HIỆU QUẢ CHIA SẺ TRI THỨC

Cùng với xu hướng toàn cầu hóa, hiệu quả chia sẻ tri thức ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển bền vững của cá nhân, tổ chức và xã hội. Tri thức là sức mạnh thúc đẩy bất kỳ tổ chức hay nền kinh tế. Ở Việt Nam, mặc dù có nhiều cá nhân, tổ chức đang quan tâm nghiên cứu các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức, nhưng rất ít các nghiên cứu quan tâm đến hiệu quả chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức cơ quan nhà nước, đồng thời để có những chính sách động viên, khuyến khích việc chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ tri thức đạt được hiệu quả, qua đó góp phần cho sự phát triển bền vững của tổ chức công và dịch vụ công nhằm phục vụ người dân ngày càng tốt hơn. Do đó, việc phân tích và hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả chia sẻ tri thức là cần thiết. Quá trình nghiên cứu này, tác giả đã khảo sát 316 cán bộ, công chức UBND QUẬN X qua đó mô tả dữ liệu và phân tích định lượng bằng chương trình SPSS, tác giả đã tìm ra 4 yếu tố ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức là niềm tin, sự phối hợp đồng cấp, sự phối hợp không chính thức và sự khuyến khích. Kết quả nghiên cứu có thể giúp cán bộ, công chức UBND QUẬN X tích lũy được kinh nghiệm và thực tiễn, nâng cao năng lực, chuyên môn, phối hợp cùng các đồng nghiệp thực hiện tốt chức trách nhiệm vụ được giao.

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh thế giới hiện nay, tri thức là tài sản quý giá nhất và là nền tảng của lợi thế cạnh tranh của một tổ chức (Bock & cộng sự 2002) Vì thế, làm thế nào để con người sẵn sàng đón nhận những thách thức mới và chia sẻ những tri thức mà họ đã tìm kiếm, tích lũy được, hoặc khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động dựa trên tri thức (sản xuất, phân phối và ứng dụng tri thức) là có ý nghĩa đặc biệt quan trọng Tuy nhiên, không giống như các nguồn tài nguyên truyền thống khác (đất đai, lao động và vốn…), nguồn tài nguyên “ tri thức” khi được phân phối và chia sẻ ở một mức độ nhất định sẽ trở thành hàng hóa công cộng Bởi thế, chia sẻ tri thức vốn không phù hợp với bản chất của con người, vì họ sợ rằng sẽ mất đi sức mạnh tri thức của họ trong tổ chức nếu chia sẻ với người khác (Davenport 1997).

Hệ quả là trong quản lý tri thức, chia sẻ tri thức được xem là một trong những hoạt động khó khăn nhất (Ruggles 1998).

Tri thức có vai trò quan trọng, có giá trị kinh tế, xã hội đối với mỗi cá nhân và tổ chức Tri thức là bất tận nên việc chia sẻ tri thức là rất cần thiết, nhất là đối với những cá nhân trong cùng tổ chức; vì thế chia sẻ tri thức đã và đang trở thành một yêu cầu tất yếu Chia sẻ tri thức là cơ chế mà thông qua đó tri thức được truyền tải từ người này sang người khác (Kuo và Ho, 2014), đây là một quá trình hai chiều, trong đó các cá nhân trao đổi tri thức lẫn nhau và cùng tạo ra một tri thức mới (VandenHooff, Schouten và Simonovski, 2012) Nếu các tri thức này được tổng hợp, chia sẻ, lan tỏa trong hệ thống của tổ chức và được đúc kết qua thời gian thì sẽ trở thành một tài sản vô giá đối với tổ chức.

Chia sẻ tri thức giữa các nhân viên sẽ tạo ra những ý tưởng sáng tạo, đổi mới,nhờ đó họ có thể giải quyết được những vấn đề một cách hiệu quả (Lee, 2016;Nonaka, 1994) Chia sẻ tri thức hiệu quả sẽ giúp giảm chi phí sản xuất, tăng cường khả năng đổi mới và chất lượng dịch vụ, vì vậy sẽ làm tăng hiệu quả của tổ chức (Wang và Noe, 2010) Trong khu vực công, chia sẻ tri thức cùng với việc sử dụng các hệ thống thông tin giúp tiết kiệm thời gian và làm tăng thêm niềm tin của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc Do đó, nhân viên sẽ ít bị lỗi và cải thiện được hiệu quả công việc (Kang và cộng sự, 2008) Chia sẻ tri thức tích cực tạo điều kiện cho sự kết hợp và chuyển từ tri thức hiện có sang tri thức mới và thúc đẩy thực hiện các ý tưởng sáng tạo, tác động tích cực đến hiệu quả công việc (Yun và Lee, 2017).

Lược khảo nghiên cứu cho thấy, các nghiên cứu thực nghiệm chủ yếu tập trung ở các tổ chức kinh tế, đặc biệt là khu vực tư nhân, trong khu vực công vấn đề này hiện nay vẫn còn chậm và chưa được quan tâm nhiều (Thạch Keo Sa Ráte & Lưu Tiến Thuận, 2014; Đoàn Bảo Sơn, 2021) Các nghiên cứu liên quan đến quá trình quản lý tri thức trong tổ chức công hiện nay tại Việt Nam khá ít, hơn nữa, mặc dù đã có các nghiên cứu đề xuất thực hiện quy trình quản lý tri thức trong các tổ chức và thậm chí ở một số các cơ quan, đơn vị nhưng rất ít các nghiên cứu kiểm định rõ ràng cụ thể cho một cơ quan (Sharmllah và cộng sự, 2008) Cụ thể, chưa có những giải pháp, cơ chế để người lao động trong khu vực công được khuyến khích trở thành một đội ngũ nhân viên có kiến thức để có thể cung cấp dịch vụ thỏa mãn cho xã hội Mặc dù nhận thức được tầm quan trọng của chia sẻ tri thức, nhưng đưa ra chính sách để động viên, khuyến khích việc chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ tri thức của những cán bộ, công chức cùng công tác tại đơn vị vẫn còn những hạn chế như lo ngại mất quyền lực, sợ gặp bất lợi khi nói về thất bại, các mặt cảm thua kém.

QUẬN X đã và đang triển khai nhiều chính sách nhằm thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của địa phương cũng như nâng cao chất lượng phục vụ công dân của tổ chức Mặc dù, trong thời gian qua việc chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ tri thức của những cán bộ, công chức đã diễn ra tại đơn vị, nhưng vẫn còn những hạn chế, các hoạt động chia sẻ tri thức của bộ phận cán bộ, công chức hiện nay chủ yếu xuất phát từ nhận định chủ quan của người thực hiện, mà chưa dựa trên cơ sở khoa học, các hoạt động chia sẻ tri thức chưa tương xứng với kỳ vọng Thực trạng cho thấy, hiệu quả làm việc, chất lượng tham mưu văn bản của một số cán bộ, công chức còn chưa cao, phải chỉnh sửa nhiều lần gây lãng phí thời gian; nhiều cán bộ, công chức chưa chủ động nghiên cứu tài liệu, văn bản để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, còn lơ là, bên cạnh đó nếu việc chia sẻ tri thức hiệu quả sẽ giúp các bạn sinh viên khi ra trường thi và trúng tuyển các chức danh công chức, họ dễ dàng hơn trong việc vận dụng kiến thức đã học vào công việc thực tế, đặc biệt là đối với những kiến thức chuyên môn, cần được chia sẻ kinh nghiệm để giải quyết công việc, và thực tế là “ một số bạn sinh viên trẻ ra trường giỏi, nhưng làm không được” đang là trăn trở của quận hiện nay Do đó, hiệu quả việc chia sẻ tri thức của người lao động là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của tổ chức công và dịch vụ công nhằm phục vụ người dân ngày càng tốt hơn

Như vậy, chia sẻ tri thức giữa cán bộ, công chức là cần thiết, không còn phụ thuộc vào khoảng cách về không gian nhưng quan trọng là bản thân người cán bộ, công chức có sẵn lòng trong việc chia sẻ tri thức với đồng nghiệp hay không và hiệu quả của việc chia sẻ này sẽ mang lại hiệu quả của công việc dưới tác động của việc chia sẻ tri thức Nhằm nghiên cứu các mô hình chuyển giao, chia sẻ tri thức của thế giới và nghiên cứu việc ứng dụng vào môi trường của Việt Nam, đặc biệt, trong môi trường của Thành phố Hồ Chí Minh nói chung, UBND QUẬN X nói riêng, tác giả cho rằng, nghiên cứu đề tài về “ Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả chia sẻ tri thức cán bộ, công chức tại UBND QUẬN X” là cần thiết và nên được triển khai nhằm đóng góp vào quá trình tăng tính hiệu quả trong quá trình phối hợp, chia sẻ tri thức của các cán bộ, công chức tại UBND QUẬN X.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu là nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của người lao động, đặt cơ sở cho việc hoạch định chính sách và biện pháp thúc đẩy cho hoạt động chia sẻ tri thức góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả quản lý tri thức tại các tổ chức công Việt Nam Cụ thể là:

- Xác định được những yếu tố tác động đến hiệu quả chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức thuộc Ủy ban nhân dân QUẬN X Thành phố Hồ Chí Minh.

