoạt mà còn gắn khả năng và năng lực của nhân viên với các mục tiêu có thể đo lường được (Barney, 1986; Shields & Brown, 2015) Hiệu suất thường được đo lường bằng mức độ đạt được các mục tiêu đã thiết lập trước và nó phụ thuộc vào động lực, năng lực và nguồn lực sẵn có của nhân viên (Griffin &Moorhead, 2011) Hành động của nhân viên là một yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất và các thông số hiệu suất tài chính cũng bị ảnh hưởng bởi hành động của nhân viên Sự liên kết của các mục tiêu cá nhân và nhóm với nhiệm vụ của tổ chức và các mục tiêu chiến lược góp phần vào hiệu suất (Peter & Waterman, 1982).

Việc thiết lập một nền văn hóa làm việc khao khát là rất quan trọng để cải thiện hiệu suất của cá nhân và nhóm Văn hóa tổ chức khuyến khích nhân viên, thúc đẩy sự cởi mở, minh bạch và công bằng có thể tác động tích cực đến hiệu suất làm việc (Cameron & Quinn, 2011) Các nghiên cứu đã liên tục chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa văn hóa làm việc thuận lợi và hiệu suất làm việc cá nhân và tổ chức cao hơn (Manetje & Martins, 2009; Kang & Stewart, 2007) Mặc dù có thể có những quan điểm khác nhau trong nghiên cứu trước đây, nhưng phần lớn các nghiên cứu đã quan sát tác động của văn hóa tổ chức đối với hiệu suất làm việc Nhiều nghiên cứu đã khám phá mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hiệu suất làm việc trong các môi trường làm việc và ngành khác nhau, nhấn mạnh nhu cầu nghiên cứu sâu hơn trong lĩnh vực này (Al-Matari & Omira, 2017).

Từ những lập luận ở trên, tác giả đưa ra giả thuyết:

Giả thuyết H3: Văn hóa tổ chức có sự tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên.

Chia sẻ kiến thức (KS)

Kiến thức được coi là một nguồn lực và tài sản quan trọng trong các tổ chức. Việc phân phối kiến thức giữa các nhân viên là mấu chốt để đạt được hiệu suất của tổ chức, bao gồm các yếu tố như việc áp dụng kiến thức và đổi mới Trong phạm vi của một tổ chức, kiến thức được thiết lập và duy trì khi nhân viên tạo ra và phân phối kiến thức cá nhân của họ giữa các đồng nghiệp của họ Chia sẻ kiến thức là quá trình chuyển giao kiến thức (đặc biệt là kiến thức ẩn) từ người này sang người khác, ở cấp độ cá nhân (trao đổi) hay tập thể (đào tạo, huấn luyện), nhờ nó kiến thức ẩn (chiếm phần lớn của nguồn lực kiến thức) có thể được nắm bắt và chia sẻ trong toàn tổ chức Thúc đẩy chia sẻ kiến thức là một thách thức lớn đối với nhà quản lý, vì nhân viên thường không muốn chia sẻ kiến thức với người khác (do lo ngại mất quyền lực).

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Tổng quan lý thuyết kết hợp thảo luận nhóm tập trung

Trước tiên, tác giả tiến hành tìm hiểu các lý thuyết, nghiên cứu có liên quan để xây dựng mô hình nghiên cứu, đề xuất thang đo nghiên cứu nháp phù hợp với mục tiêu nghiên cứu đã đề ra Sau đó, tiến hành thảo luận nhóm tập trung nhằm điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu.

Bước 2: Thu thập và phân tích dữ liệu

Tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu nhằm cung cấp bằng chứng thực nghiệm, củng cố cho các giả thuyết nghiên cứu của mô hình Cuối cùng, dựa trên kết quả nghiên cứu có được, phát triển một số hàm ý chính sách cho tổ chức công. Toàn bộ quy trình nghiên cứu của tác giả được trình bày trong Hình 3.1

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: tác giả) 3.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Mục tiêu: Thảo luận nhóm cùng các cấp quản lý trong các đơn vị hành chính công tại QUẬN - HUYỆN nhằm điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu sao cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu. Đối tượng thảo luận nhóm: 10 cán bộ quản lý tại các đơn vị hành chính công tại QUẬN - HUYỆN.

Phương pháp tổ chức phỏng vấn: Các cán bộ quản lý được phỏng vấn vào một ngày phù hợp với lịch trình thời gian của họ Các các bộ này cùng tác giả sẽ trao đổi về chủ đề: xây dựng thang đo phù hợp cho nghiên cứu “Các nhân tố tác động đến hiệu suất làm việc của cán bộ, công chức thuộc hệ thống chính trị QUẬN

- HUYỆN Thành phố Hồ Chí Minh”.

Thu thập và xử lý dữ liệu: Dữ liệu thu thập được từ cuộc thảo luận nhóm là các bản ghi chép lại trên giấy A4 theo đúng nguyên văn những gì đã thảo luận.

3.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả nghiên cứu xác nhận 34 biến quan sát (các phát biểu) dùng để đo lường các cấu trúc sự hài lòng về công việc, sự phù hợp với tổ chức, chia sẻ kiến thức, văn hóa tổ chức, sự thăng tiến, lợi ích ích nhân viên.

