Trang 10 3CHƯƠNG ICƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN L Ẻ1.1 Tổng quan về NHTM v năng lực ạnh tranh của NHTM à c1.1.1 NHTM và c
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH
Đặc trưng của thị trường Ngân h àng bán l ẻ
1.2.1 Khái ni ệm dịch vụ Ngân h àng bán l ẻ
Trong nền kinh tế mở, nhu cầu về dịch vụ ngân hàng ngày càng cao, nh à ất l dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) Mục tiêu của dịch vụ NHBL là khách hàng cá nhân, nên các dịch vụ thường đơn giản, dễ thực hiện và thường xuyên, tập trung vào dịch vụ tiền gửi và tài khoản, vay vốn, mở thẻ tín dụng
Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu á – AIT, dịch vụ NHBL là cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thông qua các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin
Từ giác độ kinh tế – xã hội, dịch vụ NHBL có tác dụng đẩy nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ, tận dụng tiềm năng to lớn ề vốn để phát triển kinh tế, đồng v thời giúp cải thiện đời sống dân cư, hạn chế thanh toán tiền mặt, góp phần tiết kiệm chi phí và thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng
Xét trên giác độ tài chính và quản trị ngân hàng, NHBL mang lại nguồn thu ổn định, chắc chắn, hạn chế rủi ro tạo bởi các nhân tố bên ngoài vì đây là lĩnh vực ít chịu ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế Ngoài ra, NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nguồn vốn trung và dài hạn chủ đạo cho ngân hàng, góp phần đa dạng hóa hoạt động ngân hàng
- Các NHTM Việt Nam đã và đang phát triển dịch vụ NHBL, đây là xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh nhỏ, đảm bảo cho các ngân hàng quản lý rủi ro hữu hiệu, cung ứng dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, định hướng kinh doanh, thị trường sản phẩm mục tiêu, giúp ngân hàng đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu
- Tại Việt Nam, kinh tế tăng trưởng liên tục, môi trường pháp lý đang hoàn thiện dần, nhu cầu xã hội ngày càng tăng, thị trường dịch vụ NHBL còn nhiều tiềm năng phát triển.
1.2.2 Đặc trưng của thị trường Ngân h àng bán l ẻ
1.2.2.1 Đặc trưng của sản phẩm dịch vụ:
Hiện nay có rất nhiều tranh luận và cách hiểu về sản phẩm dịch vụ, có quan điểm cho rằng: Sản phẩm Dịch vụ là một hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng sở hữu với người cung cấp mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu Sản phẩm c a các dủ ịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất Nhưng cũng có quan điểm cho rằng: Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu cái g đó Sản ì phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất…
Nhưng bên cạnh đó sản phẩm dịch vụ có những đặc trưng riêng biệt như:
Tính không thể tách rời: Trong đa số các trường hợp dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng đồng thời, và chỉ được hoàn thành cùng với sự hoàn thành tiêu dùng của khách hàng Nếu chưa có khách hàng thì chưa có hệ thống tạo ra dịch vụ.
Tính chất không đồng nhất về chất lượng: Do sản phẩm dịch vụ được thực hiện bởi những nhà cung cấp khác nhau, ở những thời gian khác nhau, địa điểm khác nhau, thậm trí có cả sự can thiệp khách nhau của khách hàng, do đó mà sản phẩm dịch vụ được tạo ra khác nhau, không có sự đồng nhất về chất lượng.
Tính vô hình: Sản phẩm dịch vụ không có hình hài rõ rệt, chúng ta không thể thấy trước, cảm nhận được trước khi tiêu dùng
Tính không lưu trữ được: ới n ững đặc tính n V h ày sẽ có những ảnh hưởng đến cách thức đánh giá chất lượng dịch vụ cũng như năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ nói chung và NHTM nói riêng
1.2.2.2 Đặc trưng của Ngân hàng bán l ẻ
- Số lượng khách hàng lớn: Đặc trưng này có thể thấy qua đối tượng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ Đó chủ yếu là các cá nhân có thu nhập khá, có trình độ và hiểu biết tương đối về lĩnh vực tài chính, là các doanh nghiệp vừa và nhỏ như các công ty tư nhân, công ty TNHH…làm ăn có hiệu quả, lợi nhuận cao v ổn định à Trong khi đó dân số trên thế giới ngầy càng tăng lên qua các năm Ở nhiều nước, đi đôi với phát triển kinh tế xã h à sội l ự cải thiện đáng kể thu nhập củ người dân Do a đó đây thực sự là những đối tượng khách hàng tiềm năng lớn Tuy nhiên, do có số lượng đông đảo nên các ngân hàng cũng phải thận trọng trong khi xác định cho mình khách hàng chình để từ đó có những bước đi phù hợp.
- Giá trị của các món vay nhỏ: Mỗi món vay cung cấp cho một cá nhân không thể so sánh với những khoản tài trợ cho các doanh nghiệp làm ăn kinh doanh với quy mô lớn Vay chỉ để mua sắm nhà, ô tô, du học hay đơn thuần chỉ để phục vụ cuộc sống thường nhật, do đó chi phí giám sát, quản lý đối với từng cá nhân l ớn à l Tuy nhiên, với số lượng đông đảo, các khách hàng này vẫn mang lại nguồn thu rất đáng kể cho các ngân hàng Đồng thời, ngân hàng cũng có thể thực hiện việc tiết kiệm nhờ quy mô.