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố tác động đến hiệu quả chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức thuộc Ủy ban nhân dân QUẬN X Thành phố Hồ Chí Minh.

- Đề xuất một số hàm ý quản trị để có thể áp dụng để nâng cao hiệu quả chia sẻ tri thức tại UBND QUẬN X.

Câu hỏi nghiên cứu

- Những yếu tố nào ảnh hưởng hiệu quả chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức UBND QUẬN X Thành phố Hồ Chí Minh trong tình hình hiện nay?

- Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đó là như thế nào?

- Các hàm ý quản trị nào có thể áp dụng để tăng hiệu quả chia sẻ tri thức cho cán bộ, công chức UBND QUẬN X Thành phố Hồ Chí Minh trong tình hình hiện nay?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức thuộc Ủy ban nhân dân QUẬN X, Thành phố Hồ Chí Minh. Đối tượng khảo sát: Thu thập dữ liệu cho đề tài là những cán bộ, công chức đang làm việc tại các phòng ban của UBND QUẬN X.

Phạm vi nghiên cứu: dự kiến thực hiện từ tháng 03 năm 2023 đến tháng 08 năm 2023 tập trung vào các phòng ban của UBND QUẬN X

Ý nghĩa của nghiên cứu

Kết quả của nghiên cứu được kỳ vọng đóng góp cho việc tăng cường hiệu quả chia sẻ tri thức giữa các cán bộ công chức hiện đang làm việc tại UBND QUẬN

X, qua đó tăng tính hiệu quả trong việc kết nối và giải quyết công việc tại cơ quan, tổ chức.

Kết cấu nghiên cứu

Chương 1 Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và ý nghĩa kỳ vọng, kết cấu của luận văn Mục tiêu của chương 1 nêu bật vấn đề nghiên cứu, khe hổng nghiên cứu và tổng quan các nội dung chính của Luận văn.

Chương 2 Tổng quan lý thuyết và một số nghiên cứu thực nghiệm có liên quan đến vấn đề nghiên cứu Đồng thời đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của việc chia sẻ tri thức UBND QUẬN X.

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu gồm có các nội dung như: quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu định lượng, phương pháp chọn mẫu, nguồn thông tin, đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá EFA, phân tích hồi quy đa tuyến

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Luận văn sử dụng hệ thống các phương pháp phân tích dữ liệu nhằm nghiên cứu, mô tả, kiểm định và đưa ra các nhận định quan trọng về những yếu tố ảnh hưởng đến tính hiệu quả của việc chia sẻ tri thức hiện nay tại UBND QUẬN X.

Chương 5 Kết luận và gợi ý giải pháp cơ bản cho việc nâng cao hiệu quả của việc chia sẻ tri thức hiện nay tại UBND QUẬN X; hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.

Chương 1 đã trình bày về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu Chương này cũng xác định đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu; ý nghĩa của nghiên cứu Chương 1 cũng trình bày sơ lược về cấu trúc luận văn theo 5 chương.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Các khái niệm

Là sự kết hợp linh hoạt giữa kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo hoàn cảnh và sự hiểu biết sâu sắc để cung cấp mô hình đánh giá và kết hợp tạo ra kinh nghiệm và thông tin mới (Davenport và Prusak (1998) Theo Dalkir (2007) tri thức là thông tin được sử dụng và chia sẻ để đạt được các mục tiêu của tổ chức, nó được tạo ra và luân chuyển giữa các thành viên trong tổ chức thông qua những bài học kinh nghiệm và thực tiễn tốt nhất Sau đó những tri thức này sẽ được lưu trữ theo những cách tốt nhất để có thể thu hồi cũng như tái sử dụng dễ dàng trong tương lai đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức Nguồn tài sản tri thức này được hình thành thông qua việc tạo và phổ biến những kiến thức từ các thành viên trong tổ chức được kết tinh và liên kết với nhau thông qua hệ thống quản lý tri thức của tổ chức (Nonaka, von Krogh, & Voelpel, 2006).

Theo De Long và Fahey (2000), tri thức như một sản phẩm phản ánh suy nghĩ và kinh nghiệm của con người, vì tri thức được tích hợp trong các quy trình, hệ thống và công cụ, và yêu cầu sự can thiệp tối thiểu của con người để thực hiện một hoạt động nào đó.

Như vậy, có thể hiểu tri thức bao gồm những dữ liệu, thông tin, sự hiểu biết, kỹ năng có được nhờ trãi nghiệm thông qua học tập và thực tiễn, sự hiểu biết của từng cá nhân được kết hợp với nhau để tạo ra kinh nghiệm mới.

2.1.2 Chia sẻ tri thức (knowledge Sharing)

Chia sẻ tri thức là một hành động chủ quan, làm cho tri thức được tái sử dụng bởi những người khác (Lee và Al-Hawamdeh, 2002) Theo Hooff và Ridder (2004) định nghĩa chia sẻ tri thức là một quá trình mà các cá nhân trao đổi tri thức tiềm ẩn và tri thức hiện hữu để tạo ra tri thức mới Theo Gao, Li, và Clarke (2008), chia sẻ tri thức là quá trình cho và nhận tri thức, trong đó sự sáng tạo và chia sẻ tri thức phụ thuộc vào nỗ lực có ý thức của cá nhân làm cho tri thức được chia sẻ Liao, To, và Hsu (2013) cũng định nghĩa chia sẻ tri thức như một chia sẻ cộng đồng liên quan đến thông tin, ý tưởng, những gợi ý hay những kiến thức chuyên môn của mỗi người Theo Argote và cộng sự (2000,3) chia sẻ tri thức có thể được hiểu là quá trình trong đó một đơn vị bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm của đơn vị khác.

Chia sẻ tri thức giữa các cá nhân trong nhóm làm việc cho phép họ nâng cao năng lực của mình bởi một hiệu ứng hiệp đồng (Jonassen và cộng sự, 1995) Chia sẻ tri thức giúp cho tổ chức đạt được thành công bền vững (Davenport và Prusak, 1998), giúp kết nối nhân viên với tổ chức, nâng cao hiệu quả làm việc (Cheng và Li, 2011) Trong một tổ chức, tri thức thường được chia sẻ giữa các nhân viên dưới dạng trao đổi tài liệu liên quan đến công việc, các quy tắc tổ chức, quy trình làm việc, kinh nghiệm cá nhân và bí quyết Chia sẻ tri thức được xem là rất quan trọng vì nó giúp thúc đẩy các hoạt động hiệu quả của tổ chức (Hansen, 2002; McDermott và O'Dell, 2001).Theo Liao và cộng sự (2013) chia sẻ tri thức đã trở thành một chủ đề phổ biến, được nhiều nhà quản lý, nhà nghiên cứu quan tâm từ nhiều thập kỷ qua.

Theo Cummimgs (2004), chia sẻ tri thức là việc thông tin được cung cấp để mọi người cùng làm việc và giải quyết những vấn đề nhất định, phát triển ý tưởng mới, đề xuất sáng kiến hoặc thực hiện các chính sách, quy trình Đến năm 2005, Bock và cộng sự cho rằng, chia sẻ tri thức là “ sự sẵn lòng của các cá nhân trong một tổ chức để chia sẻ với những người khác tri thức mà họ có được” Có thể nói, khi nhân viên sẵn sàng chia sẻ hiểu biết của họ để mọi người cùng cập nhật, rút kinh nghiệm và nâng cao hiệu quả khai thác vì tổ chức phát triển thì cần phải có quá trình khuyến khích chia sẻ và kiến tạo việc chia sẻ trong đơn vị.

