Tổng quan các nghiên cứu điển hình trong và ngoài nước
Nghiên cứu về phát triển CNKT bậc cao trong DN trước hết cần dựa trên cơ sở lý luận phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức Trên thế giới, các nghiên cứu về phát triển NNL có thể tạm thời chia thành hai nhóm lớn Nhóm thứ nhất là các nghiên cứu dựa trên cơ sở của các học thuyết về tạo động lực: mô hình các giai đoạn phát triển nghề nghiệp của J.Ivancevich [115, tr.196-199] Nhóm thứ tư là các lý thuyết về đánh giá kết quả đào tạo và phát triển: Mô hình Đánh giá 4 mức độ của Kirkpatrick [117], mô hình 4 mức độ của Kirkpatrick + ROI do J.Phillips phát triển[127], mô hình CIPP của Stufflebeam [128] Tuy nhiên, các lý thuyết này không đi sâu vào ĐT&PT loại lao động cụ thể là CNKT bậc cao trong DN Do vậy, luận văn chỉ kế thừa các lý thuyết và vận dụng, phát triển cơ sở lý luận về phát triển CNKT trong DN.
Nghiên cứu về phát triển công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam chia thành hai hướng chính: nghiên cứu về dạy nghề, đào tạo nguồn nhân lực CNTT theo nhu cầu của một địa phương hoặc ngành nghề cụ thể; và nghiên cứu về phát triển CNTT trong doanh nghiệp (DN) do chính DN triển khai để đáp ứng nhu cầu nhân sự phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong luận án tiến sĩ "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên môn kỹ thuật trong lĩnh vực dò tìm xử lý bom mìn vật nổ sau chiến tranh ở Việt Nam", tiến sĩ Nguyễn Trọng Cảnh đã đề xuất mô hình quản lý công tác phát triển nguồn nhân lực chuyên môn kỹ thuật trong lĩnh vực dò tìm bom mìn vật nổ, đề cập đến những yếu tố bên ngoài tác động và đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm hỗ trợ, khuyến khích công tác này.
Trong luận án Nghiên cứu việc làm của lao động qua đào tạo nghề ở Việt Nam [27], Tiến sĩ Bùi Tôn Hiến đã sử dụng mô hình vốn nhân lực, phân tích nhân tố ảnh hưởng đến việc làm của lao động đã qua đào tạo nghề (gồm các yếu tố tác động đến việc tạo ra và giải quyết việc làm và các nhân tố các chính sách sử dụng và phát triển đội ngũ lao động qua đào tạo nghề) Tác giả Bùi Tôn Hiến cũng đã đề cập đến các khái niệm về đào tạo nghề, lao động đã qua đào tạo nghề và đặc biệt, khái niệm về công nhân kỹ thuật Các khái niệm trên đã được kế thừa trong luận văn này. Các tác giả Phạm Trương Hoàng và Nguyễn Thị Xuân Thúy trình bày kết quả khảo sát tại 76 DN sản xuất trong lĩnh vực điện-điện tử và cơ khí tại Việt Nam trong bài báo “Nguồn nhân lực công nghiệp Việt Nam từ góc nhìn của doanh nghiệp” [30] Bài báo nhận định những vấn đề nổi cộm với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật tại Việt Nam hiện nay là các DN không đánh giá cao chất lượng lao động mới ra trường, xu hướng phát triển theo chiều sâu của các DN sản xuất công nghiệp kéo theo nhu cầu về lao động quản lý, các trường dạy nghề cần tập trung vào đào tạo các kỹ năng cứng, còn kỹ năng mềm thì DN có thể đào tạo bổ sung sau khi tốt nghiệp.
Bài báo Đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật- Kinh nghiệm quốc tế và giải pháp cho khu kinh tế Dung Quất của Lê Quang Sơn, Nguyễn Hồng Tây [51] đã tổng kết các kinh nghiệm đào tạo CNKT của Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc và Singapore, phân tích bài học thực tiễn về đào tạo CNKT cho khu kinh tế Dung Quất, từ đó, đề xuất một số giải pháp quản lý đào tạo CNKT nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ phát triển khu kinh tế Dung Quất
Trong khuôn khổ hợp tác giữa Tổng cục Dạy nghề, Bộ Lao động- Thương binh và Xã hội (Bộ LĐTB&XH) với Hiệp hội thúc đẩy Giáo dục và Đào tạo, phát triển ở nước ngoài (APEPE-Cộng đồng người Bỉ nói tiếng Pháp) và Tổ chức Pháp ngữ Quốc tế (OIF), bộ tài liệu hướng dẫn triển khai Phương pháp tiếp cận theo năng lực trong đào tạo nghề [29] đề cập đến những nội dung cần triển khai nhằm đổi mới, nâng cao chất lượng dạy nghề, áp dụng cho hệ thống các trường dạy nghề ở Việt Nam.
Quan điểm đào tạo theo năng lực, tức là đào tạo con người biết vận dụng kiến thức, kỹ năng, thái độ vào giải quyết những nhiệm vụ thực tiễn, cung cấp cho họ những năng lực cần thiết, phù hợp để thực hiện tốt các yêu cầu hoạt động nghề nghiệp Tác giả đã kế thừa quan điểm tiếp cận đào tạo theo năng lực, vận dụng một số cơ sở lý luận và các hướng dẫn triển khai nhằm thiết kế các giải pháp hoàn thiện phát triển CNKT trong công ty Lilama 10.