Kết quả thảo luận về cấu trúc cơ hội thăng tiến được trình bày trong bảng 3.1 cho thấy 6 biến quan sát của cấu trúc đã được hình thành bao gồm:

Bảng 3.1 Kết quả hiệu chỉnh thang đo cơ hội thăng tiến

Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh Nguồn

It is very likely that

I can be promoted in the near future.

Rất có thể tôi sẽ được bổ nhiệm ở vị trí cao hơn trong thời gian tới

I think I have the potential to receive the promotion.

Tôi nghĩ rằng tôi có tiềm năng để được bổ nhiệm ở vị trí cao hơn

I think I may move up very soon.

Tôi nghĩ rằng chẳng bao lâu nữa tôi sẽ làm việc ở vị trí cao hơn

My prospects for a career promotion seem considerably promising.

Triển vọng thăng tiến nghề nghiệp của tôi có vẻ khá hứa hẹn

My prospects of being transferred to a better position seem higher

Triển vọng của tôi được chuyển đến một vị trí tốt hơn dường như cao hơn

It seems that I may be transferred to a better position very soon.

Có vẻ như tôi sẽ sớm được chuyển đến một vị trí tốt hơn.

(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm, 2023)

Kết quả thảo luận về cấu trúc lợi ích nhân viên được trình bày trong Bảng 3.2 cho thấy 3 biến quan sát của cấu trúc đã được hình thành bao gồm:

Bảng 3.2 Kết quả hiệu chỉnh thang đo lợi ích nhân viên

The bank offers attractive/competitive compensation packages and relatively high incentives to the staff for motivation.

Tổ chức của tôi đưa ra các phúc lợi tốt để tạo động lực cho nhân viên

The reward system of the bank is fair and basically based on performance.

Hệ thống khen thưởng của tổ chức tôi là công bằng và dựa trên hiệu suất làm việc

The responsibilities and performance expectations of the management are clear to all employees at the bank.

Trong tổ chức của tôi, tất cả nhân viên đều hiểu rõ trách nhiệm và kỳ vọng về hiệu suất làm việc mà ban quản lý đã đưa ra

Kết quả thảo luận về cấu trúc chia sẻ kiến thức việc được trình bày trong Bảng 3.3 cho thấy 6 biến quan sát của cấu trúc đã được hình thành bao gồm:

Bảng 3.3 Kết quả hiệu chỉnh thang đo văn hóa tổ chức normative sự thực tế, khả thi và hiệu suất hơn là hướng đến sự áp đặt theo các quy chuẩn hay nguyên tắc

Kết quả thảo luận về cấu trúc chia sẻ kiến thức việc được trình bày trong Bảng 3.4 cho thấy 6 biến quan sát của cấu trúc đã được hình thành bao gồm:

Bảng 3.4 Kết quả hiệu chỉnh thang đo chia sẻ kiến thức.

Work testing yields constructive comments from colleagues

Kiểm tra đánh giá công việc mang lại nhận xét mang tính xây dựng từ các đồng nghiệp

(2020) Inexperienced newcomers are coached by experienced colleagues

Những người mới chưa có kinh nghiệm được hướng dẫn bởi các đồng nghiệp có kinh nghiệm The coaching of new colleagues is well coordinated in our department

Việc huấn luyện các đồng nghiệp mới được tổ chức tốt trong đơn vị của chúng tôi

Experiences colleagues provide constructive feedback on the work of less experienced colleagues Đồng nghiệp có kinh nghiệm luôn góp ý mang tính xây dựng về công việc cho đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn

I my part of this organization, I know whom I can contact for specific questions

Khi có những thắc mắc tôi biết người cần liên hệ giúp đỡ trong tổ chức của tôi

Experienced colleagues help young colleagues by giving examples

Các đồng nghiệp có kinh nghiệm giúp đỡ các đồng nghiệp trẻ bằng cách đưa ra các ví dụ,hướng dẫn cụ thể ở tổ chức của tôi

Sự phù hợp với tổ chức

Kết quả thảo luận về cấu trúc sự phù hợp với tổ chức được trình bày trong bảng 3.5 cho thấy 4 biến quan sát của cấu trúc đã được hình thành bao gồm:

Bảng 3.5 Kết quả hiệu chỉnh thang đo sự phù hợp với tổ chức

My values and goals are very similar to the values and goals of my organization

Giá trị và mục tiêu của tôi tương đồng với giá trị và mục tiêu của tổ chức

I am not very confortable within the culture of my organization

Tôi cảm thấy rất phù hợp với văn hóa của tổ chức tôi

I feel a strong sense of "belonging" to my organization

Tôi có cảm giác rằng tôi thuộc về tổ chức của tôi

What this organization stands for is important to me

Những giá trị mà tổ chức của tôi hướng đến thì đều quan trọng với tôi

Sự hài lòng về công việc

Kết quả thảo luận về cấu trúc sự hài lòng về làm việc được trình bày trong Bảng 3.6 cho thấy 5 biến quan sát của cấu trúc đã được hình thành bao gồm:

Bảng 3.6 Kết quả hiệu chỉnh thang đo sự hài lòng về công việc

I am very satisfied with my current job

Tôi rất hài lòng với công việc hiện tại

My present job gives me internal satisfaction

Công việc hiện tại làm cho tôi hài lòng thực sự trong thâm tâm mình

My job gives me a sense of fulfilment

Công việc này cho tôi cảm giác trọn vẹn

I am very pleased with my current job

Tôi rất thỏa mãn với công việc hiện tại

I will recommend this job to a friend if it is advertised/announced

Tôi sẽ khuyến nghị/giới thiệu công việc này cho bạn của tôi nếu có cơ hội

Kết quả thảo luận về cấu trúc hiệu suất công việc được trình bày trong Bảng 3.7 cho thấy 4 biến quan sát của cấu trúc đã được hình thành bao gồm:

Bảng 3.7 Kết quả hiệu chỉnh thang đo hiệu suất làm việc

I make sure that my work meets/exceeds performance standards

Tôi đảm bảo rằng công việc của tôi đáp ứng/vượt tiêu chuẩn đặt ra

Tôi đáp ứng/vượt mục tiêu của mình

I complete my tasks on time

Tôi luôn hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn

I respond quickly when problems come up

Tôi phản ứng nhanh chóng khi có vấn đề xảy ra

Kết quả thảo luận nhóm cho thấy 34 biến quan sát dùng để hình thành bảng hỏi chính thức để thực hiện nghiên cứu định lượng đã được hình thành.

Nghiên cứu định lượng

3.2.1 Thang đo nghiên cứu chính thức

Thang đo về cơ hội thăng tiến (kế thừa thang đo của Chow và cộng sự, 2002): bao gồm 06 biến quan sát, được mã hóa thành ký hiệu PO từ PO1 đến PO6.

Bảng 3.8 Thang đo về cơ hội thăng tiến

Ký hiệu Biến quan sát

PO1 Rất có thể tôi sẽ được bổ nhiệm ở vị trí cao hơn trong thời gian tới PO2 Tôi nghĩ rằng tôi có tiềm năng để được bổ nhiệm ở vị trí cao hơn

PO3 Tôi nghĩ rằng chẳng bao lâu nữa tôi sẽ làm việc ở vị trí cao hơn

PO4 Triển vọng thăng tiến nghề nghiệp của tôi có vẻ khá hứa hẹn

PO5 Triển vọng của tôi được chuyển đến một vị trí tốt hơn dường như cao hơn PO6 Có vẻ như tôi sẽ sớm được chuyển đến một vị trí tốt hơn.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp trên thang đo của Chow và cộng sự)

Thang đo về lợi ích (kế thừa thang đo của Fahim, 2018): bao gồm 03 biến quan sát, được mã hóa thành ký hiệu EB từ EB1 đến EB3.

Bảng 3.9 Thang đo về lợi ích

EB1 Tổ chức của tôi đưa ra các mức lương thưởng hấp dẫn và các gói hỗ trợ/trợ cấp tốt để tạo động lực cho nhân viên EB2 Hệ thống khen thưởng của tổ chức tôi là công bằng và dựa trên hiệu suất làm việc EB3 Trong tổ chức của tôi, tất cả nhân viên đều hiểu rõ trách nhiệm và kỳ vọng về hiệu suất làm việc mà ban quản lý đã đưa ra.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp trên thang đo của Fahim)

Thang đo về văn hóa tổ chức (kế thừa thang đo của Bagga và Haque, 2021): bao gồm 06 biến quan sát, được mã hóa thành ký hiệu OC từ OC1 đến OC6.

Bảng 3.10 Thang đo văn hóa tổ chức

OC1 Tổ chức của tôi quan tâm đến sự phát triển cá nhân của nhân viên OC2 Tổ chức của tôi đặt mục tiêu rõ ràng cho nhân viên.

OC3 Tổ chức của tôi, thông tin được chia sẻ rộng rãi để mọi người có được thông tin khi cần thiết.

OC4 Tổ chức của tôi, mọi người làm việc như thể họ là một phần của tổ chức

OC5 Tổ chức của tôi cung cấp dịch vụ công một cách chân thành

OC6 Tổ chức của tôi liên tục phát triển các ý tưởng mới và dịch vụ mới

(Nguồn: Tác giả tổng hợp trên thang đo của Bagga và Haque)

Thang đo về chia sẻ kiến thức (kế thừa thang đo của Swanson và cộng sự, 2020): bao gồm 06 biến quan sát, được mã hóa thành ký hiệu KS từ KS1 đến

Bảng 3.11 Thang đo chia sẻ kiến thức

KS1 Các đồng nghiệp thông qua việc kiểm tra làm việc thường đưa ra các nhận xét mang tính xây dựng KS2 Những người mới chưa có kinh nghiệm được hướng dẫn bởi các đồng nghiệp có kinh nghiệm KS3 Việc huấn luyện các đồng nghiệp mới được phối hợp tốt trong bộ phận của chúng tôi KS4 Đồng nghiệp có kinh nghiệm cung cấp phản hồi mang tính xây dựng về làm việc của đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn KS5 Tôi là thành viên của tổ chức này, tôi biết tôi có thể liên hệ với ai nếu có thắc mắc cụ thể KS6 Các đồng nghiệp có kinh nghiệm giúp đỡ các đồng nghiệp trẻ bằng cách đưa ra các ví dụ

(Nguồn: Tác giả tổng hợp trên thang đo của Swanson và cộng sự)

Thang đo về sự phù hợp với tổ chức (kế thừa thang đo của Bright, 2007): bao gồm 04 biến quan sát, được mã hóa thành ký hiệu FIT từ FIT1 đến

Bảng 3.12 Thang đo sự phù hợp với tổ chức

FIT1 Giá trị và mục tiêu của tôi tương đồng với giá trị và mục tiêu của tổ chức FIT2 Tôi rất không thoải mái với văn hóa tổ chức của đơn vị tôi công tác FIT3 Tôi có cảm giác rằng tôi thuộc về tổ chức của tôi

FIT4 Những thứ mà tổ chức của tôi đại diện thì đều quan trọng với tôi

(Nguồn: Tác giả tổng hợp trên thang đo của Bright)

Thang đo về sự hài lòng trong công việc (kế thừa thang đo của Moqbel và cộng sự, 2013): bao gồm 05 biến quan sát, được mã hóa thành ký hiệu JS từ JS1 đến JS5.

