Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh

Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh. Quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

LÝ DO NGHIÊN CỨU 1

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, việc phát triển Văn hóa tổ chức (VHTC) ngày càng được các nhà quản trị chú trọng, nhất là phát triển văn hóa Chia sẻ tri thức (CSTT) trong doanh nghiệp nhằm phát triển tối đa năng lực làm việc của nhân viên và Hiệu quả công việc (HQCV) Trong nền kinh tế hiện nay, tri thức là một tài sản quan trọng của tổ chức, đặc biệt đối với các công ty tầm cỡ có hàm lượng tri thức chiếm tỷ trọng cao Hơn nữa, nhiều nghiên cứu trước (Trần Thị Mến và Trần Văn Dũng, 2018) đã chỉ ra rằng tri thức cần phải được chuyển giao và chia sẻ giữa các cá nhân, đơn vị mới có thể phát huy và tạo ra giá trị, doanh thu cho tổ chức.

Theo Kucharska và Wildowicz (2017) thì trong những năm gần đây, văn hóa tổ chức là một chủ đề thu hút sự quan tâm của các giới nghiên cứu và các nhà phân tích thông qua nhiều quan điểm khác nhau Nhiều nghiên cứu đều chỉ ra rằng chia sẻ kiến thức là một quá trình xã hội năng động được đặc trưng bởi các tương tác sâu sắc của con người Quá trình Chia sẻ tri thức (CSTT) có thể được hỗ trợ bởi Văn hóa tổ chức (VHTC); đó là một tập hợp các giá trị và chuẩn mực mang lại bản sắc cho mỗi doanh nghiệp Mối tương quan giữa VHTC với CSTT và HQCV tuy là một chủ đề rất được các học giả, nhà phân tích quan tâm nhưng vẫn chưa có những nghiên cứu trong và ngoài nước đáp ứng được tính thực tiễn, phù hợp và đáng tin cậy, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng.

Tác giả Karatepe (2006) đã nghiên cứu tác động của các yếu tố VHTC đến hành vi CSTT của nhân viên tại các ngân hàng thương mại ở Thổ Nhĩ Kỳ, nhưng lại không xem xét yếu tố HQCV Phương pháp xử lí và phân tích số liệu thu thập cũng chưa đủ tính khách quan và chính xác để xác định mức độ tác động giữa các nhân tố với nhau.

Mueller (2013) cung cấp cái nhìn sâu sắc về quá trình chia sẻ tri thức (CSTT) trong tương quan với các yếu tố văn hóa tổ chức (VHTC) Tuy nhiên, việc chỉ sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhưng không dùng bất cứ công cụ định lượng nào khiến cho nghiên cứu bị thiếu tính xác thực và tin cậy Nghiên cứu của Adel Hasan và các cộng sự (2013) cũng là một mô hình lý thuyết tương tự với Mueller nhưng mô hình của Trần Vinh (2016) đưa ra được cho là chưa phù hợp với NHTMCP.

Nghiên cứu Nguyễn Ngọc Duy Phương và Phạm Thái Sơn (2018) phù hợp với đối tượng ngân hàng TMCP, xem xét các yếu tố khoa học, phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu tốt nhưng lại hạn chế ở điểm chỉ chọn thực hiện lấy mẫu tại một ngân hàng Mô hình này được xây dựng dựa trên thang đo định lượng theo lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trước nên còn hạn chế về cơ sở lý luận Cùng vướng ở cơ sở lý luận là nghiên cứu của nhóm tác giả Trần Thị Mến và Trần Văn Dũng (2018). Còn kết quả nghiên cứu của Tseng và các tác giả (2011) lại không xác định tác động trực tiếp của CSTT đến HQCV của nhân viên Nhóm tác giả đã chỉ ra tác động gián tiếp thông qua biến trung gian là mức độ hài lòng của nhân viên đối với quá trình quản trị tri thức.

Nguyễn Hữu Nghị và Mai Trường An (2018) có phương pháp thiết kế và triển khai nghiên cứu khoa học, chặt chẽ nhưng chưa làm rõ các yếu tố tác động, chưa mô tả cụ thể các tác nhân con (của cho, tặng tri thức và thu nhận tri thức) Các yếu tố của nghiên cứu còn khá đơn giản, chưa làm rõ được tính cụ thể và đa dạng của thực tế hoạt động doanh nghiệp Mô hình của Nguyễn Hữu Nghị và Mai Trường An (2018) cũng được nghiên cứu cho trường hợp các công ty khởi nghiệp lĩnh vực du lịch, nên dù phương pháp nghiên cứu được đánh giá tốt nhưng vẫn không phù hợp trong áp dụng cho các NHTMCP Tác giả Hoàng Hải Yến (2015) đưa ra phương pháp nghiên cứu và xử lý dữ liệu tốt trong mô hình chi tiết, nhưng lại có hạn chế là chưa xem xét tổng quan và đa dạng nhiều yếu tố.

Masa'deh và các tác giả (2016) phân tích mức độ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch đến nhân viên thực hiện CSTT; điều này tác động đến HQCV và đến cả hiệu quả của tổ chức Mô hình của Kreiner (2002) sử dụng kích thước mẫu khá nhỏ (179 mẫu), các thành tố VHTC chưa được xem xét một cách hệ thống và cụ thể (chỉ xét các yếu tố lãnh đạo) Thêm vào đó, mô hình SEM là một công cụ hữu hiệu và được ứng dụng trong nghiên cứu này nhưng chưa đủ tin cậy để minh chứng một cách tổng quan mối quan hệ giữa các yếu tố do kích thước mẫu quá bé.

Như vậy, tuy chủ đề mối quan hệ giữa các yếu tố VHTC, CSTT và HQCV của nhân viên đã thu hút sự quan tâm và nghiên cứu của nhiều nhà khoa học và quản lý, nhưng trên thực tế các nghiên cứu hiện có vẫn chưa hệ thống về mặt lý thuyết và nghiên cứu Về mặt lý thuyết, các khái niệm, các thành tố cấu thành VHTC, CSTT vàHQCV chưa được làm rõ và nghiên cứu sâu trong khi đó có quá nhiều định nghĩa hiện hành Thêm vào đó, ba yếu tố VHTC, CSTT và HQCV của nhân viên ngân hàng chưa được xem xét đồng thời với nhau; đa phần các nghiên cứu chỉ đề cập mối quan hệ của hai trong ba yếu tố Điều này tạo nên khoảng trống nghiên cứu cho mối quan hệ của cả ba yếu tố nêu trên Về mặt phương pháp nghiên cứu, các nghiên cứu trước có phương pháp thu thập và xử lý số liệu chưa đầy đủ; kết quả nghiên cứu chỉ dừng lại ở mức con số, chưa đưa ra được các giải pháp, chính sách quản trị hợp lý.

NHTMCP là một tổ chức kinh doanh tiền tệ với nhiệm vụ chủ yếu và thường xuyên là huy động tiền gửi với trách nhiệm hoàn trả và cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khấu làm phương tiện thanh toán Ngân hàng ra đời được thừa nhận là một trong những phát minh kỳ diệu nhất của lịch sử thế giới và nó không ngừng đổi mới hoàn thiện để phù hợp với tình hình kinh tế xã hội từng thời kỳ Đặc biệt, trong nền kinh tế hiện nay, NHTMCP là một bộ phận không thể thiếu được và luôn giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân với hoạt động chủ yếu là tiền tệ, tín dụng và thanh toán; trong đó thanh toán giữ vai trò đặc biệt quan trọng NHTMCP được coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội, là hoạt động trung gian gắn liền với sự vận động của toàn bộ nền kinh tế.

Kinh doanh ngân hàng là một loại hình kinh doanh đặc biệt với đối tượng là tiền tệ Ngân hàng là trung gian tài chính giữa người gửi tiền và người vay Vì vậy, NHTMCP sẽ là công cụ điều tiết hữu hiệu nền kinh tế cũng như một số lĩnh vực phi kinh tế Mặc dù không trực tiếp tạo ra của cải vật chất cho nền kinh tế, song với đặc điểm hoạt động riêng có của mình, ngành Ngân hàng nói chung và NHTMCP nói riêng giữ một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế Từ đó cho thấy, để nâng cao sự cạnh tranh, các NHTMCP cam kết mang đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tiện ích cao nhất có thể.

Nhân viên tư vấn đóng vai trò quan trọng và ảnh hưởng đến hình ảnh của một ngân hàng, đặc biệt là NHTMCP Mỗi nhân viên đòi hỏi phải có kỹ năng giao tiếp, tri thức chuyên môn, thể hiện sự chuyên nghiệp, độ chính xác cao trong xử lý công việc và phải năng động, sáng tạo, có khả năng nắm bắt và dự báo thông tin thị trường để tư vấn cho từng khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ phù hợp nhất Do vậy, các NHTMCP cần sử dụng nguồn lực tri thức một cách hiệu quả để có thể cạnh tranh với các ngân hàng khác, các tổ chức tài chính trong và ngoài nước Việc CSTT là quan trọng nhưng vẫn chưa được các ngân hàng tập trung phát triển Ngân hàng chỉ thực hiện điều này thông qua các buổi hội thảo, tập huấn chia sẻ giữa các nhà lãnh đạo với nhân viên trong thời gian ngắn, chưa phát huy hành vi CSTT.

Một khi nguồn tài sản tri thức không được nhìn nhận và quản lý tốt sẽ gây tổn thất, tạo ra những khoảng trống và phát triển thiếu bền vững cho một ngân hàng. Thực tiễn cho thấy, một trong những yếu tố góp phần cho sự thành công của quản lý tri thức là CSTT trong nội bộ tổ chức Điều này vừa là cơ hội, vừa là thách thức không nhỏ đối với các NHTMCP trong việc duy trì và nâng cao sức mạnh bên trong, từ chính nguồn lực có tri thức vững chắc, có trình độ chuyên môn cao CSTT giúp các tổ chức phát triển kỹ năng và năng lực, nâng cao giá trị và duy trì hiệu quả hoạt động, lợi thế cạnh tranh của họ.

Theo tác giả Phạm Thái Hà (2010) có nhận xét, NHTMCP tại Việt Nam nói chung và tại TP.HCM nói riêng hiện nay tuy có sự phát triển vượt bậc và có tiềm năng phát triển rộng khắp nhưng vẫn còn bị đánh giá là kém phát triển và chậm hội nhập do hạn chế về công nghệ, tài chính, vốn và trình độ quản lý Nguồn nhân lực có trình độ và chuyên môn, đội ngũ chuyên gia quản lý vừa yếu vừa thiếu Cách thức làm việc, chia sẻ thông tin, lề lối và tư duy, kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Ngân hàng vẫn chưa được đổi mới Tuy nhiên, hiện nay chưa có nhiều nghiên cứu giúp cho nhân viên ngân hàng nâng cao HQCV, đặc biệt ở chủ đề nâng cao VHTC đến CSTT được thông suốt, từ đó cải thiện HQCV của nhân viên NHTMCP tại TP.HCM.

Thêm vào đó, Nguyễn Phúc Quý Thạnh (2019) trong nghiên cứu của mình đã khẳng định, việc chưa hiểu đúng và đủ về các tác nhân và mức độ ảnh hưởng củaVHTC đến hành vi CSTT cũng ngăn cản việc triển khai CSTT, gây giảm sút HQCV của nhân viên, từ đó tác động đến khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của NHTMCP tại TP.HCM.

Hiện nay, các nghiên cứu khoa học không hoặc chỉ đánh giá đơn giản về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố riêng rẻ thuộc VHTC đến CSTT hoặc từ CSTT đến HQCV Hơn nữa, các yếu tố này có thể không được phân tích vừa trực tiếp hoặc vừa gián tiếp với nhau, ví dụ như mối quan hệ giữa VHTC và HQCV của nhân viên không được nhiều nghiên cứu đánh giá vừa trực tiếp, vừa gián tiếp.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 7

Luận án có mục tiêu là xác định mối quan hệ nhân-quả (quan hệ một chiều) giữa VHTC, hành vi CSTT và HQCV của nhân viên các NHTMCP tại Tp.HCM; từ đó đo lường tác động trực tiếp của các nhân tố nêu trên đến HQCV Từ kết quả nghiên cứu, luận án đề xuất các hàm ý quản trị để nâng cao hiệu quả hoạt động của NHTMCP tại Tp Hồ Chí Minh.

Luận án cần đạt các mục tiêu cụ thể như sau:

1 Hình thành mô hình thể hiện tác động của VHTC, hành vi CSTT đến HQCV của nhân viên NHTMCP tại Tp HCM.

2 Đánh giá mức độ tác động của VHTC, hành vi CSTT đến HQCV của nhân viên NHTMCP tại Tp HCM.

3 Hàm ý quản trị về mối quan hệ giữa nhóm các yếu tố và đề xuất hàm ý quản trị liên quan.

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 8

i Nhân tố nào của VHTC, hành vi CSTT có mối quan hệ với HQCV của nhân viên NHTMCP tại Tp HCM? ii Mức độ tác động các nhân tố của VHTC, hành vi CSTT đến HQCV của nhân viên NHTMCP tại Tp HCM? iii Những hàm ý quản trị nào liên quan đến mối quan hệ giữa nhóm các yếu tố; và những hàm ý quản trị nào là phù hợp cho các NHTMCP trên địa bàn Tp.HCM trong giai đoạn hiện nay?

ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU 8

Đối tượng nghiên cứu là xác định mối quan hệ giữa VHTC hành vi CSTT và HQCV của nhân viên NHTMCP tại Tp.HCM Đối tượng khảo sát là nhân viên NHTMCP thuộc các Phòng giao dịch cấp chi nhánh hoạt động ở Tp.HCM

Phạm vi thời gian: Điều tra sơ bộ được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng

6/2020 đến tháng 7/2020 Nghiên cứu tiến hành thu thập dữ liệu chính thức từ tháng 8/2020 đến tháng 10/2020; đề xuất các hàm ý quản trị hoàn thiện quy trình CSTT cho nhân viên NHTMCP hoạt động ở Tp.HCM Việc thu thập các chính sách cũng đã được triển khai tại NHTMCP ở Tp.HCM và một số quốc gia khác từ 2010 đến nay.

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành đối với nhân viên NHTMCP tại các phòng giao dịch cấp chi nhánh trên địa bàn Tp.HCM Sau đó, tiến hành thu thập các chính sách về VHTC để cải thiện HQCV đã được triển khai tại các NHTMCP trên địa bàn Tp.HCM và kinh nghiệm của các nước.

Phạm vi nội dung: Luận án tập trung giải quyết các nội dung: phân tích các thành tố của VHTC, CSTT và HQCV của nhân viên ngân hàng, phân tích mối quan hệ tác động giữa các yếu tố này của nhân viên NHTMCP hoạt động ở Tp.HCM; thông qua đó đề xuất giải pháp nâng cao HQCV cho nhân viên ngân hàng Ở một khía cạnh khác, VHTC sẽ chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố ngẫu nhiên và nằm ngoài sự kiểm soát của NHTMCP (tình hình kinh tế chính trị xã hội xảy ra đột biến, thiên tai, phá sản của các công ty thành viên ), các yếu tố này người viết không đề cập đến trong luận án Do giới hạn về nguồn lực và kinh phí nên người viết không nghiên cứu văn hóa vùng miền và các NHTMCP trên cả nước, chỉ chọn quan sát thuận tiện với số lượng quan sát dưới 1000 tại Tp.HCM.

Tác giả chọn đối tượng nghiên cứu là nhân viên NHTMCP Các ngân hàng này hoạt động theo quy trình, trình tự riêng biệt cho từng chức năng, bao gồm kiểm soát viên, chuyên viên quan hệ khách hàng, giao dịch viên ở nhiều phòng ban khác nhau Vì đặc trưng về quy trình, kinh nghiệm và tri thức là cốt lõi trong vận hành các hoạt động ngân hàng, việc CSTT là quan trọng để thực hiện một cách hiệu quả các chức năng của ngân hàng thương mại Hơn nữa, mặc dù các phòng ban có nhiều điểm chung, nhưng hầu như các hoạt động trao đổi tri thức giữa các nhân viên khá hạn chế Điều này đôi khi xảy ra một số mâu thuẫn giữa các đơn vị liên quan về tri thức trong lĩnh vực hoạt động của mình.

ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN ÁN 9

Những điểm mới của luận án về mặt lý thuyết như sau:

Thứ nhất, luận án đã xây dựng được mô hình mới hoàn toàn ở Việt Nam và một số quốc gia khác về nghiên cứu tác động của VHTC đến hành vi CSTT và từ hành vi CSTT đến HQCV của nhân viên.

Thứ hai, luận án đã sử dụng quy trình AHP để lựa chọn chính sách bằng cách tổng hợp các chính sách hiện có và chọn ra hàm ý chính sách phù hợp nhất cho đối tượng là các NHTMCP tại Tp.HCM.

Những điểm mới của luận án về mặt thực tiễn như sau:

Thứ nhất, luận án là một trong những nghiên cứu đầu tiên của lĩnh vực NHTMCP để điều tra và xác nhận bản chất của mối quan hệ giữa VHTC, CSTT và HQCV của nhân viên ngân hàng.

Thứ hai, kết quả nghiên cứu phản ánh những tồn tại, hạn chế của từng yếu tố trong các mối tương quan trên của nhân viên NHTMCP tại Tp.HCM Đây là căn cứ để có thể tham khảo và rút ra những giải pháp nhằm phát triển VHTC và hành viCSTT, cải thiện và nâng cao HQCV của nhân viên.

BỐ CỤC

Luận án gồm 5 chương như được trình bày như sau:

Chương 1 – Tổng quan, bao gồm các nội dung: tính cấp thiết, mục tiêu, phương pháp nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn.

Chương 2 – Cơ sở lý thuyết và mô hình, trình bày cơ sở lý thuyết liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu.

Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu, trình bày việc thu thập số liệu, quy trình nghiên cứu chi tiết, phương pháp khảo sát, thiết kế bảng câu hỏi và phương pháp phân tích số liệu.

Chương 4 – Kết quả nghiên cứu và thảo luận, trình bày bảng câu hỏi và kết quả phân tích số liệu, những thảo luận về kết quả nghiên cứu.

Chương 5 – Hàm ý quản trị và kết luận, trình bày hàm ý quản trị dựa vào kết quả nghiên cứu ở Chương 4 và những chính sách được lựa chọn dựa theo kết quả của quy trình tối ưu hóa đa mục tiêu AHP Phần sau cùng trình bày những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo, kết luận của luận án.

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan các vấn đề nghiên cứu; sự cần thiết của việc thực hiện nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát và phạm vi nghiên cứu.

Nội dung chương 1 còn bao hàm việc trình bày sơ lược các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra cũng như nêu lên ý nghĩa nghiên cứu và bố cục trình bày của luận án.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

MỘT SỐ KHÁI NIỆM

2.1.1 Văn hóa tổ chức (VHTC)

Theo Peteraf (1993), văn hóa tổ chức doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên Văn hóa doanh nghiệp là bản sắc riêng hay bản sắc văn hóa của một doanh nghiệp để mọi người có thể xác định được và thông qua đó có thể nhận ra quan điểm và triết lý đạo đức của tổ chức. VHTC tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được những sắc thái riêng doanh nghiệp muốn vươn tới Điều này cũng hình thành nên sự cam kết tự nguyện đối với những gì vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân, giúp các thành viên mới nhận thức được ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động của doanh nghiệp.

Theo Eldridge và Crombie (2013) thì “Văn hóa của một doanh nghiệp là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc Nét đặc biệt của một doanh nghiệp cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người.Điều này được

Các giá trị được tuyên bố

Các vật thể hữu hình chứng tỏ được sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức”.

Còn theo Bùi Anh Tuấn (2013) văn hóa của một tổ chức được thể hiện qua 3 cấp độ như được mô tả ở Hình 2.1 như sau.

Hình 2.1 Ba cấp độ của văn hóa tổ chức (Bùi Anh Tuấn, 2013)

- Các vật thể hữu hình: cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân viên, điều kiện và môi trường làm việc.

- Các giá trị được tuyên bố: thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo.

- Các giả định: đó là các giá trị ngầm định Khi các giá trị được tuyên bố được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người lao động chấp nhận sẽ được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành các giá trị ngầm định Các giá trị ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới phong cách làm việc, hành vi của nhân viên trong tổ chức.

VHTC được Black, Richard J (2003) định nghĩa là ''niềm tin cơ bản thường được tổ chức và học hỏi bởi một nhóm, điều chỉnh nhận thức, suy nghĩ, cảm xúc và hành động của thành viên nhóm và đó là điển hình cho cả nhóm''.

Kotter và Heskett (1992) đưa ra một phân tích rõ ràng về cách thức VHTC ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hiệu quả về mặt kinh tế của một tổ chức Chỉ những năm gần đây, các nhà nghiên cứu và nhà quản lý mới bắt đầu xem xét tổ chức như thực thể có thể bị ảnh hưởng bởi một biến nào đó tác động đến thái độ, hành vi và hiệu quả làm việc của nhân viên Nghiên cứu của Owoyemi & Ekwoaba (2014) đã giúp tìm ra cách thức kiểm tra cấu trúc của văn hóa vì cấu trúc này có liên quan đến bản thân tổ chức và hiệu quả vận hành của nó bằng cách xem xét các khía cạnh cũng như các đặc điểm khác nhau của văn hóa.

Serpa (2016) xem VHTC như một cách chia sẻ, suy nghĩ và hành động trong một tập thể và giữa những người phối hợp cùng nhau với mong muốn có được lợi ích song phương hoặc đa phương Còn dưới góc nhìn của Agwu (2014) thì VHTC là tập hợp các giá trị, niềm tin và chuẩn mực chung có ảnh hưởng đến cách nhân viên suy nghĩ, cảm nhận và hành xử tại nơi làm việc.