Nhìn chung, hầu hết các nghiên cứu về phát triển CNKT đều tập trung vào hướng nghiên cứu ở tầm vĩ mô, đánh giá thực trạng đào tạo CNKT và đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng lực lượng lao động này trong một ngành nhất định, hoặc kiến nghị các chính sách quản lý vĩ mô nhằm giải quyết thực trạng thừa thày thiếu thợ trong hoạt động giáo dục đào tạo hiện nay, kiến nghị các chính sách về dạy nghề cho lao động nông thôn nhằm kích thích chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá Hướng nghiên cứu thứ hai, phát triển CNKT trong DN, do các DN tự thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực của mình chưa được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm Các nghiên cứu về PT CNKT trong DN đáng chú ý như sau:
Tác giả Đoàn Đức Tiến đi sâu vào đánh giá chất lượng phát triển CNKT trong luận văn với đề tài Nghiên cứu chất lượng đào tạo công nhân kỹ thuật trong công nghiệp Điện lực Việt Nam [61] Ông đã đưa ra một số khái niệm về công nhân kỹ thuật, đào tạo và chất lượng đào tạo CNKT
Nghiên cứu về thực tiễn phát triển CNKT trong DN, do các DN tự tiến hành nhằm đáp ứng các nhu cầu nhân lực phục vụ sản xuất kinh doanh chưa nhiều và chưa sâu Có thể nói, cho đến nay, chưa có nghiên cứu nào xây dựng cơ sở lý luận đầy đủ cho phát triển CNKT trong DN Các nghiên cứu trên cũng chưa đánh giá kết quả phát triển công nhân kỹ thuật bậc cao của DN một cách tổng thể và rõ ràng,chưa xem xét được đầy đủ tác động của các yếu tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến hoạt động PT đội ngũ công nhân bậc cao của doanh nghiệp.
Đóng góp mới của luận văn
Luận văn hệ thống hóa và phát triển cơ sở lý luận về CNKT bậc cao trong DN trên nền tảng những lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức Kế thừa các mô hình đánh giá kết quả trong các nghiên cứu trước đây, luận văn đã đề xuất đánh giá kết quả hoạt động CNKT bậc cao của DN thông qua đánh giá mức độ đáp ứng các yêu cầu của công việc của CNKT bậc cao sau khi được đào tạo về kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và khả năng phát triển nghề nghiệp trong tương lai Qua luận văn chúng ta thấy nền tảng đào tạo ban đầu và các hoạt động phát triển trong DN có tác động tích cực đến sự phát triển nghề nghiệp của CNKT và bản thân sự trưởng thành trong công việc và các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có ý nghĩa kích thích động lực lao động lớn Do vậy phát triển CNKT bậc cao còn cần được nhìn nhận là một công cụ tạo động lực lao động phi tài chính quan trọng đối với CNKT bậc cao.
Luận văn đã tiến hành một số nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đánh giá tác động của ba nhóm yếu tố: các yếu tố về thiết kế và triển khai hoạt động phát triển CNKT trong DN, các yếu tố thuộc về cá nhân người CNKT và các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài đến kết quả phát triển CNKT trong công ty cổ phần Lilama 10
Luận văn đã phân tích ưu, nhược điểm trong công tác phát triển đội ngũ công nhân bậc cao tại Lilama 10, xác định nguyên nhân của hiện trạng và đề xuất giải pháp khắc phục Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo hữu ích hỗ trợ Ban lãnh đạo Lilama 10 xây dựng các chiến lược quản lý hiệu quả, hướng đến mục tiêu phát triển bền vững đội ngũ công nhân bậc cao, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung luận văn gồm 3 chương, cấu trúc như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ công nhân bậc cao trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác phát triển đội ngũ công nhân bậc cao của công ty cổ phần Lilama 10
Chương 3: Một số giải pháp phát triển đội ngũ công nhân bậc cao trong công ty cổ phần Lilama 10
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm công nhân kỹ thuật bậc cao
Hiện nay, có nhiều tài liệu viết về khái niệm công nhân kỹ thuật Trong số đó, đáng chú ý là khái niệm được trình bày ở giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực [14, tr.112] như sau: “Công nhân kỹ thuật là người được đào tạo và được cấp bằng (đối với những người tốt nghiệp các chương trình dạy nghề dài hạn từ 1 đến 3 năm) hoặc chứng chỉ (đối với những người tốt nghiệp các chương trình dạy nghề ngắn hạn dưới 1 năm) của bậc giáo dục nghề nghiệp trong hệ thống giáo dục để có năng lực thực hành – thực hiện các công việc phức tạp do sản xuất yêu cầu.” Vậy, CNKT được hiểu là những công nhân được đào tạo trong các cơ sở giáo dục nghề nghiệp, được cấp bằng hoặc chứng chỉ nghề nghiệp, nhằm đảm bảo họ có đủ năng lực thực hành-thực hiện các công việc phức tạp do sản xuất yêu cầu, trực tiếp tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Năng lực thực hành - thực hiện công việc được hiểu là “tập hợp thống nhất các kiến thức, kỹ năng và thái độ cho phép thực hiện thành công một hoạt động hay một tập hợp hành động như một nhiệm vụ hay một công việc”[49, tr.7] Như vậy, năng lực thực hành – thực hiện công việc của CNKT là tập hợp những hiểu biết nhất định về kiến thức lý thuyết, thành thạo những kỹ năng nhất định về các thao tác tác nghiệp trong sản xuất và những hành vi, thái độ lao động phù hợp để hoàn thành những công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề hoặc một chuyên môn nào đó.