Như vậy, chia sẻ tri thức là quá trình cho và nhận tri thức, lảm cho tri thức có thể được tái sử dụng bởi những người khác, chia sẻ tri thức không chỉ đơn thuần là thu thập hoặc truyền tải kiến thức từ bên này sang bên khác mà còn là một quá trình trao đổi và xử lý kiến thức theo cách mà kiến thức của một đơn vị có thể được tích hợp và sử dụng trong một đơn vị khác.

2.1.3 Hiệu quả chia sẻ tri thức ( Knowledge-sharing effectiveness)

Chia sẻ tri thức là một trong những hoạt động cơ bản nhất trong hoạt động của tổ chức, các tổ chức có thể phát triển các cơ cấu phù hợp để thúc đẩy việc chia sẻ tri thức giữa các phòng ban (Teece 1998) Để phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững, nhân viên của tổ chức phải chia sẻ và áp dụng kiến thức vào thực tế, kiến thức sẵn có giúp cải thiện hiệu quả tổng thể của tổ chức, từ đó chia sẻ hiệu quả tri thức (Leonard & Sensiper, 1998; Nonaka & Takeuchi, 1995) Để một tổ chức, chia sẻ tri thức hiệu quả, cần phải có những nhân viên có động lực khám phá các cơ hội mới, quy trình làm việc mới hoặc sản phẩm mới và sẵn sàng áp dụng những ý tưởng mới vào công việc của mình; cần các cấu trúc và hệ thống làm việc phù hợp đủ linh hoạt để chấp nhận những thay đổi mang tính đổi mới và công việc mang lại cho nhân viên mức độ tự chủ hợp lý, cần thiết lập các cơ chế để đạt được hiệu quả chia sẻ tri thức (Gupta và Govindarajan 2000)

Theo Chua (2002) cho rằng tương tác xã hội nâng cao chất lượng tri thức được tạo ra trong một tổ chức Quá trình chia sẻ tri thức có khả năng hiệu quả hơn khi các thành viên trong mạng lưới hiểu rõ về nhau và tương tác thường xuyên. Quyết định liên quan đến việc tin tưởng một người và chia sẻ tri thức vào sự hiểu biết của cá nhân đó Tri thức này được hỗ trợ thông qua mạng lưới các mối quan hệ.

Việc tiếp nhận được kiến thức giúp nhân viên thấy được những cách thức mới để thực hiện các nhiệm vụ hiện tại trong tổ chức của mình, và với các dự án hợp tác với các đơn vị khác đã giúp nhân viên thực hiện các nhiệm vụ nhờ kiến thức thu được Kiến thức có sẵn sẽ cải thiện hiệu quả trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên, đồng thời giúp cải thiện hiệu quả tổng thể của tổ chức (Wathne, Roos, và von Krogh (1996).

Cơ sở lý thuyết

Chia sẻ tri thức xuất phát từ các lý thuyết xã hội mà nền tảng là các lý thuyết như: Trao đổi xã hội và vốn xã hội

Lý thuyết trao đổi xã hội đã được giới thiệu những năm 1960 bởi Homans P. Blau (1964) quan tâm nghiên cứu sự trao đổi xã hội trong mối quan hệ với cấu trúc xã hội vĩ mô Theo quan điểm của thuyết trao đổi xã hội, nguyên tắc thực hiện hành vi cá nhân là nhằm tăng lợi ích lên mức tối đa và giảm chi phí xuống mức tối thiểu. Thuyết trao đổi xã hội cũng được áp dụng rộng rãi để lý giải hành vi cá nhân trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm sự chuyển giao trao đổi giữa các cá nhân chia sẻ thông tin Phần thưởng cho việc trao đổi không chỉ bao gồm giá trị vật chất, mà còn bao gồm giá trị tinh thần như là: sự hỗ trợ, sự tin cậy Trong một tổ chức, cá nhân là một đối tượng chủ thể chính thi hành các hành động chia sẻ tri thức Chia sẻ tri thức là một hoạt động trao đổi cá nhân giữa những người chủ sở hữu kiến thức và người có nhu cầu tri thức Cốt lõi của lý thuyết này là qui tắc tương hỗ, nghĩa là có qua có lại trong mối quan hệ cá nhân, xây dựng các tương tác xã hội tích cực, lòng tin và nghĩa vụ chung trong các tổ chức công để nâng cao hiệu quả chia sẻ tri thức.

Lý thuyết vốn xã hội theo Robert Putnam (1966) cho rằng, vốn xã hội như là

“ giá trị cốt lõi của mạng lưới xã hội”, theo Ông vốn xã hội cũng như vốn vật chất hay vốn con người, đều là những loại “ vốn” có khả năng làm tăng năng suất từ những tác động tương hỗ của các mối tương tác thông qua các mạng lưới xã hội, các quy tắc xã hội cũng như niềm tin của con người trong xã hội; vì vậy vốn xã hội có giá trị đối với những ai có khả năng sử dụng nó Như vậy, vốn xã hội là bao gồm hệ thống các mạng lưới xã hội , niềm tin con người trong xã hội, khả năng kết nối để thực hiện công việc trong xã hội.

Như vậy, học thuyết này bổ sung thêm cho học thuyết trao đổi xã hội, khi muốn tạo hiệu quả chia sẻ tri thức cho cán bộ, công chức không những cần tác động vào niềm tin của họ bằng những phần thưởng khi đạt được thành quả trong công việc mà còn cần quan tâm đến sự phối hợp, tương tác với nhau thông qua các mạng lưới xã hội Do đó việc áp dụng lý thuyết này vào thực tế tại các cơ quan nhà nước mà cụ thể tại QUẬN X là phù hợp.

Các yếu tố tác động đến hiệu quả chia sẻ tri thức

Niềm tin là khái niệm biểu lộ tình cảm hay mong đợi về một đối tác, có được từ chuyên môn của đối tác, độ tin cậy và tính chủ ý hoặc từ sự trung thực và lòng nhân từ của đối tác (Cheng & cộng sự, 2008) Theo Morgan & Hunt (1994), niềm tin là sự sẵn lòng để đáp lại một sự trao đổi với người khác mà họ có sự tin tưởng.

Sự tin tưởng đã được tìm thấy để tạo điều kiện cho chia sẻ tri thức trong một loạt các thiết lập liên quan đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên nhóm (Jarvenpaa và Leidner, 1999; Jarvenpaa và cộng sự, 1998; Moreland và Myaskovsky, 2000, Rau 2005)

Lòng tin là quan trọng trong việc tạo thuận lợi cho việc sử dụng tri thức (Dirks and Ferrin 2001, Szulanski và cộng sự, 2004, Zaheer và cộng sự, 1998) Sự tồn tại của niềm tin trong quan hệ công việc dẫn đến sự phát triển của vai trò hỗ trợ, các mối quan hệ cộng đồng, sự tin tưởng cao vào người khác, tự do trao đổi kiến thức (Jones & George, 1998) Niềm tin dẫn đến sự cởi mở và chuyển giao tri thức hiệu quả hơn giữa các đại diện đối tác của các tổ chức có quan hệ hợp tác (Wathne, Roos, & Krough, 1996)

Cụ thể, niềm tin giữa các cá nhân là một nguồn lực xã hội quan trọng tạo điều kiện cho sự hợp tác và phối hợp các tương tác xã hội Hầu hết mọi người, ngay cả những người không phải là đồng nghiệp trong cùng một tổ chức, đều xem những người ở tổ chức khác là đáng tin cậy (McAllister, 1995) Trong chia sẻ tri thức, De Long và Fahey (2000) lập luận rằng mức độ tin cậy giữa các nhân viên trong một tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến số lượng kiến thức luân chuyển giữa các cá nhân và từ các cá nhân vào cơ sở dữ liệu, thực tiễn công tác và các lĩnh vực khác của tổ chức Roberts (2000) cũng cho rằng sự tin cậy giữa các cá nhân làm giảm sự cần thiết phải theo dõi hành vi hợp tác của người khác và tạo điều kiện cho sự hợp tác không chính thức

Như vậy, niềm tin đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động chia sẻ tri thức trong tổ chức Sự tin tưởng giữa các cá nhân hoặc sự tin tưởng giữa các đồng nghiệp được cho là có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả chia sẻ tri thức.

