Giải pháp tài chính nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng thương mại cổ phần á châu hậu khủng hoảng

BÙI KỲ DIỆU KHÓA LUẬN CỬ NHÂN KINH TẾ Ngành : Tài Chính - Ngân Hàng TP HỒ CHÍ MINH, 07 - 2012 Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài: Hệ thống NHTM tảng cho trình lưu chuyển tiền tệ xem huyết mạch kinh tế quốc gia Quá trình hình thành, tồn phát triển hệ thống NHTM gắn liền với phát triển kinh tế hàng hóa có tác động mạnh mẽ lên hệ thống tài nói riêng tồn kinh tế nói chung Trong số NHTM Việt Nam nay, Ngân hàng TMCP Á Châu giữ vững vị quan trọng dẫn đầu quy mô, hiệu hoạt động đến thương hiệu nhóm Ngân hàng TMCP Tuy nhiên, khủng hoảng tài 2008 dư âm suy thối kinh tế tồn cầu ảnh hưởng khơng nhỏ đến tình hình hoạt động tồn hệ thống ngân hàng thời gian qua Trước tiến trình hội nhập quốc tế biến động sách kinh tế vĩ mơ, NHTM có nhiều biện pháp tái cấu cách toàn diện nhằm nâng cao lực cạnh tranh Do đó, vấn đề cạnh tranh nội ngành diễn ngày gay gắt tạo áp lực không nhỏ Ngân hàng TMCP Á Châu Chính mà em định chọn đề tài “Giải pháp tài nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu hậu khủng hoảng” làm đề tài Khóa luận tốt nghiệp trường hợp điển hình nhằm mục đích nghiên cứu thực trạng đề xuất khuyến nghị để nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu hậu khủng hoảng Vấn đề nghiên cứu:  Nghiên cứu lý thuyết cạnh tranh lực cạnh tranh hệ thống NHTM Các tiêu thức đánh giá lực cạnh tranh yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh NHTM  Đánh giá thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn trước hậu khủng hoảng 2008-2011 so với đối thủ cạnh tranh ngành  Định hướng phát triển hệ thống NHTM theo lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế nói chung Ngân hàng TMCP Á Châu nói riêng giai đoạn 2011-2015, định hướng đến năm 2020 Đưa gợi ý, khuyến nghị nhằm nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu hậu khủng hoảng SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN Phƣơng pháp nghiên cứu: 3.1 Mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu:  Mục tiêu đề tài nhận diện yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn hậu khủng hoảng 2008-2011 để kiểm định lại lực cạnh tranh Ngân hàng Á Châu nào, đặc biệt tác động khủng hoảng năm 2008 bối cảnh kinh tế vĩ mơ, từ đưa gợi ý, khuyến nghị nhằm nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn hậu khủng hoảng  Để đạt mục tiêu đó, cần giải đáp vấn đề: + Hiểu rõ vấn đề: cạnh tranh lực cạnh tranh hệ thống NHTM gì? Các tiêu thức đánh giá lực cạnh tranh cho Ngân hàng gì? Những yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Ngân hàng gì? Tại phải nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng? + Đánh giá thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn trước hậu khủng hoảng 2008-2011? Từ nhận diện điểm mạnh, điểm yếu Ngân hàng TMCP Á Châu so với đối thủ cạnh tranh ngành nào? + Định hướng phát triển hệ thống NHTM Việt Nam giai đoạn 2011-2015 nói chung Ngân hàng TMCP Á Châu nói riêng nào? Từ đó, gợi ý, khuyến nghị để nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng Á Châu gì? 3.2 Cơ sở khoa học nghiên cứu:  Lý thuyết cạnh tranh lực cạnh tranh hệ thống NHTM  Sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích, đánh giá để nghiên cứu vấn đề 3.3 Phạm vi nghiên cứu thu thập liệu:  Tìm hiểu lý thuyết lực cạnh tranh NHTM nay, qua phân tích, đánh giá tình hình lực cạnh tranh Ngân hàng Á Châu đưa đề xuất nhằm nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng Á Châu hậu khủng hoảng  Nghiên cứu tài liệu liên quan từ sách báo, tạp chí chuyên ngành, nguồn tài liệu đáng tin cậy từ internet SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN Ứng dụng nghiên cứu:  Bài nghiên cứu hồn thành mơ tả thực trạng đánh giá đầy đủ tình hình lực cạnh tranh NHTMCP nói chung Ngân hàng TMCP Á Châu nói riêng giai đoạn trước hậu khủng hoảng  Những gợi ý, khuyến nghị đưa góp phần nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu hậu khủng hoảng Ngoài ra, tùy thuộc vào tình hình thực tế ngân hàng mà giải pháp cho Ngân hàng Á Châu cịn áp dụng cho ngân hàng khác Thời gian nghiên cứu: 06/02/2012 – 15/04/2012: thời gian thực tập, tiến hành thu thập thông tin, số liệu đơn vị, phục vụ cho Khóa luận tốt nghiệp 16/04/2012 – 22/06/2012: thực phân tích, đánh giá, viết Khóa luận tốt nghiệp hồn chỉnh Trình bày báo cáo nghiên cứu: Ngồi phần Mở đầu Kết luận, Khóa luận tốt nghiệp có kết cấu gồm chương: Chƣơng 1: Tổng quan lực cạnh tranh hệ thống NHTM Chƣơng 2: Thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn trƣớc hậu khủng hoảng Chƣơng 3: Giải pháp tài nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu hậu khủng hoảng SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 Khái niệm cạnh tranh lực cạnh tranh hệ thống NHTM: 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh hệ thống NHTM: Cạnh tranh nói chung cạnh tranh kinh tế nói riêng khái niệm có nhiều cách hiểu khác Khái niệm sử dụng để đánh giá cho tất đối tượng từ phạm vi doanh nghiệp, ngành, quốc gia phạm vi liên quốc gia Tùy thuộc vào mục tiêu từ đối tượng đặt mà cạnh tranh kinh doanh có nhiều quan điểm khác nhau: Theo từ điển kinh doanh (xuất năm 1992 Anh) cạnh tranh chế thị trường định nghĩa “Sự ganh đua, kình địch nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất loại hàng hố phía mình” Định nghĩa thiết lập quan điểm nguồn chi phí đầu vào khai thác sử dụng có hiệu Các tác giả “Các vấn đề pháp lý thể chế sách cạnh tranh kiểm soát độc quyền kinh doanh”, thuộc án VIE/97/016 nhận định: “Cạnh tranh hiểu ganh đua doanh nghiệp việc giành số nhân tố sản xuất khách hàng nhằm nâng cao vị thị trường, để đạt đựơc mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ lợi nhuận, doanh số thị phần” Trong hệ thống NHTM, việc tiến hành nghiên cứu triển khai biện pháp cải tiến để cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao, phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng khác đặt lên hàng đầu Ngoài việc sử dụng mức giá ưu đãi, NHTM nỗ lực để đạt mục tiêu kinh tế bao gồm: nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ; đảm bảo tính xác, độ tin cậy, tiện lợi tối ưu nhằm thu hút khách hàng; mở rộng thị phần; tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng Quá trình diễn cách liên tục không ngừng ngày mạnh mẽ phát triển nhanh chóng số lượng NHTM lẫn chất lượng dịch vụ cung cấp ngày tiến SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN Trên sở đó, khái niệm cạnh tranh hệ thống NHTM đưa cách tổng quát: “Cạnh tranh hệ thống NHTM phạm trù quan hệ kinh tế mà chủ thể NHTM huy động tất nguồn lực, sử dụng phƣơng pháp tối ƣu nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh tế mình” Tuy nhiên, chất cạnh tranh ngày triệt tiêu đối thủ mà NHTM phải tạo mang lại cho khách hàng giá trị gia tăng cao lạ đối thủ cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng, tạo uy tín, thương hiệu vị thương trường 1.1.2 Khái niệm lực cạnh tranh hệ thống NHTM: Tương tự khái niệm cạnh tranh, quan điểm lực cạnh tranh kinh doanh đưa nhiều phương diện khác nhau: Theo quan điểm quản trị chiến lược Michael E.Porter, giáo sư tiếng chiến lược cạnh tranh Đại học Harvard (Hoa Kỳ) “Năng lực cạnh tranh công ty phụ thuộc vào khả khai thác lực độc đáo để tạo sản phẩm có giá trị dị biệt sản phẩm, tức bao gồm yếu tố vơ hình” Theo quan điểm tổ chức hợp tác phát triển kinh tế (OECD) định nghĩa “Năng lực cạnh tranh khả công ty, ngành, vùng, quốc gia khu vực siêu quốc gia việc tạo việc làm thu nhập cao điều kiện cạnh tranh quốc tế sở bền vững” Đối với hệ thống NHTM, “Năng lực cạnh tranh NHTM tích hợp khả nguồn nội lực ngân hàng tạo sở trì sử dụng hiệu lợi vốn có: tài chính, cơng nghệ, nhân lực, tổ chức quản trị ngân hàng… nhằm tạo bật khác biệt so với đối thủ cạnh tranh mắt khách hàng” 1.2 Những đặc thù cạnh tranh hệ thống NHTM: Cạnh tranh lĩnh vực ngân hàng có đặc thù sau: Lĩnh vực kinh doanh NHTM có