Luật Dạy nghề cũng đưa ra khái niệm tiêu chuẩn kỹ năng nghề quy định về mức độ thực hiện và yêu cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ cần có để thực hiện các công việc của một nghề [46, tr.7] Các tiêu chuẩn kỹ năng nghề đặt ra những yêu cầu cụ thể về mức độ thực hiện công việc cho CNKT ở những trình độ lành nghề (bậc thợ) nhất định và những đòi hỏi ở các mức độ nhất định về kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để thực hiện các công việc thuộc nghề đó Để có được kiến thức, kỹ năng và thái độ lao động cần thiết, CNKT phải được đào tạo trong những khoảng thời gian phù hợp và được chứng nhận về trình độ lành nghề của mình để có thể đảm nhận những công việc ở các mức độ phức tạp nhất định theo yêu cầu của sản xuất Khái niệm CNKT ở trên nhấn mạnh vào việc NLĐ phải được đào tạo, có bằng cấp, chứng chỉ và có năng lực thực hành-thực hiện các yêu cầu công việc phức tạp của sản xuất, tức là, chỉ những người lao động đã qua đào tạo và được cấp bằng hoặc chứng chỉ nghề nghiệp mới được coi là CNKT.
Thực tế, CNKT có thể được cung cấp từ 3 nguồn: (i) được đào tạo chính quy tại các trường dạy nghề thuộc hệ thống giáo dục kỹ thuật và dạy nghề, (ii) đào tạo nghề nghiệp trước khi làm việc (ngoài nhà trường), và (iii) được các doanh nghiệp đào tạo tại chỗ Luật dạy nghề công nhận các cơ sở sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động dạy nghề cho người lao động là các cơ sở đào tạo nghề [46, tr.11] Trên thực tế, có một bộ phận người lao động đã hoàn thành hoặc trải qua ít nhất một khóa đào tạo, đang tham gia sản xuất mà vẫn chưa có hoặc không có bằng cấp, chứng chỉ nghề nghiệp, do vậy, sẽ không được xem là CNKT theo quan điểm trên Tuy nhiên, theo thống kê lao động việc làm hàng năm của Bộ LĐ-TB & XH [9], các CNKT không có bằng, chứng chỉ là những người tuy chưa qua một trường lớp đào tạo nào, nhưng do tự học, do được truyền nghề hoặc vừa học vừa làm, nên họ có được những kỹ năng, tay nghề tương đương với bậc 1 của CNKT có bằng cùng nghề và thực tế đã làm công việc đang làm từ 3 năm trở lên. Như vậy, các CNKT không có bằng, hoặc chứng chỉ vẫn được công nhận và tính đến trong các số liệu báo cáo và thống kê chính thức.
Tác giả Đoàn Đức Tiến [61, tr.17] cho rằng “CNKT là lao động đã qua đào tạo nghề mang tính chất kỹ thuật, chương trình đào tạo kết hợp kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành nghề” Một lao động được coi là CNKT khi đã hoàn thành hoặc trải qua ít nhất một hoạt động đào tạo nghề Thông thường, CNKT là người đã được học lớp/khóa/chương trình đào tạo nghề với nghề thuộc danh mục nghề đào tạo được ban hành và chương trình đào tạo phù hợp với quy định của Tổng cục Dạy nghề Theo ý kiến của các chuyên gia và các nhà quản lý, thời gian để có thể truyền đạt kiến thức và kỹ năng nghề đơn giản tối thiểu cũng phải cần từ 1 tháng trở lên. Kết thúc khóa học, người học được thi hoặc kiểm tra đánh giá về kiến thức và kỹ năng nghề được học, đạt kết quả và được cấp văn bằng, chứng chỉ nghề theo quy định của khóa đào tạo.
Liên quan tới khái niệm CNKT là khái niệm về lao động qua đào tạo nghề. Lao động qua đào tạo nghề được cung cấp từ nhiều nguồn khác nhau và được hiểu rộng là đối tượng đã được trải qua học nghề dưới nhiều hình thức khác nhau Theo tiến sĩ Bùi Tôn Hiến [27, tr.16]: “lao động qua đào tạo nghề là những người lao động đã hoàn thành ít nhất một chương trình đào tạo của một nghề tại một cơ sở đào tạo nghề (gồm cả các cơ sở sản xuất kinh doanh) và được cấp văn bằng chứng chỉ nghề hoặc được thừa nhận theo các quy định hiện hành” Lao động qua đào tạo nghề không chỉ có nhóm CNKT được đào tạo chính quy từ trường, lớp dạy nghề (theo quan niệm cũ) mà còn bao gồm những lao động được đào tạo theo cả ba cấp trình độ: sơ cấp nghề, trung cấp nghề, cao đẳng nghề theo quy định của Luật Dạy nghề [46], và những lao động được dạy nghề bởi các DN, các cơ sở dạy nghề ngoài nhà trường, hoặc tự học, được truyền nghề và được thừa nhận bởi các quy định hiện hành.