Bảng 3.13 Thang đo sự hài lòng trong công việc

JS1 Tôi rất hài lòng về làm việc hiện tại

JS2 Làm việc hiện tại cho tôi sự hài lòng thực sự

JS3 Làm việc này cho tôi cảm giác thỏa mãn

JS4 Tôi rất thỏa mãn với làm việc hiện tại

JS5 Tôi sẽ giới thiệu làm việc này cho bạn của tôi nếu có cơ hội

(Nguồn: Tác giả tổng hợp trên thang đo của Moqbel và cộng sự)

Thang đo về hiệu suất làm việc (kế thừa thang đo của Kundu và cộng sự, 2019): bao gồm 04 biến quan sát, được mã hóa thành ký hiệu JP từ JP1 đến JP4.

Bảng 3.14 Thang đo về hiệu suất làm việc

JP1 Tôi đảm bảo rằng làm việc của tôi đáp ứng/vượt tiêu chuẩn thực hiện JP2 Tôi đáp ứng/vượt mục tiêu của mình

JP3 Tôi luôn hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn

JP4 Tôi phản ứng nhanh chóng khi có vấn đề xảy ra

(Nguồn: Tác giả tổng hợp trên thang đo của Kundu và cộng sự) 3.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thiết kế mẫu nghiên cứu Đối tượng khảo sát: các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại các tổ chức công tại QUẬN - HUYỆN, thành phố Hồ Chí Minh

Kích thước mẫu: Mô hình nghiên cứu có tổng cộng 34 biến quan sát, như vậy, theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Vậy cỡ mẫu cần thiết cho nghiên cứu này cần đạt tối thiểu 34*50 quan sát Với tổng cộng 500 mẫu được lựa chọn ngẫu nhiên dựa vào danh sách cán bộ công chức đang làm việc tại các cơ quan nhà nước trên địa bàn QUẬN - HUYỆN Sau đó, các mẫu này sẽ được đưa về cho các cán bộ quản lý trực thuộc các phòng ban có liên quan để yêu cầu thực hiện khảo sát.

Thiết kế bảng câu hỏi và quá trình thu thập dữ liệu

Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 2 phần chính

Phần 2: Nội dung khảo sát chính gồm 34 câu hỏi tương ứng với 34 biến quan sát của nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ bao gồm (1) Hoàn toàn không đồng ý; (2) Không đồng ý; (3) Trung lập; (4) Đồng ý; (5) Hoàn toàn đồng ý Câu hỏi được dùng xuyên suốt cho phần này là “Bạn đồng ý hay không đồng ý với các phát biểu sau đây?”.

Phần 3: Các thông tin nhân khẩu học của đối tượng khảo sát để phân loại và phân tích dữ liệu về sau.

Dữ liệu được tiến hành thu thập tại các cơ quan công lập tại địa bàn QUẬN - HUYỆN Việc triển khai được thực hiện thông qua các cấp lãnh đạo tại các cơ quan. Sau khi họp triển khai phổ biến mức độ cần thiết cũng như việc hiểu rõ các nội dung trong bảng khảo sát Và nhấn mạnh về tính bảo mật thông tin của người làm khảo sát thông qua việc phát bảng câu hỏi cho các phòng ban tại cơ quan mình và yêu cầu các nhân viên thực hiện khảo sát Sau khi hoàn thành sẽ thu thập và hoàn toàn không điền thông tin của người làm khảo sát cũng như phòng ban thực hiện.

THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đánh giá thang đo

Việc đánh giá mô hình đo lường được tiến hành thông qua việc đánh giá ba tham số chính đó là đánh giá mức độ tin cậy, đánh giá mức độ chính xác về sự hội tụ và đánh giá mức độ chính xác về sự phân biệt Các trị số dùng để đánh giá như hệ số tải nhân tố (Factor Loading, FL), độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability, CR), giá trị phương sai trích trung bình (Average Variance Extracted, EVA) và căn bậc hai của phương sai trích trung bình Số liệu cụ thể được trình bày từ Bảng 4.2 đến Bảng 4.8 và Bảng 4.9 cho thấy các giá trị cụ thể của các tham số đánh giá Độ tin cậy của các cấu trúc hay thang đo được xác định bằng độ tin cậy tổng hợp (CR), giá trị này dao động từ 0.869 đến 0.935, cao hơn mức khuyến nghị 0.6 theo Hair và cộng sự (2010) Theo đó, các thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy.