VHTC vốn phức tạp nên không có gì ngạc nhiên khi nhiều học giả nhận định đó là một cấu trúc nhiều tầng, có thể được chia thành các lớp theo khả năng quan sát và tiếp cận khái niệm này. VHTC đã được định nghĩa là tập các giá trị và niềm tin được chia sẻ, và theo thời gian nó tạo ra các chuẩn mực hành vi được áp dụng trong việc giải quyết các vấn đề Môi trường nội bộ của tổ chức được đại diện bởi văn hóa của nó và được hiểu bởi các giả định và niềm tin của các nhà quản lý và nhân viên (Aycan và cộng sự, 1999) VHTC thể hiện ở niềm tin và giả định, giá trị, thái độ cùng hành vi của các thành viên và là một lợi thế cạnh tranh có giá trị của công ty (Hall, 1993; Peteraf, 1993).VHTC định hình các quy trình tổ chức, hợp nhất các khả năng của tổ chức thành một tổng thể gắn kết; cung cấp những giải pháp cho các vấn đề tổ chức phải đối mặt, và, do đó, tạo điều kiện cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình (Yilmaz, 2008).

Khi nghiên cứu về VHTC trong lĩnh vực ngân hàng, Dimitrios (2013) cho rằng việc định vịVHTC là xác định cách tiếp cận các khía cạnh của tổ chức

Văn hóa tổ chức một cách có chiến lược và rõ ràng Tổ chức hay doanh nghiệp được tác giả nhận định là nơi các nhân viên làm việc cả cá nhân và tập thể, cùng đóng góp để đạt được các mục tiêu của tổ chức Sự hài lòng về công việc của nhân viên có thể được xem như là một tập hợp các chính sách về hiệu quả làm việc và tư tưởng.

Cân nhắc từ các nghiên cứu trước, tác giả cho rằng khái niệm của Nguyễn Viết Lộc bao hàm được tổng quan toàn bộ các khía cạnh của VHTC, đó là: "Văn hóa tổ chức là toàn bộ các yếu tố văn hóa được chủ thể (tổ chức) chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong quá trình hoạt động, từ đó tạo nên bản sắc riêng có của một tổ chức" (Hình 2.2).

Chọn lọc Tạo ra Biểu hiện

Hình 2.2 Khái niệm văn hóa tổ chức (Nguyễn Viết Lộc, 2009)

Theo tác giả, “chọn lọc” là sự gạn lọc những mặt bất hợp lý, tiếp biến mặt hợp lý để tạo

"nguyên liệu đầu vào" cho quá trình sáng tạo văn hoá “Tạo ra” là quá trình chuyển hoá những gì đã chọn lọc để sản sinh nên những giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá mới gắn với sắc thái riêng biệt của từng chủ thể sáng tạo văn hoá Sử dụng là ứng dụng các giá trị, biểu tượng, chuẩn mực văn hoá được “chọn lọc” và “tạo ra” để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, trước hết là tạo bản sắc và thương hiệu.

Với những đặc trưng như vậy, VHTC có vai trò gắn kết các thành viên thành một khối cộng cảm, cộng lợi và cộng mệnh; tạo nên sự ổn định bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng dẫn các thành viên đi theo mục đích chung của tổ chức một cách tự giác, tự nguyện Các yếu tố văn hóa được “chọn lọc” và “tạo ra” có vai trò như là một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn, uốn nắn những hành vi ứng xử lẫn nhau giữa các thành viên trong tổ chức, giữa cá nhân với tổ chức, giữa thành viên với lãnh đạo; khái niệm và lý thuyết nền về VHTC được tổng hợp ở Bảng 2.1 như sau.

Bảng 2.1 Tổng hợp khái niệm và lý thuyết nền về Văn hóa tổ chức

Nguồn tham khảo Khái niệm

Văn hóa tổ chức ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hiệu quả về mặt kinh tế của một tổ chức.

Hall (1993) Niềm tin và giả định, giá trị, thái độ và hành vi của các thành viên.

Là một lợi thế cạnh tranh có giá trị của công ty.

Peteraf (1993) Là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HOÁ TỔ CHỨC,

SẺ TRI THỨC VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG 2.2.1 Mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng

HQCV của nhân viên được cải thiện bằng cách thiết lập một nền văn hóa mạnh mẽ trong tổ chức; mức độ HQCV cao của nhân viên có liên quan đến VHTC với bộ giá trị, niềm tin, hành vi tốt và hiệu quả Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng VHTC chỉ liên kết với HQCV nếu văn hóa có thể thích ứng với những thay đổi của điều kiện môi trường Để tối đa hóa hiệu quả công việc của nhân viên đòi hỏi doanh nghiệp phải có VHTC hỗ trợ sự tham gia của nhân viên cho cả quá trình học hỏi, hình thành tri thức mới và sẵn sàng chia sẻ với người khác Schein (1992) cho rằng VHTC càng lúc càng quan trọng trong bối cảnh phát triển như ngày nay.

HQCV của nhân viên được xem như “xương sống” của tổ chức, một khi hiệu quả công việc tốt sẽ dẫn đến sự phát triển của tổ chức một cách có hiệu quả Sự trung thành của một nhân viên dựa trên tri thức và nhận thức về văn hóa giúp cải thiện hành vi của tổ chức Nhận thức về VHTC giúp cải thiện sự phát triển của tổ chức và nhân viên Ban lãnh đạo có trách nhiệm truyền thông VHTC cho tất cả nhân viên của mình để giúp họ làm quen với hệ thống tổ chức, phải cố gắng luôn giữ môi trường học tập tích cực trong tổ chức Hiểu đúng về VHTC giúp cải thiện HQCV của nhân viên Vì vậy, tổ chức cần phải xây dựng lòng trung thành cho nhân viên (Shahzad, 2012).

Một nền văn hóa mạnh mẽ dẫn đến những nhân viên hạnh phúc hơn và những người lao động hạnh phúc hơn đã được chứng minh là có năng suất cao hơn 12% Một nghiên cứu về các nền văn hóa mạnh và yếu của tổ chức chỉ ra rằng việc tăng năng suất này có thể là do động lực của nhân viên, điều này tăng đáng kể ở các công ty nơi các nhu cầu cơ bản của nhân viên được đáp ứng thông qua một nền văn hóa mạnh Cụ thể là, những nhu cầu đó đều giống nhau đối với tất cả mọi người theo Hệ thống phân cấp của Maslow: nhu cầu vật chất cơ bản về sự an toàn và thoải mái, cũng như cảm giác thân thuộc, lòng tự trọng và cơ hội trở thành người giỏi nhất Cảm giác thân thuộc đi kèm với văn hóa công ty mạnh mẽ đi đôi với việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên - một động lực mạnh mẽ khác đối với hiệu suất của nhân viên Công ty có lực lượng lao động gắn kết cao đạt được mức tăng 10% trong xếp hạng mức độ hài lòng của khách hàng và tăng 20% doanh số bán hàng, tất cả những điều này dẫn đến mức tăng lợi nhuận chung là 21% (Abbas, 2018)

Văn hóa tổ chức và hiệu suất của nhân viên ngân hàng có mối quan hệ với nhau; để tổ chức hoàn thành mục tiêu và mục tiêu của mình một cách hiệu quả, cần phải chú ý nghiêm túc đến văn hóa tổ chức để đạt được hiệu suất của nhân viên thông qua các mức độ gắn kết với công việc Do đó,văn hóa tổ chức có khả năng ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên ngân hàng thông qua sự gắn kết của nhân viên, vì nó trao quyền/ngăn cản nhân viên hành động chân chính tại nơi làm việc (Cameron và Quinn, 2011).

Mô hình Hofstede về văn hóa tổ chức xem văn hóa như một chương trình của não bộ phân loại các thành viên của tổ chức theo các phần khác nhau Hofstede chia văn hoá thành bốn cấp độ khác nhau là biểu tượng, anh hùng, nghi lễ và giá trị Việc thực hiện tìm hiểu bốn phần này của mô hình Hofstede là rất khó khăn đối với các nhà quản lý trong tổ chức vì đây là sợi dây liên kết sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức đã đề ra Đề cập đến sơ đồ mô hình Hofstede, các giá trị được coi là đời sống của văn hóa trong tổ chức Các giá trị không thể tồn tại nếu không có đạo đức và bản sắc đạo đức, khả năng sáng tạo của nhân viên trong nhiệm vụ được thực hiện và khả năng tìm hiểu xem nó có phù hợp với cả nhân viên và cấp quản lý hay không Tựu trung lại, các giá trị có tác động đáng kể đến hiệu quả công việc của nhân viên (Hofstede, 2005).

2.2.2 Mối liên hệ giữa hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng

CSTT có nghĩa là cung cấp kiến thức của cá nhân cho các thành viên khác trong tổ chức ở phạm vi gần (Ryu, 2003) CSTT có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ chức Các thành viên tích lũy kinh nghiệm từ những người khác thông qua việc chia sẻ kiến thức, từ đó đưa ra các quyết định và hành động mang tính chiến thuật để tránh thực hiện các công việc và quy trình kém hiệu quả, kém chất lượng cũng như tạo ra kết quả tốt trong kinh doanh (Yeo-Jin và các cộng sự, 2008).

Nghiên cứu của Srivastava (2006) cho thấy việc CSTT giữa các thành viên trong nhóm là một chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động nhóm Hơn nữa, sự cộng tác và phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức thông qua các hoạt động như CSTT sẽ trực tiếp khiến cho HQCV cá nhân tốt hơn (Mathieu, 2000) HQCV của nhân viên là kết quả của cả việc thực hành CSTT “ẩn” và

“hiện” của nhân viên trong tổ chức (Wang, 2014) Tuổi và kinh nghiệm của

Chia sẻ tri thức hiện

Chia sẻ tri thức ẩn

Hiệu quả công việc nhân viên cũng được xác định là các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc (Srivastava, 2006 ). Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu đã kiểm soát hai biến này trong các nghiên cứu của họ.

Công nghệ là một khái niệm khác được thảo luận trong nhiều nghiên cứu liên quan đến CSTT Năng lực công nghệ được định nghĩa là tập hợp các kỹ năng cụ thể để xử lý các công việc, quy trình và hệ thống (Zahra, 2006) Tri thức công nghệ dưới dạng “ẩn” hoặc “hiện” là yếu tố quan trọng và cần thiết trong các tổ chức để đạt được các mục tiêu hoạt động Phát triển năng lực công nghệ của nhân viên thông qua chia sẻ và tích lũy kiến thức giúp hỗ trợ công ty đạt được kết quả công việc tốt và lợi thế cạnh tranh (Zahra, 2006) Tích hợp nhiều kiến thức rất quan trọng cho công cuộc đổi mới và khuyến khích việc đạt được các mục tiêu hoạt động của công ty (Kogut, 1992) Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cho thấy rằng việc CSTT “ẩn” và “hiện” có liên quan đến năng lực công nghệ và cũng liên quan đến HQCV của nhân viên.

Tác giả Kuruppuge (2017) đã tổng hợp các nghiên cứu vừa nêu để thể hiện mối quan hệ giữa CSTT và HQCV như Hình 2.9.

Hình 2.9 Tác động của việc chia sẻ tri thức đến hiệu quả công việc (Kuruppuge,

Ehsan Memari (2017) chỉ ra rằng CSTT tác động đến HQCV thông qua bốn giá trị được thể hiện ở Hình 2.10.

Cung cấp các phương pháp và công cụ

Tái sử dụng thông tin Cải thiện hiệu quả công việc

Ra quyết định nhanh chóng

Hình 2.10 Mối quan hệ giữa chia sẻ tri thức đến hiệu quả công việc (Ehsan Memari,

“Ra quyết định nhanh chóng”: dễ dàng tiếp cận thông tin có liên quan giúp tăng tốc độ ra quyết định trong tổ chức Nền tảng CSTT cho phép nhân viên tạo ra kết quả tốt hơn và đưa ra quyết định sáng suốt hơn trên cơ sở tri thức và kinh nghiệm trong quá khứ.

“Cải thiện hiệu quả”: bất kể khi nào nhân viên tương tác với khách hàng, đưa ra kế hoạch, giải quyết vấn đề, dự đoán sự phát triển, đánh giá thị trường hay tìm hiểu môi trường cạnh tranh… họ đều cần tìm kiếm tri thức và các tài liệu có liên quan Nhân viên có thể thực hiện tất cả các tác vụ vừa nêu một cách thành thạo nếu dễ dàng và nhanh chóng truy cập các thông tin có liên quan.

“Sử dụng lại thông tin”: nếu tri thức và kinh nghiệm có được trong một dự án được quản lý và thực thi đúng cách, chúng có thể được sử dụng lại trong các dự án tương lai Điều này sẽ đơn giản hóa cũng như tăng tốc quá trình làm việc Hơn nữa, nó giúp việc áp dụng các chiến thuật tốt hơn trên cơ sở kinh nghiệm quá khứ.

Việc sử dụng lại thông tin giúp tiết kiệm thời gian, chi phí cho tổ chức cũng như nỗ lực của nhân viên; họ có thể sử dụng năng lượng của mình vào các nhiệm vụ quan trọng khác.

“Cung cấp các phương pháp và công cụ”: phương pháp, công cụ là nền tảng hỗ trợ cho các phương pháp và kỹ thuật lặp đi lặp lại Sử dụng thành công các công cụ này giúp tăng chất lượng và đảm bảo sự hài hòa trong toàn bộ doanh nghiệp Nền tảng CSTT đóng vai trò như một cơ sở dữ liệu về những kinh nghiệm, hoàn cảnh và chi tiết về những thành công và thất bại trong quá khứ Do đó, nó tạo điều kiện cho nhân viên mới hiểu được cách thức hoạt động của công ty và các biện pháp có thể triển khai trong một môi trường và tình huống cụ thể Từ các khái niệm vừa nêu, chúng ta thấy được mối quan hệ tương tác giữa VHTC, hành vi CSTT và HQCV; đây là khái niệm cơ sở để triển khai nghiên cứu.

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

Tổng quan tài liệu đánh giá các mối quan hệ: VHTC với hành vi CSTT, hành vi CSTT với HQCV, VHTC với HQCV Ngoài ra tổng quan tài liệu còn đề cập đến qui trình tối ưu hóa đa mục tiêu AHP để hướng tới việc tối ưu hóa quá trình đề xuất các hàm ý quản trị.

2.3.1 Mối quan hệ giữa Văn hóa tổ chức và Hành vi chia sẻ tri thức

Nghiên cứu của Karatepe (2006) kết luận rằng các nhân tố lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp và động lực nội tại tác động đến hành vi CSTT của nhân viên tại các ngân hàng bán lẻ ThổNhĩ Kỳ (Hình 2.11) Về thiết kế phương pháp và cách tiếp cận, Karatepe (2006) sử dụng phương pháp khảo sát với kích thước mẫu là 363, hỏi đáp một – một các nhân viên tại địa điểm nghiên cứu.Các mối quan hệ được đưa vào giả thuyết phân tích sơ đồ đường dẫn (Path analysis) bằng phần mềm LISREL 8.30 Karatepe (2006) kết luận rằng nhân tố động lực nội tại có tác động tích cực đếnCSTT Tác giả cho rằng động lực nội tại càng cao các hoạt động hỗ trợ và tăng cường CSTT trong tổ chức càng mạnh mẽ.

Mối quan hệ đồng nghiệp Động lực nội tại Lãnh đạo

Hình 2.11 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức theo nghiên cứu của Karatepe

Về hạn chế của nghiên cứu, kết quả công việc của các đối tượng nghiên cứu được đo lường thông qua việc nhân viên tự báo cáo chứ không có đội ngũ đánh giá thường xuyên, định kỳ Điều này có thể dẫn đến việc nhân viên báo cáo sai sự thật Bên cạnh đó, phương pháp phân tích sơ đồ đường dẫn chưa đủ tính khách quan và chính xác để xác định mức độ tác động giữa các nhân tố với nhau.

Karatepe (2006) kiến nghị quản lý cấp cao của các ngân hàng nên cam kết thiết lập và duy trì môi trường làm việc hỗ trợ hết mình cho nhân viên Bằng cách làm như vậy, các ngân hàng có thể tạo ra một nền tảng VHTT giúp nhân viên cân bằng và chủ động hơn với các yêu cầu công việc cũng như việc CSTT, từ đó kết quả hoạt động của cá nhân và tổ chức sẽ tốt hơn Tuy đề cập đến việc xây dựng nền tảng VHTC nhưng nhóm tác giả lại không xem xét gián tiếp yếu tố trung gian nào giữa VHTC đến HQCV để đạt được mục tiêu Điều này đặt ra câu hỏi làm sao xây dựng được nền tảng VHTC tốt khiến công việc của nhân viên đạt hiệu quả cao khi chỉ thông qua ba yếu tố văn hóa nêu trên.

Mức độ cởi mở Định hướng học tập Tăng trưởng của tổ chức Định hướng nhóm Định hướng đầu ra Định hướng nhân viên Cấu Trúc tổ chức linh hoạt

Sự cống hiến thời gian Lãnh đạo

Một nghiên cứu khác về mối quan hệ giữa VHTC và hành vi CSTT là của Mueller (2012). Mueller cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách CSTT giữa các nhóm dự án (nếu các kênh chính thức không được cung cấp) và tiền đề VHTC ảnh hưởng đến quá trình CSTT Mueller (2012) cho rằng có 9 nhân tố chính tác động đến hành vi CSTT, bao gồm: Lãnh đạo, thời gian hoạt động liên quan đến CSTT, cấu trúc tổ chức linh hoạt, định hướng nhân viên, định hướng đầu ra, định hướng nhóm, tăng trưởng của tổ chức, định hướng học tập và mức độ cởi mở.

Hình 2.12 Tác động của văn hóa tổ chức đến hành vi chia sẻ tri thức (Mueller, 2012)

Mueller (2012) áp dụng nghiên cứu định tính bằng cách sử dụng phương pháp tam giác (phỏng vấn, quan sát, dữ liệu công ty và thảo luận nhóm) để nhận kết quả chi tiết cho trường hợp nghiên cứu Các phát hiện cho thấy việc CSTT giữa các nhóm dự án diễn ra mặc dù ban lãnh đạo cấp cao không thêm các quy trình này vào quá trình tổ chức công việc chính thức Trưởng nhóm dự án cũng như các thành viên CSTT với các nhóm dự án khác bằng cách chuyển các công việc, trao đổi các thành viên trong nhóm và tương tác trực tiếp Hơn nữa, nghiên cứu này xác nhận một số yếu tố của VHTT, nhưng cũng phát hiện ra các yếu tố văn hóa mới gây ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi CSTT giữa các nhóm.

Trong 9 nhân tố được nêu, có 5 nhân tố quan trọng tác động mạnh hơn đến hành vi CSTT đó là: Sự cống hiến thời gian hoạt động liên quan đến CSTT, lãnh đạo, cấu trúc tổ chức linh hoạt, định hướng đầu ra, định hướng học tập và mức độ cởi mở; bốn nhân tố còn lại có tác động yếu hơn.

Về ý nghĩa nghiên cứu, mặc dù thực tế chỉ có nghiên cứu một trường hợp kinh điển, nhưng kết quả cung cấp cái nhìn sâu sắc về một lĩnh vực nghiên cứu tưởng chừng bị bỏ quên cho đến nay và cho thấy rằng không phải tất cả các quá trình tri thức (đặc biệt là CSTT) đều phụ thuộc vào VHTC Tuy nhiên, việc chỉ sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính mà không dùng bất cứ công cụ định lượng nào khiến cho nghiên cứu bị thiếu tính xác thực và tin cậy.

Các tác giả Nguyễn Ngọc Duy Phương và Phạm Thái Sơn (2018) thực hiện nghiên cứu nhằm khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi CSTT của nhân viên ngân hàng Nghiên cứu đánh giá một cách tổng quát mức tác động của các nhân tố đến hành vi CSTT nhằm đề xuất các hàm ý chính sách để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng Nghiên cứu của tác giả Phương và Sơn (2018) sử dụng phương pháp định lượng thông qua 2 giai đoạn: sơ bộ và chính thức Nghiên cứu sơ bộ (kỹ thuật định tính) được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu chuyên gia, qua đó điều chỉnh mô hình và thang đo cho phù hợp với thực tiễn hoàn cảnh nghiên cứu Công cụ đo lường sử dụng thang đo Likert 5 mức độ kế thừa từ các nghiên cứu liên quan với 23 thang đo đo lường 6 yếu tố biến độc lập và 4 thang đo yếu tố biến phụ thuộc Nhóm tác giả khảo sát 180 cán bộ công nhân viên ngân hàng qua kiểm định phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy bội.

Kết quả đã xác định 3 nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp hành vi CSTT của nhân viên, sắp xếp theo thứ tự giảm dần: (1) Quan tâm của lãnh đạo (QT), (2) Khen thưởng (KT), (3) Giao tiếp (GT).

Từ đó, nghiên cứu đề xuất các hàm ý chính sách nhằm nâng cao hành vi CSTT của nhân viên ngân hàng góp phần cho sự phát triển của tổ chức.

Hạn chế nghiên cứu chỉ chọn thực hiện lấy mẫu tại một ngân hàng Độ tin cậy và tính phổ quát sẽ cao hơn nữa khi mở rộng nghiên cứu các NHTMCP khác với quy mô rộng lớn hơn Ngoài ra, phương pháp chọn mẫu cần có tính đại diện cao hơn Đây là một nghiên cứu định lượng đơn thuần, tất cả các vấn đề được xây dựng dựa trên thang đo định lượng theo lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trước nên còn hạn chế về cơ sở lý luận vì có thể có nhiều nhân tố khác tác động đến hành vi CSTT của nhân viên tại NHTMCP Công Thương Việt Nam.

Thông qua nghiên cứu định lượng, nhóm tác giả Trần Thị Mến và Trần Văn Dũng (2018) xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi CSTT của nhân viên NhTMCP Đầu tư và Phát triểnViệt Nam – chi nhánh tỉnh Bình Dương (BIDV Bình Dương, Hình 2.13).