liên quan trực tiếp đến tất ngành, mặt đời sống kinh tế-xã hội Kinh doanh lĩnh vực tiền tệ chịu tác động nhiều nhân tố kinh tế, trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UN UN hố… nhân tố có thay đổi dù nhỏ tác động nhanh chóng mạnh mẽ đến mơi trường kinh doanh chung Do đó, NHTM cần có hệ thống sản phẩm đa dạng, mạng lưới chi nhánh rộng rãi liên thông với để phục vụ đối tượng khách hàng vị trí địa lý nào, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh diễn cách ổn định Hoạt động kinh doanh NHTM có liên quan đến chủ thể khác kinh tế NHTM đóng vai trị trung gian tài kinh tế, kênh luân chuyển nguồn vốn hữu hiệu từ nơi thừa vốn đến nơi thiếu vốn Các chủ thể liên quan đến hoạt động ngân hàng bao gồm: khách hàng gửi tiền, khách hàng vay tất khách hàng sử dụng dịch vụ khác ngân hàng Giữ gìn uy tín gia tăng giá trị thương hiệu theo thời gian vấn đề cốt lõi đòi hỏi ngân hàng cần phải quan tâm cần tác động ảnh hưởng đến chủ thể trình hoạt động kinh doanh ngân hàng có tác động dây chuyền đến tồn ngân hàng đó, chí hệ thống ngân hàng Kinh doanh lĩnh vực NHTM chịu ảnh hƣởng nhiều rủi ro Bên cạnh rủi ro hệ thống, ngân hàng hoạt động chịu tác động mạnh mẽ rủi ro kinh doanh: rủi ro khoản, rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất, rủi ro ngoại hối… Chính lĩnh vực kinh doanh liên quan đến nhiều ngành nghề chủ thể khác khiến cho ngân hàng đối mặt với nguy kiệt quệ tài chính, dẫn đến phá sản Do đó, NHTM phải có trình độ quản lý chun nghiệp, lực tài vững mạnh khả kiểm sốt phòng ngừa rủi ro hữu hiệu để đảm bảo kinh doanh an toàn, hiệu Hoạt động NHTM chịu kiểm soát chặt chẽ từ hệ thống luật pháp sách tiền tệ Ngân hàng Trung ƣơng Chất liệu kinh doanh ngân hàng tiền tệ, mà tiền tệ công cụ Nhà nước sử dụng để quản lý kinh tế vĩ mô Do đó, chất liệu ln Nhà nước kiểm soát cách chặt chẽ Hoạt động kinh doanh NHTM việc tuân thủ quy định chung pháp luật, chịu chi phối hệ thống pháp luật riêng cho NHTM: Luật Tổ chức tín dụng, Nghị định Chính phủ Thơng tư sách tiền tệ NHNN SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN 1.3 Các tiêu thức đánh giá lực cạnh tranh NHTM: 1.3.1 Năng lực tài chính: Bất kỳ đơn vị kinh doanh cần có tình hình tài lành mạnh, quy mơ tài sản đủ lớn để thực chiến lược kinh doanh Đối với NHTM lực tài vững mạnh tạo niềm tin nơi khách hàng, giúp ngân hàng dễ dàng huy động vốn, góp phần nâng cao lực cạnh tranh cho NHTM Năng lực tài NHTM đánh giá thông qua tiêu sau:  Vốn tự có: Về mặt lý thuyết, vốn điều lệ vốn tự có đóng vai trị quan trọng hoạt động ngân hàng Vốn điều lệ cao giúp ngân hàng tạo uy tín thị trường tạo lòng tin nơi khách hàng Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài yếu khả chống đỡ rủi ro ngân hàng thấp Hiện nay, theo quy định NHNN, vốn tự có NHTM phải đạt tối thiểu 9% tổng tài sản Có rủi ro chuyển đổi ngân hàng Đó điều kiện đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh NHTM  Quy mô khả huy động vốn: Tiềm lực vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài NHTM khả chống đỡ rủi ro ngân hàng Cách thức mà NHTM có khả cấu lại vốn, huy động thêm vốn khía cạnh phản ánh tiềm lực vốn, đồng thời thể tính hiệu qủa, lực uy tín ngân hàng thị trường Một NHTM có khả huy động vốn tốt đồng nghĩa với ngân hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ, cơng cụ huy động vốn có hiệu quả, có sức ảnh hưởng lên thị trường  Chất lƣợng tài sản Có: Chất lượng tài sản Có phản ánh sức khỏe NHTM, thể thông qua tiêu như: tỷ lệ nợ xấu Tổng tài sản Có, mức độ lập dự phịng khả thu hồi khoản nợ xấu, mức độ tập trung đa dạng hố danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn Đặc biệt, mức độ rủi ro NHTM thường đo lường hai tiêu sau: + Hệ số an toàn vốn (CAR): tỷ lệ vốn tự có tổng tài sản Có rủi ro chuyển đổi (theo Ủy ban giám sát tín dụng Basel) Theo tiêu chuẩn Basel II hệ số CAR tối thiểu phải đạt 8% Vào ngày 1/10/2010, NHNN Việt Nam điều chỉnh tỷ lệ lên 9% so với mức 8% trước Tỷ lệ cao cho thấy khả SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN tài ngân hàng mạnh, uy tín, độ tin cậy ngân hàng với khách hàng lớn + Chất lượng tín dụng: thể chủ yếu thơng qua tỷ lệ nợ hạn/ tổng nợ Nếu tỷ lệ thấp cho thấy chất lượng tín dụng NHTM tốt, tình hình tài ngân hàng lành mạnh ngược lại rủi ro tín dụng NHTM cần quan tâm  Khả khoản: Theo chuẩn mực quốc tế, khả toán ngân hàng thể qua tỷ lệ tài sản “Có” tốn tài sản “Nợ” phải toán Cụ thể, khả khoản NHTM thể thông qua tiêu khả toán tức thời, khả tốn nhanh, đánh giá định tính lực khoản NHTM, đặc biệt khả quản trị rủi ro khoản NHTM Chỉ tiêu đo lường khả ngân hàng đáp ứng nhu cầu tiền mặt người tiêu dùng Một khả bị giới hạn, uy tín ngân hàng bị giảm sút cách đáng kể Đây động lớn dẫn đến tình trạng phá sản NHTM  Khả sinh lời: Khả sinh lời tiêu phản ánh kết hoạt động ngân hàng, đồng thời phản ánh phần kết cạnh tranh ngân hàng Khả sinh lời thước đo đánh giá tình hình kinh doanh NHTM phân tích qua thơng số sau: + Thu nhập trước thuế, thu nhập sau thuế + ROE: tỷ lệ thu nhập Vốn CSH: thể tỷ lệ thu nhập đồng Vốn CSH + ROA: tỷ lệ thu nhập TTS: thể khả sinh lời TTS + Mối tương quan doanh thu chi phí 1.3.2 Các tiêu thức khác đánh giá lực cạnh tranh NHTM: 1.3.2.1 Năng lực công nghệ: Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ ngày chứng tỏ vai trò quan trọng nguồn lực tạo lực cạnh tranh cho NHTM Khả nâng cấp, đổi ứng dụng thành trí tuệ việc triển khai, phát triển sản phẩm, dịch vụ tiêu phản ánh lực công nghệ NHTM SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN Vì thế, lực công nghệ NHTM bao gồm số lượng, chất lượng công nghệ mà bao gồm khả đổi công nghệ ngân hàng mặt kỹ thuật kinh tế 1.3.2.2 Nguồn nhân lực: Năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực NHTM nói chung thể yếu tố như: trình độ đào tạo, khả thành thạo nghiệp vụ, động phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với NHTM Đội ngũ nhân viên bên cạnh vai trò trung gian mang đến tiện ích cho khách hàng thơng qua sản phẩm, dịch vụ điều quan trọng cảm nhận, ấn tượng tốt ngân hàng, tạo niềm tin nơi khách hàng, từ giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần tăng hiệu kinh doanh để nâng cao lực cạnh tranh Nếu ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao hay yếu nghiệp vụ ngân hàng khơng có khả cạnh tranh Năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực NHTM phải xem xét hai khía cạnh số lượng chất lượng lao động  Về số lƣợng lao động: Để mở rộng mạng lưới nhằm tăng thị phần, phục vụ tốt khách hàng, NHTM định phải có lực lượng lao động đủ số lượng cần so sánh tiêu mối tương quan số lượng với hiệu sử dụng nguồn nhân lực để nhìn nhận suất lao động xác  Về chất lƣợng lao động: Trình độ văn hóa đội ngũ lao động: đánh giá thông qua hiểu biết mức độ sử dụng thành thạo kiến thức chuyên môn ngành: kỹ nghiệp vụ, khả tiếp cận xử lý nguồn thơng tin nhanh chóng xác… Ngoài ra, việc trang bị kỹ mềm như: giao tiếp, làm việc nhóm, thuyết trình vơ quan trọng bối cảnh hội nhập quốc tế Tiêu chí tảng thể việc nhân viên học hỏi, nắm bắt cơng việc để thực tốt kỹ nghiệp vụ, nâng cao chất lượng kinh doanh 1.3.2.3 Năng lực quản trị, điều hành ngân hàng: Năng lực quản trị, kiểm soát điều hành nhà lãnh đạo NHTM có vai trị quan trọng việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn hoạt động ngân hàng SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UN UN hồn thành cơng việc, khoản tiền thưởng khác cho nhân viên giỏi nghiệp vụ, nhân viên bán hàng xuất sắc, nhân viên phục vụ tốt khách hàng, nhân viên có sáng kiến cải tiến nâng cao chất lượng phục vụ, v.v.ACB áp dụng sách lương thưởng cạnh tranh dành cho Ban Tổng giám đốc cán quản lý điều hành cấp cao theo hiệu làm việc thành tích đơn vị; cung cấp phúc l ợi cổ phiếu thưởng, xe ô tô, bảo hiểm tai nạn, chế độ chăm sóc sức khỏe đặc biệt “ACB Care” dành cho cấp quản lý thân nhân, khám sức khoẻ định kỳ bệnh viện cao cấp, khen thưởng lãnh đạo xuất sắc, du lịch nước ngồi dành cho lãnh