Sự hội tụ được xác định bằng hai chỉ số là hệ số tải nhân tố (FL) và phương sai trích trung bình (EVA) Theo Hair và cộng sự (2010) đã đưa ra mức khuyến nghị từ 0.5 cho hai tham số FL và EVA thì các cấu trúc đạt được giá trị hội tụ.Trong khi đó, hệ số tải nhân tố (FL) của các biến quan sát dao động từ 0.604 đến0.894 và các giá trị phương sai trích trung bình (EVA) của các thang đo dao động0.559 đến 0.781 thì đều cao hơn giá trị khuyến nghị tối thiểu của Hair và cộng sự

(2010) Theo đó, các thang đo đạt yêu cầu về giá trị hội tụ.

Giá trị phân biệt của các cấu trúc hay thang đo được xác định thông qua giá trị căn bậc hai của phương sai trích trung bình (EVA) Theo đó giá trị này của một cấu trúc phải cao hơn mối tương quan giữa cấu trúc đó với các cấu trúc khác trong mô hình (Hair và cộng sự, 2010) Kết quả trong Bảng 4.9 thể hiện rằng các cấu trúc đều đạt được giá trị phân biệt.

Bảng 4.2 Bảng tổng hợp độ tin cậy và giá trị hội tụ của các thang đo

Các cấu trúc (thang đo)

Thang đo về cơ hội thăng tiến (kế thừa thang đo của Chow và cộng sự, 2002)

PO1 Rất có thể tôi sẽ được bổ nhiệm ở vị trí cao hơn trong thời gian tới 0.790 1.932

PO2 Tôi nghĩ rằng tôi có tiềm năng để được bổ nhiệm ở vị trí cao hơn 0.803 1.996

PO3 Tôi nghĩ rằng chẳng bao lâu nữa tôi sẽ làm việc ở vị trí cao hơn 0.806 2.002

PO4 Triển vọng thăng tiến nghề nghiệp của tôi có vẻ khá hứa hẹn 0.604 1.772

PO5 Triển vọng của tôi được chuyển đến một vị trí tốt hơn dường như cao hơn 0.824 2.654

PO6 Có vẻ như tôi sẽ sớm được chuyển đến một vị trí tốt hơn 0.753 1.666

(Nguồn: tổng hợp của tác giả)

Thang đo về lợi ích (kế thừa thang đo của Fahim, 2018)

Tổ chức của tôi đưa ra các mức lương thưởng hấp dẫn và các gói hỗ trợ/trợ cấp tốt để tạo động lực cho nhân viên

EB2 Hệ thống khen thưởng của tổ chức tôi là công bằng và dựa trên hiệu quả công việc 0.828 1.558

Trong tổ chức của tôi, tất cả nhân viên đều hiểu rõ trách nhiệm và kỳ vọng về hiệu suất công việc mà ban quản lý đã đưa ra.

Thang đo về văn hóa tổ chức (kế thừa thang đo của Bagga và Haque, 2021)

OC1 Tổ chức của tôi quan tâm đến sự phát triển cá nhân của nhân viên 0.778 1.864

OC2 Tổ chức của tôi đặt mục tiêu rõ ràng cho nhân viên 0.837 2.277

OC3 Tổ chức của tôi, thông tin được chia sẻ rộng rãi để mọi người có được thông tin khi cần thiết 0.814 3.418

OC4 Tổ chức của tôi, mọi người làm việc như thể họ là một phần của tổ chức 0.635 2.454

OC5 Tổ chức của tôi cung cấp dịch vụ công một cách chân thành 0.826 2.181

OC6 Tổ chức của tôi liên tục phát triển các ý tưởng mới và dịch vụ mới 0.781 1.935

Thang đo về chia sẻ kiến thức (kế thừa thang đo của Swanson và cộng sự, 2020)

KS1 Các đồng nghiệp thông qua việc kiểm tra công việc thường đưa ra các nhận xét mang tính xây dựng

KS2 Những người mới chưa có kinh nghiệm được hướng dẫn bởi các đồng nghiệp có kinh nghiệm

KS3 Việc huấn luyện các đồng nghiệp mới được phối hợp tốt trong bộ phận của chúng tôi

1.70 9 KS4 Đồng nghiệp có kinh nghiệm cung cấp phản hồi mang tính xây dựng về công việc của đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn

KS5 Tôi là thành viên của tổ chức này, tôi biết tôi có thể liên hệ với ai nếu có thắc mắc cụ thể

KS6 Các đồng nghiệp có kinh nghiệm giúp đỡ các đồng nghiệp trẻ bằng cách đưa ra các ví dụ

Sự phù hợp với tổ chức

Thang đo về sự phù hợp với tổ chức (kế thừa thang đo của Bright, 2007)

FIT1 Giá trị và mục tiêu của tôi tương đồng với giá trị và mục tiêu của tổ chức 0.894 2.686

FIT2 Tôi rất không thoải mái với văn hóa tổ chức của đơn vị tôi công tác 0.864 2.428

FIT3 Tôi có cảm giác rằng tôi thuộc về tổ chức của tôi 0.891 2.837

FIT4 Những thứ mà tổ chức của tôi đại diện thì đều quan trọng với tôi 0.887 2.831

Sự hài lòng trong công việc

Thang đo về sự hài lòng công việc (kế thừa thang đo của Moqbel & cộng sự, 2013)