2.3.2 Sự phối hợp đồng cấp (Lateral coordination):

Sự phối hợp đồng cấp là mối quan hệ giữa các cá nhân và sự hợp tác trong công việc Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp có lợi cho sự lựa chọn hợp tác trong việc xử lý, giải quyết đối với công việc và chia sẻ tri thức (Cabrera và Cabrera, 2002) Theo Miller và Droge (1986) cho rằng tác động của sự tin tưởng giữa các cá nhân và làm việc theo nhóm là những chỉ số tốt nhất của sự phối hợp đồng nghiệp vì đây là mối quan hệ trung tâm với các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, là sự phối hợp với các phòng ban khác để thu thập kiến thức vì lợi ích của cá nhân và thông qua đó giúp đỡ bộ phận của họ thông qua mạng lưới này, những người đó có thể tìm thấy, chia sẻ và áp dụng thành công kiến thức cần cho công việc.

Theo nghiên cứu của Nonaka và Takeuchi (1995) trong các tổ chức, nhóm là đơn vị hoạt động chính, vì thế làm việc theo nhóm tốt sẽ góp phần chia sẻ tri thức. Các nhà nghiên cứu lập luận rằng sự tương tác giữa các cá nhân tích cực có thể tạo điều kiện chia sẻ tri thức (Newell, Scarbrough và Hislop, 1999) và việc thúc đẩy nhận dạng nhóm, tăng tần số tương tác và tăng cường truyền thông có thể tạo điều kiện chia sẻ tri thức (Cabrera và Cabrera, 2002)

Các nhà quản lý, nhân viên trong các đơn vị, với chức năng khác nhau giải quyết những vấn đề của tổ chức, qua việc liên hệ và hợp tác với đồng nghiệp trong các đơn vị bằng thông tin mới Mục đích chính của việc phối hợp là tăng cường khả năng ra quyết định và khả năng đáp ứng nhanh chóng với các tình huống thay đổi bằng cách tăng cường giao tiếp ở cấp thấp hơn, có hai lợi ích quan trọng: thời gian giải quyết những quyết định quan trọng nhất, và tiếp cận thông tin địa phương trong quỏ trỡnh ra quyết định được tối đa húa (Huiskonen, Janne và Timo Pirttilọ, 2002).

Hỗ trợ tổ chức: một nghiên cứu đã ghi nhận hiệu quả cho phép của bối cảnh tổ chức đối với hành vi chia sẻ tri thức như "nhận thức hỗ trợ tổ chức cho chia sẻ tri thức" Điều này nói đến nhận thức chung rằng một tổ chức quan tâm đến phúc lợi của nhân viên và đánh giá những đóng góp của họ (Eisenberger, Cummings, Armeli, và Lynch, 1997) Nghiên cứu của Liu, Lu (2006) đã đề xuất ba khía cạnh như sau: Khía cạnh đầu tiên được gọi là “thái độ của người quản lý” Khía cạnh này được ủng hộ bởi lập luận rằng thái độ ủng hộ và hành động của các nhà quản lý là chìa khóa thành công của quản lý tri thức (Davenport, De Long, và Beers, 1998). Khía cạnh thứ hai là đào tạo, được coi là rất quan trọng trong việc thực hiện quản lý tri thức (Brand, 1998; Davenport, De Long, và Beers, 1998) vì trang bị cho mọi người những kỹ năng quan trọng và thái độ tích cực cần thiết cho chia sẻ kiến thức. Khía cạnh thứ ba là trừng phạt, được sử dụng rộng rãi để thúc đẩy các hành vi mong muốn trong các tổ chức và có hiệu quả trong việc thúc đẩy hợp tác trong các vấn đề xã hội (Messick và Brewer, 1983; Yamagishi và Sato, 1986).

Tóm lại, làm việc theo nhóm có thể thúc đẩy các mối quan hệ làm việc cộng đồng được đặc trưng bởi sự hữu ích và trách nhiệm, qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho các hành vi chia sẻ tri thức (Jones và George, 1998).

2.3.3 Sự phối hợp không chính thức (Informal coordination)

Theo Miller and Droge (1986), Sự phối hợp không chính thức là mọi người có mạng lưới bạn bè không chính thức và mạng lưới cá nhân này là điều quan trọng trong tổ chức, có vai trò quan trọng trong việc học hỏi chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau Việc tạo ra sự phối hợp không chính thức với các bộ phận khác để thu thập kiến thức vì lợi ích riêng của họ nhưng họ vẫn giúp đỡ bộ phận của mình thông qua mạng lưới này Những người đó có thể có khả năng tìm kiếm, chia sẻ và áp dụng thành công kiến thức họ cần cho nhiệm vụ của mình tốt hơn Bate và Robert (2002) đã nhấn mạnh đến nhu cầu về các mạng lưới cá nhân tự nguyện, tự nhiên và tự phát với sự kết nối cá nhân cao, nhận diện xã hội và mức độ quản lý thấp để cho phép chia sẻ tri thức trong các tổ chức khu vực công.

Như vậy, trên thực tế, mọi người có thể chia sẻ tri thức, có thể nhìn thấy các cơ hội và tin tưởng vào lợi ích của việc kết nối bằng cách tham gia vào các mạng lưới (Burt 1992)

Theo Lawler (1981) sự khuyến khích là hợp tác giữa các phòng ban, đó là một trong những chiến lược của tổ chức; chia sẻ thông tin, tri thức giữa các phòng được ưu tiên trong tổ chức, chia sẻ tri thức và thông tin giữa các cá nhân, phòng ban được tổ chức khuyến khích thực hiện.

Các tổ chức đánh giá nhân viên của họ về tinh thần đồng đội và hành vi hợp tác mạnh mẽ có thể nhận được nhiều chia sẻ kiến thức hơn thông qua sự khuyến khích Hành vi hợp tác được khen thưởng một cách rõ ràng trong tổ chức (ví dụ: thông qua tiền thưởng, thăng chức và đánh giá chính thức), bất kể hình thức phối hợp được sử dụng, vào quá trình đánh giá nhân viên và bằng cách biến việc làm việc nhóm và chia sẻ tri thức trở thành mục tiêu rõ ràng của tổ chức (Landy và Becker, 1987; Pinder, 1984)

Nghiên cứu của Narda (2007) gợi ý rằng cả khuyến khích hợp tác với người nhận chia sẻ kiến thức là rất quan trọng trong việc thúc đẩy các tổ chức tham gia vào nỗ lực cần thiết để chuyển giao kiến thức của họ cho người khác Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các cấu trúc khuyến khích theo nhóm có thể tạo thuận lợi cho hợp tác, qua đó cho phép các tổ chức sử dụng các biện pháp khuyến khích để giải quyết tình thế khó khăn (Dawes 1980, Ferrin và Dirks 2003, Hackman

Lược khảo các nghiên cứu trước

Qua nghiên cứu, tham khảo các tài liệu có liên quan đến chia sẻ tri thức, tác giả rất tâm đắc với nghiên cứu của Willem, Annick, và Marc Buelens (2007) về Chia sẻ tri thức trong các tổ chức công cộng: Ảnh hưởng của các đặc điểm tổ chức đối với chia sẻ tri thức giữa các phòng ban Dựa trên xây dựng thang đo của Devos, Vanderheyden, và Van den Broeck (2001), Wagner và Moch (1986), McAllister (1995), Miller và Droge (1986), Lawler (1981) và Landy và Becker (1987), Pinder (1984), Wathne, Roos, và von Krogh (1996), có 7 nhân tố ảnh hưởng là sự phối hợp đồng cấp, hệ thống chính thức, sự phối hợp không chính thức, sự khuyến khích, sự nhận diện, quyền lực, tin cậy Kết quả sau khi phân tích EFA và phân tích hồi quy đa biến cho thấy:

Nghiên cứu của Willem, Annick, và Marc Buelens (2007) cho thấy sự phối hợp đồng cấp là rất quan trọng đối với cường độ và hiệu quả của việc chia sẻ tri thức Hơn nữa, tương quan giữa sự phối hợp đồng cấp và không chính thức cho thấy phối hợp đồng cấp là nguồn điều phối không chính thức vì tạo cơ hội cho mọi người gặp nhau và phát triển mối quan hệ cá nhân có thể dẫn đến các mạng lưới không chính thức hơn cũng như trong các giai đoạn hợp tác, có tác động tích cực đáng kể đến cường độ và hiệu quả của việc chia sẻ tri thức.