đạo đạt thành tích xuất sắc năm, phúc lợi khác.Trong năm 2011, ACB sử dụng tư vấn bên để xây dựng hệ thống đãi ngộ mang tính cạnh tranh, cơng minh bạch Bảng 7.2: Mức lương bình quân/tháng nhân viên ACB 2006-2011 ĐVT: đồng/tháng Năm 2006 2007 2008 5.793.000 8.456.000 8.668.000 2009 2010 2011 Lương bình 9.900.000 11.000.000 14.250.000 quân Nguồn: BCTN ACB 2006-2011 Chế độ bảo hiểm, phụ cấp: Tất nhân viên thức ACB hưởng chế độ bảo hiểm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế theo quy định pháp luật Liên tục nhiều năm liền ACB nhận khen Bảo hiểm xã hội Việt Nam việc thực tốt sách bảo hiểm Ngồi ra, tùy theo cơng việc, nhân viên cịn nhận phụ cấp phụ cấp độc hại, phụ cấp rủi ro tiền mặt, phụ cấp lại, phụ cấp kiêm nhiệm, v.v Phúc lợi khác: Ngồi việc thực sách phúc lợi cho người lao động theo quy định pháp luật, ACB cịn áp dụng chương trình phúc l ợi khác cho nhân viên: thưởng ngày lễ lớn (Tết Dương lịch, Tết Nguyên đán, ngày lễ quốc gia 30/4, 01/5, 02/9, ngày kỷ niệm thành lập Ngân hàng), bảo hiểm tai nạn, chương trình chăm sóc sức khỏe tồn diện “ACB Care”, câu lạc sức khỏe, hỗ trợ bữa ăn trưa, cấp phát trang phục làm việc, nón bảo hiểm, nghỉ mát năm, mua trả góp hộ, cho vay lãi suất ưu đãi, v.v SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang 18 GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN Phụ lục 8: Tình hình lực quản lý điều hành, hệ thống phân phối mức độ đa dạng hóa sản phẩm ACB trước hậu khủng hoảng: 8.1 Năng lực quản lý điều hành: 8.1.1 Giai đoạn trước khủng hoảng: Năng lực quản lý ban lãnh đạo ACB tốt Những người đừng đầu ACB có trình độ từ đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm lĩnh vực ngân hàng Với nỗ lực học tập đặc biệt động ban điều hành trẻ hóa lợi tiếp cận ứng dụng công nghệ đại ngày phát huy tốt Đặc biệt, ban lãnh đạo ACB ý thức áp lực cạnh tranh ngày khốc liệt trình hội nhập, chủ động bước nâng cao lực cạnh tranh cho việc đề chiến lược, mục tiêu cụ thể, đắn cho giai đoạn phát triển, trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam khu vực Mơ hình tổ chức ACB quy chuẩn theo mơ hình ngân hàng bán lẻ đại giới, tuân theo khối khác hàng sản phẩm Đây mơ hình cho phép ACB theo sát với nhu cầu khách hàng, nhanh chóng nhận động thái đối thủ cạnh tranh để đối phó kịp thời ACB tách bạch hoạt động khối quản lý, hành với Khối kinh doanh trực mơ hình: “Back-Office” “Front-Office” Theo đó, Front-Office trực tiếp giao dịch với khách hàng, Back-Office quản lý, lưu trữ hồ sơ, thực kiểm tra chéo phận 8.1.2 Giai đoạn hậu khủng hoảng: Một số ngân hàng bán lẻ Việt Nam đối mặt với khó khăn hoạt động tăng cường vốn điều lệ, quản lý rủi ro, trì khả sinh lợi… Tuy nhiên, ACB giữ vững vị thị trường, ông Lý Xuân Hải - Tổng giám đốc ACB cho biết: “Cần có tính qn hệ thống định chiến lược Phải có hệ thống thu nhận, phân tích, đánh giá thơng tin nhằm đưa kịch đối phó với khủng hoảng Hệ thống ngân hàng cần tổ chức máy thật mỏng, không nhiều cấp lãnh đạo để thông tin truyền tới đội ngũ vận hành cách nhanh chóng quán Điều quan trọng vai trò người lãnh SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang 19 GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN đạo, phải đoán, uyển chuyển đưa định phải định phi truyền thống.” Ngoài ra, cấu tổ chức ACB bao gồm Khối, Ban, Phòng nhằm chuyên biệt chun mơn hóa hoạt động kinh doanh 8.2 Hệ thống phân phối: Mạng lưới Chi nhánh, Phòng giao dịch ACB ngày mở rộng qua năm với số lượng ngày tăng Tính đến 31/12/2011, tổng số Chi nhánh & Phòng giao dịch lên tới 326 Hình 8.1: Số lượng CN&PGD ACB giai đoạn 2007-2011: 400 300 236 281 326 185 200 110 100 2007 2008 2009 2010 2011 Nguồn: BCTN ACB qua năm Bên cạnh đó, thương hiệu ACB giới thiệu rộng rãi khu vực địa lý chủ yếu khu kinh tế trọng điểm, thành phố lớn Hà Nội, TP.HCM Hình 8.2: Số lượng CN&PGD ACB theo vùng 31/12/2011 Đồng sông Hồng 9% Đông Bắc 23% Bắc Trung Bộ 2% 3% 7% 52% Tây Nguyên Duyên hải Nam Trung Bộ 4% Đông Nam Bộ Đồng sông Cửu