Hành vi chia sẻ tri thức

Hệ thống khen thưởng

Sự quan tâm của quản lý cấp cao

Giao tiếp với đồng nghiệp

Hệ thống công nghệ thông tin

Làm việc nhóm Niềm tin

Nhóm tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và cả định lượng Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các nhân tố văn hóa (Niềm tin, làm việc nhóm, hệ thống công nghệ thông tin, khen thưởng, gắn kết, giao tiếp, quan tâm của lãnh đạo cấp cao) ảnh hưởng đến hành vi CSTT cũng như để hiệu chỉnh các thang đo Nghiên cứu định lượng được sử dụng để đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến hành vi CSTT của các nhân viên tại BIDV – chi nhánh Bình Dương Nghiên cứu chọn mẫu thuận tiện bao gồm 285 nhân viên đang làm việc tại các chi nhánh của BIDV tại Bình Dương.

Hình 2.13 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên Ngân hàng BIDV – Bình Dương (Thị Mến và Văn Dũng, 2018)

GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Như đã nêu trên, các mô hình nghiên cứu trước nêu được tác động của nhân tố VHTC đến hành vi CSTT; hoặc của nhân tố CSTT đến HQCV Tuy nhiên, các mô hình còn đơn giản, cũng như chưa thể hiện được các mối liên hệ phức tạp giữa VHTC, hành vi CSTT với HQCV của nhân viên NHTMCP.Vì vậy, luận án xây dựng giả thuyết nghiên cứu theo từng nhóm tác động, bao gồm:

- Đánh giá tác động của VHTC đến HQCV.

- Đánh giá tác động của CSTT đến HQCV.

- Đánh giá tác động của VHTC đến CSTT.

Nhóm giả thuyết đánh giá tác động của VHTC đến HQCV được mô tả ở Hình 2.24, bao gồm các giả thuyết.

Tổ chức Hiệu quả công việc

Mức độ cởi mở Định hướng đầu ra

Cống hiến tri thức

Hình 2.24 Tác động của Văn hóa tổ chức đến Hiệu quả công việc HA1: Nhân tố lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến VHTC ở các NHTMCP HA2: Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến VHTC ở các NHTMCP HA3: Định hướng đầu ra có ảnh hưởng tích cực đến VHTC ở các NHTMCP HA4: Mức độ cởi mở có ảnh hưởng tích cực đến VHTC ở các NHTMCP H2: VHTC có tác động tích cực đến HQCV ở các NHTMCP.

Nhóm giả thuyết đánh giá tác động của hành vi CSTT đến HQCV được mô tả ở Hình 2.25, bao gồm các giả thuyết.

Hình 2.25 Tác động của hành vi Chia sẻ tri thức đến Hiệu quả công việc

Thái độ làm việc Hoàn thành mục tiêu

HB1: Cống hiến tri thức có ảnh hưởng tích cực đến hành vi CSTT ở các NHTMCP HB2: Thu nhận tri thức có ảnh hưởng tích cực đến hành vi CSTT ở các NHTMCP H1: VHTC có tác động tích cực đến hành vi CSTT ở các NHTMCP.

H3: Hành vi CSTT có ảnh hưởng tích cực đến HQCV ở các NHTMCP.

Sau cùng là nhóm giả thuyết mô tả tác động của các nhân tố hoàn thành mục tiêu, phát huy năng lực và thái độ làm việc đến HQCV Do đã được tổng hợp và trình bày ở Mục 2.5 và Hình 2.8 nên người viết đề xuất các giả thuyết Hc1, Hc2 và Hc3 để mô tả và đánh giá mối tương quan này (Hình 2.26).

(Tổng hợp của tác giả, 2022)

Hình 2.26 Tổng hợp các giả thuyết mô tả tác động của các nhân tố đến Hiệu quả công việc

HC1: Thái độ làm việc có ảnh hưởng tích cực đến HQCV ở các NHTMCP HC2: Phát huy năng lực có ảnh hưởng tích cực đến HQCV ở các NHTMCP HC3: Hoàn thành công việc có ảnh hưởng tích cực đến HQCV ở các NHTMCP.

Mô hình với 3 nhóm nhân tố thể hiện tác động của VHTC và hành vi CSTT đến HQCV của nhân viên NHTMCP tại Tp HCM như được trình bày ở Hình 2.27 như sau.

Giới tính Độ tuổi Trình độ học vấn Thu nhập

Mức độ cởi mở Định hướng đầu ra

(Nguồn: Người viết đề xuất, 2023)

Hình 2.27 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các nhân tố tác động bao gồm:

Lãnh đạo (Leadership): Chỉ mức độ ảnh hưởng đến những người khác để đạt được một số mục tiêu mong muốn của lãnh đạo Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc CSTT vì họ thúc đẩy các thành viên khác tạo ra các tri thức cần thiết trong nội bộ (Kreiner, 2002) Nhờ đó, các nhà lãnh đạo có thể phát triển VHTC làm nền tảng cho việc thúc đẩy CSTT thông qua các biểu hiện của các đặc tính lãnh đạo khác nhau (Islam và cộng sự, 2011).

Cơ cấu tổ chức (Organization Structure): Là bộ khung chính của tổ chức, thể hiện sự phân chia, sắp xếp, phối hợp giữa các bộ phận và mối quan hệ giữa

T há i đ ộ là m v iệ c P há t h uy n ăn g lự c H oà n th àn h m ục ti êu chúng Việc CSTT chỉ đạt được hiệu quả cao khi các thông tin được truyền đạt một cách dễ dàng, khi cơ cấu tổ chức đơn giản, ít cấp bậc Một cơ cấu đơn giản với các phòng ban chức năng và nhóm dự án (Galbraith, 1971) có thể hữu ích cho việc CSTT giữa các nhóm (Mueller, 2012). Định hướng đầu ra (Output Orientation): Định hướng đầu ra tập trung vào sản phẩm hoặc kết quả dự định cuối cùng, tập trung vào các mục tiêu tổng thể thay vì làm thế nào để đạt được nó Dựa trên nghiên cứu trước đây (Mueller, 2012), định hướng đầu ra là một yếu tố tích cực ảnh hưởng đến CSTT Nguyên nhân của mối quan hệ tích cực này là do các thành viên đã được khuyến khích để thực hiện công việc hiệu quả hơn và đạt được kết quả đầu ra theo yêu cầu. Độ cởi mở (Openness): Sự cởi mở có liên quan đến các chủ đề như đổi mới, cơ hội cải thiện cách thức làm việc Nếu VHTC có sự cởi mở sẽ không bị xáo trộn bởi những ý tưởng mới và những thay đổi Khuynh hướng và ý tưởng mới được coi là cơ hội để phát triển và thể hiện cách các thành viên của họ đối phó với sự thay đổi Trong các tổ chức khi CSTT không được công nhận là qui trình chính thức, độ cởi mở sẽ thúc đẩy việc CSTT vì sẽ giúp công việc được trôi chảy (Mueller, 2012).

Cống hiến tri thức (Knowledge Donating): CSTT cho các đồng nghiệp và đồng thời thu nhận lại các tri thức còn thiếu sót hoặc cần bổ sung cho quá trình làm việc từ họ của nhân viên” Khái niệm này dựa trên các nghiên cứu trước và đã được công nhận rộng rãi trên thế giới (Hooff và Weenen,

Thu nhận tri thức (Knowledge Collecting): Thu nhận tri thức giữa các cá nhân giúp tạo ra những suy nghĩ mới lạ và truyền đạt những tri thức tốt nhằm cải thiện chất lượng, kết quả hoạt động và đổi mới của nhân viên ngân hàng (Tohidinia và Mosakhani, 2010)

Thái độ làm việc: Cách nhân viên cư xử tại nơi làm việc thường phụ thuộc vào cảm giác của nhân viên khi ở đó Do đó, cách các cá nhân cư xử với nhau phụ thuộc vào việc hiểu thái độ làm việc của họ Thái độ làm việc đề cập đến ý kiến, niềm tin và cảm xúc của nhân viên về các khía cạnh của môi trường của họ Tại nơi làm việc, có hai thái độ làm việc có khả năng ảnh hưởng lớn nhất đến cách nhân viên cư xử đó là hiệu quả công việc và cam kết với tổ chức (Hackman và Oldham, 1980; Borman, 1997; Allen, 2001; Yavas, 2013).

Phát huy năng lực: Là phát triển những khả năng hoàn thành nhiệm vụ đặt ra, phát triển nhân cách, trong đó tính tích cực hoạt động và giao lưu của cá nhân đóng vai trò quyết định Phát triển sự kiên trì học tập, rèn luyện và tích lũy kinh nghiệm của bản thân trong hoạt động thực tiễn (Marcson, 1960; Babin, 1998)

Hoàn thành mục tiêu: Hoàn thành mục tiêu chính là đạt được điều mà cá nhân hướng tới, mong muốn đạt được của một cá nhân hay tổ chức nào đó ở tương lai Mục tiêu thường đi liền với các kế hoạch, dự án,… và được triển khai theo từng giai đoạn cụ thể, có sự đánh giá và kiểm soát thường xuyên Mục tiêu đôi khi không chỉ đơn giản được hiểu là lợi ích của cá nhân mà là còn của cả tập thể, tổ chức ví dụ như lớp học, nhóm, công ty hoặc doanh nghiệp (Allen và Griffeth, 2001; Welbourne, 1998; Borman, 1997; Yavas, 2010, 2013).

Nội dung Chương 2 trình bày sơ lược cơ sở lý thuyết về VHTC, CSTT và HQCV của nhân viên NHTMCP cũng như mối tương quan giữa các yếu tố này Trọng tâm của Chương là tổng quan tài liệu các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa VHTC, CSTT và HQCV Kết quả trong nghiên cứu là việc phân tích, đề xuất 12 giả thuyết cùng mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa VHTC, chia sẻ công việc và hiệu quả của nhân viên ngân hàng trên địa bàn Tp.HCM.

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Dựa theo mục tiêu của luận án là khảo sát và đánh giá hiện trạng CSTT ở các NHTMCP tại Tp.HCM Từ đó xác định các nhân tố văn hóa ảnh hưởng đến hành vi CSTT Tiếp theo là sử dụng qui trình tối ưu đa mục tiêu AHP làm công cụ cho việc so sánh, đánh giá, lựa chọn chính sách liên quan để có văn hóa CSTT ở các NHTMCP Qui trình nghiên cứu bốn bước nhằm đạt được các mục tiêu vừa nêu được trình bày ở Hình 3.1.

Bước 1 – Cơ sở lý thuyết: Lý thuyết về VHTC ảnh hưởng đến HQCV của nhân viên ngân hàng thông qua CSTT Ngoài ra mô hình, phương pháp, công cụ, cách thu thập dữ liệu và qui trình nghiên cứu đều được trình bày ở bước này.

Bước 2 – Thu thập và phân tích dữ liệu: Xác định mô hình nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu Xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ, khảo sát sơ bộ, chỉnh sửa để có bảng câu hỏi chính thức. Thu thập dữ liệu sử dụng bảng câu hỏi chính thức với kích thước mẫu là 569 Phân tích dữ liệu để phân tích độ tin cậy, nhân tố khám phá EFA, nhân tố khẳng định CFA và cấu trúc tuyến tính SEM nhằm xác định mối liên hệ nhân quả giữa VHTC với HQCV thông qua việc CSTT.

Bước 3 – Phân tích chính sách: Sử dụng kết quả chính sách khuyến nghị từ mô hình đã được xác định ở Bước 2 Ngoài ra qui trình còn nghiên cứu các chính

Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Bước 1 - Cơ sở lý thuyết Bắt đầu Công cụ

Bước 2 - Thu thập & phân tích dữ liệu

Thang đo chính thức Thang đo sơ bộ

Phân tích lựa chọn Liệt kê chính sách Xác định tiêu chí và trọng số sách dựa theo kinh nghiệm đã triển khai thành công trên một số quốc gia để làm đầu vào cho qui trình AHP.

Thống kê, phân tích

Cronbach s Alpha Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích cấu trúc tuyến tính SEM

Bước 3 – Phân tích chính sách

Chính sách hiện tại, từ phân tích hồi qui, kinh nghiệm thế giới

Dựa theo điểm số và kết quả phân tích độ nhạy

Phù hợp với mục tiêu

Phù hợp Ý kiến chuyên gia

(Nguồn: Người viết tổng hợp, 2022)

Hình 3.1 Qui trình nghiên cứu của luận án

Bước con 2 - Liệt kê chính sách

Chính sách từ mô hình

Nhật Bản, Mỹ, Đức Giống với chính sách từ mô hình?

Bước con 3 - Đánh giá chính sách

Tiêu chí cùng trọng số Đánh giá chính sách

Chính sách hiện tại Đánh giá giải pháp sử dụng qui trình tối ưu hóa đa mục tiêu AHP với trọng số của các tiêu chí được xác định sử dụng phương pháp chuyên gia, điểm số phương án (chính sách) được cho ở dạng ma trận so sánh cặp bởi các chuyên gia của từng ngân hàng Qui trình AHP có ưu điểm làm cho cả hai thuộc tính quyết định định tính và định lượng trở nên tương xứng và tính linh hoạt của nó liên quan đến việc thiết lập mục tiêu (Kangas, 2000) Chi tiết việc triển khai qui trình AHP cho Bước

Bước con 1 - Xác định tiêu chí cùng trọng số

Hình 3.2 Qui trình AHP hỗ trợ việc xây dựng chính sách đẩy mạnh chia sẻ tri thức (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2022)

3 Bước con thứ ba: Tiến hành lựa chọn chính sách dựa vào qui trình tối ưu hóa đa mục tiêuAHP và đánh giá chính sách sử dụng tri thức và kinh nghiệm của nhân sự từ đối tượng nghiên cứu và của chuyên gia.

Bước 4 – Hàm ý quản trị Các chuyên gia dựa theo điểm số, độ nhạy cùng kinh nghiệm để hàm ý các chính sách Luận án sử dụng các công cụ như được trình bày ở phần kế tiếp.

Công cụ 1 – Xác định mô hình; sử dụng ở Bước 1, công cụ thống kê và phân tích được dùng để đánh giá sự phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của mô hình.

Công cụ 2 – Thu thập dữ liệu; áp dụng ở Bước 2 Luận án sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu.

Bảng câu hỏi sơ bộ, khảo sát sơ bộ được dùng để xây dựng bảng câu hỏi phù hợp với đối tượng nghiên cứu Bảng câu hỏi chính thức được sử dụng để thu thập dữ liệu với kích thước mẫu là 569.

Công cụ 3 – Phân tích dữ liệu; sử dụng ở Bước 2 của qui trình nghiên cứu Hệ số Cronbach’s Alpha được dùng để đánh giá độ tin cậy thang đo, công cụ phân tích nhân tố khám phá EFA được dùng để khám phá các nhân tố của chủ đề nghiên cứu (bảng câu hỏi).

Công cụ 4 – Phân tích nhân tố khẳng định CFA; sử dụng ở Bước 2 của qui trình nghiên cứu Công cụ được sử dụng để kiểm định, khẳng định mô hình nghiên cứu, khẳng định mối liên hệ giữa VHTC, CSTT và HQCV.

Công cụ 5 – Phân tích cấu trúc tuyến tính SEM; sử dụng ở Bước 2 của qui trình nghiên cứu Mục đích sử dụng công cụ để tìm ra mối quan hệ, sự tác động mạnh

– yếu giữa các yếu tố VHTC và HQCV nhân viên ngân hàng thông qua hành vi CSTT Trong luận án này, mô hình SEM được sử dụng với kỳ vọng khắc phục được nhược điểm của các nghiên cứu trước thông qua đặc điểm đủ tin cậy để minh chứng một cách tổng quan mối quan hệ giữa các nhân tố Kích thước mẫu, Tabachnick và cộng sự (1989) đề xuất cách xác định kích thước mẫu theo kinh nghiệm Kích thước mẫu 300 là tốt, 500 là rất tốt và 1.000 là tuyệt vời Nghiên cứu này chọn kích thước mẫu 569 (rất tốt); được xem là tốt và kết quả mô hình SEM là đáng tin cậy.

Công cụ 6 – Tối ưu hóa đa mục tiêu AHP (Analytical Hierarchy Process); Sử dụng ở Bước 3 của qui trình nghiên cứu Là quá trình tính điểm cho từng phương án dựa theo các tiêu chí đánh giá để lựa chọn giải pháp tối ưu Quy trình này giúp chọn phương án với các đặc điểm như sau:

 AHP giúp sắp xếp các giải pháp khả dĩ rồi chọn cái tốt nhất thỏa mãn đa mục tiêu, hoặc mục tiêu chính để ra quyết định.

 Qui trình này giúp người ra quyết định có thể không chọn phương án tốt nhất nhưng là phương án tiềm năng nhất.

3.1.3 Thiết kế mẫu cho thang đo sơ bộ

Số liệu thứ cấp: Thu thập các chính sách đã được triển khai tại ngân hàng TMCP tại

Tp.HCM và các nước trên thế giới từ 2010 đến nay.

THANG ĐO SƠ BỘ

Nghiên cứu dựa vào mô hình được nêu ở Mục 2.9 và thang đo nghiên cứu gốc để xây dựng thang đo sơ bộ Nhóm nhân tố VHTC bao gồm 4 nhân tố: Lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, định hướng đầu ra và mức độ cởi mở Nhóm nhân tố

CSTT bao gồm nhân tố chia sẻ và thu nhận tri thức và sau cùng là nhóm nhân tố HQCV Nghiên cứu hình thành thang đo sơ bộ dựa theo các nghiên cứu gốc thuộc 3 nhóm nhân tố liên quan nêu trên.

Nhóm nhân tố VHTC bao gồm các nhân tố: Lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, định hướng đầu ra, mức độ cởi mở và chính nhân tố VHTC.

Lãnh đạo (Leadership): Đề cập quá trình ảnh hưởng đến những người khác để đạt được một số mục tiêu mong muốn (Karatepe, 2006) Các nhà lãnh đạo có thể phát triển VHTC phù hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Islam, 2011).

Bảng 3.1 Thang đo gốc nhân tố lãnh đạo

Thang đo gốc Điều chỉnh từ ngữ thang đo

Leaders create good opportunities for employees to learn and improve professional knowledge.

Lãnh đạo tạo cơ hội tốt cho nhân viên học tập và nâng cao kiến thức chuyên môn.

Leaders have policies to help employees develop skills and ability to solve problems.

Lãnh đạo có các chính sách giúp nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực giải quyết công việc.

Leaders always help, answer questions and motivate employees.

Lãnh đạo luôn giúp đỡ, giải đáp thắc mắc và động viên nhân viên.

Leaders guide employees to find solutions to their own problems.

Lãnh đạo hướng dẫn nhân viên tự tìm giải pháp cho các vấn đề của minh.

Leaders treat fairly and always acknowledge employees' contributions.

Lãnh đạo đối xử công bằng và luôn luôn ghi nhận những ý kiến đóng góp của nhân viên.

My team leader has the ability, vision and executive ability.

Trưởng nhóm của tôi có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành.

* Nhân tố cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức (Organization Structure): Là bộ khung chính thức của tổ chức, thể hiện sự phân chia, sắp xếp, phối hợp giữa các bộ phận và mối quan hệ giữa chúng Việc CSTT chỉ đạt được hiệu quả cao khi thông tin được truyền đạt một cách dễ dàng; khi cơ cấu tổ chức đơn giản, ít cấp bậc. Một cấu trúc ma trận với các phòng ban chức năng và các nhóm dự án liên ngành (Adel Hasan,

2013) có thể hữu ích cho việc CSTT giữa các nhóm dự án (Mueller, 2012).

Bảng 3.2 Thang đo gốc nhân tố cơ cấu tổ chức Thang đo gốc Điều chỉnh từ ngữ thang đo

Structures of departments and divisions allow interaction and knowledge sharing.

Cơ cấu các phòng, ban cho phép tương tác và chia sẻ tri thức.

Flexible organizational structure that facilitates the discovery of new knowledge.

Cơ cấu tổ chức linh hoạt tạo thuận lợi cho việc khám phá tri thức mới.

Appropriate organizational structure for knowledge transfer between superiors and subordinates.

Cơ cấu tổ chức phù hợp cho việc chuyển giao tri thức giữa cấp trên và cấp dưới.

The design of the premises helps employees easily move and exchange knowledge between units.

Bố trí mặt bằng giúp nhân viên dễ dàng di chuyển và trao đổi tri thức giữa các đơn vị.

* Nhân tố Định hướng đầu ra

(Nguồn: Adel Hasan, 2013) Định hướng đầu ra (Output Orientation): Định hướng đầu ra tập trung vào sản phẩm hoặc kết quả dự định cuối cùng, chủ yếu nhắm vào các mục tiêu tổng thể thay vì làm thế nào để đạt được điều đó Dựa trên những nghiên cứu trước đây (Mueller, 2012), định hướng đầu ra là một yếu tố tích cực ảnh hưởng đến việc CSTT. Nguyên nhân của mối quan hệ tích cực này là do các thành viên đã được khuyến khích để thực hiện công việc hiệu quả hơn và đạt được kết quả đầu ra theo yêu cầu.

Bảng 3.3 Thang đo gốc nhân tố định hướng đầu ra Thang đo gốc Điều chỉnh từ ngữ thang đo

The extent to which employees can successfully complete tasks on time.

Mức độ nhân viên có thể hoàn thành tốt công việc đúng hạn.

The extent to which employees are sure that they can advise customers and handle the work in accordance with the procedures set out by the bank.

Mức độ nhân viên chắc chắn rằng mình có thể tư vấn khách hàng và xử lý công việc đúng theo qui trình ngân hàng đưa ra.

The extent to which employees understand the different tasks of the bank.

Mức độ nhân viên nắm bắt được các nhiệm vụ khác nhau của ngân hàng.

The degree of certainty about the end result of the work Mức độ chắc chắn về kết quả cuối cùng của công việc.

* Nhân tố mức độ cởi mở Độ cởi mở (Openness): Sự cởi mở có liên quan đến các chủ đề như đổi mới, cơ hội cải thiện cách thức làm việc Nếu VHTC có sự cởi mở sẽ không bị xáo trộn bởi những ý tưởng mới và những thay đổi Khuynh hướng và ý tưởng mới được coi là cơ hội để phát triển và thể hiện cách các thành viên của họ đối phó với sự thay đổi (Day, 1994) Trong các tổ chức CSTT không được công nhận là quy trình chính thức, độ cởi mở sẽ thúc đẩy việc CSTT vì điều này giúp công việc được trôi chảy (Mueller, 2013).