Tuy nhiên, theo cách hiểu thông thường ở nước ta cũng như nhiều nước trên thế giới, thuật ngữ “công nhân kỹ thuật” dùng để chỉ những lao động đã được đào tạo ở các trình độ đào tạo nghề khác nhau, có đủ năng lực chuyên môn và kỹ thuật để thực hiện các hoạt động tác nghiệp sản xuất ra sản phẩm/hàng hóa/dịch vụ của doanh nghiệp Do vậy, theo tác giả luận án, thuật ngữ CNKT nên được hiểu như sau: “Công nhân kỹ thuật là những công nhân đã hoàn thành ít nhất một chương trình đào tạo của một nghề tại một cơ sở đào tạo nghề (bao gồm cả các cơ sở sản xuất kinh doanh) và được cấp văn bằng chứng chỉ nghề hoặc được thừa nhận theo các quy định hiện hành để có năng lực thực hành – thực hiện các công việc phức tạp do sản xuất yêu cầu” Như vậy, CNKT là những công nhân được đào tạo nghề ở các trình độ khác nhau trong các trường dạy nghề hay ngay trong các doanh nghiệp, các cơ sở sản xuất kinh doanh Có thể phân loại CNKT thành các nhóm sau: nhóm CNKT không có bằng cấp/chứng chỉ nghề, và nhóm CNKT có chứng chỉ nghề (sơ cấp nghề, trung cấp nghề, cao đẳng nghề).
Nhìn nhận dưới góc độ phân công lao động theo chức năng [7, tr.79-81], CNKT thuộc nhóm những nhân viên sản xuất công nghiệp trong DN Trong các DN dệt may, CNKT được chia thành các loại sau:
- Công nhân chính: là những công nhân trực tiếp thi công công trình hoặc đứng máy, làm biến đổi tính chất, hình dạng của đối tượng lao động Đó là các công nhân trực tiếp tham gia vào quá trình thi công như công nhân gò, hàn, lắp giàn dáo, lái cẩu…
- Công nhân phụ: là những công nhân thực hiện các chức năng phụ trong sản xuất chính, sản xuất phụ và sản xuất phụ trợ Đó là những công nhân không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, nhưng bằng lao động của mình đảm bảo cho hoạt động sản xuất được bình thường Trong các DN XL, công nhân phụ là những công nhân vận chuyển nguyên liệu, vật liệu đến các công trình nhằm phục vụ quá trình thi công , công nhân bảo trì, sửa chữa máy trong quá trình thi công hay công nhân vệ sinh công nghiệp.
Nhìn nhận dưới góc độ phân công lao động theo công nghệ và tùy theo mức độ chuyên môn hóa lao động [7, tr.84-86], lực lượng CNKT của các DN XL lại được chia ra thành các loại công nhân thuộc các nghề khác nhau, ví dụ công nhân thuộc nghề hàn, gò, lái cẩu, lắp dàn giáo…
Nhìn nhận dưới góc độ phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc, lực lượng công nhân kỹ thuật của doanh nghiệp bao gồm các loại công nhân ở các trình độ lành nghề khác nhau Trình độ lành nghề của công nhân ở một bậc nào đó được thể hiện ở sự hiểu biết nhất định về mặt kiến thức lý thuyết và khả năng thực hiện những công việc nhất định trong thực hành.
Phân biệt trình độ lành nghề của CNKT, Tổng cục dạy nghề [77, tr.110] đưa ra các khái niệm về công nhân bán lành nghề (semi-skilled worker)- người được đào tạo để thực hiện công việc với số lượng kỹ năng nghề nhất định mà không đạt được những kiến thức và kỹ năng kỹ thuật diện rộng của nghề và công nhân lành nghề (skilled worker)- người đã đạt được toàn bộ trình độ cần thiết để hoạt động nghề nghiệp.
Các DN thường dựa theo các quy định trong văn bản Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật (còn gọi là Tiêu chuẩn bậc thợ) của các nghề để phân loại công nhân theo các trình độ lành nghề khác nhau, chẳng hạn các DN XL hiện nay phân chia công nhân theo 7 bậc, từ bậc 1 là các công nhân có trình độ lành nghề thấp nhất đến bậc cao nhất là bậc 7
1.1.2 Khái niệm phát triển công nhân bậc cao
Phát triển CNKT trong DN cũng là phát triển một bộ phận của nguồn nhân lực của DN ấy.Thuật ngữ phát triển nguồn nhân lực thường được giải thích theo hai cách tiếp cận chủ yếu: vĩ mô và vi mô.
Cách tiếp cận vĩ mô
Với cách tiếp cận vĩ mô, có thể kể đến các khái niệm điển hình sau:
Nội dung phát triển đội ngũ công nhân bậc cao của doanh nghiệp
1.2.1 Xác định nhu cầu phát triển đội ngũ công nhân bậc cao trong doanh nghiệp 1.2.1.1 Căn cứ xác định nhu cầu phát triển đội ngũ công nhân bậc cao trong doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch, kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Thông qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta sẽ biết mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào chính nguồn nhân lực của tổ chức đó, điều này có nghĩa là cách thức mà người lao động có được thu nhập, được phát triển, được động viên và gắn bó với tổ chức đóng vai trò quan trọng góp phần vào thành công của tổ chức Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực, chuyên môn … của người lao động để thích ứng với sự thay đổi của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra Mục tiêu của phát triển nhân lực là nhằm thực hiện mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Công tác phát triển đội ngũ công nhân bậc cao giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu phát triển đội ngũ lao động Khi xác định nhu cầu phát triển cần phải phân tích ba nhân tố sau:
Phân tích tổ chức: xác định mức độ phù hợp của hoạt động phát triển so với chiến lược phát triển của đơn vị Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho hoạt động phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho các hoạt động phát triển không?