Long Nguồn: BCTN ACB năm 2011 SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang 20 GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN Nhược điểm việc phát triển mạng lưới ACB chưa có hoạch định khoảng cách địa lý trước định mở điểm giao dịch dẫn đến việc địa bàn hay đường có nhiều chi nhánh ACB san sát dẫn đến việc khả cạnh tranh ACB yếu so với với ngân hàng khác tính phủ rộng địa bàn chưa nói đến việc cạnh tranh khách hàng lẫn nội 8.3 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ: Một ngân hàng coi tiên tiến thu nhập từ hoạt động dịch vụ ngân hàng chiếm 30% tổng thu nhập Năm 2007, tỷ lệ thu phí dịch vụ NHTM nước đạt 20%, hoạt động tín dụng nguồn thu nhập Tính đến thời điểm 31/12/2009, tỷ lệ thu nhập dịch vụ từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng ACB chiếm khoảng 60%, nguồn thu nhập có nguồn gốc tín dụng dần thay đổi cấu thu nhập ngân hàng, điều phù hợp với xu chung ngân hàng liên doanh hay ngân hàng nước ngoài, thường dao động khoảng từ 40% đến 50% Ngoài ra, số lượng nghiệp vụ mà ngân hàng Việt Nam cung cấp khoản 300, ngân hàng nước có đến 6.000 loại hình dịch vụ Đối với ACB, năm 2008, cung cấp 200 sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ tập trung vào phân đoạn khách hàng mục tiêu: cá nhân, doanh nghiệp vừa nhỏ Đối với Khách hàng cá nhân có: tiền gửi tốn, thẻ, tín dụng, tiết kiệm, chuyển tiền… Đối với Khách hàng doanh nghiệp có: dịch vụ tài khoản, toán quốc tế, bao toán, bão lãnh, tín dụng, quyền chọn… Nỗ lực đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ ACB nghiên cứu triển khai thường xuyên suốt giai đoạn hậu khủng hoảng nhằm thu hút nhiều đối tượng khách hàng SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang 21 GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tham khảo tổng hợp: Bản cáo bạch Ngân hàng TMCP Á Châu 2010 Báo cáo thường niên, Báo cáo tài Ngân hàng ACB, Vietinbank, Vietcombank, Sacombank, Eximbank, Military Bank, Techcombank năm 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011 Michael E Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội TS Nguyễn Minh Kiều (2006), Nghiệp vụ Ngân hàng đại, NXB Thống kê, Hà Nội Chuyên viên phân tích Nguyễn Xuân Viễn (23/12/2011), “Báo cáo phân tích ACB”, Cơng ty Chứng khốn Rose Royal, truy cập ngày 3/5/2012 ThS Phạm Thanh Bình (2009), Luận văn thạc sỹ “Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu đến năm 2020” Chuyên viên phân tích Quách Thùy Linh (16/4/2011), “Báo cáo ngành Ngân hàng”, Công ty Chứng khoán Vietcombank VCBS, truy cập ngày 28/4/2012 “Sân chơi cho ngân hàng thương mại Việt Nam thời hội nhập”, http://www.vietinbank.vn/web/home/vn/research/09/nctd090224.html, truy cập ngày 12/4/2012 Cổng thơng tin, liệu tài - chứng khốn Việt Nam, www.cafef.vn, truy cập ngày 25/4 – 15/5/2012 10 Website Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, www.sbv.gov.vn, truy cập ngày 25/4 - 15/5/2012 SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang 22 GVHD: TS.NGUYỄN THỊ UYÊN UYÊN Tài liệu tham khảo trích dẫn: “Cạnh tranh chế thị trường ganh đua, kình địch nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất loại hàng hố phía mình”, Từ điển kinh doanh Anh, 1992 “Cạnh tranh hiểu ganh đua doanh nghiệp việc giành số nhân tố sản xuất khách hàng nhằm nâng cao vị thị trường, để đạt đựơc mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ lợi nhuận, doanh số thị phần”, tác giả “Các vấn đề pháp lý thể chế sách cạnh tranh kiểm sốt độc quyền kinh doanh”, thuộc án VIE/97/016 “Năng lực cạnh tranh công ty phụ thuộc vào khả khai thác lực độc đáo để tạo sản phẩm có giá trị thấp dị biệt sản phẩm tức bao gồm yếu tố vơ hình”, Michael E.Porter “Năng lực cạnh tranh khả công ty, ngành, vùng, quốc gia khu vực siêu quốc gia việc tạo việc làm thu nhập cao điều kiện cạnh tranh quốc tế sở bền vững”, Tổ chức hợp tác phát triển kinh tế (OECD) SVTH: BÙI KỲ DIỆU Trang 23 XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP VÀ NHẬN XÉT