JS1 Tôi rất hài lòng về công việc hiện tại 0.81

JS2 Công việc hiện tại cho tôi sự hài lòng thực sự 0.81

JS3 Công việc này cho tôi cảm giác đầy đủ 0.78

JS4 Tôi rất thỏa mãn với công việc hiện tại 0.67

JS5 Tôi sẽ khuyến nghị công việc này cho bạn của tôi nếu có cơ hội

Thang đo về hiệu suất công việc (kế thừa thang đo của Kundu và cộng sự, 2019)

JP1 Tôi đảm bảo rằng công việc của tôi đáp ứng/vượt tiêu chuẩn thực hiện

JP2 Tôi đáp ứng/vượt mục tiêu của mình 0.85

JP3 Tôi luôn hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn 0.85

JP4 Tôi phản ứng nhanh chóng khi có vấn đề xảy ra 0.85

Bảng 4.9 Bảng giá trị căn bậc hai phương sai trích trung bình giữa các thang đo

EB FIT JP JS KS OC PO

Kiểm tra mô hình cấu trúc và kiểm định giả thuyết

Trước khi kiểm định mô hình cấu trúc, tác giả tiến hành kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến của các thang đo trong mô hình cấu trúc Hệ số VIF (Variance Inflation Factor) được sử dụng để đánh giá hiện tượng đa cộng tuyến, hệ số này nếu nhỏ hơn giá trị 5 sẽ không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến quan sát trong các thang đo của mô hình cấu trúc (O’Brien, 2007) Kết quả từ Bảng 4.2 đến Bảng 4.8 cho thấy hệ số VIF dao động từ 1.558 đến 3.418 cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra Trong khi đó, khi đánh giá mức độ tác động của các biến độc lập đối với các biến phụ thuộc trong mô hình tác giả sử dụng hệ số R² hiệu chỉnh Kết quả trong Hình 4.1 cho thấy rằng, hệ số R² hiệu chỉnh của các biến tác động đến biến phụ thuộc là sự hài lòng trong làm việc (JS) và hiệu suất làm việc (JP) lần lượt là 0.472 và 0.653 cho thấy mức độ phù hợp của mô hình ở mức khá cao từ 0.5 trở lên (Hair và cộng sự, 2010).

Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc và kiểm định giả thuyết thể hiện trong Bảng 4.10 và 4.11 và Hình 4.1 Từ kết quả này cho thấy, tất cả các mức tác động trực tiếp đều được ủng hộ với giá trị p nhỏ hơn 0.05 (Hair và cộng sự, 2010) Các giả thuyết từ H1 đến H4 được củng cố cho thấy Cơ hội thăng tiến (PO), Lợi ích nhân viên (EB), Văn hóa tổ chức (OC) và Chia sẻ kiến thức đều có sự tác động tích cực đến Hiệu suất làm việc (JP) với hệ số tác động (β) dao động lần lượt từ 0.203) dao động lần lượt từ 0.203 đến 0.184 Tuy nhiên, mặc dù giả thuyết H5 đã được củng cố nhưng hệ số tác động của yếu tố Sự phù hợp với tổ chức (FIT) lại có sự tác động tiêu cực đến hiệu suất làm việc với hệ số tác động -0.109, trái ngược với giả thuyết đưa ra Đây là một điểm phát hiện rất thú vị trong nghiên cứu này vì sự phù hợp với tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng, đã được nhiều nghiên cứu chứng minh có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc, do đó cần thảo luận nhiều hơn trong bối cảnh đặc thù của QUẬN - HUYỆN Trong khi đó, giả thuyết H6 được củng cố khi cho rằng sự hài lòng trong công việc (JS) tác động tích cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên (JP) với hệ số tác động β) dao động lần lượt từ 0.203=0.264.

Tương tự, các giả thuyết từ H7 đến H10 được ủng hộ khi cho rằng các yếu tố như Cơ hội thăng tiến (PO), lợi íchLợi ích nhân viên (EB), Văn hóa tổ chức (OC) và Chia sẻ kiến thức đều có sự tác động tích cực đến sự hài lòng trong làm việc (JS) với hệ số tác động dao động lần lượt từ 0.176 đến 0.177 Tuy nhiên, kết quả cũng tương tự khi yếu tố Sự phù hợp với tổ chức (FIT) có sự tác động tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc (JS), điều này cho thấy, mặc dù có nhiều nghiên cứu trước đây củng cố vai trò tích cực của Sự phù hợp với tổ chức đối với Sự hài lòng trong công việc, tuy nhiên trong bối cảnh đặc thù của QUẬN - HUYỆN có nhiều vấn đề cần thảo luận để làm rõ hơn kết quả này

Bảng 4.10 Bảng kết quả kiểm định sự tác động trực tiếp

Giả thuyết Hệ số hồi quy Độ lệch chuẩn Giá trị

Kết quả kiểm định các giả thuyết trung gian được thể hiện trong Bảng 4.11 cho thấy tất cả các mức tác động gián tiếp (trung gian) đều có ý nghĩa thống kê khi hệ số p đều nhỏ hơn 0.05 (Hair và cộng sự, 2010) Các giả thuyết từ H12a đến H12e đều được ủng hộ khi cho rằng yếu tố sự hài lòng trong làm việc sẽ giữ vai trò trung gian giữa các yếu tố Cơ hội thăng tiến (PO), Lợi ích nhân viên (EB), Văn hóa tổ chức (OC), Chia sẻ kiến thức (KS) và Sự phù hợp với tổ chức (FIT) đến Hiệu suất làm việc (JP) với mức tác động trung gian (β) dao động lần lượt từ 0.203) lần lượt dao động từ 0,047 đến - 0.027