Bảng 3.4 Thang đo gốc nhân tố mức độ cởi mở Thang đo gốc Điều chỉnh từ ngữ thang đo

The extent to which subordinates easily interact with their superiors.

Mức độ nhân viên cấp dưới dễ dàng tương tác với cấp trên.

The extent to which an employee receives good support and coordination from colleagues at work.

Mức độ một nhân viên nhận được sự hỗ trợ và phối hợp tốt từ đồng nghiệp trong công việc.

The extent to which colleagues exchange and encourage you to exchange knowledge.

Mức độ đồng nghiệp trao đổi và khuyến khích Anh/chị trao đổi tri thức.

The level of friendliness and openness of colleagues.

Mức độ thân thiện và cởi mở của đồng nghiệp.

* Nhân tố văn hóa tổ chức

VHTC (Organizational culture) đề cập đến những giá trị bên dưới, niềm tin và quy tắc ứng xử của một tổ chức và các thành viên trong tổ chức Những phong tục, nghi lễ, sự tự định hình của mỗi thành viên… những điều làm nó khác biệt với các tổ chức khác, gọi chung là văn hóa của tổ chức đó (Kimiz, 2005) VHTC là thành phần quan trọng đảm bảo cho dòng chảy tri thức và thông tin trong tổ chức VHTC hỗ trợ CSTT khi điều này được xem như một tiêu chuẩn, ở đó, mọi người được khuyến khích cộng tác và họ được tưởng thưởng công việc được chia sẻ (Serpa, 2016).

Bảng 3.5 Thang đo gốc nhân tố văn hóa tổ chức

Orientation and future plans Định hướng và kế hoạch tương lai.

Take risks by creating and improving Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến.

Fairness and consistency in management policies.

Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.

Hooff và Weenen (2004) cho rằng CSTT giữa các cán bộ nhân viên bao gồm sự cống hiến tri thức (hình thức giao tiếp với người khác bằng tri thức của mỗi người), thu thập tri thức (cách thức giao tiếp với đồng nghiệp để cùng nhau CSTT) và chính nhân tố CSTT như sau:

Bảng 3.6 Thang đo gốc nhân tố cống hiến tri thức Thang đo gốc Điều chỉnh từ ngữ thang đo

The extent to which knowledge is shared with colleagues.

Mức độ chia sẻ những tri thức học được với đồng nghiệp.

The degree of receiving knowledge sharing from colleagues.

Mức độ nhận được sự chia sẻ tri thức từ đồng nghiệp.

The extent to which the work to be done is shared with colleagues.

Mức độ chia sẻ những công việc sẽ thực hiện với đồng nghiệp.

My co-workers regularly tell me what they're doing Đồng nghiệp của tôi thường xuyên cho tôi biết họ đang làm gì.

Hành vi CSTT hiệu quả là quá trình hình thành vòng tròn tri thức trong tổ chức khi một người bắt đầu có nhu cầu CSTT của mình với những người khác và chờ đợi việc thu nhận những tri thức từ những người khác mang lại Theo Chaudhry (2005), các tổ chức cần xem xét tạo ra nền tảng văn hóa CSTT chuyên nghiệp để thực hiện các chiến lược nhằm mục đích phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của tổ chức Khi đó tổ chức sẽ không lệ thuộc vào tri thức của số ít cá nhân và những thành viên khác đều được hưởng lợi từ việc tri thức được chia sẻ rộng rãi CSTT liên quan việc tri thức đến được với đúng đối tượng ngay khi người đó có nhu cầu Tổ chức cần tạo ra một nền văn hóa và thiết lập các hành vi cư xử để mỗi người xem việc CSTT như hoạt động cần thiết hàng ngày CSTT trong tổ chức được xem là yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi và mang lại nhiều lợi ích to lớn khác Hoạt động CSTT của bất kỳ bộ phận nào cũng sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho các thành viên trao đổi ý kiến và thúc đẩy hoạt động hợp tác để tối đa hóa hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên và thành công chung của tổ chức Tổ chức có thể gia tăng những giá trị tiềm năng không ngờ khi các ý tưởng mới được nảy sinh trong quá trình CSTT.

Bảng 3.7 Thang đo gốc nhân tố Thu nhận tri thức

When I need a certain knowledge, I can ask my colleagues about it.

Khi tôi cần một kiến thức nào đó, tôi có thể hỏi đồng nghiệp.

The extent to which my colleagues share their knowledge with me.

Mức độ đồng nghiệp chia sẻ tri thức họ hiểu biết cho tôi.

Feel the usefulness of knowledge shared by colleagues Cảm nhận sự hữu ích của tri thức được chia sẻ từ đồng nghiệp.

Feel a degree of autonomy Cảm nhận mức độ tự chủ.

Bảng 3.8 Thang đo gốc nhân tố chia sẻ tri thức

Mechanisms to encourage knowledge sharing.

Cơ chế khuyến khích việc chia sẻ tri thức

Knowledge sharing culture Văn hóa chia sẻ tri thức.

Belief in personal knowledge Niềm tin vào kiến thức cá nhân.

Team working Làm việc nhóm.

Nhóm nhân tố HQCV bao gồm các nhân tố: Thái độ làm việc, phát huy năng lực, hoàn thành mục tiêu và chính nhân tố HQCV.

* Nhân tố thái độ làm việc

Yavas (2010) tin rằng thái độ làm việc hiệu quả của nhân viên là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tích cực đến kết quả chung Các giá trị liên quan đến cách cư xử và điều chỉnh hành vi nên được thiết lập sớm Beatty & Barker-Scott (2004) cho rằng, nên xây dựng các chuẩn mực về tác phong làm việc và cách ứng xử Chuẩn mực này giúp tổ chức phát triển các phương pháp làm việc hiệu quả đồng thời để đối phó với những hành vi khó chấp nhận khác Việc thiết lập rõ ràng các chuẩn mực liên quan đến các giá trị được chia sẻ trong tổ chức có thể khuyến khích các kết quả tích cực như: thành viên thể hiện trách nhiệm chung, quyền sở hữu, ra quyết định cẩn thận và tập trung làm việc hướng đến mục tiêu chung.

Bảng 3.9 Thang đo gốc nhân tố thái độ làm việc

Effort and initiative at work Sự nỗ lực và chủ động trong công việc.

Job satisfaction level of bank employees Mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng.

Efforts to establish relationships Nỗ lực thiết lập các mối quan hệ.

Comply with rules and regulations Tuân thủ các nội qui, quy định.

The progressive spirit, desire to optimize work.

Tinh thần cầu tiến, mong muốn tối ưu hóa công việc.

Leverage employee knowledge and expertise.

Tận dụng tri thức và kỹ năng chuyên môn của nhân viên.

Change your actions and methods to fit the situation.

Thay đổi hành động và phương pháp của bản thân để phù hợp với tình hình.

(Nguồn: Beatty và Barker-Scott, 2004)

* Nhân tố phát huy năng lực

Nghiên cứu gốc của thang đo cho nhân tố phát huy năng lực là của tác giả Babin và Boles

(1998) Thang đo gốc của nhân tố phát huy năng lực được tổng hợp và trình bày ở Bảng 3.10.

Bảng 3.10 Thang đo gốc nhân tố phát huy năng lực

Be confident in your abilities and judgment Tự tin với năng lực và phán đoán của mình. Think that from now on you can also expand your area of expertise.

Suy nghĩ rằng từ bây giờ trở đi cũng có thể mở rộng lĩnh vực chuyên môn.

Think you have made a career that is different and different from others.

Suy nghĩ rằng mình đã làm nên một sự nghiệp khác biệt và khác với những người khác.

Feel the meaning of current work Cảm thấy ý nghĩa của công việc đang làm hiện tại.

Always work excitedly Luôn luôn làm việc một cách phấn khởi.

Through the work makes the employees themselves mature.

Thông qua công việc làm cho bản thân nhân viên trưởng thành.

Completely satisfied in all aspects with the career so far.

Hoàn toàn mãn nguyện về mọi mặt với sự nghiệp cho đến bây giờ.

* Nhân tố hoàn thành mục tiêu

Cam kết thực hiện mục tiêu phản ánh tinh thần tập thể, lòng trung thành, sự cống hiến và sẵn lòng đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức (Larson & LaFasto, 1989) Trong cuộc thảo luận với

50 nhóm ở 30 công ty khác nhau (Allen và Griffeth, 2001) xác định mục tiêu chung và sự đồng thuận, cam kết thực hiện mục tiêu là một đặc điểm của các tổ chức làm việc hiệu quả.

Bảng 3.11 Thang đo gốc nhân tố hoàn thành mục tiêu

Complete the task better than requested Hoàn thành công việc tốt hơn yêu cầu.

Feeling that like I'm trying my best for the company Cảm nhận tôi đang cố gắng hết mình vì công ty.

Be a person who always wants to give his/her best to his work.

Là một người luôn muốn hết mình với công việc.

* Nhân tố hiệu quả công việc

Nghiên cứu gốc của thang đo cho nhân tố phát huy năng lực là của Yavas và các tác giả

(2010) Thang đo gốc của nhân tố phát huy năng lực được tổng hợp và trình bày ở Bảng 3.12.

Bảng 3.12 Thang đo gốc nhân tố hiệu quả công việc

The employees are always enthusiastic Nhân viên luôn luôn có thái độ làm việc nhiệt tình.

The capacity of employees is always promoted in all circumstances.

Năng lực của nhân viên luôn được phát huy trong mọi hoàn cảnh.

Employees always successfully complete the goals assigned by the leader.

Nhân viên luôn hoàn thành tốt các mục tiêu do lãnh đạo giao phó.

Towards new trends in the industry to solve work effectively.

Hướng đến những khuynh hướng mới trong ngành- nghề để giải quyết công việc một cách hiệu quả.

(Nguồn: Yavas và các tác giả, 2010)

Thống kê các nghiên cứu gốc của thang đo sơ bộ với 54 biến quan sát được tổng hợp ở Bảng 3.13.

Bảng 3.13 Thống kê nghiên cứu gốc của thang đo sơ bộ

No Thang đo Nghiên cứu gốc Số biến quan sát

Cơ cấu tổ chức Định hướng đầu ra Mức độ cởi mở Văn hóa tổ chức

Cống hiến tri thức Thu nhận tri thức Chia sẻ tri thức Thái độ làm việc

Hoàn thành mục tiêu

Mueller, 2012 Day, 1994; Mueller, 2012 Kimiz, 2005; Serpa, 2016 Hooff và Weenen, 2004 Ling, 2010 Tseng, 2011

Beatty và Barker-Scott, 2004 Babin và Boles, 1998

(Nguồn: Người viết tổng hợp, 2022)

KẾT QUẢ THẢO LUẬN CHUYÊN GIA

Các chuyên gia công tác ở các vị trí và đơn vị công tác khác nhau cho nên thời gian cũng như địa điểm thảo luận, phỏng vấn được điều chỉnh linh động khác nhau, do đó, việc sắp xếp phỏng vấn các chuyên gia trong cùng một thời gian là không phù hợp Vì thế, tác giả lựa chọn phương pháp phỏng vấn chuyên sâu 1 – 1 với các chuyên gia.

Sau khi lên bảng hỏi, tác giả tiến hành phỏng vấn, lấy ý kiến chuyên gia để có được bảng hỏi hoàn chỉnh, phù hợp cả về nội dung khai thác lẫn cách sử dụng văn phong, từ ngữ sao cho phù hợp với đặc điểm của đối tượng nghiên cứu Kết quả thảo luận, phỏng vấn được tác giả lắng nghe, ghi chép và tiến hành tổng hợp Bản ghi chép chính thức về nội dung phỏng vấn với chuyên gia sẽ được gửi lại mỗi người để đánh giá tính xác thực của các nội dung.

Cùng với sự giải thích nghiên cứu với các vướng mắc của các chuyên gia, kết quả thảo luận, phỏng vấn về thang đo sơ bộ cho thấy, tất cả các chuyên gia được phỏng vấn đồng ý với thang đo được đề xuất bởi tác giả Tuy nhiên, các chuyên gia góp ý về sự cần thiết loại bỏ một số nội dung ở các nội dung/thang đo như sau:

- Thang đo Sự lãnh đạo (LS), chuyên gia 1 (mã CG1) góp ý thay đổi từ ngữ từ “Lãnh đạo có chiến lược giúp nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực giải quyết công việc”, trở thành “Lãnh đạo có các chính sách giúp nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực giải quyết công việc”

- Thang đo Sự lãnh đạo (LS), chuyên gia 4 (mã CG4) góp ý bổ sung nội dung, thay đổi từ

“Lãnh đạo hướng dẫn nhân viên tìm giải pháp cho các vấn đề của mình”, trở thành “Lãnh đạo hướng dẫn nhân viên tự tìm giải pháp cho các vấn đề của mình”.

- Thang đo Cơ cấu tổ chức (OS), chuyên gia 8 (mã CG8) góp ý thay đổi từ ngữ, từ “Cơ cấu các phòng ban và các bộ phận tương tác và chia sẻ tri thức được với nhau” thay đổi thành “Cơ cấu các phòng ban và các bộ phận cho phép tương tác và chia sẻ tri thức”.

Những nội dung sửa đổi ở trên được các chuyên gia đánh giá là khá phù hợp và đầy đủ Nội dung câu hỏi dễ hiểu, sát với thực tế, phù hợp với tính chất và đặc điểm của đối tượng nghiên cứu. Một nhược điểm nhỏ ở đây là văn phong, từ ngữ một số câu chưa phù hợp, gây khó hiểu cho đối tượng khảo sát Từ đó, tác giả đã có các bước chỉnh sửa và đưa ra được kết quả cuối cùng là thang đo sơ bộ sau khi được điều chỉnh (tham khảo mục 3.4.1).

PHÂN TÍCH THANG ĐO SƠ BỘ ĐIỀU CHỈNH

3.4.1 Thang đo sơ bộ điều chỉnh

Các khái niệm được phát triển và điều chỉnh qua quá trình thảo luận với chuyên gia là những người làm việc và nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng nhằm xây dựng các biến quan sát cho từng khái niệm, từ đó phát triển câu hỏi để thực hiện thu thập dữ liệu sơ bộ Thang đo sơ bộ bao gồm 26 câu hỏi trong đó khái niệm (nhân tố) lãnh đạo có 6 biến quan sát, khái niệm cơ cấu tổ chức với 4 biến quan sát, định hướng đầu ra có 4 biến quan sát, mức độ cởi mở có 4 biến quan sát và VHTC 3 biến quan sát (Bảng 3.14).

Bảng 3.14 Thang đo sơ bộ của nhóm nhân tố văn hóa tổ chức

Mã hóa Biến quan sát

LS1 Lãnh đạo tạo cơ hội tốt cho nhân viên học tập và nâng cao tri thức chuyên môn.

LS2 Lãnh đạo có các chính sách giúp nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực giải quyết công việc.

LS3 Lãnh đạo luôn giúp đỡ, giải đáp thắc mắc và động viên nhân viên.

LS4 Lãnh đạo hướng dẫn nhân viên tự tìm giải pháp cho các vấn đề của mình.

LS5 Lãnh đạo đối xử công bằng và luôn ghi nhận những ý kiến đóng góp của nhân viên.

LS6 Trưởng nhóm của tôi năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành.

Cơ cấu tổ chức (OS)

OS1 Cơ cấu các phòng ban và các bộ phận cho phép tương tác và chia sẻ tri thức.

OS2 Cơ cấu tổ chức linh hoạt, tạo thuận lợi cho việc khám phá tri thức mới.

OS3 Cơ cấu tổ chức phù hợp cho việc chuyển giao tri thức giữa cấp trên và cấp dưới.

OS4 Bố trí mặt bằng giúp nhân viên dễ dàng di chuyển và trao đổi tri thức giữa các đơn vị. Định hướng đầu ra (OO)

OO1 Mức độ nhân viên có thể hoàn thành tốt công việc đúng hạn.

OO2 Mức độ nhân viên chắc chắn rằng mình có thể tư vấn khách hàng và xử lý công việc đúng với qui trình ngân hàng đưa ra.

OO3 Mức độ nhân viên nắm bắt được các nhiệm vụ khác nhau của ngân hang.

OO4 Mức độ chắc chắn về kết quả cuối cùng của công việc.

Mức độ cởi mở (OP)

OP1 Mức độ nhân viên cấp dưới dễ dàng tương tác với cấp trên.

OP2 Mức độ một nhân viên nhận được sự hỗ trợ và phối hợp hiệu quả từ đồng nghiệp trong công việc.

OP3 Mức độ đồng nghiệp trao đổi và khuyến khích Anh/chị trao đổi tri thức.

OP4 Mức độ thân thiện và cởi mở của đồng nghiệp.

Văn hóa tổ chức (VHTC)

VHTC1 Định hướng và kế hoạch tương lai.

VHTC2 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến.

VHTC3 Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.

Thang đo cho khái niệm (nhân tố) CSTT là sự kết hợp của thành phần cống hiến và thu nhận tri thức, trong đó thành phần cống hiến tri thức gồm có 4 biến quan sát, thu nhận tri thức và CSTT đều có 4 biến quan sát (Bảng 3.15).

Bảng 3.15 Thang đo sơ bộ của nhóm nhân tố chia sẻ tri thức

Cống hiến tri thức (KD - Knowledge Donating) KD1 Mức độ chia sẻ những tri thức học được cho đồng nghiệp.

KD2 Mức độ nhận được sự chia sẻ tri thức từ đồng nghiệp.

KD3 Mức độ chia sẻ những việc sẽ thực hiện cho đồng nghiệp.

KD4 Đồng nghiệp của tôi thường xuyên cho tôi biết họ đang làm gì.

Thu nhận tri thức (KC - Knowledge Collecting)

KC1 Khi tôi cần một kiến thức nào đó, tôi có thể hỏi đồng nghiệp về điều đó.

KC2 Mức độ đồng nghiệp chia sẻ kiến thức của họ cho tôi.

KC3 Cảm nhận sự hữu ích của tri thức được chia sẻ từ đồng nghiệp.

KC4 Cảm nhận mức độ tự chủ.

Chia sẻ tri thức (KS – Knowlodge Share)

KS1 Cơ chế khuyến khích việc chia sẻ tri thức.

KS2 Văn hóa chia sẻ tri thức.

KS3 Niềm tin vào tri thức cá nhân.

Thang đo sơ bộ của nhóm nhân tố Hiệu quả công việc bao gồm 4 nhân tố như được trình bày ở Bảng 3.16.

Bảng 3.16 Thang đo sơ bộ của nhóm nhân tố hiệu quả công việc

Thái độ làm việc (TD)

TD1 Sự nỗ lực, chủ động trong công việc.

TD2 Mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ngân hang.

TD3 Nỗ lực thiết lập các mối quan hệ.

TD4 Tuân thủ nội qui, quy định.

TD5 Sự cầu tiến, mong muốn tối ưu hóa công việc.

TD6 Tận dụng tri thức và kỹ năng chuyên môn của nhân viên.

TD7 Thay đổi hành động và phương pháp của bản thân để phù hợp với tình hình.

Phát huy năng lực (NL)

NL1 Tự tin với năng lực và phán đoán của mình.

NL2 Suy nghĩ việc mở rộng lĩnh vực chuyên môn ngay từ bây giờ.

NL3 Suy nghĩ rằng mình đã làm nên một sự nghiệp khác biệt và khác với những người khác.

NL4 Cảm nhận ý nghĩa của công việc đang làm hiện tại.

NL5 Luôn làm việc một cách phấn khởi.

NL6 Thông qua công việc làm cho bản thân nhân viên trưởng thành.

NL7 Hoàn toàn mãn nguyện về mọi mặt với sự nghiệp cho đến bây giờ.

Hoàn thành mục tiêu (MT)

MT1 Hoàn thành công việc tốt hơn yêu cầu.

MT2 Cảm nhận đang cố gắng hết mình vì công ty.

MT3 Là một người luôn muốn hết mình với công việc.

Hiệu quả công việc (Job Effect)

JE1 Nhân viên luôn có thái độ làm việc nhiệt tình.

JE2 Năng lực của nhân viên luôn được phát huy trong mọi hoàn cảnh.

JE3 Nhân viên luôn hoàn thành tốt các mục tiêu do lãnh đạo giao phó.

JE4 Hướng đến những khuynh hướng mới trong ngành-nghề để giải quyết công việc một cách hiệu quả.

3.4.2 Kích thước mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu (sơ bộ)

Bảng câu hỏi sơ bộ có mục đích hỗ trợ hình thành bảng câu hỏi phù hợp với tổng thể trước khi tiến hành khảo sát chính thức (Đinh Bá Hùng Anh, 2018) Phân tích dữ liệu từ khảo sát sơ bộ để tinh chỉnh và sửa đổi các câu hỏi nhằm đảm bảo độ tin cậy và giá trị của các thang đo (Flynn, 1990). Ngoài ra, theo Green và cộng sự (1988) khảo sát sơ bộ được sử dụng để ước tính tỷ lệ hồi đáp cho các phiếu khảo sát và thu dữ liệu ban đầu để tính kích thước mẫu cho nghiên cứu chính thức.

Một số thang đo của nghiên cứu trước được phát triển trong bối cảnh ở các nước phát triển hoặc mới công nghiệp hóa tiên tiến nhìn từ góc độ doanh nghiệp Vì vậy, cần tiến hành khảo sát sơ bộ để xem xét lại các thang đo trong bối cảnh của Việt Nam và ngành NHTMCP tại Tp.HCM.

Tiến hành khảo sát sơ bộ thì đối tượng càng giống mẫu chính thức càng tốt; đại diện trả lời điển hình hoặc ngắn gọn hơn, nên phản ánh các thành phần của cuộc điều tra chính Green (1988). Cantu (2009) cho rằng, khảo sát sơ bộ nên lấy mẫu theo phương pháp thuận tiện vì nhanh chóng và không tốn nhiều chi phí Kích thước mẫu đề nghị từ 120 đến 130 (Hunt, 1995) hoặc từ 125 đến 200 (Bolton, 1993), tác giả chọn kích thước mẫu là 135 cho nghiên cứu sơ bộ.