CỦA CHUYÊN VIÊN HƢỚNG DẪN ii NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN iii MỤC LỤC MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 Khái niệm cạnh tranh lực cạnh tranh hệ thống NHTM 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh hệ thống NHTM 1.1.2 Khái niệm lực cạnh tranh hệ thống NHTM 1.2 Những đặc thù cạnh tranh hệ thống NHTM 1.3 Các tiêu thức đánh giá lực cạnh tranh NHTM 1.3.1 Năng lực tài 1.3.2 Các tiêu thức khác đánh giá lực cạnh tranh NHTM 1.3.2.1 Năng lực công nghệ 1.3.2.2 Nguồn nhân lực 1.3.2.3 Năng lực quản trị, điều hành ngân hàng 1.3.2.4 Hệ thống phân phối 10 1.3.2.5 Tính đa dạng sản phẩm, dịch vụ 10 1.3.2.6 Năng lực cạnh tranh thương hiệu 11 1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến lực cạnh tranh NHTM 12 1.4.1 Môi trường vĩ mô 12 1.4.1.1 Môi trường trị - pháp luật 12 1.4.1.2 Môi trường kinh tế 12 1.4.1.3 Môi trường công nghệ 13 1.4.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội 13 1.4.1.5 Môi trường tự nhiên 14 1.4.2 Môi trường vi mô 14 1.4.2.1 Nhà cung ứng 15 1.4.2.2 Khách hàng 15 1.4.2.3 Đối thủ cạnh tranh 16 1.4.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 16 1.4.2.5 Sản phẩm thay 16 1.5 Bài học nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu từ kinh nghiệm NHTM giới 17 iv 1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao lực cạnh tranh NHTM giới 17 1.5.2 Những học kinh nghiệm nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu bối cảnh hội nhập 17 1.5.2.1 Về phía Ngân hàng TMCP Á Châu 17 1.5.2.2 Về phía Chính phủ 18 Kết luận chƣơng 18 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU GIAI ĐOẠN TRƢỚC VÀ HẬU KHỦNG HOẢNG 19 2.1 Tổng quan Ngân hàng TMCP Á Châu 19 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Ngân hàng TMCP Á Châu 19 2.1.1.1 Giới thiệu chung Ngân hàng TMCP Á Châu 19 2.1.1.2 Lịch sử hình thành phát triển Ngân hàng TMCP Á Châu 19 2.1.2 Các sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng TMCP Á Châu 20 2.1.3 Cơ cấu tổ chức hệ thống Ngân hàng TMCP Á Châu 20 2.1.4 Vị Ngân hàng TMCP Á Châu so với ngân hàng khác 22 2.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn hậu khủng hoảng 23 2.2.1 Tác động khủng hoảng biến động kinh tế vĩ mơ giai đoạn 2008-2011 đến tình hình hoạt động lực cạnh tranh NHTM 23 2.2.1.1 Tác động khủng hoảng kinh tế giới 2008 23 2.2.1.2 Tác động sách kinh tế vĩ mơ giai đoạn 2008 – 2011 24 2.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn hậu khủng hoảng 2008-2011 26 2.2.2.1 Môi trường vĩ mô 26 2.2.2.2 Môi trường vi mô 30 2.3 Thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn trƣớc hậu khủng hoảng 32 2.3.1 Tình hình hoạt động Ngân hàng TMCP Á Châu 32 2.3.2 Tình hình lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Á Châu 38 2.3.2.1 Năng lực tài 38 2.3.2.2 Các tiêu thức khác đánh giá lực cạnh tranh 45 2.3.3 Đánh giá lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Á Châu 47 2.3.3.1 Năng lực tài 47 2.3.3.2 Các tiêu thức khác đánh giá lực cạnh tranh 53 v 2.4 Đánh giá lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Á Châu theo mơ hình SWOT 56 Kết luận chƣơng 59 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TÀI CHÍNH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU HẬU KHỦNG HOẢNG 60 3.1 Định hƣớng phát triển Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn hậu khủng hoảng bối cảnh phát triển hệ thống NHTM Việt Nam 60 3.1.1 Định hướng phát triển NHTM Việt Nam 60 3.1.2 Định hướng phát triển Ngân hàng TMCP Á Châu 61 3.2 Sự cần thiết nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu hậu khủng hoảng 61 3.3 Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu hậu khủng hoảng 62 3.3.1 Giải pháp nâng cao lực tài 62 3.3.1.1 Giải pháp tăng quy mô vốn 62 3.3.1.2 Giải pháp xử lý nợ xấu 66 3.3.1.3 Giải pháp giảm thiểu rủi ro tín dụng 67 3.3.2 Các giải pháp hỗ trợ 68 3.3.2.1 Giải pháp nâng cao lực công nghệ 68 3.3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 69 3.3.2.3 Giải