Theo nghiên cứu của Willem, Annick, và Marc Buelens (2007), sự phối hợp không chính thức đã không dẫn đến cường độ chia sẻ tri thức cao hơn, mặc dù nó đã dẫn tới việc chia sẻ tri thức hiệu quả hơn Trên thực tế, mọi người có thể chia sẻ tri thức, có cơ hội và tin tưởng vào lợi ích của việc kết nối mạng lưới (Burt 1992) Do đó, mặc dù mọi người đang tạo sự phối hợp không chính thức với các phòng ban khác để thu thập kiến thức vì lợi ích của nhân viên, giúp đỡ bộ phận của họ thông qua mạng lưới này Những người đó có thể tìm thấy, chia sẻ và áp dụng thành công kiến thức cần cho công việc của mình, vì thế hiệu quả của chia sẻ tri thức rõ ràng đã có ảnh hưởng tích cực bởi việc sử dụng sự phối hợp không chính thức

Nghiên cứu của Willem, Annick, và Marc Buelens (2007) đã khẳng định được tác động tích cực của niềm tin đối với chia sẻ tri thức Đó là sự tin tưởng rằng điều quan trọng, không phải là một phần của phối hợp không chính thức hoặc bên cạnh hoặc phát triển thông qua nhận diện Không chỉ mọi người sẽ chia sẻ nhiều kiến thức hơn trong một môi trường tin tưởng và bất kỳ biện pháp nào sẽ làm tăng lòng tin thông qua việc chia sẻ tri thức hiệu quả hơn

Sự khuyến khích dựa trên các phần thưởng bên trong và bên ngoài đã được chỉ ra trong nghiên cứu là rất quan trọng đối với mức độ cam kết tổ chức Hành vi hợp tác được tổ chức thông qua phối hợp đồng cấp phải được đánh giá, khen thưởng và kích thích chính thức giữa các nhân viên khu vực công (Willem, Annick, và Marc Buelens, 2007).

Tuy nhiên, theo nghiên cứu Willem, Annick, và Marc Buelens (2007), hiệu quả của quyền lực không đáng kể, vì thế sự chia sẻ tri thức ít hơn trong các hợp tác phối hợp không chính thức Nghiên cứu cho rằng quyền lực kết hợp với sự phối hợp không chính thức có ảnh hưởng tiêu cực đến chia sẻ tri thức; nói cách khác, việc phối hợp không chính thức đặc biệt có lợi cho việc chia sẻ kiến thức khi quyền lực vắng mặt

Tổ chức càng công khai thì càng ít nhận diện và do đó chia sẻ tri thức ít hơn về mức độ nhận diện thấp hơn trong các tổ chức khu vực công Sự khuyến khích có tác động tích cực đến nhận diện và cũng như sự tin tưởng Do đó, thông qua các hiệu ứng trực tiếp và gián tiếp, hiệu quả chia sẻ tri thức có thể bị ảnh hưởng bởi sự khuyến khích (Willem, Annick, và Marc Buelens, 2007).

Nghiên cứu của Willem, Annick, và Marc Buelens (2007) cho rằng các hệ thống chính thức ít quan trọng hơn so với việc sử dụng phối hợp đồng cấp và không chính thức Tuy nhiên, khi sự phối hợp của tập thể hợp tác chủ yếu dựa trên các hệ thống chính thức, nó đã làm giảm hiệu quả chia sẻ tri thức, vì thế các hệ thống chính quy không chiếm ưu thế trong các giai đoạn hợp tác trong các tổ chức khu vực công.

Như vậy: tổ chức công thích hợp nhất bao gồm sự phối hợp không chính thức, sự phối hợp đồng cấp, kết hợp với mức độ tin tưởng và nhận diện cao, động lực rõ ràng và không có quyền lực, hành vi hợp tác được tổ chức thông qua phối hợp đồng cấp phải được đánh giá, khen thưởng và động viên chính thức; nói cách khác, khuyến khích các hành vi hợp tác là cần thiết Trong các tổ chức, tốt hơn là cố gắng giảm quyền lực và thay vào đó cố gắng chia sẻ tri thức thông qua phối hợp không chính thức Niềm tin chắc chắn là quan trọng nhất và bất kỳ biện pháp nào sẽ làm tăng lòng tin thông qua việc chia sẻ tri thức tốt hơn

Dựa trên kết quả nghiên cứu của Nguyễn Lê Hoàng Thụy Tố Quyên (2015), cho thấy vốn xã hội có đầy đủ hai khía cạnh là cấu trúc (mạng lưới) và tri nhận (lòng tin), vốn xã hội gắn kết và bắc cầu nối được phân biệt dựa trên sức mạnh mối liên hệ, trong khi đó thứ bậc trong mối liên hệ là đặc trưng của vốn xã hội kết nối; theo Bock & ctg (2005) trao đổi xã hội dựa trên chi phí cảm nhận và nhận thức lợi ích với giả định là con người đánh giá được tất cả các mối quan hệ xã hội để xác định lợi ích mà họ có thể đạt được trong mối quan hệ đó Vì thế, mặc dù trao đổi tri thức là một phần của hành vi cá nhân, song cá nhân sẽ không chia sẻ khi họ cảm nhận được hoạt động chia sẻ chỉ là chi phí; nhưng ngược lại, họ có thể có thể có ý định chia sẻ khi những gì họ mong đợi nhận được là tích cực Do đó để việc chia sẻ tri thức xảy ra thì phải có sự giao thoa giữa sự phối hợp không chính thức với sự phối hợp đồng cấp; để chia sẻ tri thức cần có có sự nhận diện tổ chức; để chia sẻ tri thức phải có sự khích lệ của tổ chức; để có sự chia sẻ tri thức trong tổ chức thì phải có niềm tin với tổ chức đó.

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Willem, Annick, và Marc Buelens (2007)

Dựa vào mô hình nghiên cứu Willem, Annick, và Marc Buelens (2007) và tình hình thực tế ở các cơ quan hành chính công mà cụ thể là UBND QUẬN X, tác giả đề xuất các giả thuyết và mô hình nghiên cứu như sau:

Sự phối hợp đồng cấp Lateral coordination

Hệ thống chính thức Formal systems

Sự phối hợp không chính thức Informal coordination

Hiệu quả chia sẻ tri thức Knowledge-sharing effectiveness

Cường độ chia sẻ tri thức Knowledge sharing Intensity

Các cơ quan chính phủ

- Giả thuyết H1: Niềm tin tác động dương đến hiệu quả chia sẻ tri thức

- Giả thuyết H2: Sự phối hợp đồng cấp tác động dương đến hiệu quả chia sẻ tri thức.

- Giả thuyết H3: Sự phối hợp không chính thức tác động dương đến hiệu quả chia sẻ tri thức.

- Giả thuyết H4: Sự khuyến khích tác động dương đến hiệu quả chia sẻ tri thức.

Từ các giả thuyết trên, xây dựng mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hiệu quả chia sẻ tri thức (Knowledge sharing effectiveness)

Sự phối hợp đồng cấp

Sự phối hợp không chính thức (Informal coordination)

Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã trình bày về các khái niệm về tri thức, chia sẻ tri thức, hiệu quả chia sẻ tri thức; cơ sở lý thuyết và lược khảo một số nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài Trên cơ sở đó đề xuất 04 giả thuyết nghiên cứu và xây dựng mô hình nghiên cứu với 04 biến độc lập và 01 biến phụ thuộc.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và lập luận giả thuyết Đề xuất mô hình

Khảo sát sơ bộ Điều chỉnh bản câu hỏi

Bản câu hỏi chính thức

Phân tích viết báo cáo Đặt vấn để nghiên cứu Thực tiễn khu vực công

Các nghiên cứu trước Các khái niệm liên quan

Thông qua ý kiến chuyên gia, giảng viên

Từ các thang đo gốc

Thông qua ý kiến chuyên gia, giảng viên

Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Kiểm định giá trị của các thang do bằng EFA

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, các câu hỏi nghiên cứu Dựa trên cơ sở lý thuyết và những nghiên cứu trước đó để hình thành các giả thuyết nghiên cứu ban đầu Nghiên cứu định lượng được áp dụng để đảm bảo các biến độc lập đưa vào mô hình nghiên cứu đảm bảo được tính đặc thù của QUẬN X. Các thang đo được sàng lọc và tiến hành khảo sát thử để kiểm tra mức độ phù hợp trong từng câu hỏi và phản ánh sự phù hợp với thực trạng của QUẬN X Sau đó tiến hành hoàn chỉnh bảng thu thập thông tin Dữ liệu trước khi được đưa vào phân tích được mã hóa, kiểm tra và làm sạch dữ liệu.