3.4.3 Phân tích dữ liệu sơ bộ

Nghiên cứu đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha. Cronbach’s Alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ (khả năng giải thích cho một khái niệm nghiên cứu) của tập hợp các biến quan sát (các câu hỏi) trong thang đo Đinh Bá Hùng Anh

(2017) cho rằng khi hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị từ 0,8 đến gần 0,9 là thang đo tốt; từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Song, cũng có nhiều nhà nghiên cứu (chẳng hạn như Peterson, 1994; Slater, 1995) đề nghị hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu Tuy nhiên, Cronbach’s Apha quá cao (> 0,95) sẽ có biến quan sát thừa (câu hỏi) ở trong thang đo.

Nghiên cứu sử dụng kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá (EFA) để tóm tắt tập các biến quan sát vào một số nhân tố nhất định đo lường các khía cạnh khác nhau của các khái niệm nghiên cứu Tiêu chuẩn áp dụng và chọn biến đối với phân tích nhân tố khám phá EFA bao gồm: Tiêu chuẩn Bartlett và hệ số KMO dùng để đánh giá sự thích hợp cho việc tích hợp Theo đó, giả thuyết

H0 (các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể) bị bác bỏ và vì vậy EFA được gọi là thích hợp khi: 0,5 ≤ KMO ≤ 1,0 và Sig < 0,05 Trường hợp KMO < 0,5 phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu.

Tiêu chuẩn rút trích nhân tố gồm chỉ số Eigenvalue (đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi các nhân tố) và chỉ số Cumulative (tổng phương sai trích cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu % và bao nhiêu % bị thất thoát) Anderson và Gerbing (1988) cho rằng các nhân tố có Eigenvalue

< 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc (biến tiềm ẩn trong các thang đo trước khi EFA) Vì thế, các nhân tố chỉ được rút trích tại Eigenvalue

≥ 1 và được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% Tuy nhiên, trị số Eigenvalue và phương sai trích là bao nhiêu còn phụ thuộc vào phương pháp trích và phép xoay nhân tố Theo Anderson và cộng sự (1988), phương pháp trích Principal axis factoring với phép xoay Promax (Obtique) có phương sai trích bé hơn, song sẽ phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác hơn phương pháp trích Principal components analysis với phép xoay Varimax Theo Kline (2015), nếu sau phân tích EFA là phân tích hồi qui có thể sử dụng phương pháp trích Principal axis factoring với phép xoay Varimax Còn nếu sau EFA là phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) nên sử dụng phương pháp trích Principal axis factoring với phép xoay Promax (luận án đang thực hiện theo hướng này).

Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor loadings) biểu thị tương quan đơn giữa các biến với các nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của EFA Theo Hair và cộng sự (2010), Factor loading > 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu; Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng; Factor loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn Trường hợp chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,3 cỡ mẫu ít nhất phải là 350; nếu cỡ mẫu khoảng 100 nên chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,55; nếu cỡ mẫu khoảng

50 thì Factor loading > 0,75 Ngoại lệ, có thể giữ lại biến có Factor loading < 0,3, nhưng biến đó phải có giá trị nội dung Trường hợp các biến có Factor loading không thỏa mãn điều kiện trên hoặc trích vào các nhân tố khác nhau mà chênh lệch trọng số rất nhỏ (các nhà nghiên cứu thường không chấp nhận ≤ 0,3), tức không tạo nên sự khác biệt để đại diện cho một nhân tố, biến đó sẽ bị loại và các biến còn lại sẽ được nhóm vào nhân tố tương ứng đã được rút trích trên ma trận mẫu (Pattern Matrix).

Hơn nữa, sau EFA là phân tích nhân tố khẳng định và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính.

KHẢO SÁT CHÍNH THỨC

Sau khi tiến hành phân tích kết quả, bảng câu hỏi sơ bộ được điều chỉnh và hoàn thiện để sử dụng trong khảo sát chính thức Kích thước mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu chính thức được trình bày ở phần tiếp theo.

3.5.1 Kích thước và phương pháp thu thập dữ liệu

Theo Zikmund (2003), quá trình lấy mẫu chủ yếu liên quan đến việc xác định đối tượng mục tiêu, xác định khung mẫu, lựa chọn một phương pháp lấy mẫu, xác định kích thước mẫu và chọn các yếu tố mẫu Mẫu tổng thể được định nghĩa là tập hợp đầy đủ của các đơn vị phân tích đang được điều tra, trong khi yếu tố là đơn vị từ đó các dữ liệu cần thiết được thu thập (Đinh Bá Hùng Anh, 2018).

Hair và cộng sự (2010) đề nghị tỷ lệ kích thước mẫu với số lượng các chỉ số này cần có ít nhất 5:1 Bollen (1989) cũng có quan điểm tương tự khi cho rằng tỷ lệ cần thiết để thiết kế cỡ mẫu là:tối thiểu phải có 5 quan sát trên mỗi thông số ước lượng (tỷ lệ 5:1) Tabachnick và cộng sự (1989) đề xuất cách xác định kích thước mẫu theo kinh nghiệm Kích thước mẫu 300 là tốt, 500 là rất tốt và1.000 là tuyệt vời Nghiên cứu ngày chọn kích thước mẫu 569; lấy mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên.

3.5.2 Đối tượng lấy mẫu Đối tượng điều tra là nhân viên đang làm việc tại hội sở, chi nhánh của các NHTMCP tại Tp.HCM Nhằm đảm bảo tỷ lệ hồi đáp cao, phiếu khảo sát được phát với sự hỗ trợ của những giảng viên đang giảng dạy tại trường Đại học Ngân hàng Tp.HCM cùng các giám đốc chi nhánh đang làm việc tại các NHTMCP ở Tp.HCM Trước khi tiến hành, các điều tra viên đã được hướng dẫn và giải thích mục đích, yêu cầu và hướng dẫn cần thiết nhằm đảm bảo kết quả thu được là khách quan và đáng tin cậy Sau đó, các điều tra viên sẽ đến tận nơi để gửi và thu hồi phiếu khảo sát; thời gian tiến hành điều tra chính thức từ tháng 5/2020 đến tháng 9/2020.

3.5.3 Cơ cấu mẫu Đối tượng khảo sát của đề tài nghiên cứu là tất cả các NHTMCP có chi nhánh tại Tp.HCM. Danh sách NHTMCP tại Tp.HCM được liệt kê ở Bảng 3.21 Bảng 3.21 Danh sách ngân hàng

Thương mại Cổ phần tại Tp Hồ Chí Minh

No Tên ngân hàng Cơ cấu mẫu

Cơ cấu mẫu (hiệu chỉnh)

3 - NHTMCP Bảo Việt (Bao Viet Bank) 16,8 17

6 - NHTMCP Bưu Điện Liên Việt 16,8 17

7 - NHTMCP Công thương Việt Nam

8 - NHTMCP Dầu khí Toàn cầu (GPBank) 16,8 17

9 - NHTMCP Đại Chúng (PV Bank) 16,8 17

10 - NHTMCP Đầu tư và Phát triển VN (BIDV) 16,8 17

13 - NHTMCP Hang Hai (Maritime Bank) 16,8 17

14 - NHTMCP Kiên Long (Kien Long bank) 16,8 17

15 - NHTMCP Kỹ Thương VN (Techcombank) 16,8 17

17 - NHTMCP Ngoại Thương Việt Nam (VCB) 16,8 17

18 - NHTMCP Phát Triển Mê Kông (MDB) 16,8 17

19 - NHTMCP Phát Triển Tp HCM (HD Bank) 16,8 17

23 - NH TMCP Quốc Dân (NCB) 16,8 17

25 - NHTMCP SG Công Thương (SaigonBank) 16,8 17

26 - NHTMCP Sài gòn - Hà Nội (SHB) 16,8 18

27 - NHTMCP Sài gòn Thương Tín (Sacombank) 16,8 18

28 - NHTMCP Tiên Phong (Tien Phong Bank) 16,8 18

30 - NHTMCP VN Thịnh Vượng (VP Bank) 16,8 18

31 - NHTMCP Việt Nam Thương Tín 16,8 18

32 - NHTMCP Xăng dầu Petrolimex (PGBank) 16,8 18

33 - NHTMCP Xuất Nhập Khẩu (Eximbank) 16,8 18

Luận án lấy mẫu theo cách phân tầng, ngẫu nhiên Theo cơ cấu của hệ thống ngân hàng tại

Tp HCM (Bảng 3.21) cần thu thập 16,8 phiếu khảo sát (hiệu chỉnh thành 17) cho mỗi ngân hàng, vậy nên kích thước mẫu của luận án này là 561 phiếu Để bù cho những sai sót cũng như hiệu chỉnh, kích thước mẫu thu thập và xử lý thực tế là 569.

Nội dung Chương 3 trình bày quy trình cũng như khung phân tích và phương pháp thực hiện Luận án Mô hình nghiên cứu đề xuất cùng với 12 giả thuyết nghiên cứu mối quan hệ giữa VHTC, CSTT với HQCV nhân viên NHTMCP tại Tp.HCM nhận được sự đánh giá cao của các chuyên gia về tính phù hợp và khả năng sử dụng trong nghiên cứu. Đặc điểm mẫu khảo sát sơ bộ (kích thước mẫu 135) được phân loại theo các tiêu chí giới tính, độ tuổi và trình độ; phân tích độ tin cậy thang đo sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích độ tin cậy thang đo sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha đã không loại biến nào Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA hình thành 12 nhóm nhân tố (54 biến quan sát cùng với 3 tiêu chí phân loại).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

THỐNG KÊ MÔ TẢ

Qua hơn 30 năm phát triển và mở rộng, hoạt động ngân hàng Tp HCM đã đóng một vai trò vô cùng quan trọng cho phát triển kinh tế - xã hội của TP.HCM nói riêng và cả nước nói chung. Trong đó, nổi bật và ấn tượng nhất là sự phát triển của hệ thống NHTMCP Ban đầu thành lập, chỉ có 4 NHTMCP, với tổng tài sản 411 tỷ đồng; tổng vốn điều lệ là 35 tỷ đồng Đến nay (2021), đã có

33 NHTMCP với tổng tài sản đạt trên 2,2 triệu tỷ đồng, tăng hơn 5.300 lần so với năm 1990; vốn điều lệ đạt 127.798 tỷ đồng, tăng hơn 3.650 lần so với năm 1990 Hệ thống các NHTMCP tại Tp. HCM đã phát triển mạnh mẽ cả về loại hình sở hữu, quy mô, mạng lưới hoạt động Các dịch vụ ngân hàng cung ứng ngày càng đa dạng và hiện đại, trong đó, nhiều ngân hàng luôn đi đầu ứng dụng công nghệ cao, công nghệ hiện đại vào các sản phẩm, dịch vụ, mang đến cho khách hàng, người tiêu dùng những trải nghiệm tốt nhất, thuận lợi nhất.

Tổng vốn điều lệ Tổng tài sản

Tổng tài sản 411 tỷ đồng 2023

Tổng tài sản 2.2 triệu tỷ đồng

Hình 4.1 Cơ cấu vốn điều lệ so với tổng tài sản của hệ thống các NHTMCP năm 1990 so với năm 2023 Điều gì đã giúp hệ thống các NHTMCP tại Tp HCM phát triển vượt bậc, luôn thuộc nhóm dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng thương mại ở nước ta Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và chuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ (Lê Thúy Kiều,

2009) VHTC được xem là qui luật quan sát hành vi trong mối tương tác của con người trong tổ chức, một số khái niệm cho rằng VHTC giữ vị thế chủ yếu trong tổ chức (Nguyễn Thị Lệ Quyên,

2013) VHTC cho thấy những đặc điểm cơ bản và triệt để của một tổ chức Vì vậy, nó có thể trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững nếu nền văn hóa có giá trị, hiếm và hoàn hảo VHTC có thể tạo ra giá trị đích thực vì nó có thể đơn giản hóa xử lý thông tin, giảm chi phí giám sát và mặc cả giữa người lao động (Zang & Li, 2013)

Kết quả khảo sát từ 33 NHTMCP được tổng hợp ở Bảng 4.1 thể hiện rằng, trong 569 mẫu khảo sát có 291 nhân viên là nam (chiếm 51,1%) và 278 nhân viên là nữ (chiếm 48,9%).

Bảng 4.1 Thống kê mô tả biến giới tính

Tần suất Phần trăm % tích lũy

Kết quả từ Bảng 4.2 còn thể hiện trong 569 mẫu khảo sát có 147 nhân viên dưới 25 tuổi (chiếm 25,8%), 292 nhân viên từ 25 đến dưới 35 tuổi (chiếm

51,3%), 110 nhân viên từ 35 đến dưới 45 tuổi (chiếm 19,3%) và 20 nhân viên là từ 45 đến dưới 55 tuổi (chiếm 3,5%).

Bảng 4.2 Thống kê mô tả biến độ tuổi

Tần suất Phần trăm Phần trăm tích lũy

Kết quả từ Bảng 4.3 thể hiện trong 569 mẫu khảo sát có 175 nhân viên có thu nhập dưới 5 triệu hàng tháng (chiếm 30.8 %), 315 nhân viên có thu nhập từ 5 đến dưới 10 triệu (chiếm 55.4 %),

65 nhân viên có thu nhập từ 10 đến dưới 15 triệu (chiếm 11.4 %) và 14 nhân viên có thu nhập trên

Bảng 4.3 Thống kê mô tả biến phân loại thu nhập

Kết quả từ Bảng 4.4 thể hiện trong 569 mẫu khảo sát có 41 nhân viên có trình độ sau đại học (chiếm 7.2 %), 389 nhân viên có trình độ đại học (chiếm

68.4 %), 122 nhân viên có trình độ trung cấp (chiếm 21.4 %) và 17 nhân viên có trình độ trung học (chiếm 3.0 %).

Bảng 4.4 Thống kê mô tả biến phân loại trình độ học vấn

Sau đại học 41 7.2 7.2 Đại học 389 68.4 75.6

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THANG ĐO CHÍNH THỨC

4.2.1 Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo

Kết quả hệ số Cronbach’s Alpha cho từng thang đo được tóm tắt tại Bảng 4.5.

Bảng 4.5 Kiểm định Cronbach’s Alpha cho thang đo chính thức

Cơ cấu tổ chức (OS) 0,899 Định hướng đầu ra (OO) 0,944

Mức độ cởi mởi (OP) 0,932

Văn hóa tổ chức (VHTC) 0,790

Cống hiến tri thức (KD) 0,884

Thu nhận tri thức (KC) 0,915

Chia sẻ tri thức (KS) 0,818

Thái độ làm việc (TD) 0,925

Phát huy năng lực (NL) 0,942

Hoàn thành mục tiêu (MT) 0,803

Kết quả công việc (JE) 0,900

Nhân tố sự lãnh đạo có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.950, đạt yêu cầu về độ tin cậy Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là 0.664 Do đó tất cả các biến của thang đo đều được sử dụng cho phần phân tích nhân tố.

Nhân tố cơ cấu tổ chức có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.899, đạt yêu cầu về độ tin cậy Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là 0.566 Do đó tất cả các biến của thang đo đều được sử dụng cho phần phân tích nhân tố.

Nhân tố định hướng đầu ra có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.944, đạt yêu cầu về độ tin cậy.

Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là 0.810 Do đó tất cả các biến của thang đo đều được sử dụng cho phần phân tích nhân tố.

Nhân tố mức độ cởi mở có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.932, đạt yêu cầu về độ tin cậy Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là 0.643 Do đó tất cả các biến của thang đo đều được sử dụng cho phần phân tích nhân tố.

Nhân tố hành vi chia sẻ tri thức có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.818, đạt yêu cầu về độ tin cậy Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là 0.652 Do đó tất cả các biến của thang đo đều được sử dụng cho phần phân tích nhân tố.

Nhân tố hiệu quả công việc có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.900, đạt yêu cầu về độ tin cậy.

Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là 0.637 Do đó tất cả các biến của thang đo đều được sử dụng cho phần phân tích nhân tố.

4.2.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá

Sau khi phân tích Cronbach’s Alpha, ta tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA tương tự bước phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ Trong phân tích này, tất cả các biến của bảng câu hỏi sơ bộ được sử dụng để phân tích nhân tố khám phá EFA bảng câu hỏi chính thức.

Dựa vào hệ số tương quan KMO để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố (Hệ số tương quan KMO: 0.5 ≤ KMO ≤ 1, có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp) Dựa trên hệ số tải (hệ số tải > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn) để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA và loại bỏ các nhân tố có hệ số tải thấp, để việc đo lường được chính xác hơn Sử dụng kỹ thuật Principal Axis Factoring và phép quay Promax được kết quả phân tích nhân tố ở Bảng 4.6, 4.7 và 4.8.

Dữ liệu chính thức có hệ số KMO là 0.886 (> 0.5) nên phép quay có thể tiến hành được. Ngoài ra trị thống kê có mức ý nghĩa (kiểm định Barlett) Sig 0.000 (< 0.05), không bác H0; khẳng định giữa các biến thành phần có tương quan nên có thể tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA.

Bảng 4.6 Hệ số KMO của dữ liệu chính thức

Giá trị Chi bình phương xấp xỉ 23362.475 df 1540

(Nguồn: Người viết tổng hợp từ SPSS, 2021)

Bảng 4.7 Phương sai trích nhân tố

Eigenvalues ban đầu Kết quả rút trích Tổng xoay

(Nguồn: Người viết tổng hợp từ phần mềm SPSS, 2022)

Kết quả phương sai trích của 12 nhân tố đạt 68.1% (lớn hơn 50%, Bảng 4.7) Kết quả quay nhân tố được trình bày ở Bảng 4.8 có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5.

Bảng 4.8 Kết quả nhân tố

(Nguồn: Người viết tổng hợp từ phần mềm SPSS, 2021)

Ma trận xoay nhân tố với phép xoay Promax trích 12 nhân tố Các hệ số tải trên từng nhân tố đều đạt yêu cầu (lớn hơn 0.5) Dựa trên tiêu chí hiệu 2 hệ số tải của một biến phải lớn hơn 0.3 đơn vị thì trên ma trận xoay nhân tố tất cả các biến đều đạt yêu cầu Sau khi phân tích chính thức, số biến vẫn không đổi với 56 biến quan sát Tất cả các biến này được sử dụng cho phân tích nhân tố khẳng địnhCFA ở bước tiếp theo.

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH

Kết quả đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nhân tố khẳng định CFA được trình bày ở Bảng 4.9 và Hình 4.1.Tham chiếu.

- χ2/d.f < 5 (Thọ và Trang, 2011)d.f < 5 (Thọ và Trang, 2011)

- TLI > 0,90 (Hair và cộng sự, 2006)

- RMSEA < 0,08 (Hair và cộng sự, 2006).

Bảng 4.9 Kết quả đánh giá mức độ phù hợp mô hình nhân tố khẳng định

Chỉ số Giá trị Tham chiếu Đánh giá p-value (χ 2 ) 0,000 p-value > 0,05 Chưa phù hợp

Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do

Chỉ số TLI 0,964 TLI > 0,900 Phù hợp

Chỉ số CFI 0,967 CFI > 0,900 Phù hợp

Chỉ số RMSEA 0,031 RMSEA < 0,08 Phù hợp

(Nguồn: Người viết tổng hợp từ phần mềm AMOS, 2022)

Các chỉ số phân tích ở Bảng 4.9 đều đạt yêu cầu, ngoại trừ p-value = 0,000 < 0,05 là chưa phù hợp vì cỡ mẫu nhỏ, các trọng số chuẩn hóa đều lớn hơn 0,5 (Hình 4.2, đạt yêu cầu) Kết luận mô hình nhân tố khẳng định là phù hợp Kết quả của bước này khẳng định rằng 12 nhân tố được khám phá ở Bảng

4.8 có tương quan với nhau.

Hình 4.2 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA (chuẩn hóa) Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và độ tin cậy tổng hợp Theo đó, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha được trình bày ở Bảng 4.5 và các hệ số này đều đạt yêu cầu Độ tin cậy tổng hợp CR được tính toán dựa trên kết quả trọng số hồi quy chuẩn hóa (Standardized Regression Weights) thể hiện ở Bảng 4.10 Các hệ số độ tin cậy tổng hợp đều đạt yêu cầu (lớn hơn 0,500).

Bảng 4.10 Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích

Nhân tố Độ tin cậy tổng hợp Phương sai trích

Kết quả tất cả các trọng số chuẩn hóa và chưa chuẩn hóa đều lớn hơn 0,500 và kết quả tính toán các hệ số phương sai trích (Bảng 4.10) đều lớn hơn 0,500 nên kết luận thang đo đạt giá trị hội tụ.Kết quả kiểm định hệ số tương quan r giữa các khái niệm thành phần được thể hiện ở Bảng 4.11.

Bảng 4.11 Kết quả kiểm định hệ số tương quan giữa các khái niệm

Tương quan Hệ số SE CR p-value

Với kết quả Bảng 4.11, tất cả giá trị CR đều lớn hơn giá trị tới hạn (tα/2,n-

2) = TINV(0,05;567) = 1,964, cũng như với độ tin cậy 95% giá trị p-value đều nhỏ hơn 0,05 Kết luận hệ số tương quan của các cặp khái niệm khác biệt so với giá trị 1 Kết luận: Thang đo đạt giá trị phân biệt.

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH

Tiến hành phân tích cấu trúc tuyến tính SEM để đánh giá sự phù hợp của dữ liệu nghiên cứu với mô hình lý thuyết đã được trình bày ở Hình 2.21 Phân tích SEM bằng cách điều chỉnh mô hình CFA đã được trình bày ở Hình 4.1 theo mô hình lý thuyết kết quả được trình bày ở Bảng 4.12 và Hình 4.2.