Bảng 4.11 Bảng kết quả kiểm định sự tác động gián tiếp

(vai trò trung gian JS)

Giả thuyết Hệ số hồi quy Độ lệch chuẩn Giá trị

P Kết quả H12a PO -> JS -> JP 0.047 0.016 0.003 Ủng hộ

H12 b EB -> JS -> JP 0.054 0.015 0.000 Ủng hộ

H12c OC -> JS -> JP 0.078 0.019 0.000 Ủng hộ

H12 d KS -> JS -> JP 0.047 0.016 0.003 Ủng hộ

Hình 4.1 Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc

Sự hài lòng với công việc (JS) R²=0.472

Sự phù hợp với tổ chức (FIT)

Chia sẻ kiến thức (KS)

Phúc lợi nhân viên (EB)

Hiệu suất công việc (JP) R²=0.653

Lợi ích nhânViên (EB)

Nghiên cứu trên hiệu suất làm việc và các yếu tố tác động là một lĩnh vực quan trọng trong nghiên cứu về quản lý nhân sự và tăng cường năng suất lao động. Các giả thuyết đã được xây dựng dựa trên các lý thuyết trước đó và nghiên cứu liên quan, đồng thời được kiểm định qua phương pháp mô hình cấu trúc để xác định tác động trực tiếp và gián tiếp của các yếu tố đến hiệu suất làm việc của nhân viên Kết quả của nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc và thú vị về cách các yếu tố trong công việc ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên và đem lại những ý kiến mới cho việc quản lý nhân sự trong tổ chức.

Nghiên cứu của Chiang, Hsu và Wang (2012) đã chỉ ra rằng cơ hội thăng tiến có tác động trực tiếp tích cực đến hiệu suất làm việc (JP) của nhân viên Từ kết quả kiểm định giả thuyết H7, kết quả của nghiên cứu này cũng ủng hộ điều này Cơ hội thăng tiến được coi là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên với công việc của mình và cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy năng suất và hiệu suất làm việc (Kristof-Brown, Zimmerman và Johnson, 2005).

Thực tế trong thời gian qua, Ban Thường vụ Quận ủy QUẬN - HUYỆN đã nghiêm túc cụ thể hóa các chủ trương của Đảng về công tác cán bộ, trong đó có việc quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển, bố trí, đánh giá cán bộ Hằng năm Quận đều rà soát quy hoạch, bổ sung những cán bộ có triển vọng phát triển và đưa ra khỏi quy hoạch những cán bộ không còn đủ tiêu chuẩn, điều kiện, tín nhiệm Thực hiện vận hành quy hoạch, đảm bảo cán bộ được bổ nhiệm, luân chuyển là người trong quy hoạch, có đầy đủ phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, có năng lực thực tiễn, uy tín, sức khỏe và chiều hướng, triển vọng phát triển Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo dài hạn, trung hạn, ngắn hạn để kịp thời cập nhật kiến thức, nâng cao trình độ lý luận chính trị, giúp cán bộ sớm đủ điều kiện để tiếp cận chức danh quy hoạch.Riêng đối với cán bộ, đảng viên trẻ tuổi được giới thiệu tham gia vào các chương trình của Thành phố như: đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ, quy hoạch nguồn cán bộ lãnh đạo, quản lý trẻ tuổi, quy hoạch nguồn cán bộ lãnh đạo, quản lý xuất thân từ công nhân.

Tuy nhiên, mặc dù công tác cán bộ là nhiệm vụ “then chốt”, nhưng đánh giá cán bộ lại là khâu khó và yếu, kéo dài nhiều nhiệm kỳ Đại hội nhưng chưa có tiêu chí cụ thể và giải pháp khoa học để khắc phục, từ đó ảnh hưởng đến việc thăng tiến của cán bộ Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này nhưng chủ yếu là do người đứng đầu các cấp ủy trực thuộc Quận ủy có lúc, có nơi vẫn chưa quán triệt đầy đủ các quy định về công tác cán bộ, chưa sâu sát với tình hình địa phương, cơ quan, đơn vị; việc đánh giá cán bộ có lúc vẫn chưa phản ánh đúng thực chất, chưa gắn với kết quả, sản phẩm cụ thể, thiếu tính định lượng; công tác quy hoạch, vận hành quy hoạch có nơi còn chưa kịp thời, chậm đổi mới, chưa đảm bảo phương châm “động” và “mở”; chưa xây dựng được mô hình thăng tiến rõ ràng gắn với chính sách thu hút, trọng dụng nhân tài; chưa có nhiều chương trình đào tạo phát triển cán bộ phù hợp (kết quả ở Bảng 4.2).

Lợi ích nhân viên (EB)

EB đã được xác định là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc (JP) của nhân viên Nghiên cứu của Lam, Chen và Schaubroeck (2002) đã chỉ ra rằng mức độ hài lòng về lợi ích nhân viên có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc của họ Từ kết quả kiểm định giả thuyết H8, nghiên cứu này cũng ủng hộ điều này Các lợi ích nhân viên, như lương thưởng và lợi ích bảo hiểm, được coi là một cách quan trọng để thu hút và giữ chân nhân viên tài năng và đóng góp vào sự hài lòng của họ với làm việc và tổ chức (Kucharska và Erickson, 2019).