Qua đó dự kiến xác định được 4 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức trên địa bàn QUẬN X là: Niềm tin, Sự phối hợp đồng cấp, Sự phối hợp không chính thức, Sự khuyến khích.

Thiết kế nghiên cứu

Luận văn được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng bảng câu hỏi phỏng vấn Nghiên cứu chính thức này được thực hiện dựa trên đội ngũ cán bộ công chức, viên chức đang làm việc tại các cơ quan UBND QUẬN X Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định lại các mối quan hệ theo giả thuyết nghiên cứu được công bố cụ thể trong chương 2 trên.

- Đối tượng khảo sát là các cán bộ công chức hiện đang làm việc tại các phòng ban của UBND QUẬN X.

Người được khảo sát được chọn cho nghiên cứu là những người đang làm việc tại các cơ quan tại thuộc Ủy ban nhân dân QUẬN X, được tác giả giải thích rõ về ý nghĩa, mục đích, nội dung của cuộc khảo sát và đã từng tham gia vào việc chia sẻ tri thức dưới các dạng thức khác nhau như: Chia sẻ không chính thức, chia sẻ khi tham gia vào các nhóm tác nghiệp, chia sẻ dựa trên những chương trình khuyến khích, khích lệ của cơ quan, của QUẬN X hoặc dưới các hình thức khác.

- Lấy mẫu thuận tiện: là phương pháp chọn mẫu phi xác suất trong đó nhà nghiên cứu chọn những phần tử nào mà họ có thể tiếp cận được Mẫu này là những người mang lại sự thuận tiện cho nhà nghiên cứu, nhưng nó không có tính ngẫu nhiên và có sự sai lệch có nhiều khả năng xảy ra.

- Về cỡ mẫu nghiên cứu, tác giả sử dụng công thức tính cỡ mẫu cho mô hình hồi quy N = 8m+50: trong đó m là số biến độc lập Với m = 20 ta có N=(20x8)+50!0 Như vậy, trong nghiên cứu này cần tối thiểu 210 phiếu ( Tabachnick, B G., & Fidell, L S (1996) Những bảng câu hỏi hoàn chỉnh được thiết kế gởi đến các phòng, ban và nhờ người quen gởi đến người lao động trong đơn vị Mẫu khảo sát sau khi trả lời xong được những người phát phiếu ra thu lại và gửi lại cho tác giả Trong điều kiện các phòng ban không nhiều, để đảm bảo cơ mẫu thu về, tác giả đã phát đến tất cả các đơn vị này Tổng số phiếu phát ra trong đợt khảo sát gồm 400 phiếu Sau khi làm sạch dữ liệu, loại bỏ những phiếu không đạt tiêu chuẩn thì tác giả thu được 316 phiếu đạt tiêu chuẩn Tiến hành đưa 316 phiếu này vào phân tích dữ liệu, phục vụ quá trình phân tích cho báo cáo ( Tabachnick,

Hệ thống thang đo được kế thừa dựa trên các nghiên cứu của nhiều tác giả khác nhau, trong đó các nghiên cứu của Miller and Droge (1986) được tác giả kế thừa sử dụng cho các thang đo về sự phối hợp đồng cấp và sự phối hợp không chính thức Nghiên cứu của Lawler (1981), Landy & Becker (1987) và Pinder (1984) được tác giả kế thừa để sử dụng cho các thang đo về sự khuyến khích Nghiên cứu của McAllister (1995) được kế thừa sử dụng cho các nghiên cứu về niềm tin. Nghiên cứu của Wathne, Roos, và von Krogh (1996) được kế thừa, sử dụng cho thang đo về tính hiệu quả của việc chia sẻ tri thức.

Căn cứ xây dựng thang đo về Niềm tin: Được chủ yếu căn cứ vào nghiên cứu của McAllister (1995) Trong đó, các thông tin đo lường cho khái niệm niềm tin được đề cập và sử dụng cho nghiên cứu được cụ thể hóa thành các biến quan sát:

+ Các thành viên chuyển đến từ các đơn vị khác khi tiếp nhận công việc mới với thái độ chuyên nghiệp và tận tụy

+ Tôi hoàn toàn tin tưởng về năng lực của cán bộ/nhân viên từ đơn vị khác chuyển đến.

+ Tôi tin tưởng cán bộ, nhân viên, trong các phòng ban đều đáng tin cậy.

Thang đo sự phối hợp đồng cấp: Chủ yếu được kế thừa từ nghiên cứu của

Miller and Droge (1986) Thang đo sự phối hợp đồng cấp được cụ thể hóa thành 6 biến quan sát có nội dung:

+ Tổ chức tôi có kênh liên kết chia sẻ thông tin giữ các phòng, ban trước khi ra quyết định.

+ Tổ chức tôi có chuyên trách tạo điều kiện cho sự hợp tác giữa các phòng ban phục vụ cho các dự án đặc biệt.

+ Tổ chức tôi có nhân sự điều phối, liên kết các bộ phận khi triển khai những dự án đặc biệt.

+ Tổ chức tôi thực hiện thảo luận, phối hợp giữa các bộ phận chức năng khác nhau trước khi ra quyết định

+ Tổ chức tôi có quy trình trao đổi thông tin cụ thể theo trách nhiệm cụ thể cho dự án đặc biệt.

+ Tổ chức tôi có chia sẻ thông tin bằng các buổi làm việc nhóm.

Thang đo sự phối hợp không chính chức: chủ yếu được kế thừa từ nghiên cứu của Miller and Droge (1986) Sự chia sẻ không chính thức giữa các nhân viên trong bộ máy các cơ quan nhà nước được đo Miller & Droge (1986) đề xuất đo lường thông qua 5 biến quan sát gồm:

+ Tôi có mạng lưới cộng sự không chính thức trong tổ chức khi giải quyết công việc.

+ Tôi cho rằng mạng lưới bạn bè cá nhân là quan trọng khi giải quyết công việc trong tổ chức.

+ Tôi cho rằng mạng lưới bạn bè cá nhân trong tổ chức có vai trò quan trọng trong việc học hỏi chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau.

+ Tôi cho rằng mạng lưới bạn bè cá nhân hỗ trợ tốt trong thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức.

+ Tôi cho rằng mạng lưới bạn bè cá nhân hỗ trợ mình khi gặp khó khăn trong công việc.

Thang đo sự khuyến khích: Được kế thừa từ nghiên cứu của Lawler (1981),

Landy & Becker (1987) và Pinder (1984) Sự khuyến khích được nhóm tác giả trên đề xuất được đo lường thông qua 6 biến quan sát cụ thể như sau:

+ Tôi luôn được động viên khi làm một việc theo nhóm trong tổ chức.

+ Tôi cho rằng làm việc theo nhóm được tổ chức cân nhắc đưa vào đánh giá khen thưởng hàng năm.

+ Tôi cho rằng hành vi hợp tác được tổ chức xem trọng và có khen thưởng. + Tôi cho rằng chia sẻ tri thức và thông tin giữa các cá nhân, phòng ban được tổ chức khuyến khích.

+ Tôi cho rằng sự hợp tác giữa các phòng ban là một trong các chiến lược của tổ chức.

+ Tôi cho rằng chia sẻ thông tin, kiến thức giữa các phòng được ưu tiên trong tổ chức.

Thang đo tính hiệu quả: Tính hiệu quả được nghiên cứu, kế thừa theo các nghiên cứu của nhóm tác giả Wathne, Roos, và von Krogh (1996) Theo đề xuất này, thang đo tính hiệu quả được đề xuất sử dụng thông qua 5 biến quan sát gồm:

+ Tôi đã được mở rộng tri thức và tầm nhìn mới khi chia sẻ tri thức với cộng sự.