Bảng 4.12 Kết quả đánh giá mô hình cấu trúc tuyến tính

Chỉ số Giá trị Tham chiếu Đánh giá p-value (χ 2 ) 0,000 p-value > 0,05 Chưa phù hợp

Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do

Chỉ số TLI 0,950 TLI > 0,900 Phù hợp

Chỉ số CFI 0,952 CFI > 0,900 Phù hợp

Chỉ số RMSEA 0,036 RMSEA < 0,08 Phù hợp

Các chỉ số thể hiện kết quả phân tích ở Bảng 4.12 đều đạt yêu cầu, ngoại trừ giá trị p-value 0,000 < 0,05 không phù hợp Tuy nhiên vì kích mẫu nhỏ, các trọng số chuẩn hóa đều lớn hơn 0,5(Hình 4.3) nên kết luận mô hình cấu trúc tuyến tính SEM là phù hợp.

Hình 4.3 Kết quả phân tích cấu trúc tuyến tính chuẩn hóa

KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH BOOTSTRAP

Nghiên cứu chính thức với kích thước mẫu 569 nên kiểm định Bootstrap chọn gấp đôi hiện tại, nghĩa là kích thước mẫu 1138 theo phương pháp lặp lại và có thay thế Mỗi mẫu lặp lại có thể có cùng số quan sát với số quan sát ban đầu là 569 Một mẫu Bootstrap chọn ra, có thể xảy ra trường hợp hai hay nhiều mẫu trùng nhau Kết quả kiểm định Bootstrap trình bày ở Bảng 4.13.

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định Bootstrap

SE SE-SE Mean Bias SE-Bias CR

- Mean là trung bình ước lượng Bootstrap

- SE là sai số chuẩn

- SE-SE là sai số chuẩn của sai số chuẩn

- Bias-SE là sai số chuẩn của độ lệch.

Giá trị tuyệt đối của giá trị tới hạn CR các mối quan hệ đều tương đương hoặc nhỏ hơn 1.96,suy ra p-value > 0,05 (5%), chấp nhận giả thuyết về độ lệch khác 0 không có ý nghĩa thống kê ở mức tin cậy 95%; kết luận mô hình ước lượng có thể tin cậy được.

KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CẤU TRÚC ĐA NHÓM

Kiểm định cấu trúc đa nhóm nhằm mục đích xác định sự ảnh hưởng của các nhóm (biến định tính) đối với mối quan hệ giữa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu Kiểm định này xem xét mô hình khả biến và mô hình bất biến (từng phần) Trong mô hình khả biến, các tham số ước lượng trong từng mô hình của các nhóm không bị ràng buộc Còn trong mô hình bất biến, thành phần đo lường không bị ràng buộc nhưng các mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu được ràng buộc có giá trị như nhau cho tất cả các nhóm Kiểm định Chi-square được sử dụng để so sánh giữa hai mô hình này.

H0: Không có sự khác nhau giữa Chi-square của mô hình khả biến và mô hình bất biến. H1: Có sự khác biệt.

Nếu kiểm định Chi-square cho thấy giữa mô hình bất biến và mô hình khả biến không có sự khác biệt (p-value > 0,05) mô hình bất biến sẽ được chọn (vì có bậc tự do cao hơn) Ngược lại, nếu sự khác biệt Chi-square có ý nghĩa giữa hai mô hình (p-value < 0,05) thì chọn mô hình khả biến (có độ tương thích cao hơn).

4.6.1 Kiểm định cấu trúc giới tính

Kết quả phân tích mô hình khả biến và bất biến (từng phần) giới tính được thể hiện ở Bảng 4.14.

Bảng 4.14 Kết quả kiểm định cấu trúc giới tính

Mô hình Chi-square df

Giá trị p-value cho sự khác biệt Chi-square (12.259) và df (12) là 0.425 > 0,05, nên chưa bác bỏ giả thuyết H0, cho thấy giữa mô hình bất biến và khả biến không có sự khác biệt Kết luận không có sự khác biệt trong mối quan hệ giữa VHTC, hành vi CSTT và HQCV của nhân viên ngân hàng giữa nhóm giới tính nam và nữ.

4.6.2 Kiểm định cấu trúc độ tuổi

Kết quả phân tích mô hình khả biến và bất biến (từng phần) độ tuổi được thể hiện ở Bảng 4.15.

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định cấu trúc độ tuổi

Giá trị p-value cho sự khác biệt Chi-square (33.572) và df (36) là 0.585

> 0,05, nên chưa bác bỏ giả thuyết H0, cho thấy giữa mô hình bất biến và khả biến không có sự khác biệt Kết luận không có sự khác biệt trong mối quan hệ giữa VHTC, hành vi CSTT và HQCV của nhân viên ngân hàng giữa các nhóm độ tuổi.

4.6.3 Kiểm định cấu trúc thu nhập

Kết quả phân tích mô hình khả biến và bất biến (từng phần) thu nhập được thể hiện ở Bảng4.16.

Bảng 4.16 Kết quả kiểm định cấu trúc thu nhập

Giá trị p-value cho sự khác biệt Chi-square (43.491) và df (36) là

0.183 > 0,05, nên chưa bác bỏ giả thuyết H0 cho thấy giữa mô hình bất biến và khả biến không có sự khác biệt Kết luận không có sự khác biệt trong mối quan hệ giữa VHTC, hành vi CSTT và HQCV của nhân viên ngân hàng giữa các nhóm thu nhập.

4.6.4 Kiểm định cấu trúc trình độ

Kết quả phân tích mô hình khả biến và bất biến (từng phần) trình độ được thể hiện ở Bảng 4.17.

Bảng 4.17 Kết quả kiểm định cấu trúc trình độ

Giá trị p-value cho sự khác biệt Chi-square (44.945) và df (36) là 0.146 > 0,05, nên chưa bác bỏ giả thuyết H0 cho thấy giữa mô hình bất biến và khả biến không có sự khác biệt Kết luận không có sự khác biệt trong mối quan hệ giữa VHTC, hành vi CSTT và HQCV của nhân viên ngân hàng giữa các nhóm trình độ.

PHÂN TÍCH HỒI QUI VÀ KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy trị p-value của các tham số đều nhỏ hơn 0,05 nên kết luận các hệ số của mô hình đều có ý nghĩa thống kê (Bảng 4.18).

Bảng 4.18 Kết quả phân tích hồi quy (chưa chuẩn hóa)

Mối quan hệ Hệ số chưa chuẩn

Hệ số chuẩn hóa S.E C.R p-value

Giả thuyết H A1 : Nhân tố sự lãnh đạo có ảnh hưởng dương đến VHTC Hệ số β của nhân tố này là

0.132, kết luận chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết HA1.

Giả thuyết H A2 : Cơ cấu tổ chức OS có ảnh hưởng dương đến VHTC Hệ số β của nhân tố này là 0.388, kết luận chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết HA2.

Giả thuyết H A3 : Định hướng đầu ra OO có ảnh hưởng dương đến VHTC Hệ số β của nhân tố này là 0.090, kết luận chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết H1.3.

Giả thuyết H A4 : Mức độ cởi mở OP có ảnh hưởng dương đến VHTC Hệ số β của nhân tố này là 0.132, kết luận chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết HA4.

Giả thuyết H B1 : Cống hiến tri thức KD có ảnh hưởng dương đến CSTT Hệ số β của nhân tố này là

0.325, kết luận chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết HB1.

Giả thuyết H B2 : Thu nhận tri thức KC có ảnh hưởng dương đến CSTT Hệ số β của nhân tố này là 0.125, kết luận chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết HB2.

Giả thuyết H 1 : VHTC có ảnh hưởng dương đến CSTT Hệ số β của mối tương quan là 0.172, kết luận chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết H1.

Giả thuyết H C3 : Hoàn thành mục tiêu MT có ảnh hưởng dương đến HQCV Hệ số β của nhân tố này là 0.096, kết luận chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết HC3 Giả thuyết H C2 : Phát huy năng lực NL có ảnh hưởng dương đến HQCV Hệ số β của nhân tố này là 0.237, kết luận chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết HC2.

Giả thuyết H C1 : Thái độ làm việc TD có ảnh hưởng dương đến HQCV Hệ số β của nhân tố này là 0.198, kết luận chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết H2.

Giả thuyết H 2 : VHTC có ảnh hưởng dương đến HQCV Hệ số β của mối tương quan là 0.085, kết luận chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết H1.

Giả thuyết H 3 : CSTT KS có ảnh hưởng dương đến HQCV Hệ số β của mối tương quan là 0.200, kết luận chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết H3.

Dựa theo kết quả phân tích hồi qui người viết vẽ lại mô hình thể hiện mối tương quan giữa các nhân tố của mô hình như được trình bày ở Hình 4.4 Mô hình này cũng là cơ sở để xác định giá trị trọng số của qui trình phân tích tối ưu hóa đa mục tiêu AHP và cũng là cơ sở để đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện HQCV thông qua hành vi CSTT.

Cơ cấu tổ chức OS (0.388)

Sự Lãnh đạo LS (0.132)

Chia sẻ tri thức Biến phân loại

Giới tính Độ tuổi Trình độ học vấn Thu nhập

Thu nhận tri thức KC (0.125)

Cống hiến tri thức KD (.325) Định hướng đầu ra OO (.090)

Mức độ cởi mở OP (0.132)

Hình 4.4 Mức tác động của các nhân tố đến hiệu quả công việc (chưa chuẩn hóa)

THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.8.1 Thảo luận tác động của Văn hoá tổ chức đến Hiệu quả công việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng VHTC có ảnh hưởng đến HQCV của nhân viên ngân hàng (hệ số chuẩn hóa VHTC -> HQCV bằng 0.140) Trong đó, cơ cấu tổ chức là nhân tố dự báo quan trọng nhất đối với VHTC (hệ số chuẩn hóa OS -> VHTC bằng 0.538) Đồng thời lãnh đạo và mức độ cởi mở là

T há i đ ộ là m v iệ c T D ( 0 19 8) Ph át h uy n ăn g lự c N L ( 0 23 7) H oà n th àn h m ục ti êu M T ( 0 09 6)

130 những nhân tố dự báo tốt nhất đối với HQCV của nhân viên các NHTMCP tại Tp.HCM (Hình 4.3).

Tóm lại, các NHTMCP trên địa bàn Tp.HCM có một nền tảng VHTC hiệu quả và dễ hiểu sẽ mang lại hiệu quả cho tổ chức Kết quả nghiên cứu này tương đồng với các nghiên cứu của Jepkorir (2017), Geeganage (2014), Shah (2012) trong việc thể hiện mối quan hệ tích cực giữa VHTC và HQCV của nhân viên ngân hàng.

4.8.2 Thảo luận tác động của hành vi Chia sẻ tri thức đến Hiệu quả công việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng hành vi CSTT có ảnh hưởng đến HQCV của nhân viên NHTMCP (hệ số chuẩn hóa KS -> JE 0.152) Các tổ chức cần xem xét tạo ra văn hóa CSTT chuyên nghiệp để thực hiện các chiến lược nhằm mục đích phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của tổ chức Khi đó tổ chức sẽ không lệ thuộc vào tri thức của số ít cá nhân và những thành viên khác đều được hưởng lợi từ việc tri thức được chia sẻ rộng rãi CSTT liên quan đến việc tri thức đến được với đúng đối tượng ngay khi người đó có nhu cầu Tổ chức cần tạo ra một nền văn hóa và thiết lập các hành vi cư xử để mỗi người xem việc CSTT như hoạt động hàng ngày CSTT trong tổ chức được xem là yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi và mang lại nhiều lợi ích to lớn khác Hoạt động CSTT của bất kỳ bộ phận nào cũng sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho các thành viên trao đổi ý kiến và thúc đẩy hoạt động hợp tác để tối đa hóa hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên và thành công chung của tổ chức.

Tổ chức có thể gia tăng những giá trị tiềm năng không ngờ khi các ý tưởng mới được nảy sinh trong quá trình CSTT. Điều này tương đồng với kết quả nghiên cứu của Chaudhry (2005) trong việc khẳng định mối quan hệ giữa hành vi CSTT và HQCV Về mối quan hệ

131 giữa nhân tố cống hiến tri thức và hành vi CSTT, kết quả đã thể hiện tác động tích cực của sự cống hiến tri thức đến hành vi CSTT trong tổ chức (hệ số chuẩn hóa KD -> KS 0.295) Trong tổ chức, cống hiến của nhân viên đóng vai trò đáng lưu tâm, không chỉ gia tăng độ chính xác và HQCV, mà dường như còn có khả năng giải quyết hầu hết các vấn đề khác.

Về mối quan hệ giữa nhân tố thu nhận tri thức và hành vi CSTT ; kết quả đã thể hiện tác động tích cực của sự thu nhận tri thức đến hành vi CSTT trong tổ chức (hệ số chuẩn hóa KC -> KS 0.112).

Kết quả của nghiên cứu về mối quan hệ giữa cống hiến tri thức, thu nhận tri thức và hành vi CSTT thể hiện sự tương đồng với kết quả nghiên cứu của Hooff và Weenen (2004).

4.8.3 Thảo luận tác động của Văn hoá tổ chức đến Hành vi chia sẻ tri thức

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có ảnh hưởng VHTC đến hành vi CSTT của nhân viên ngân hàng (hệ số chuẩn hóa VHTC -> KS 0.152) Quản lý cấp cao của các ngân hàng nên cam kết thiết lập và duy trì môi trường làm việc hỗ trợ hết mình cho nhân viên Bằng cách làm như vậy, các ngân hàng có thể tạo ra một nền tảng VHTC giúp nhân viên cân bằng và chủ động hơn với các yêu cầu công việc cũng như CSTT ; từ đó kết quả hoạt động của cá nhân và tổ chức sẽ tốt hơn.

Kết quả nghiên cứu này tương đồng với các nghiên cứu của Karatepe (2006), Mueller

(2012), Phương và Sơn (2018), Mến và Dũng (2018) trong việc thể hiện ảnh hưởng tích cực của VHTC đối với hành vi CSTT của người lao động.

Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu cho thấy rằng cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng đến VHTC của các ngân hàng (hệ số chuẩn hóa OS -> VHTC 0.538) Việc thực hiện xây dựng VHTC sẽ đạt được hiệu quả cao hơn khi các thông tin được truyền đạt một cách dễ dàng, với cơ cấu tổ chức đơn giản, ít cấp bậc Một cấu trúc ma trận với các phòng ban chức năng và các nhóm dự án liên ngành có thể hữu ích cho các hoạt động xây dựng VHTC.

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy rằng sự lãnh đạo có ảnh hưởng đến VHTC của các ngân hàng (hệ số chuẩn hóa LS -> VHTC 0.174) Thật vậy, lãnh đạo tạo cơ hội cho nhân viên học tập và nâng cao tri thức chuyên môn, giúp nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực giải quyết công việc của mình.

Kết quả nghiên cứu này tương đồng với nghiên cứu của Đỗ Thị Tố Quyên (2014) và Islam

(2011) trong quan điểm thể hiện tác động tích cực của nhân tố sự lãnh đạo lên VHTC.

Từ kết quả nghiên cứu, có thể khẳng định sự cởi mở có ảnh hưởng đến VHTC của các NHTMCP (hệ số chuẩn hóa OP -> VHTC 0.160) Nếu VHTC có sự cởi mở, sẽ không bị xáo trộn bởi những ý tưởng mới và những thay đổi Khuynh hướng và ý tưởng mới được coi là cơ hội để phát triển và thể hiện cách các thành viên của họ đối phó với sự thay đổi Trong các tổ chức CSTT không được công nhận là quy trình chính thức, độ cởi mở sẽ thúc đẩy việc CSTT vì điều đó giúp công việc được trôi chảy Kết quả này cho thấy sự tương đồng với kết quả nghiên cứu của Day (1994) và Mueller (2013).

Cuối cùng, kết quả này còn thể hiện nhân tố định hướng đầu ra có ảnh hưởng đến VHTC của các ngân hàng (hệ số chuẩn hóa OO -> VHTC 0.097) Định hướng đầu ra tập trung vào sản phẩm hoặc kết quả dự định cuối cùng, tập trung vào các mục tiêu tổng thể thay vì làm thế nào để đạt được nó Vì vậy, định hướng đầu ra là một yếu tố tích cực ảnh hưởng đến việc CSTT Nguyên nhân của mối quan hệ tích cực này là do các thành viên đã được khuyến khích để thực hiện công việc hiệu quả hơn và đạt được kết quả đầu ra theo yêu cầu Mueller (2012) cũng đã khẳng định quan điểm tương tự trong nghiên cứu của mình.

4.8.4 Thảo luận các nhân tố tác động đến hiệu quả công việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng thái độ làm việc có ảnh hưởng đến HQCV của nhân viên ngân hàng (hệ số chuẩn hóa TD -> HQCV bằng 0.217) Thái độ làm việc tốt của nhân viên là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tích cực đến kết quả chung của cả tổ chức Các giá trị liên quan đến cách cư xử và điều chỉnh hành vi nên được thiết lập sớm Các chuẩn mực về tác phong làm việc và cách ứng xử cần được xây dựng nhanh chóng Chuẩn mực này giúp tổ chức phát triển các phương pháp làm việc hiệu quả đồng thời để đối phó với các hành vi khó chấp nhận khác Việc thiết lập rõ ràng các chuẩn mực liên quan đến các giá trị được chia sẻ trong tổ chức có thể khuyến khích các kết quả tích cực như: thành viên thể hiện trách nhiệm chung, quyền sở hữu, ra quyết định cẩn thận và tập trung làm việc hướng đến mục tiêu chung.

Kết quả này tương đồng với quan điểm của Yavas (2013) và Beatty & Barker-Scott (2004) trong nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa thái độ làm việc và HQCV.

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng phát huy năng lực và hoàn thành mục tiêu có ảnh hưởng đến HQCV của nhân viên ngân hàng (hệ số chuẩn hóa NL -

> HQCV bằng 0.301 và MT -> HQCV bằng 0.168) Thật vậy, tổ chức có nhân viên được phát huy toàn bộ năng lực trong quá trình làm việc và cam kết thực hiện mục tiêu, cống hiến và sẵn lòng đóng góp vào mục tiêu của tổ chức là một tổ chức hoạt động hiệu quả.

Kết quả này tương đối giống với kết quả thu được từ nghiên cứu của Larson & LaFasto

PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

HÀM Ý CHÍNH SÁCH

Mục này trình bày kết quả các hàm ý chính sách từ mô hình SEM bao gồm: Định hướng đầu tư, sự lãnh đạo, cơ cấu tổ chức và sự cống hiến tri thức.

5.1.1 Định hướng đầu ra Định hướng đầu ra (OO) tương quan với VHTC ở mức tác động 0.1 (Hình 4.3, chuẩn hóa). Để nhân viên hoàn thành tốt công việc đúng hạn, ngân hàng (ví dụ SHB) có chính sách nâng lương cấp bậc định kỳ hằng năm cho cán bộ nhân viên ngân hàng dựa vào đánh giá xếp loại A1, A2, và B. Chế độ nâng lương kinh doanh và nâng lương đột xuất được căn cứ trên kết quả thực hiện công việc và đóng góp cho ngân hàng Việc nâng lương này giúp nhân viên cố gắng hoàn thành công việc đúng hạn, làm tăng năng suất làm việc.

Nhân viên làm việc tại ngân hàng cần được huấn luyện các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ tư vấn khách hàng và xử lý công việc đúng với qui trình ngân hàng đưa ra, nâng cao tri thức về các nhiệm vụ khác của ngân hàng Kết quả đào tạo được đánh giá thông qua mức độ hoàn thành công việc sau khóa đào tạo để chắc chắn rằng nhân viên biết được khả năng làm việc của mình và có khả năng tư vấn khách hàng, xử lý công việc đúng qui trình cũng như nắm bắt hết các nghiệp vụ ngân hàng.

Chính sách (ví dụ của NHTMCP Đông Nam Á) giúp nhân viên mới vào định hướng được cách làm việc và qui trình Các nhân viên mới gia nhập SeABank đều được tham gia lớp đào tạo hội nhập với tên gọi SeA Welcome ; khóa đào tạo giúp các nhân viên mới gia nhập hiểu qui trình làm việc Ngoài ra nhân viên mới còn được hướng dẫn để tự lập kế hoạch phát triển cá nhân để định hướng bản thân, trao đổi tri thức, chia sẻ kinh nghiệm làm việc từ những nhân viên kỳ cựu thuộc tổ chức Ngoài ra, khóa học còn giúp nhân viên mới tăng cường kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phối hợp và làm việc nhóm để hòa nhập vào môi trường SeA Bank nhanh nhất và đạt hiệu quả công việc tốt nhất. Đối với nhân viên đang làm việc tại SeA Bank, ngân hàng có các chính sách thăng tiến dựa vào kết quả đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc đúng hạn và xử lý tình huống phát sinh trong thực tế Định hướng đầu ra ở NHTMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank), nhân viên được đánh giá thành tích qua bảng tiêu chuẩn như ở các Bảng 5.1, 5.2 và 5.3.

Bảng 5.1 Tiêu chí kết quả thực hiện chuyên môn/d.f < 5 (Thọ và Trang, 2011)nghiệp vụ

Nhân viên kinh doanh Hệ số Nhân viên kế toán Hệ số

1 Chấp hành quy chế chung của

0.2 1 Chấp hành quy chế chung của

2 Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác trong kỳ

2.5 2 Đánh giá của khách hàng bên ngoài

3 Đánh giá của khách hàng bên ngoài 0.2 3 Đánh giá của khách hàng bên trong

4 Đánh giá của khách hàng bên trong 0.2

Bảng 5.2 Tiêu chí đánh giá về thái độ và phong cách làm việc của nhân viên

2 Tinh thần hiệp tác 0.2 2 Tận tụy 0.4

3 Tinh thần trách nhiệm 0.2 3 Tinh thần hiệp tác 0.3

Bảng 5.3 Tiêu chí đánh giá về hành vi phục vụ của nhân viên ngân hàng

1 Nắm vững và vận dụng qui trình thủ tục

0.2 1 Nắm vững và vận dụng qui trình thủ tục 0.3

2 Ý thức phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

0.2 2.Khả năng giải quyết vấn đề độc lập 0.3

3 Khả năng giải quyết vấn đề độc lập 0.2

Thành tích không chính thức được đánh giá hàng tháng nhằm phản hồi cho nhân viên để cải thiện công việc,trong khi việc đánh giá thành tích chính thức được thực hiện hàng quý Kết quả đánh giá thành tích hàng quý là trung bình số điểm hàng tháng Số điểm được tính bằng cách nhân hệ số của các tiêu chí với mức độ hoàn thành từ 1 đến 5 và được xếp loại theo bảng xếp loại ở Bảng 5.4.