Tại QUẬN - HUYỆN, cán bộ, công chức được chi trả tiền lương bao gồm lương bổng, các loại phụ cấp và khen thưởng theo quy định, riêng cán bộ công chứcKhối Đảng, Đoàn thể còn được hưởng phụ cấp bằng 30% của mức lương hiện hưởng cộng phụ cấp chức vụ lãnh đạo và phụ cấp thâm niên vượt khung Ngoài tiền lương, cán bộ, công chức còn được hưởng nhiều chế độ, phụ cấp được quy định cụ thể trong quy chế quản lý tài chính - ngân sách, quy chế chi tiêu nội bộ và quy chế quản lý, sử dụng nguồn kinh phí đặc thù, nguồn thu đảng phí được trích giữ lại của Đảng bộ Quận như khám sức khỏe, du lịch, hỗ trợ đồng phục, viện phí, hiếu, hỷ, khen thưởng khi có thành tích nổi bật Đặc biệt cán bộ, công chức còn được chi thu nhập tăng thêm theo Nghị quyết số 98/2023/QH15 của Quốc hội về thí điểm một số cơ chế, chính sách đặc thù phát triển Thành phố Hồ Chí Minh.

Tuy nhiên, văn kiện Đại hội XIII của Đảng chỉ rõ “chính sách về cán bộ giữa các cấp, các ngành có mặt còn thiếu thống nhất, chưa đồng bộ, chính sách tiền lương, nhà ở và việc xem xét thi đua, khen thưởng chưa thực sự tạo động lực để cán bộ toàn tâm, toàn ý với công việc”, điều này cũng phù hợp với thực trạng tại QUẬN

- HUYỆN Nhiều cán bộ, công chức vẫn còn băn khoăn về đời sống và thu nhập, chính vì điều đó dẫn đến giảm sự hài lòng trong công việc cũng như sự hiệu suất trong công việc của cán bộ Có nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là do việc thực hiện chế độ lương, thưởng, phúc lợi, thi đua, khen thưởng đều cần bám sát những quy định của Trung ương, Thành phố, chưa tạo được cơ chế riêng, đặc thù dành cho QUẬN - HUYỆN; nguồn kinh phí để đảm bảo lợi ích của cán bộ, công chức lệ thuộc hầu hết vào ngân sách, Quận chỉ thực hiện động viên tinh thần và huy động sự tham gia của hệ thống Mặt trận Tổ quốc, Công đoàn, các đoàn thể; bên cạnh đó, như đã nêu ở trên, việc đánh giá cán bộ vẫn chưa dựa vào kết quả công việc, sản phẩm cụ thể dẫn đến việc thi đua, khen thưởng còn tồn tại, hạn chế, có lúc cào bằng, chưa thực chất; mặc khác, công tác giáo dục chính trị, tư tưởng chưa được coi trọng đúng mức dẫn đến một bộ phận không nhỏ cán bộ phai nhạt lý tưởng, giảm sút ý chí, làm việc hời hợt, ngại khó, ngại khổ, suy thoái về tư tưởng chính trị, đạo đức, lối sống, có biểu hiện “tự diễn biến”, “tự chuyển hoá”, chỉ trông chờ vào lợi ích cá nhân mà không hành động vì lợi ích chung (kết quả thảo luận trong Bảng 4.3).

Nghiên cứu chứng minh rằng văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc (JP) của nhân viên Một nền văn hóa tổ chức tích cực, hỗ trợ và hợp tác thúc đẩy mức độ hài lòng trong làm việc cao hơn (Maryati và cộng sự, 2019).

Từ kết quả kiểm định giả thuyết H9, nghiên cứu này cũng ủng hộ điều này Văn hóa tổ chức được coi là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và đáng sống để nhân viên có thể phát huy tối đa khả năng và hiệu suất

Trong thời gian qua, Ban Thường vụ Quận ủy đã quan tâm lãnh đạo, xây dựng văn hóa trong cơ quan, tổ chức Đảng, chính quyền, Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể trực thuộc, trong đó nhấn mạnh đến việc xây dựng không gian văn hóa Hồ Chí Minh về vật thể và phi vật thể.

Thảo luận kết quả

Trong chương này, tác giả trình bày kết quả nghiên cứu định lượng chính thức Sau khi sơ lược về thống kê mô tả mẫu nghiên cứu, kết quả đánh giá thang đo cũng được trình bày Kết quả đánh giá thang đo đã xác nhận độ tin cậy và tính hợp lệ của các thang đo Kết quả kiểm định sai lệch phương pháp cũng cho thấy hiện tượng sai lệch do phương pháp không phải là một vấn đề trong nghiên cứu này.Cuối cùng, kết quả kiểm tra mô hình cấu trúc đã củng cố 11/16 giả thuyết nghiên cứu được đưa ra.

Tiêu đề	Các Nhân Tố Tác Động Đến Hiệu Suất Làm Việc Của Cán Bộ, Công Chức Thuộc Hệ Thống Chính Trị Quận - Huyện
Người hướng dẫn	TS. Đinh Công Khải
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
Chuyên ngành	Quản Lý Công
Thể loại	Luận Văn Thạc Sĩ
Năm xuất bản	2023
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	94
Dung lượng	1,26 MB
File đính kèm	HIEUSUATLAMVIEC.zip (1 MB)