+ Tôi đã nhận được những chia sẻ về các phương pháp hiệu quả để hoàn thiện những nhiệm vụ trong tổ chức khi chia sẻ với cộng sự.

+ Tôi cho rằng khi tham gia các dự án đặc biệt giúp tôi nâng cao năng lực giải quyết vấn đề.

+ Tôi cho rằng chia sẻ tri thức sẻ hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.

+ Tôi cho rằng tri thức được tăng thêm hỗ trợ cải thiện hiệu quả công việc mà tôi đang phụ trách.

Như vậy, hệ thống thang đo cho luận văn được tổng hợp dựa trên các nghiên cứu của nhiều tác giả nhằm làm căn cứ cho việc lập bảng khảo sát cho các biến quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu trong mô hình nghiên cứu của luận văn Tổng hợp các thông tin, các biến quan sát đo lường cho các khái niệm nghiên cứu, luận văn có bảng tổng hợp sau:

Bảng 3.2: Tổng hợp các thang đo và căn cứ cho thang đo S

Mã hóa Biến quan sát Căn cứ

Các thành viên chuyển đến từ các đơn vị khác khi tiếp nhận công việc mới với thái độ chuyên nghiệp và tận tụy

Tôi hoàn toàn tin tưởng về năng lực của cán bộ, nhân viên từ đơn vị khác chuyển đến

NT3 Tôi tin tưởng cán bộ, nhân viên, trong các phòng ban đều đáng tin cậy.

Tổ chức tôi có kênh liên kết chia sẻ thông tin giữ các phòng, ban trước khi ra quyết định.

Tổ chức tôi có chuyên trách tạo điều kiện cho sự hợp tác giữa các phòng ban phục vụ cho các dự án đặc biệt

Tổ chức tôi có nhân sự điều phối, liên kết các bộ phận khi triển khai những dự án đặc biệt.

Tổ chức tôi thực hiện thảo luận, phối hợp giữa các bộ phận chức năng khác nhau trước khi ra quyết định.

PHĐC 5 Tổ chức tôi có quy trình trao đổi thông tin cụ thể theo trách nhiệm cụ thể cho dự án đặc biệt.

Tổ chức tôi có chia sẻ thông tin bằng các buổi làm việc nhóm

Sự phối hợp không chính thức

Tôi có mạng lưới cộng sự không chính thức trong tổ chức khi giải quyết công việc

Tôi cho rằng mạng lưới bạn bè cá nhân là quan trọng khi giải quyết công việc trong tổ chức

Tôi cho rằng mạng lưới bạn bè cá nhân trong tổ chức có vai trò quan trọng trong việc học hỏi chia sẽ kinh nghiệm lẫn nhau

Tôi cho rằng mạng lưới bạn bè cá nhân hỗ trợ tốt trong thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức.

Tôi cho rằng mạng lưới bạn bè cá nhân hỗ trợ mình khi gặp khó khăn trong công việc

Tôi luôn được động viên khi làm một việc theo nhóm trong tổ chức.

Lawler (1981), Landy & Becker (1987) và Pinder

(1984) SKK2 Tôi cho rằng làm việc theo nhóm được tổ chức cân nhắc đưa vào đánh giá khen thưởng hàng năm

SKK3 Tôi cho rằng hành vi hợp tác được tổ chức xem trọng và có khen thưởng SKK4

Tôi cho rằng chia sẻ tri thức và thông tin giữa các cá nhân, phòng ban được tổ chức khuyến khích SKK5

Tôi cho rằng sự hợp tác giữa các phòng ban là một trong các chiến lược của tổ chức

Tôi cho rằng chia sẻ thông tin, tri thức giữa các phòng được ưu tiên trong tổ chức.

Hiệu quả chia sẻ tri thức

Tôi đã được mở rộng tri thức và tầm nhìn mới khi chia sẻ tri thức với cộng sự

Tôi đã nhận được những chia sẻ về các phương pháp hiệu quả để hoàn thiện những nhiệm vụ trong tổ chức khi chia sẻ với cộng sự.

Tôi cho rằng khi tham gia các dự án đặc biệt giúp tôi nâng cao năng lực giải quyết vấn đề.

Tôi cho rằng chia sẻ tri thức sẻ hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.

Tôi cho rằng tri thức được tăng thêm hỗ trợ cải thiện hiệu quả công việc mà

Mã hóa Biến quan sát Căn cứ tôi đang phụ trách

(Nguồn: kết quả tổng hợp của tác giả)

Tóm tắt chương 3

Chương 3 đã trình bày về quy trình nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu định lượng để xây dựng thang đo lường các khái niệm của mô hình nghiên cứu dưới dạng thang đo Likert năm bậc từ 1-5 với 25 biến quan sát, để phân tích dữ liệu theo phương pháp EFA, hồi quy, kiểm định mô hình và kiểm định các giả thuyết.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Mô tả mẫu nghiên cứu

Theo thiết kế, nghiên cứu này cần tối thiểu 210 phiếu khảo sát Để thu được

210 phiếu, tác giả đã phát ra 400 phiếu Sau khi thu về và làm sạch, tác giả thu được

316 phiếu đạt tiêu chuẩn Tiến hành đưa 316 phiếu trên vào phân tích dữ liệu, tác giả thu được kết quả phân tích như sau:

4.1.1 Thống kê mô tả đặc điểm của đối tượng nghiên cứu:

Bảng 4 1: Mô tả giới tính

Giới tính Số lượng Tỷ Lệ

( Nguồn: Khảo sát của Tác giả)

- Về giới tính: Nam chiếm 60,4% và nữ chiếm 49.6% trong mẫu khảo sát, sự chênh lệnh về giới tính là do hiện nay, số lượng cán bộ, công chức là nam tại QUẬN X chiếm tỷ lệ nhiều hơn số lượng nữ.

Bảng 4.2: Mô tả độ tuổi Độ tuổi Số lượng Tỷ Lệ

- Về độ tuổi: QUẬN X được thành lập đến nay tròn 26 năm, nhiều cán bộ gắn bó từ ngày đầu thành lập quận, do đó đa số đáp viên có độ tuổi từ 45 trở lên,chiếm tỷ lệ 49,4%; số cán bộ, công chức có độ tuổi từ 35 đến 45 tuổi chiếm tỷ lệ29.1%, đứng thứ 2 trong số đáp viên được khảo sát.

Bảng 4.3: Mô tả trình độ học vấn

Học vấn Số lượng Tỷ Lệ

Trung cấp, Cao đẳng 0 0 Đại học 285 90.18

- Về trình độ học vấn: Đại học chiếm đa số với tỷ lệ 90,18%, Trung cấp, cao đẳng chiếm tỷ lệ 2,2% Sau đại học chiếm tỷ lệ đạt 9,82% trong cỡ mẫu Tuy nhiên, với tỷ lệ 9,82% người lao động đạt trình độ sau đại học cũng thể hiện sự nỗ lực, phấn đấu của đội ngũ người lao động tại các phòng ban của UBND QUẬN X.

Bảng 4.4: Mô tả thâm niên công tác

Thâm niên Số lượng Tỷ Lệ

- Về thâm niên công tác: Đa phần là người lao động có thời gian lao động trên 1 năm tại các cơ quan Trong đó, đã làm việc trong thời gian từ 1-5 năm đạt tỷ lệ 24.68%, thời gian làm việc từ 5-10 năm đạt tỷ lệ 29.75%, thời gian làm việc trên

10 năm chiếm tỷ lệ 41,77% Kết quả trên cho thấy, đa phần người lao động, làm việc tại các phòng ban của UBND QUẬN X là những người làm việc lâu dài, có thời gian công tác lâu năm, vì vậy, ý nghĩa của đề tài trong nghiên cứu về vấn đề chia sẻ tri thức nhằm nâng cao hiệu quả làm việc được kì vọng khá quan trọng trong điều kiện của QUẬN X hiện nay.