Phân tích công việc, hay còn gọi là phân tích nhiệm vụ hoặc hoạt động, là quy trình xác định các nhiệm vụ cốt lõi cần thiết để hoàn thành công việc trong một tổ chức cụ thể Quá trình này tập trung vào việc xác định kiến thức, kỹ năng và hành vi quan trọng mà nhân viên cần có để thực hiện thành công các nhiệm vụ được giao Bằng cách cung cấp thông tin chi tiết về các yêu cầu công việc, phân tích công việc tạo nền tảng cho các sáng kiến phát triển nhằm nâng cao hiệu suất của nhân viên và đạt được các mục tiêu tổ chức.
Phân tích cá nhân (còn gọi là phân tích con người): phân tích cá nhân người lao động về khả năng thực hiện công việc để xác định: (1) xác định mức độ yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, do thiếu động lực hay do thiết kế công việc chưa hợp lý; xác định những tiềm năng phát triển (2) xác định ai cần đào tạo, ai có thể phát triển, và (3) xác định mức độ sẵn sàng của người lao động cho phát triển
- Kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp: kế hoạch nhân lực chính là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho đơn vị có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Ở mỗi thời kỳ, doanh nghiệp thường quy hoạch nhân lực để thực hiện các chiến lược kinh doanh Kế hoạch nhân lực cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức như: Số lượng lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, số lao động về hưu, vắng mặt dài hạn, chuẩn bị đội ngũ kế cận,…kế hoạch nhân lực giúp nhà quản trị nắm được tình hình lao động một cách chi tiết về số lượng lao động, chất lượng lao động, cơ cấu nghành nghề và trình độ chuyên môn sẽ biến động trong tương lai để xác định nhu cầu phát triển nhân lực trong đó có phát triển đội ngũ công nhân bậc cao sát với thực tế.
Kế hoạch nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết Kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho đơn vị thấy rõ phương hướng, cách thức quản lý nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho đơn vị có được đúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc
-Sự chênh lệch hiệu quả hoạt động kinh doanh mong muốn và thực tế: Sự chênh lệch ở đây được nhắc đến ở đây là sự chênh lệch xấu tức là kết quả hoạt động kinh doanh tối đa thực tế của doanh nghiệp đạt được thấp hơn so với kết quả hoạt động kinh doanh tối đa doanh nghiệp có khả năng đạt được Để cải thiện tình trạng này thì phát triển nhân lực trong đó có hoạt động phát triển đội ngũ công nhân bậc cao là cách đem lại hiệu quả nhanh trước mắt cũng như lâu dài cho quá trình phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đồng thời, xác định nhu cầu phát triển dựa trên dựa trên yếu tố này cho ta biết phải phát triển đội ngũ công nhân bậc cao như thế nào, phát triển cái gì và ai là người được phát triển.
1.2.1.2 Phương pháp xác định nhu cầu phát triển đội ngũ công nhân bậc cao trong doanh nghiệp a Phương pháp quan sát
Với phương pháp này, người quan sát phải là người có hiểu biết, kinh nghiệm về công việc, quy trình và phương pháp thực hiện công việc Thông qua việc quan sát người quan sát sẽ thấy được những thiếu xót trong thực hiện công việc, căn cứ vào những thông tin này để xác định nhu cầu phát triển nhân lực.
Việc quan sát có thể thực hiện dưới hai hình thức: Một là, quan sát chính thức- là việc người quan sát đến tận nơi làm việc quan sát và ghi chếp lại cách thức thực hiện công việc; Hai là, quan sát phi chính thức – là việc người quan sát sẽ kín đáo quan sát người thực hiện công việc ở những thời điểm khác nhau. b Phương pháp phỏng vấn Đây là phương pháp mà người phỏng vấn sẽ tiến hành phỏng vấn những người quản lý cấp trên và những người thực hiện công việc Để thực hiện phỏng vấn thì cần phải chuẩn bị rất kỹ về nội dung câu hỏi, hẹn gặp người tham gia phỏng vấn, trang bị kỹ năng giải thích trong quá trình phỏng vấn. c Phương pháp dựa vào đồ thị thay thế nhân viên
Phương pháp này phụ thuộc trực tiếp vào chính sách quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên , tạo động lưc cho người lao động Các doanh nghiệp sử dụng nhiều chính sách đề bạt và thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển nhân lực hiện tại Doanh nghiệp sẽ xác định nhũng nhân viên, cán bộ tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yêu trong hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ thực hiện công việc khi được đề bạt, đảm nhiệm những chức vụ cao hơn d Phương pháp dựa trên sự biến động nhân viên
Sự biến động nhân viên lớn (do lao động nghỉ hưu, mất sức, chuyển công tác) sẽ cần một lượng nhân viên bổ sung có trình độ thay thế lớn Lượng nhân viên cần phát triển là lượng nhân viên bổ sung cần thiết trừ đi lượng nhân viên đã có trình độ, có khả năng tự phát triển Phương pháp này dễ tính toán nhung thường chỉ được sử dụng trong các doanh nghiệp có điều kiện sản xuất tương đối ổn định do các số liệu về lao động chỉ dựa trên báo cáo thống kê cuối năm nên không sát thực tế của các bộ phận. e Phương pháp trực tiếp
Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh trong thời gian tới căn cứ vào mục tiêu, chiến lược, chính sách từ đó rút ra nhu cầu phát triển nhân lực trong từng bộ phận sau đó tổng hợp thành nhu cầu của cả doanh nghiệp Trên cơ sở thực tế xảy ra để xác định cách thức và nội dung của chương trình phát triển nhân lực Với phương pháp này cũng cần xác định được phát triển liệu có phải là giải pháp tối ưu để đạt được kết quả mong muốn không thì mới thực hiện.