pháp nâng cao lực quản lý điều hành 69 3.3.2.4 Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 70 3.3.2.5 Giải pháp đẩy mạnh quảng bá thương hiệu mở rộng mạng lưới chi nhánh 71 3.3.3 Khuyến nghị Ngân hàng TMCP Á Châu 72 3.4 Khuyến nghị Chính phủ Ngân hàng Nhà nƣớc 72 3.4.1 Khuyến nghị Chính phủ 72 3.4.2 Khuyến nghị Ngân hàng Nhà nước 72 Kết luận chƣơng 73 KẾT LUẬN 74 vi DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Tiếng Việt ACB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu BCTC : Báo cáo tài BCTN : Báo cáo thường niên CN&PGD : Chi nhánh & Phịng giao dịch GTCG : Giấy tờ có giá CTG : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam EIB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất Nhập Khẩu LNTT : Lợi nhuận trước thuế MBB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội NHNN : Ngân hàng nhà nước NHNNg : Ngân hàng nước NHTM : Ngân hàng thương mại NHTMNN : Ngân hàng thương mại nhà nước STB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gịn Thương Tín TCB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam TCTD : Tổ chức tín dụng TGKH : Tiền gửi khách hàng TMCP : Thương mại cổ phần TTBĐS : Thị trường bất động sản TTCK : Thị trường chứng khoán TTS : Tổng tài sản VCB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại Thương Việt Nam vii VĐL : Vốn điều lệ Vốn CSH : Vốn chủ sở hữu Tiếng Anh ATM : Automated Teller Machine : Máy rút tiền tự động CAR : Capital Adequacy Ratio : Tỷ lệ an toàn vốn CDS : Credit Default Swap : Hợp đồng bảo hiểm nợ CPI : Consumer Price Index : Chỉ số giá tiêu dùng FDI : Foreign Direct Investment : Đầu tư trực tiếp nước GDP : Gross Domestic Product : Tổng sản phẩm quốc nội MBS : Mortgage Backed Securities : Chứng khoán đảm bảo chấp POS : Point Of Sale : Điểm bán lẻ TCBS : The Completed Banking Solution: Giải pháp ngân hàng đại ROA : Return On Asset : Tỷ lệ thu nhập / Tổng tài sản ROE : Return On Equity : Tỷ lệ thu nhập / Vốn chủ sở hữu WTO : World Trade Organization : Tổ chức Thương mại Thế giới viii DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Các tiêu số NHTM Việt Nam năm 2011 Bảng 2.2: Số lượng loại hình TCTD Việt Nam tính đến 31/12/2011 Bảng 2.3: Một số tiêu tình hình hoạt động ACB năm 2006-2011 Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn vốn huy động ACB giai đoạn 2006-2011 Bảng 2.5: Tình hình tiền gửi ACB giai đoạn 2006-2011 Bảng 2.6: Tình hình đầu tư chứng khốn ACB giai đoạn 2006-2011 Bảng 2.7: Tình hình tăng trưởng nguồn vốn ACB 2006-2011 Bảng 2.8: Bảng hệ số an toàn tốn CAR ACB giai đoạn 2006-2011 Bảng 2.9: Quy mô tỷ lệ tăng trưởng dư nợ tín dụng ACB 2006-2011 Bảng 2.10: Tỷ lệ nợ xấu (nhóm 3-5) tổng dư nợ ACB 2006-2011 Bảng 2.11: Lợi nhuận trước thuế ACB giai đoạn 2006-2011 Bảng 2.12: ROE trước thuế, ROA trước thuế ACB giai đoạn 2006-2011 Bảng 2.13: Khả toán ACB giai đoạn 2006-2010 Bảng 2.14: Quy mô vốn điều lệ NHTM giai đoạn 2006-2011 Bảng 2.15: Quy mô vốn chủ sỡ hữu NHTM giai đoạn 2006-2011 Bảng 2.16: Hệ số CAR NHTM giai đoạn 2006-2011 Bảng 2.17: Tổng dư nợ cho vay NHTM giai đoạn 2006-2011 Bảng 2.18: Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ NHTM giai đoạn 2006-2011 Bảng 2.19: Tỷ lệ dư nợ/tiền gửi NHTM năm 2010, 2011 Bảng 2.20: Số lượng Chi nhánh&Phòng giao dịch NHTM năm 2011 ix DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Mơ hình năm tác lực cạnh tranh Michael Porter Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Á Châu Hình 2.2: Quy mơ TTS, Vốn CSH ACB giai đoạn 2006-2011 Hình 2.3: Tình hình huy động vốn ACB giai đoạn 2006-2011 Hình 2.4: Tình hình dư nợ cho vay ACB giai đoạn 2006-2011 Hình 2.5: Các tiêu sinh lợi ACB giai đoạn 2006-2011 Hình 2.6: Các tỷ số khoản ACB giai đoạn 2006-2010 Hình 2.7: LNTT NHTM giai đoạn 2006-2011 Hình 2.8: ROE ROA trước thuế NHTM năm 2008 2011 Hình 2.9: Số lượng máy ATM NHTM 25/11/2010 Hình 2.10: Số lượng lao động lương bình quân/người NHTM 2011 Hình 3.1: Tình hình lợi nhuận giữ lại ACB giai đoạn 2006-2011 x