Bảng 5.4 Bảng xếp loại cán bộ nhân viên ngân hàng

Hạng Xếp loại Thang điểm

A1 Lao động xuất sắc Có tổng số điểm từ 25 đến 27.5 điểm.

A2 Lao động giỏi Có tổng số điểm từ 22 đến 24 điểm.

A3 Lao động tiên tiến Có tổng số điểm từ 16.5 đến 21 điểm.

B Lao động yếu Có tổng số điểm từ 11 đến 16 điểm.

C Lao động kém Có tổng số điểm từ 5.5 đến 10 điểm.

Việc đánh giá xếp loại nhằm giúp nhân viên cố gắng hoàn thành tốt công việc đúng hạn và biết được công việc mình cần thực hiện ở ngân hàng Để phục vụ việc phân tích chính sách để ưu tiên triển khai bằng qui trình tối ưu hóa đa mục tiêu AHP, luận án này gán định hướng đầu ra bằng định danh CS1.

Sự lãnh đạo (LS) tương quan với VHTC ở mức tác động 0.174 (Hình 4.3, chuẩn hóa).Nghiên cứu của Đỗ Thị Tố Quyên (2014) cho thấy sự lãnh đạo ở ngân hàng bao gồm các thành tố như được trình bày ở Hình 5.1.

1 Tạo cơ hội cho nhân viên học tập

2 Giúp nhân viên phát triển kỹ năng & năng lực 3 Lãnh đạo có năng lực, khả năng điều hành

4 Giúp đỡ, giải quyết thắc mắc và động viên

5 Hướng dẫn nhân viên tự tìm giải pháp

Hình 5.1 Thành phần của sự lãnh đạo (Tố Quyên, 2014)

Ngoài ra ở nghiên cứu của Islam (2011) cũng có nhắc đến các thành phần đào tạo nhân viên, phát triển các kỹ năng, khả năng điều hành của nhà lãnh đạo, động viên nhân viên và sự công bằng trong công việc.

1 Tạo cơ hội cho nhân viên học tập và nâng cao tri thức chuyên môn:

Hiện nay, hầu hết tất cả các NHTMCP ở Tp.HCM đều đang áp dụng chính sách đào tạo nhân viên hàng năm nhằm ổn định số lượng nhân sự Chính sách này giúp nhân viên nâng cao chuyên môn, cập nhật tri thức mới nhằm bắt kịp nhu cầu đổi mới Nhân viên ngân hàng SeA Bank mỗi năm được đưa đi đào tạo hai lần các khóa học ngắn hạn về nghiệp vụ ngân hàng Nhân viên của ngân hàng VietinBank được đào tạo qua các khóa đào tạo trực tuyến (E-learning), live-meeting, video conference; VietinBank còn chú trọng đào tạo qua thực tế công việc (on-job-training).

2 Giúp nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực giải quyết công việc:

Ngày 10/10/2018, Viện nhân lực ngân hàng tài chính tổ chức hội thảo thường niên – khu vực

ASEAN với chủ đề “Lãnh đạo sự thay đổi” Tại hội thảo

140 này ông Douglas Jackson đã chia sẻ “Ngày nay, cần thu hẹp khoảng cách giữa các lãnh đạo và đội ngũ nhân viên giúp nâng cao sự gắn kết một cách đáng kể, tạo ra thành tích vượt trội cho doanh nghiệp” Hầu hết doanh nghiệp trong lĩnh vực ngân hàng hiện nay như ngân hàng Vietcombank, Techcombank, OCB, VPBank và các ngân hàng khác đang áp dụng chính sách thu hẹp khoảng cách Douglas Jackson đã chia sẻ Chính sách này giúp các nhà lãnh đạo chủ động tương tác với nhân viên, giúp nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực giải quyết công việc.

3 Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành:

Ngoài ra, Douglas Jackson còn cho rằng lãnh đạo cần có tầm “nhìn xa trông rộng” Hiện nay ngân hàng SHB hướng đến việc sử dụng lãnh đạo có tầm nhìn, phát triển ngân hàng thành tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế Lãnh đạo ngân hàng SHB, hướng đến sử dụng lãnh đạo có khuynh hướng phát triển mạng lưới rộng khắp toàn quốc và quốc tế nhằm mang đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao Bên cạnh đó, ngân hàng Bản Việt là ngân hàng nhỏ nhưng ban lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược lược giản và hiện đại hóa các qui trình, thủ tục Lãnh đạo ngân hàng Bản Việt phải biết cách chọn phân khúc cho ngân hàng mình (thường là doanh nghiệp vừa và nhỏ) để đầu tư đã đem về thành công cho ngân hàng.

4 Lãnh đạo luôn giúp đỡ, giải đáp thắc mắc và động viên nhân viên:

Hầu hết các ngân hàng trên cũng áp dụng chính sách thăm hỏi nhân viên Ngân hàng OCB có chính sách thăm hỏi nhân viên bằng cách, mỗi ngày ban lãnh đạo dành ra một giờ chủ động thăm hỏi, hướng dẫn nhân viên trong việc giải đáp các thắc mắc và nâng cao năng lực giải quyết công việc.

5 Hướng dẫn nhân viên tự tìm giải pháp cho các vấn đề của mình:

Hầu hết các ngân hàng trên địa bàn Tp.HCM đều áp dụng chính sách lãnh đạo có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp nhân viên, nhất là nhân viên mới, giúp nhân viên giải quyết vấn đề. Ngân hàng Vietcombank đã áp dụng chính sách này bằng cách, trong giờ làm lãnh đạo có trách nhiệm tương tác với nhân viên Họ sẽ phát hiện ra vấn đề nhân viên đang gặp phải, và chỉ ra chỗ sai, sau đó hướng dẫn nhân viên tự tìm giải pháp giải quyết cho các vấn đề của mình.

6 Đối xử công bằng và luôn ghi nhận những ý kiến đóng góp của nhân viên: Đội ngũ lãnh đạo có vai trò quyết định trong sự thành bại của bất kỳ tổ chức nào Vì vậy, lãnh đạo cần có sự công bằng trong việc đánh giá nhân viên, tạo sự kính nể của nhân viên đối với lãnh đạo Ngân hàng HDBank, VPBank có chính sách nhân viên được quyền khiếu nại lên lãnh đạo cấp cao nếu lãnh đạo cấp dưới đối xử không công bằng Để phục vụ cho chủ đề phân tích chính sách thông hiểu cũng như ưu tiên trong việc triển khai, luận án này ký hiệu sự lãnh đạo là CS2.

5.1.3 Cơ cấu tổ chức (OS)

Cơ cầu tổ chức (OS) tác động mạnh nhất đến VHTC ở mức tác động

0.583 (Hình 4.3, chuẩn hóa) Mức hiện tại của cơ cấu tổ chức (thông qua phiếu khảo sát) được trình bày ở Bảng 5.5.

Bảng 5.5 Mức độ hiện tại của Cơ cấu Tổ chức của ngân hàng TMCP ở Tp.HCM

Mức độ cách biệt giữa nhân viên và cấp trên: 2.7

Mức độ giao tiếp, kết hợp nỗ lực giữa các nhân viên trong tổ chức: 3.5

Mức độ phân công công việc hợp lí dựa theo năng lực nhân viên: 4.0

Mức độ tạo điều kiện cho nhân viên tham gia trong việc ra quyết định: 1.8

Mức độ tương tác giữa các phòng ban: 4.2

Mức độ nắm bắt tâm tư, tình cảm của nhân viên để khuyến khích, động viên họ trong việc chia sẻ tri thức góp phần vào sự thành công của toàn bộ tổ chức:

Mức độ phân chia cơ cấu thành nhiều tầng, nhiều cấp: 3.5

Mức độ linh hoạt của cơ cấu tổ chức ngân hang: 2.8

KINH NGHIỆM CHÍNH SÁCH MỘT SỐ QUỐC GIA

Kinh nghiệm chính sách không phải là kết quả từ mô hình nghiên cứu, tuy điều này đã được áp dụng thành công tại ngân hàng ở các nước Mỹ, Đức và Nhật Luận án bổ sung kinh nghiệm này nhằm gợi ý chính sách bằng phương pháp định tính Ngoài ra, điều này cũng được đưa vào qui trìnhAHP để phân tích nhằm thông hiểu hơn về các chính sách cũng như biết được mức ưu tiên trong triển khai.

5.2.1 Kinh nghiệm quản lý thành tích của Mỹ - Đức

Trong những năm đầu thế kỷ XX, khi chiến tranh thế giới thứ II kết thúc, Mỹ chú trọng đến

“hiệu suất làm việc” trong công tác quản lý nhân viên ngân hàng Năm 1906, viện nghiên cứu quản lý thành tích được thành lập Viện nghiên cứu này đã ứng dụng các biện pháp đánh giá, bình xét thi đua Thông qua bình xét thi đua, tăng tiền thưởng cho nhân viên nhằm tạo động lực làm việc Công tác bình xét thi đua thành tích được công khai, minh bạch để đánh giá HQCV.

Bài viết “Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Mỹ” (2010) đã hàm ý sử dụng ba chính sách sau để đẩy mạnh việc CSTT:

Hiệu quả tối ưu: Tư tưởng chung là khi được giao việc, nhân viên quy hoạch công việc và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể vượt hơn sự mong đợi Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ suy nghĩ và xử lý những việc liên quan (chưa được giao) và giải quyết điều đó trước khi cấp trên ra chỉ thị Hệ thống ngân hàng khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng như tăng lương, thăng chức, giao việc có trách nhiệm hơn… Các ngân hang thường đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện nhân tài, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo liên tục để thúc đẩy, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. Đào tạo: Chi nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp Không chỉ đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông tin được chuyển tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành tri thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp học Sau đó từng người nghiền ngẫm để điều đó trở thành khả năng và kỹ năng của riêng mình.

Quản trị CSTT của Đức được trình bày bởi Laura Martina Zurheiden (2017), bao hàm những chính sách sau:

Tập trung vào mục tiêu và coi trọng trao đổi trực tiếp: Tập trung cao độ và trao đổi trực tiếp là VHTC của nước Đức Khác với cách quản lý của Nhật, nhân viên trao đổi công việc lên cấp trên thông qua nhóm, nhân viên người Đức sẽ trao đổi trực tiếp với cấp quản lý về cách đánh giá hiệu suất.

Giờ làm việc chỉ để làm việc: Khác với phong cách Mỹ, nhân viên có thể giao tiếp với mọi người trong công việc để tránh căng thẳng Đối với người Đức, giờ làm việc chỉ để làm việc, không nên làm việc riêng khác ngoài công việc được giao Để phục vụ cho nội dung phân tích chính sách nhằm thông hiểu cũng như hiểu biết mức ưu tiên trong triển khai, luận án này ký hiệu kinh nghiệm chính sách từ Mỹ - Đức là CS5.

Theo chính sách kinh tế Abenomics của Nhật Bản, áp dụng các chính sách sau:

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định: Phân quyền lãnh đạo cho nhân viên để họ được tham gia vào hoạt động quản trị; đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định Việc này giúp nhân viên có trách nhiệm và cảm thấy mình là một thành tố không thể thiếu của ngân hàng, giúp tăng năng suất làm việc và giúp ngân hàng phát triển bền vững.

Làm việc theo nhóm: Điều này sẽ thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ giữa các nhân viên với nhau.

Xét về mặt liên kết nhóm một phần mức lương thường không dựa trên năng suất, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để

Bước 1.1 Bắt đầu Ý kiến chuyên gia Bước 1.2

Ma trận điểm so sánh cặp

No Qui trình tính điểm chuẩn hóa Bước 1.4

So sánh chỉ số Inconsistency vs.

Sử dụng phần mềm Expert Choice để tính trị cho chỉ sô Inconsistency

Tính điểm chuẩn hóa cho các tiêu chí Cho điểm kiểu so sánh cặp cho các tiêu chí Xác định tiêu chí đánh giá phương án giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt.Nhằm phục vụ nội dung lựa chọn chính sách để ưu tiên triển khai, kinh nghiệm chính sách của Nhật(làm việc nhóm, chia sẻ tri thức, công việc trọn đời) được ký hiệu CS6.

PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH

Tiến hành qui trình tối ưu hóa đa mục tiêu nhằm hiểu rõ hơn mức tác động của các chính sách cũng như để xác định chính sách cần được ưu tiên triển khai Bắt đầu bằng bước 1 của qui trình nêu ở Hình 3.2 tức triển khai nhiệm vụ xác định trọng số Thực hiện bước này theo qui trình được trình bày ở Hình

5.2 Trọng số thể hiện tầm quan trọng của một tiêu chí; tổng giá trị của trọng số thường được điều chỉnh về 1 Sử dụng chỉ số Inconsistency để xác thực mức độ hợp lý của các trọng số Nếu giá trị chỉ số Inconsistency lớn hơn mức ý nghĩa α (thường chọn bằng 0.05) kết luận trọng số không hợp lý (không tin cậy).

Hình 5.2 Qui trình để xác định giá trị trọng số tiêu chí

Bước 1.1: Xác định tiêu chí đánh giá phương án: Những chỉ tiêu được xem là quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của phương án được chọn dựa theo ý kiến chuyên gia và thảo luận nhóm Kết quả của ý kiến chuyên gia và thảo luận nhóm sáu tiêu chí đánh giá phương án được trình bày ở Bảng 5.7.

Bảng 5.7 Tiêu chí đánh giá các phương án

No Tiêu chí Tham khảo

Taegoo (Terry) Kim & Gyehee Lee (2012), Kathiravelu, Mansor và Kenny (2013), Mueller (2012)

2 Sự gắn kết Kathiravelu, Mansor và Kenny (2013), Mueller (2012)

3 Niềm tin S.K Poul, F Khanlarzadeh, V Samiei (2016)

4 Giao tiếp với đồng nghiệp

Taegoo (Terry) Kim & Gyehee Lee (2012), Mueller (2012)

5 Quan tâm của lãnh đạo

6 Khen thưởng Kathiravelu, Mansor và Kenny (2013).

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023)

Bước 1.2: Cho điểm các tiêu chí theo kiểu so sánh cặp dựa trên việc đánh giá tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí để đạt được mục tiêu: Sau khi xác định được những tiêu chí đánh giá nêu ở Bảng 5.7, tiến hành áp dụng qui trình ở Hình 5.2 để xác định trọng số cho tiêu chí Người viết sử dụng thang điểm so sánh cặp đã được trình bày ở Bảng 5.8 để cho điểm các tiêu chí; dựa vào mối quan hệ giữa các tiêu chí để cho điểm Chẳng hạn như so sánh giữa tiêu chí làm việc nhóm với chính nó sẽ có điểm bằng 1 Nếu cho rằng sự gắn kết quan trọng

150 gấp 3 lần làm việc nhóm điểm sẽ là 3 và ngược lại; điểm số giữa sự gắn kết so với làm việc nhóm là 1/3 Sự tiến hành tương tự cho toàn bộ các tiêu chí được ma trận điểm so sánh cặp trình bày ở Bảng 5.8.

Bảng 5.8 Ma trận điểm số so sánh cặp cho các tiêu chí đánh giá

Quan tâm của lãnh đạo

Giao tiếp với đồng nghiệp 1/2 1/2 4 1 1 1

Quan tâm của lãnh đạo 1/3 1 3 1 1 1

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023) Bước 1.3: Tính điểm chuẩn hóa cho các tiêu chí theo qui trình ba bước gồm:

1 Tính tổng điểm theo cột

2 Chia mỗi giá trị điểm số cho tổng điểm theo cột

3 Tính điểm trung bình cho từng tiêu chí.

Người viết tiến hành tính điểm chuẩn hóa cho các tiêu chí bằng cách điều chỉnh tổng 1 cho từng thành phần của ma trận điểm so sánh cặp ở Bảng 5.8, thực hiện bằng cách chia điểm thành phần cho tổng điểm (theo cột) được kết quả điểm so sánh cặp điều chỉnh tổng 1 Ví dụ, thành phần làm việc nhóm/làm việc nhóm

151 có điểm gốc là 1 thì điểm điều chỉnh được tính bằng 1/8.83 = 0.1132 Thực hiện tương tự tiến hành cho toàn bộ các thành phần khác của ma trận được kết quả điểm so sánh cặp điều chỉnh tổng 1 (Bảng 5.9).

Bảng 5.9 Ma trận điểm so sánh cặp điều chỉnh tổng 1

Tiêu chí Làm việc nhóm

Sự gắn kết Niềm tin

Quan tâm của lãnh đáo

Giao tiếp với đồng nghiệp 0.1818 0.0769 0.2667 0.1379 0.1364 0.1111 0.151

Quan tâm của lãnh đạo 0.1212 0.1538 0.2000 0.1379 0.1364 0.1111 0.144

(Nguồn: Tính toán, tổng hợp của tác giả, 2023)

Cột trung bình là trung bình cộng của các thành phần theo hàng Ví dụ trị trung bình của tiêu chí làm việc nhóm là trung bình cộng của sáu điểm thành phần: 0.3636, 0.4615, 0.2667, 0.2759, 0.4091 và 0.3300. Điểm trung bình

6Kết quả trọng số của các tiêu chí đánh giá phương án được trích, trình bày lại ở Bảng 5.10.

Bảng 5.10 Kết quả trọng số của từng tiêu chí đánh giá phương án

Giao tiếp với đồng nghiệp 0.151

Sự quan tâm của lãnh đạo 0.144

(Nguồn: Tính toán, tổng hợp của tác giả, 2023) Bước 1.4: Dựa vào chỉ số Inconsistency để đánh giá điểm chuẩn hóa: Nếu giá trị chỉ số Inconsistency < mức ý nghĩa α (thường chọn bằng 0.05) sẽ dừng qui trình, ngược lại quay lại Bước

1;tiếp tục xử lý kết quả bằng phần mềm Expert Choice, được kết quả trọng số và chỉ số Inconsistency trình bày ở Hình 5.3.

Hình 5.3 Kết quả trọng số và chỉ số Inconsistency cho bộ tiêu chí

Chỉ số Inconsistency (không đồng nhất) của bộ tiêu chí đạt 0.04 ≤ mức ý nghĩa α = 0.05 nên giá trị các trọng số này đáng tin Kết luận sử dụng các tiêu chí cùng với giá trị trọng số nêu ở Bảng 5.10 làm tiêu chí đánh giá phương án.

PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CHÍNH SÁCH

Phân tích lựa chọn chính sách là Bước con 3 - Đánh giá chính sách của qui trình nêu ở Hình3.2 ở trên Người viết tiến hành đánh giá dựa vào quy trình tối ưu hóa đa mục tiêu AHP nhằm thông hiểu hơn các chính sách được hàm ý cũng như lựa chọn điều đó để ưu tiên trong triển khai Từ các chính sách được liệt kê ở các Mục 5.1 và 5.2, người viết đưa vào qui trình AHP để phân tích Có

=> Ma trận điểm so sánh cặp

=> Cân nhắc giữa yếu tố định tính lẫn định lượng.

Phân tích độ nhạy của phương án Điểm số của phương án theo từng tiêu chí

Trọng số của tiêu chí

Xác định tiêu chí đánh giá phương án

Lựa chọn phương án sáu chính sách xem là đầu vào của quy trình AHP ký hiệu từ CS1 đến CS6 được trình bày ở Bảng 5.11.

Bảng 5.11 Chính sách đầu vào của qui trình AHP

CS1 CS2 CS3 CS4 CS5 CS6

Giải thích Định hướng đầu ra

Kinh nghiệm của Nhật Áp dụng quy trình phân tích như được trình bày lại ở Hình 5.4 để thông hiểu và lựa chọn chính sách cần được ưu tiên trong triển khai Tiêu chí đánh giá cùng trọng số đã được trình bày ở Bảng 5.10, còn các phương án vừa được liệt kê ở Bảng 5.11 nêu trên.

Hình 5.4 Quy trình AHP để phân tích chính sách Điểm số của phương án theo từng tiêu chí

Cho điểm các phương án (chính sách) theo từng tiêu chí cho đủ dữ liệu đầu vào của quy trình để tiến hành qui trình phân tích tối ưu đa mục tiêu AHP Phần kế tiếp trình bày điểm của của các phương án (chính sách) theo các tiêu chí đánh giá đã được nêu ở Bảng 5.10.

* Tiêu chí làm việc nhóm

Tiến hành cho điểm kiểu so sánh cặp theo tiêu chí làm việc nhóm cho tất cả các phương án (chính sách) được kết quả điểm số trình bày ở Bảng 5.12.

Bảng 5.12 Ma trận điểm so sánh cặp cho các phương án theo tiêu chí làm việc nhóm

(Nguồn: Tính toán, tổng hợp của tác giả, 2023) Điểm chuẩn tắc của các phương án (chính sách) dựa theo tiêu chí làm việc nhóm được trình bảy ở Biểu thức 5.1 Chỉ số nhất quán IR = 0.04 ≤ 0.05 nên điểm số này có ý nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa α = 5%.

* Tiêu chí Sự gắn kết

Cho điểm kiểu so sánh cặp theo tiêu chí sự gắn kết cho tất cả các chính sách như được trình bày ở Bảng 5.13.