1.2.1.3 Xác định nhu cầu phát triển đội ngũ công nhân bậc cao trong doanh nghiệp
Khái quát về công ty cổ phần LILAMA 10
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần LILAMA 10
Công ty cổ phần LILAMA 10 (Lilama 10) là doanh nghiệp thuộc tổng công ty LILAMA Việt Nam Được thành lập từ năm 1960 theo chủ trương của Đảng và Nhà nước, Lilama 10 đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển với những tên gọi khác nhau:
- Thành lập tháng 12/1960 với tên gọi Xí nghiệp Lắp máy số 1 Hà Nội, thuộc Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam.
- Tháng 1/2007 chuyển thành Công ty cổ phần Lilama 10 theo Quyết định số 1672/QĐ-BXD thuộc Tổng Công ty lắp máy Việt Nam – Bộ Xây dựng.
Ngày 11/12/2007, Công ty đã nhận được Quyết định niêm yết chứng khoán tại Sở giao dịch Thành phố Hồ Chí Minh Sau đó, vào ngày 25/12/2007, Công ty chính thức niêm yết 9.000.000 cổ phiếu tại Sở giao dịch này với mã giao dịch là L10.
Trải qua hơn bốn mươi năm phát triển và trưởng thành, Lilama 10 đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường lắp máy và chế tạo, đặc biệt trong lĩnh vực thủy điện Công ty coi con người là nguồn lực vô cùng quan trọng và mặc dù trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm, nhưng chính sách về nguồn nhân lực luôn luôn được Công ty đặt lên hàng đầu, đặc biệt là vấn đề đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực.
Chức năng và nhiệm vụ chính của công ty cổ phần LILAMA 10:
Bước vào thời kỳ mở cửa, hội nhập hôm nay, trên 2000 CBCNV của Lilama
10 hồ hởi, tự tin, sẵn sàng liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước trên tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh tế công nghiệp, tiến tới làm tổng thầu (EPC) các dự án lớn.
Các lĩnh vực hoạt động tiêu biểu của Lilama 10 đó là:
Thiết kế, chế tạo và lắp đặt bồn bể chịu áp lực: Lilama 10 có thiết bị chuyên dùng đủ đáp ứng cho công tác chế tạo và lắp đặt các dạng bồn bể, bình chứa nguyên liệu rắn, xăng dầu, hoá chất, khí và gas hoá lỏng, thực phẩm, đường
Thiết kế, chế tạo và lắp đặt kết cấu thép: Đội ngũ kỹ sư của Lilama 10 tốt nghiệp các trường Đại học hàng đầu Việt Nam, chuyên ngành cơ khí, chế tạo, thiết bị điện, tự động hóa, chuyên thiết kế theo yêu cầu kỹ thuật của khách hàng cho mọi loại công trình công nghiệp trên hệ thống phần mềm chuyên dùng.
Lắp đặt thiết bị công nghệ, sửa chữa bảo dưỡng các nhà máy điện, xi măng:
Lilama 10 đã lắp đặt thành công nhiều dây chuyền công nghệ trong các nhà máy lớn thuộc những lĩnh vực về thủy điện, nhiệt điện, hóa chất, công nghiệp thực phẩm vật liệu xây dựng Điển hình như: Nhà máy Thủy điện Hòa Bình, Vĩnh Sơn, YALY, Sê San3; Nhà máy Nhiệt điện Phải Lại I,II, Na Dương, Uông Bí…
Lilama 10 đã đảm nhiệm vai trò quan trọng trong việc lắp đặt thiết bị điện tại các công trình thủy điện lớn như Hòa Bình, Yaly, Vĩnh Sơn và các nhà máy nhiệt điện như Phả Lại, Uông Bí, Phú Mỹ Nhờ vào đội ngũ kỹ thuật giàu kinh nghiệm, Lilama 10 đảm bảo lắp đặt thiết bị điện chính xác, an toàn và đúng tiến độ, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của chủ đầu tư.
Chế tạo và lắp đặt hệ thống ống công nghệ và áp lực:Lắp đặt nhiều hệ thống ống sinh hơi cho các nhà máy nhiệt điện, lắp đặt các hệ thống ống áp lực có đường kính tới 11.500mm cho các nhà máy thuỷ điện.Lắp đặt các đường ống chịu axit, các đường ống thép không gỉ cho các nhà máy hoá chất, thực phẩm
Hàn, cắt kim loại: Các thiết bị hàn của Lilama 10 gồm nhiều loại máy hiện đại như:Máy hàn Flatma, hàn TIG, Mig, hàn dầm tự động, hàn bồn tự động, máy cắt tự động nhiều mỏ.vv đã hàn nhiều lò hơi cao áp cho các nhà máy nhiệt điện, các tuyến ống áp lực cao cho nhà máy thuỷ điện, hàn khoanh lò nung clinker, thân máy nghiền cho các nhà máy xi măng, hàn các loại bình bể, bồn chứa, ống công nghệ bằng kim loại mầu, thép không gỉ
Vận chuyển, lắp đặt thiết bị nặng: Lilama 10 có nhiều phương tiện vận chuyển đặc chủng, hiện đại, đủ khả năng vận chuyển những thiết bị siêu trường, siêu trọng trên đường thủy, đường bộ, đưa lên cao hoặc hạ xuống hầm sâu, phục vụ công trình lớn như:
Máy biến áp 120 tấn, bánh xe công tác nhà máy thủy điện 87 tấn, roto máy phát 630 tấn ( thủy điện Hòa Bình, YALY)…
Xây dựng, sơn, bảo ôn, xây lò: Lilama 10 có đội ngũ công nhân xây dựng lành nghề ở mọi loại hình: Nhà ở, các công trình công nghiệp, công trình giao thông (nhà ga, công xưởng, cầu cảng ).