Bảng 4.5: Mô tả vị trí việc làm

Chức danh Số lượng Tỷ Lệ

- Về vị trí làm việc của người được khảo sát: người lao động chuyên môn chiếm đa số trong mẫu khảo sát Trong đó, nhân viên chiếm tỷ lệ 4,75% và công chức chuyên môn chiếm tỷ lệ 86,39% Tỷ lệ trưởng, phó phòng cũng có tham gia vào mẫu khảo sát với số lượng 28 người, chiếm tỷ lệ 8,86% cỡ mẫu Kết quả này cho thấy, sự nhiệt tình của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, công chức khi tham gia vào kết quả khảo sát, nghiên cứu của tác giả.

Như vậy, với kết quả khảo sát trên đã cho thấy tính đa dạng của các đối tượng trong quá trình tham gia khảo sát Các đối tượng tham gia khá tương đồng, không thể hiện sự quá chênh lệch trong quá trình tham gia và phổ đều tại các nhóm khảo sát Riêng một số nhóm đối tượng thể hiện tỷ lệ ít trong kết quả khảo sát là do số lượng các đối tượng này không nhiều trong mẫu khảo sát Nhóm lãnh đạo cấp trưởng phó phòng, số lượng này luôn chiếm số lượng ít trong các cơ quan, đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn quận Vì vậy, có thể nói kết quả khảo sát trên đạt được tính đại diện khá cao, phục vụ khá tốt cho việc nghiên cứu về chủ đề hiện nay của luận văn.

4.1.2 Thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng và yếu tố hiệu quả chia sẻ tri thức

Bảng 4.6 Đo lường thực trạng giá trị trung bình của yếu tố Niềm tin Biến quan sát N Minimum Maximum Trung bình Độ lệch chuẩn

Bảng 4.7 Đo lường thực trạng giá trị trung bình của yếu tố

Biến quan sát N Minimum Maximum Trung bình Độ lệch chuẩn

Sự phối hợp không chính thức

Bảng 4.11 Đo lường thực trạng giá trị trung bình của nhân tố Niềm tin,

Sự phối hợp đồng cấp, sự phối hợp không chính thức, sự khuyến khích, hiệu quả

Nhân tố N Minimum Maximum Trung bình Độ lệch chuẩn

Theo phân tích trung bình các thang đo, cho thấy sự ảnh hưởng đối với các yếu tố như niềm tin, sự phối hợp đồng cấp, sự phối hợp không chính thức, sự khuyến khích đều ở mức độ vừa phải (sự khác biệt không cao).

Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Cronbach’s Alpha là công cụ kiểm định thang đo, giúp loại đi những biến quan sát không đạt yêu cầu, các biến rác có thể tạo ra các biến tiềm ẩn, các nhân tố giả và ảnh hưởng đến các mối quan hệ của mô hình nghiên cứu Các quan sát có hệ số tương quan biến - tổng < 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,60 trở lên (Nunnally & Burnstein 1994) Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng: “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,80 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,70 đến 0,80 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0,60 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu” (Nunnally 1978, trích từ Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2005).

Theo các giả định trên, nhóm tác giả chọn điều kiện để kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha như sau: Biến có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,30 sẽ bị loại Tiêu chuẩn chọn thang đo có độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally & Burnstein 1994) Kết quả Cronbach’s Alpha của 5 khái niệm nghiên cứu ở bảng 4.2.

Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo:

- Nhân tố “ Niềm Tin ” – NT

Bảng 4.12 Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố NT

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan với biến tổng

Cronbach’s alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.803

( Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của Tác giả)

Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0.803 > 0.6 đạt yêu cầu Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0.3 Như vậy thang đo nhân tố NT với các biến quan sát: NT1, NT2, NT3 đạt độ tin cậy.

- Nhân tố “ Phối hợp đồng cấp” - PHĐC

Bảng 4.13 Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố PHĐC

( Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu của Tác giả)

Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0.897

> 0.6 đạt yêu cầu Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0.3. Như vậy thang đo nhân tố PHĐC với các biến quan sát: PHĐC1, PHĐC2, PHĐC3, PHĐC4, PHĐC5, PHĐC6 đạt độ tin cậy.

- Nhân tố “Phối hợp không chính thức” - PHKCT

Bảng 4.14 Kết quả phân tích thang đo lần 1 cho nhân tố PHKCTBiến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach’s thang đo nếu loại biến thang đo nếu loại biến với biến tổng alpha nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.766

> 0.6 đạt yêu cầu Tuy nhiên biến PHKCT1 có tương quan với tổng < 0.3 nên ta loại bỏ biến này và chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2.

Bảng 4.15 Kết quả phân tích thang đo lần 2 cho nhân tố PHKCT

( Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu của Tác giả) Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2 cho thấy độ tin cậy đạt 0.822 > 0.6 đạt yêu cầu Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0.3 Như vậy thang đo nhân tố PHKCT với các biến quan sát: PHKCT2, PHKCT3, PHKCT4, PHKCT5 đạt độ tin cậy.

- Nhân tố “Sự khuyến khích” - SKK

Bảng 4.16 Kết quả phân tích thang đo lần 1 cho nhân tố SKK

> 0.6 đạt yêu cầu Tuy nhiên biến SKK3 có tương quan với tổng < 0.3 nên ta loại bỏ biến này và chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2.

Bảng 4.17 Kết quả phân tích thang đo lần 2 cho nhân tố SKK

Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2 cho thấy độ tin cậy đạt 0.819 > 0.6 đạt yêu cầu Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0.3 Như vậy thang đo nhân tố SKK với các biến quan sát: SKK1, SKK2, SKK4, SKK5, SKK6 đạt độ tin cậy.

- Nhân tố “Hiệu quả chia sẻ tri thức” - HQ

Bảng 4.18 Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố HQ

> 0.6 đạt yêu cầu Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0.3.Như vậy thang đo nhân tố HQ với các biến quan sát: HQ1, HQ2, HQ3, HQ4, HQ5 đạt độ tin cậy.

Như vậy, kết quả kiểm định thang đo trên cho thấy, hầu hết các biến quan sát đều có khả năng đo lường tốt cho các khái niệm nghiên cứu Tính hội tụ của các biến quan sát thể hiện khá tốt qua các chỉ số thành phần là chỉ số tương quan biến tổng, các chỉ số này điều vượt các ngưỡng tối thiểu theo tiêu chuẩn được đề xuất bởi(Nunnally JC, 1978) và (Hair, Anderson, Tatham, Black,1998).Vì vậy, với các biến quan sát trên đã đảm bảo điều kiện đo lường cho các nhân tố trong mô hình nghiên cứu được đề cập tại chương 2 nhằm đánh giá tính hiệu quả của sự chia sẻ tri thức giữa các phòng ban trên địa bàn QUẬN X.

Phân tích nhân tố khám phá EFA

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập

Phương pháp EFA được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu để đánh giá sơ bộ các thang đo lường Trong đề tài nghiên cứu này, phân tích nhân tố sẽ giúp ta xem xét khả năng rút gọn số lượng 23 biến quan sát (18 biến độc lập, 5 biến phụ thuộc) xuống còn một số ít các biến dùng để phản ánh một cách cụ thể sự tác động của các nhân tố đến nhân tố HQ Kết quả phân tích nhân tố được thể hiện dưới đây

Kiểm định KMO và kiểm định Bartlett’s: Để tiến hành phân tích nhân tố khám phá thì dữ liệu thu được phải đáp ứng được các điều kiện qua kiểm định KMO và kiểm định Bartlett’s Bartlett’s Test dùng để kiểm định giả thuyết H0 là các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể, tức ma trận tương quan tổng thể là một ma trận đơn vị, hệ số KMO dùng để kiểm tra xem kích thước mẫu ta có được có phù hợp với phân tích nhân tố hay không Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2007) thì giá trị Sig của Bartlett’s Test nhỏ hơn 0.05 cho phép bác bỏ giả thiết H0 và giá trị 0.50 p50%) sự biến thiên của biến phụ thuộc HQ.

Phương trình hồi quy có dạng:

Mô hình hồi quy chưa chuẩn hóa: Y = 0.368 X1 + 0.278 X2 + 0.185 X3 + 0.176 X4 -0.191

Mô hình hồi quy đã chuẩn hóa: Y = 0.389 X1 + 0.291 X2 + 0.210 X3 + 0.175

Kết quả phân tích phương sai ANOVA cho sig = 0.000

Định dạng
Số trang	86
Dung lượng	378,92 KB
File đính kèm	LUANVAN2.zip (355 KB)