Bảng 5.13 Ma trận so sánh cặp cho các chính sách theo tiêu chí sự gắn kết

BIỆN PHÁP TRIỂN KHAI CHÍNH SÁCH

5.4.1 Định hướng đầu ra (OO) Định hướng đầu tư là kết quả của mô hình SEM, cũng đồng thời đã được các NHTMCP triển khai Hiện trạng mức độ định hướng đầu ra của NHTMCP ở Tp.HCM được trình bày ở Bảng5.18.

Bảng 5.18 Định hướng đầu ra ở ngân hàng TMCP tại Tp.HCM (*)

Mã số Hiện trạng Mức độ

OO1 Mức độ nhân viên có thể hoàn thành tốt công việc đúng hạn 4.2 (**)

OO2 Mức độ nhân viên chắc chắn rằng mình có thể tư vấn khách hàng và xử lý công việc đúng với qui trình ngân hàng đưa ra 2.6

OO3 Mức độ nhân viên nắm bắt được các nhiệm vụ khác nhau của ngân hàng

OO4 Mức độ chắc chắn về kết quả cuối cùng của công việc 2.0

(*)Kết quả khảo sát của người viết

Dựa theo kết quả trình bày ở Bảng 5.18, ta có thể thấy các tham số mức độ nhân viên có thể hoàn thành tốt công việc đúng hạn được đánh giá cao (4.2) và mức độ nhân viên nắm bắt được các nhiệm vụ khác nhau của ngân hàng (4.1) đã có kết quả khả quan.

Trong thực tế công việc, nhân viên của NHTMCP tại Tp.HCM không đảm bảo chắc chắn về quy trình cũng như kết quả cuối cùng của công việc Điều này làm cho mức độ nhân viên chắc chắn rằng mình có thể tư vấn khách hàng và xử lý công việc đúng với quy trình ngân hàng đưa ra chỉ ở mức 2.6 Ngoài ra mức độ chắc chắn về kết quả cuối cùng của công việc cũng cho kết quả khá thấp khi khảo sát (2.0).

Nhận định được các yếu kém còn tồn đọng qua các mã OO2 và OO4 ở Bảng 5.18, hàm ý để cải tiến bằng cách tham khảo ý kiến chuyên gia và thảo luận nhóm; mời các chuyên gia thảo luận và đề xuất các giải pháp như trình bày ở Bảng 5.19 Chuyên gia đánh giá từng đề xuất với thang điểm 10, sau đó tổng hợp và đưa ra các giải pháp tối ưu nhất nhằm cải thiện tình hình hoạt động của ngân hàng

Bảng 5.19 Thông tin chuyên gia

Chuyên gia Chuyên môn Chức danh

Chuyên gia 1 Tài chính - Ngân hàng Giám đốc chi nhánh

Chuyên gia 2 Quản trị kinh doanh, Tài chính

Chuyên gia 3 Quản trị Nhân sự Giám đốc nhân sự

Chuyên gia 7 Chính sách công Chuyên viên

Chuyên gia 8 Quản trị kinh doanh, tài chính – ngân hàng

Chuyên gia 9 Quản trị kinh doanh, tài chính – ngân hàng

Sau khi thảo luận,các chuyên gia đã đề xuất những giải pháp và đánh giá nội dung theo thang điểm 10, được kết quả trình bày ở Bảng 5.20.

Bảng 5.20 Tổng hợp giải pháp đề xuất bởi các chuyên gia

OO2 Tham khảo ý kiến về chất lượng dịch vụ của khách 7 6 7 6 7 8 8 5 8.6 6.9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 hợp hàng sau khi nhận được tư vấn từ nhân viên

Tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng chuyên môn về nghiệp vụ tư vấn khách hàng và xử lý công việc đúng với qui trình ngân hàng đưa ra.

Sử dụng bảng đánh giá với các tiêu chí kết quả thực hiện công việc; đánh giá về thái độ của nhân viên; đ.ánh giá về hành vi phục vụ cho nhân viên theo từng giai đoạn.

Thành lập đội quản lý giám sát công việc của từng nhóm nhân viên.

Theo hiện trạng làm việc của nhân viên NHTMCP ở Tp.HCM, một số giải pháp đã được đưa ra nhằm giải quyết các đánh giá còn yếu kém Về đầu ra OO2, các chuyên gia đánh giá cao giải pháp tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng chuyên môn về nghiệp vụ tư vấn khách hàng và xử lý công việc đúng với qui trình ngân hàng đưa ra (7.5) hơn là tham khảo ý kiến về chất lượng dịch vụ của khách hàng sau khi nhận được tư vấn từ nhân viên (6.9) Để cải thiện đầu ra OO4, các chuyên gia đề xuất thực hiện phương án sử dụng bảng đánh giá với các tiêu chí kết quả thực hiện công việc; đánh giá về thái độ của nhân viên; đánh giá về hành vi phục vụ cho nhân viên theo từng giai đoạn (8.6) do tính khách quan và dễ theo sát trong quá trình thực hiện cải thiện hiệu suất nhân viên.

Tóm lại, sau khi lấy ý kiến chuyên gia, các giải pháp được đề xuất thực hiện là: Tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng chuyên môn về nghiệp vụ tư vấn khách hàng và xử lý công việc đúng với qui trình mà ngân hàng đưa ra; sử dụng bảng đánh giá với các tiêu chí kết quả thực hiện công việc; đánh giá về thái độ của nhân viên; đánh giá về hành vi phục vụ cho nhân viên theo từng giai đoạn.

Với những biện pháp được chuyên gia đưa ra, các NHTMCP tại Tp.HCM có thể cải thiện được những hiện trạng còn yếu kém, phát huy những thế mạnh có sẵn để hoạt động hiệu quả hơn.

Dựa vào chính sách hiện tại về định hướng đầu ra, lãnh đạo các ngân hàng cần đẩy mạnh việc đánh giá xếp loại nhân viên và tăng lương cho những cá nhân hoàn thành tốt công việc đúng hạn.

Ban lãnh đạo các ngân hang nên gởi nhân viên đi huấn luyện những kỹ năng chuyên môn về nghiệp vụ tư vấn khách hàng và xử lý công việc đúng với qui trình ngân hàng đưa ra; nâng cao tri thức về các nhiệm vụ khác của ngân hàng Kết quả đào tạo được đánh giá thông qua mức độ hoàn thành công việc đúng hạn và xử lý tình huống phát sinh trong thực tế để chắc chắn rằng nhân viên biết được khả năng làm việc của mình và có khả năng tư vấn khách hàng, xử lý công việc đúng với quy trình, nắm bắt hết các nghiệp vụ của ngân hàng.

Tổ chức khóa học sẽ giúp nhân viên mới tăng cường kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phối hợp và làm việc theo nhóm nhằm hòa nhập vào môi trường ngân hàng để đạt HQCV tốt nhất.

Sử dụng các tiêu chí kết quả thực hiện công việc; đánh giá về thái độ của nhân viên; đánh giá về hành vi phục vụ để đánh giá thành tích mỗi cá nhân nhằm giúp nhân viên biết được khả năng của minh đến mức độ nào.

Hệ thống ngân hàng cần xem xét đẩy mạnh việc xác định mục tiêu hoạt động nhằm cải thiện HQCV Doanh thu của hoạt động tín dụng vẫn là mảng thu nhập lớn nhất cho các NHTMCP tại Tp.HCM Tuy nhiên tỷ trọng doanh thu ngoài lãi của NHTMCP chỉ chiếm khoảng 10% so với tỷ trọng doanh thu từ tín dụng (Nguyễn Phúc Quý Thạnh, 2019) Vì vậy các NHTMCP tại Tp.HCM cần tang cường mảng bảo hiểm tiền gởi, đồng thời đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt qua ngân hàng, nhằm tăng thu ngoài lãi trong tổng thu nhập.

ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU

Trong nghiên cứu này người viết đã bổ sung lượng kiến thức có tính học thuật bằng cách xác định HQCV của nhân viên ngân hàng thông qua nền tảng VHTC và CSTT Cơ cấu tổ chức là một khía cạnh then chốt của VHTC còn VHTC lại là khía cạnh then chốt của cống hiến tri thức. Ngoài ra, công hiến tri thức còn ảnh hưởng mạnh đến HQCV của nhân viên ngân hàng.

Những đề xuất từ kết quả của nghiên cứu này có thể dẫn đến việc phát triển các chiến lược để cải thiện VHTC bằng biện pháp cơ cấu tổ chức Ngoài ra, để cải thiện HQCV của nhân viên ngân hàng, các cấp cần thúc đẩy triển khai việc cống hiến tri thức để tạo ra môi trường CSTT. Đề xuất khác của luận án này là việc áp dụng quy trình tối ưu hóa đa mục tiêu AHP vào quá trình phân tích, lựa chọn trong việc triển khai các chính sách Ngoài việc xác định được những chính sách cần được ưu tiên trong triển khai, quy trình AHP còn hỗ trợ việc tích hợp các giải pháp hình thành từ phương pháp định lượng với các giải pháp sinh ra từ kinh nghiệm thực tế (định tính).

HQCV của nhân viên NHTMCP ở Tp HCM sẽ được cải thiện đáng kể nếu áp dụng các phân tích, giải pháp được nêu ra trong luận án.

HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

5.6.1 Hạn chế về nội dung nghiên cứu

Theo lý thuyết ba cấp độ văn hóa của Schein (1992), cấp độ văn hóa thứ hai là “những giá trị chung được thống nhất” và cấp độ văn hóa thứ ba “những ngầm định cơ bản” bao gồm rất nhiều nhân tố khác nhau tùy thuộc vào đặc trưng, loại hình kinh doanh hay quá trình phát triển của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, đồng thời qua trao đổi với một số chuyên gia và cán bộ các NHTMCP tại Tp.HCM về những nhân tố quan trọng thuộc những cấp độ văn hóa này cần khảo sát; luận án mới chỉ khảo sát và đánh giá được một số nhân tố thuộc cấp độ văn hóa thứ hai và cấp độ văn hóa thứ ba Số lượng các nhân tố khảo sát như vậy được đánh giá còn khá khiêm tốn.

5.6.2 Hạn chế về phạm vi nghiên cứu

Luận án chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về VHTC, CSTT và HQCV của nhân viên ở các các NHTMCP tại Tp.HCM, chưa mở rộng nghiên cứu tới các loại hình ngân hàng khác, cũng như toàn bộ các ngân hàng khác đang hoạt động ngoài Tp.HCM ở Việt Nam Do vậy, kết quả nghiên cứu chưa phản ánh được tổng thể thực tiễn đánh giá về mối quan hệ và cấp độ của VHTC, CSTT, HQCV và mô hình được đề xuất đối với loại hình NHTMCP, cũng như các ngân hàng thuộc những địa phương khác, với hoàn cảnh và điều kiện hoạt động khác nhau tại Việt Nam.

5.6.3 Hạn chế về mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập dữ liệu

Mẫu nghiên cứu thu được 569 phiếu điều tra hợp lệ từ cán bộ, nhân viên thuộc cácNHTMCP tại Tp.HCM Mặc dù số lượng mẫu như vậy vẫn đảm bảo quy định cho nghiên cứu định lượng nhưng so với tổng thể số mẫu còn nhỏ Nếu mẫu nghiên cứu với số lượng người trả lời được mở rộng hơn kết quả phân tích sẽ xác đáng hơn Vì vậy, các kết quả phân tích có thể đúng với mẫu nghiên cứu nhưng khả năng suy rộng cho tổng thể còn hạn chế.

5.6.4 Hạn chế về chính sách đề xuất Để các chính sách phát triển và thực hiện hiệu quả,các cấp lãnh đạo ngân hàng cần để ý những vấn đề sau: (i) Tính quyết liệt trong việc thực thi các chính sách, định hướng, (ii) Tính liên kết trong việc biên soạn các chính sách, định hướng, (iii) Tính minh bạch trong thực thi các chính sách hỗ trợ nhằm tránh trình trạng xin – cho khi thực hiện sự hỗ trợ phát triển, (iv) Tính cập nhật, việc biên soạn các chính sách, định hướng phát triển, đi kèm với nó là những điều kiện thực tế cụ thể Do đó các chính sách cần cập nhật, chỉnh sửa theo thời gian hoặc hủy bỏ và ban hành các chính sách mới phù hợp hơn nhằm đảm bảo những điều đó đi vào cuộc sống,đi vào long người và có tác dụng lâu dài với nền kinh tế nói chung Ngoài ra, lãnh đạo cần thực hiện các chính sách định hướng đầu ra cho nhân viên nhằm thúc đẩy mạnh mẽ việc CSTT để HQCV ngày một hoàn thiện hơn.

Kết quả nghiên cứu dựa vào các chính sách và những kinh nghiệm có sẵn của các nước trên thế giới, có thể chưa hoàn toàn đúng cho trường hợp áp dụng tại Việt Nam do khác nhau về văn hóa. Các chính sách luận án đề nghị chủ yếu dựa theo số liệu định lượng, đôi khi sẽ sai lệch so với thực tế. Tiêu chí đánh giá phương án chủ yếu dựa theo các mô hình tham khảo đôi khi chưa đủ để làm cơ sở cho việc lựa chọn chính sách Vì vậy việc lựa chọn chính sách có thể chỉ đúng với đối tượng nghiên cứu nhưng không thể áp dụng vào tất cả các trường hợp Tuy nhiên người viết cũng hy vọng luận án sẽ tạo tiền đề cho những nghiên cứu tiếp theo của chính bản thân và những nhà nghiên cứu khác quan tâm.

5.6.5 Hướng nghiên cứu tiếp theo

Trong phạm vi nghiên cứu, luận án không thể tránh khỏi những hạn chế nhất định do khả năng còn hạn hẹp và thời gian giới hạn nên người viết đề nghị một số hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi mở như sau:

1 Nghiên cứu tác động của các biến nhân khẩu học hoặc các thành tố VHTC cấp độ thứ hai và ba đến CSTT và HQCV của nhân viên ngân hàng.

2 Ảnh hưởng của VHTC đến phong cách lãnh đao.

3 Tác động của VHTC đến lợi nhuận của ngân hàng thông qua CSTT.

4 Áp dụng mô hình công thức cấu trúc để cung cấp một cái nhìn chi tiết hơn và định hướng về mối quan hệ sâu sắc hơn giữa VHTC, CSTT và HQCV;đồng thời mở rộng nghiên cứu tương tự sang các loại hình ngân hàng hoặc lĩnh vực khác.

KẾT LUẬN

Thông qua quá trình nghiên cứu cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan về VHTC, CSTT và HQCV nhân viên ngân hàng, người viết đề xuất mô hình với 9 nhân tố độc lập với 47 biến quan sát Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA không có biến quan sát nào bị loại bỏ Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA và phân tích cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu tổng thể của luận án này cho thấy 9 nhân tố (sự lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, định hướng đầu ra, mức độ cởi mở, cống hiến tri thức, thu nhận tri thức, thái độ, năng lực và môi trường) tác động tích cực đến hành vi CSTT và HQCV của nhân viên NHTMCP nhưng với mức độ ảnh hưởng khác nhau Nghiên cứu này cũng củng cố thêm lý thuyết của các nghiên cứu Taegoo(Terry) Kim và Gyehee Lee, nghiên cứu của Kathiravelu, Mansor và Kenny,

171 nghiên cứu của S.K Poul, F Khanlarzadeh và V Samiei, nghiên cứu Mueller, nghiên cứu của Phạm Quốc Trung và Lại Thái Phước, nghiên cứu của Nguyễn Phan Như Ngọc, nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Duy Phương và Phạm Thái Sơn, nghiên cứu của Trần Thị Mến và Trần Văn Dũng…

Thông qua quá trình xác định tiêu chí, trọng số và liệt kê chính sách, với sự hỗ trợ của quy trình AHP; người viết đề xuất một số chính sách, hàm ý quản trị cho thành phần định hướng đầu ra và kinh nghiệm quản lý tham khảo từ Nhật Bản Nghiên cứu được hoàn thành sẽ là một công trình tham khảo thiết thực cho hệ thống NHTMCP, ban quản lý cấp cao, ban giám đốc của hệ thống ngân hàng này, giúp thúc đẩy hành vi CSTT giữa các nhân viên, qua đó nâng cao HQCV của mỗi cá nhân nhân viên ngân hàng.

Luận án đã kế thừa thành quả của nhiều nhà nghiên cứu, nhà khoa học trong và ngoài nước về cách tiếp cận, phương pháp phân tích, nội dung phân tích và hàm ý chính sách về mức độ tác động giữa VHTC đến hành vi CSTT và hành vi CSTT đến HQCV của nhân viên.

Hơn nữa, luận án đã xây dựng mối quan hệ có tính mới và đi sâu hơn các nghiên cứu trước; đó chính là xây dựng VHTC để thúc đẩy hành vi CSTT và nâng cao HQCV của nhân viên NHTMCP Từ đó nghiên cứu xây dựng được mô hình mới hoàn toàn ở Việt Nam và một số quốc gia về nghiên cứu tác động của VHTC đến hành vi CSTT và hành vi CSTT đến HQCV của nhân viên Nghiên cứu cũng đã cung cấp cách thức phân tích mức độ tác động của các yếu tố liên quan này Cách thức này được kiểm định bởi quy trình chặt chẽ như đánh giá độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định, phân tích cấu trúc tuyến tính…và được kỳ vọng sẽ giúp kế thừa cho các nghiên cứu sau này ở các lĩnh vực liên quan.

Tính đến thời điểm luận án được triển khai, chưa có nghiên cứu nào thuộc lĩnh vực VHTC tác động đến hành vi CSTT và hành vi CSTT đến HQCV của nhân viên được thực hiện ngoại trừ các nghiên cứu về mối quan hệ giữa hai trong ba yếu tố trên với nhau tại Việt Nam Mở rộng hơn vấn đề và nghiên cứu một cách toàn diện hơn, luận án này ứng dụng mô hình Mueller (2012) nhằm khám phá các vấn đề có tính hệ thống hơn từ khâu đầu vào đến đầu ra của các yếu tố Luận án là công trình đầu tiên nghiên cứu mối liên hệ giữa VHTC, hành vi CSTT và HQCV của nhân viên NHTMCP tại Tp.HCM- Việt Nam và một số quốc gia Luận án đã kết hợp quy trình AHP; các phương pháp và công cụ phân tích độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA và phân tích cấu trúc tuyến tính SEM để phân tích dữ liệu nhằm xác định mối liên hệ nhân quả giữa các yếu tố liên quan nêu trên.

Cuối cùng, những khám phá mới từ kết quả nghiên cứu của luận án là cơ sở khoa học nền tảng để các nhà nghiên cứu, nhà khoa học triển khai các nghiên cứu tiếp theo Đồng thời, kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho sinh viên, giảng viên, lãnh đạo và cán bộ tại các ngân hàng ởViệt Nam; các nhà hoạch định chính sách liên quan đến các lĩnh vực VHTC, CSTT và HQCV của nhân viên NHTMCP.

CÁC CÔNG BỐ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LIÊN

1 Cao Thanh Bình (2017), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự trao đổi tri thức: Nhìn từ ngành ngân hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh Tạp chí Kinh tế và dự báo (Cơ quan ngôn luận của Bộ Kế hoạch và đầu tư), số 18 tháng 6/2017, ISSN 0866-7120

2 Cao Thanh Bình (2019), Xây dựng giải pháp phát triển văn hóa tổ chức để cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng qua chia sẻ tri thức Báo Công thương (Cơ quan ngôn luận của Bộ Công thương) số 4, tháng 3/2019 ISSN 0866 – 7756

3 Cao Thanh Bình (2022), Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng: Trường hợp nghiên cứu các ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh Tạp chí Kinh tế và dự báo (Cơ quan ngôn luận của Bộ Kế hoạch và đầu tư, số 27 tháng 9/2022 ISSN 0866-7120

4 Cao Thanh Binh (2022), The relationship between organizational culture, knowledge sharing behavior and job performance of bank employees: A case study of joint stock commercial banks in Ho Chi Minh City International Journal of Advanced

Multidisciplinary Research and Studies Accepted: 21/8/2022 ISSN: 2583 – 049X

5 Cao Thanh Binh, Vuong Duc Hoang Quan, Dinh Ba Hung Anh (2023), A Case Study on the Relationship between Organizational Culture, Knowledge Sharing anh Job Performance of Bank Employees ; ISSN 2409 – 2665 Journal of Logistics,

Informatics and Service Science Vol 10 (2023) No.2, pp 125 – 137 DOI:10.33168/JLISS.2023.0209

1 Bùi Anh Tuấn, PGS.TS Phạm Thúy Hương (2013), “Giáo trình hành vi tổ chức”,

NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân.

2 Đinh Bá Hùng Anh, Lê Hữu Hoàng (2017), “ Quản trị chất lượng toàn diện TQM & Nhóm chất lượng”,

NXB Kinh Tế Tp HCM.

3 Đinh Bá Hùng Anh và cộng sự (2018), “Nghiên cứu khoa học trong Kinh tế - Xã hội & Hướng dẫn viết luận án”, NXB.Kinh tế Tp HCM.

4 Đỗ Thị Tố Quyên (2014), “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP ngoại thương”, Luận án Tiến Sỹ Kinh Tế.

5 Hoàng Hải Yến (2015 ), “Tác động của quản trị tri thức và môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng”, Luận án Tiến Sỹ Tài chính – Ngân hàng.

6 Lê Thị Hòa Bình (2017), “Xây dựng chiến lược kinh doanh kênh nhượng quyền bán lẻ xăng dầu tại

Petrolimex Sài Sòn giai đoạn 2018 – 2023”, Luận án ngành Quản trị Kinh doanh.

7 Misa, “Lãnh đạo sự thay đổi trong ngành ngân hàng: 4 thách thức lớn của Việt Nam”, Báo diễn đàn doanh nghiệp.

8 Ngân Hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, “Chính sách phúc lợi”, Tài liệu lưu hành nội bộ.

9 Nguyễn Hữu Nghị & Mai Trường An (2018), “Mối quan hệ giữa chia sẻ tri thức, sự hài lòng trong công việc và hiệu suất làm việc: Trường hợp các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực du lịch trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”, Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 59(2), 76-87.

Định dạng
Số trang	244
Dung lượng	1,61 MB