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ các phòng ban của công ty cổ phần LILAMA 10
Mô hình tổ chức của công ty là mô hình trực tuyến – chức năng, cao nhất là Đại Hội Đồng cổ đông và đứng đầu là chủ tịch Hội đồng quản trị
Mỗi phòng ban chức năng trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng Các phòng ban này có nhiệm vụ cụ thể, riêng biệt để hỗ trợ lãnh đạo ra quyết định và thực hiện mục tiêu chung của công ty Sự phân chia này đảm bảo công việc được xử lý hiệu quả, đáp ứng yêu cầu quản lý và đạt được mục tiêu đề ra.
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty CP Lilama 10
Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động
Tổng Giám đốc Công ty: Do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm, là người đại diện theo pháp luật của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị và Đại hội cổ đông về điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Kết quả hoạt động kinh doanh
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010-2013 được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh kinh doanh của công ty cổ phần Lilama 10 từ năm 2011-2014
Stt Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1 Tổng doanh thu(nghìn đồng) 180.156.454 205.845.507 327.838.971 480.847.190 25.689.053 14 121.993.464 59 153.008.219 47 2
Giá vốn hàng bán(nghìn đồng) 140.125.564 168.617.690 284.032.874 430.177.937 28.492.126 20 115.415.184 68 146.145.063 51
3 Lợi nhuận gộp(nghìn đồng) 40.030.890 37.227.817 43.806.097 50.669.253 -2.803.073 -7 6.578.280 18 6.863.156 16
5 Phải chi khác(nghìn đồng) 1.456 1.390 11.041 0 -66 -4 9.651 694 (11.041) (100)
6 Lợi nhuận khác(nghìn đồng) 812.456 974.983 2.886.512 9.492.880 162.527 20 1.911.529 196 6.606.368 229 7
Lợi nhuận trước thuế(nghìn đồng) 18.729.466 14.862.959 22.995.422 31.335.768 -3.866.507 -20 8.132.463 55 8.340.346 36
9 Lợi nhuận ròng(nghìn đồng) 13.485.216 14.862.959 22.995.422 27.418.797 1.377.743 10 8.132.463 55 4.423.375 19
10 Lao động bình quân(người) 1806 1903 2076 2132 97 5 173 9 56
Tiền lương bình quân(triệu đồng) 2,7 3,2 3,8 4,5 1 18 1 19 1 18
Nguồn: Trích ”Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh” từ năm 2011-2014, phòng Kế toán, công ty Lilama 10
Từ bảng trên ta thấy: doanh thu và lợi nhuận của Công ty qua các năm có xu hướng tăng dần Trung bình doanh thu của năm sau so với năm trước là 33,9%, lợi nhuận ròng năm sau tăng hơn so với năm trước là 26% Điều đó cho thấy Công ty đang thể hiện hướng đi đúng đắn.
Tỷ lệ doanh thu trung bình: Năm 2012 tăng 14% tương ứng tăng 25.689.053 nghìn đồng so với năm 2011.
Tăng mạnh trong các năm:
Năm 2013 tăng 59% tương ứng tăng 121.993.464 nghìn đồng so với năm 2012. Năm 2014 tăng 47% tương ứng tăng 153.008.219 nghìn đồng so với năm 2013
Nguyên nhân có sự tăng mạnh này là do Công ty đang tập trung làm rất nhiều các công trình trọng điểm của quốc gia như:
- Công trình lọc dầu Dung Quất – Quảng Ngãi.
- Công trình thủy điện Nậm Công 3 – Sơn La.
- Công trình thủy điện Sơn La công suất 2400 HW.
- Công trình thủy điện Sêsan 4 – Gia Lai.
- Công trình thủy điện Pleikrông – Kontum.
- Công trình thủy điện Cửa Đạt – Thanh Hóa.
- Công trình xi măng Bút Sơn II – Hà Nam.
Năm 2012, ngân sách nộp tăng 37%, tương ứng 1.408.774 nghìn đồng so với năm 2011 Trong giai đoạn 2011-2012, công ty được miễn giảm 100% thuế thu nhập doanh nghiệp Năm 2013-2014, công ty được giảm 50% thuế thu nhập doanh nghiệp do hưởng ưu đãi từ cổ phần hóa vào giữa năm 2007 Năm 2013, ngân sách nộp đạt 7.833.942 nghìn đồng, tăng 49,3% so với năm 2011.
Thực trạng đội ngũ công nhân bậc cao của công ty cổ phần Lilama 10 trong thời gian vừa qua
2.2.1 Về số lượng lao động
Số lượng lao động trong công ty cổ phần lilama 10 là gần 2000 công nhân, trong đó số công nhân bậc 2/7 là 20%, số lượng công nhân bậc 3/7 xấp xỉ 25%, bậc 4/7 là 30%, còn lại là công nhân bậc 6/7 và 7/7 Công ty có một nguồn lao động trẻ và cơ cấu về trình độ trên cho ta thấy đội công nhân chất lượng tay nghề kỹ thuật cao, có khả năng ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất kinh doanh cũng như thích nghi tốt trong thời buổi hội nhập như hiện nay Hàng năm công ty vẫn tuyển mộ những công nhân có tay nghề kỹ thuật cao đáp ứng được yêu cầu thi công và sự phát triển của công ty Đối tượng công ty tuyển dụng phong phú từ công nhân bậc thấp đến công nhân có tay nghề kỹ thuật cao Đội ngũ công nhân kỹ thuật của công ty luôn được bổ sung những kiến thức khoa học, kỹ thuật tiên tiến, tay nghề giỏi để hoàn thành nhiệm vụ trước mắt và lâu dài, đáp ứng được yêu cầu đổi mới, hội nhập của đất nước
Công ty cũng đã mở 25 lớp học đào tạo nâng cao trình độ lý thuyết tay nghề cho 1000 công nhân các nghề trong đó công nhân lắp đặt, chế tạo thiết bị là trên 400 công nhân, cẩu chuyền là 100 người, công nhân hàn trên 600 người và cấp chứng chỉ phù hợp với yêu cầu kỹ thuật của từng loại công trình, đáp ứng kịp thời cho nhiều công trình trọng điểm Các công nhân có trình độ cao trong quá trình làm việc sẽ được sắp xếp vào những vị trí, chức vụ chủ chốt của mỗi công trình Trong 4 năm từ 2011 đến đầu năm 2014 công ty đã tuyển dụng gần 500 lao động trong đó phần lớn là đội ngũ công nhân có tay nghề cao.
Bảng 2.2 Đặc điểm lao động giai đoạn từ năm 2011 đến 2014 ĐVT: Người Chỉ tiêu
Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng %
I Tổng số lao động Công ty 1806 100% 1903 100% 2076 100% 2132 100%
II Cơ cấu lao động 1806 100% 1903 100% 2076 100% 2132 100%
1 Theo tính chất công việc 1806 100% 1903 100% 2076 100% 2132 100%
2 Theo trình độ học vấn 1806 100% 1903 100% 2076 100% 2132 100%
Trên đại học 0 0% 0 0% 1 0.05% 2 0.09% Đại học 109 6.04% 111 6% 135 6.50% 144 6.75%
- Cử nhân khối KT-XH 29 1.61% 29 2% 50 2.41% 42 1.97%
Công nhân có tay nghề cao 1282 70.99% 1358 71% 1431 68.93% 1463 68.62%
Công nhân có tay nghề 200 11.07% 209 11% 234 11.27% 236 11.07%
Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động
Theo số liệu trong bảng 2.2, thành phần nhân sự chính của công ty chủ yếu là công nhân, trong đó công nhân có trình độ cao của Công ty Cổ phần Lilama 10 năm.
2011 là 1282 công nhân chiếm 70.99%, năm 2012 là 1358 chiếm 71%, năm 2013 là 1431 chiếm 68.93%, năm 2014 là 1463 chiếm 68.62%.
Biểu đồ 2.2.Tổng số lao động của Công ty giai đoạn 2011-2014
Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động 2.2.2 Cơ cấu lao động
Với đặc thù ngành nghề hoạt động, tỷ lệ lao động nam qua các năm đều cao hơn lao động nữ và đều chiếm hơn 80% Lao động nam thích hợp với công việc nặng nhọc, thường xuyên phải làm việc ở các công trình, ở ngoài trời và các công việc như hàn, điện, ống, gò, lái xe, lái cẩu, sơn… Lao động nữ chủ yếu làm những công việc mang tính chất nhẹ nhàng hơn.
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2011-2014
Nguồn: Trích”Báo tình hình lao động” từ năm 2011-2014 phòng tổ chức lao động công ty cổ phần Lilama 10
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2011-2014 ĐVT: Người
Nguồn: Trích ”Báo cáo tình hình lao động” từ năm 2011 – 2014, phòng Tổ chức Lao động, công ty Lilama 10
Dữ liệu cho thấy số lượng cán bộ chuyên môn thấp hơn đáng kể so với cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ (CNKT), tuân thủ theo đặc thù ngành nghề trọng tâm của công ty Ngược lại, trong khi lượng cán bộ, công nhân viên (CBCNV) giảm dần qua từng năm từ 2011 đến 2014, lần lượt là 687, 468, 341 và 300 người; thì số lượng CNKT lại có xu hướng tăng liên tục: 1119, 1435, 1735 và 1832 người.
Tỷ lệ lao động nam và nữ của cán bộ chuyên môn trong giai đoạn này dao động tương đối lớn, năm 2011, tỷ lệ lao động nam là 28%, nữ là 72%; năm 2014, tỷ lệ lao động này là 73% và 27% Đối với CNKT thì tỷ lệ này tương đối ổn định, tỷ lệ lao động nam chiếm khoảng 98 – 99%, tỷ lệ lao động nữ chỉ chiếm từ 1-2%,nguyên nhân là do CNKT phần lớn phải đi làm theo các công trình nên phù hợp với lao động nam, lao động nữ một phần nhỏ cũng phải đi làm theo các công trình, còn lại được làm việc tại văn phòng Công ty.
Nhìn vào độ tuổi lao động của Công ty ta thấy Công ty có đội ngũ nhân lực rất trẻ, lao động tập trung nhiều nhất vào độ tuổi từ 20-