- Nhu cầu của khách hàng mang tính thời điểm: Như chúng ta đã biết, theo thang thứ bậc nhu cầu của Maslow, con người luôn có các nhu cầu cần được thỏa mãn Từ nhu cầu thấp đến những nhu cầu cao hơn Một khi nhu cầu này được đáp ứng là ngay lập tức có một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Trong lĩnh vực ngân hàng cũng vậy Các dịch vụ mà mỗi cá nhân mong muốn ngân hàng cung cấp cho mình chỉ có giá trị trong một thời điểm nhất định Cùng với sự thay đổi của các điều kiện xung quanh cuộc sống của họ, nhu cầu của họ cũng sẽ thay đổi ếu ngân h N àng nào nhanh nhạy trong việc nắm bắt trước các nhu cầu của khách hàng để từ đó thỏa mãn họ th ữ giì s ành phần thắng trong cuộc cạnh tranh này Lịch sử đã minh chứng cho
12 điều này bằng sự thay thế rất nhiều dịch vụ cũ bằng nhứng dịch vụ mới hiện đại hơn, đem lại nhiều tiện ích hơn….
- Độ phức tạp cao: Điều này th hiể ện ở việc nhóm khách hàng tiêu dùng các dịch vụ ngân hàng bán lẻ rất đa dạng, nhiều sản phẩm dịch vụ được đưa ra, nhiều kinh phân phối được sử dụng Mỗi dịch vụ được ngân hàng cung cấp đến khách hàng của mình chứa đựng rất nhiều công sức từ việc nghiên cứu phát hiện nhu cầu khách hàng, thiết kế sản phẩm đến khách hàng sao cho tiện lợi và hiệu quả cao nhất…Trong khi đó, một ngân hàng bán lẻ ở Châu Âu thường có khoảng 300 dịch vụ khác nhau cho các khách hàng là cá nhân và các doanh nghiệp Mỗi khách hàng lại có nguyện vọng khác nhau khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Nhờ có sự phát triển của khoa học công nghệ, việc này cũng đơn giản hơn phần nào nhưng mặt khác đó cuãng chính là nguyên nhân khiến các ngân hàng phải không ngừng hoàn thiện và hiện đại hóa sản phẩm của mình
- òi hĐ ỏi mức độ chuyên môn hóa cao: Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ được đưa đến khách hàng có tính chuyên biệt lớn Do đó, nó đòi hỏi lực lượng lao động phong phú và có kiến thức chuyên môn giỏi, đồng thời cuãng cần xây d ng nhiự ều kênh và địa điểm cung cấp, mức độ công nghệ cao áp dụng tối đa để phân phối sản phẩm nền tảng công nghệ cao Nhờ sự phát triển của công nghệ mà ngân hàng có thể tiếp cận tới khách hàng ở khắp nơi trên thế giới, xóa dần khoảng cách về không gian và thời gian.
Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM tr ên th ị trường Ngân hàng bán l ẻ
Theo Michael Porter để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn, hoặc là có khả năng khác biệt hoá sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình Để duy tr ợi thế cạnh tranh, các ì l doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hoá hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, yếu tố quan trọng nhất là chất lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm.Đối với NHTM, sản phẩm của NHTM là sản phẩm dịch vụ tài chính, có những yếu tố cấu thành riêng Do đó, đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM dựa vào các phương diện như: Năng lực tài chính; Thị phần trên thị trường; Năng lực công nghệ; Nguồn nhân lực; Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức; Sự đang dạng hóa sản phẩm dịch vụ; Chiến lược kinh doanh; Quản trị rủi ro; Uy tín thương hiêu, chất lượng,…
Và để đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng bán lẻ thường các Ngân hàng sẽ tập trung quan tâm vào các nhóm chỉ tiêu sau:
1.3.1 Năng lực t ài chính Đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM, vấn đề đầu tiên thường được quan tâm là tiềm lực tài chính của ngân hàng đó Tiềm lực tài chính được thể hiện qua nhiều chỉ tiêu khác nhau, ở đây chỉ đưa ra một số chỉ tiêu cơ bản nhất, đó là: Quy mô nguồn vốn, mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn, chất lượng tài sản, mức sinh lợi… a Quy mô nguồn vốn
Quy mô nguồn vốn của một NHTM thể hiện trước hết ở quy mô vốn chủ sở hữu, quy mô vốn chủ sở hữu như là tấm đệm đảm bảo cho mỗi ngân hàng có khả năng chống đỡ trước những rủi ro trong hoạt động ngân hàng cũng như những rủi ro của môi trường kinh doanh Vốn chủ sở hữu của các ngân hàng càng lớn thì ngân hàng càng có khả năng chống đỡ cao hơn đối với những “cú sốc” của môi trường kinh doanh Điều này ngày càng tr ên quan trở n ọng trong điều kiện môi trường kinh
18 doanh có những biến động khôn lường, khi sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế ngày càng gia tăng trong điều kiện hội nhập như hiện nay, những rủi ro bất ngờ luôn tiềm ẩn ốn chủ sở hữu c V òn ảnh hưởng tới khả năng đầu tư vào công nghệ ngân hàng vì ngân hàng chỉ có thể sử dụng vốn chủ sở hữu đầu tư vào công nghệ.
Vì vậy, quy mô vốn chủ sở hữu nhỏ sẽ là một bất lợi Đây là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh của ngân hàng b Chất lượng tài sản có và mức sinh lời
Chất lượng tài sản: phản ánh “sức khoẻ” của một ngân hàng Chất lượng tài sản được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản, mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng hoá của danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn
Mức sinh lợi: là ch êu phỉ ti ản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng Ch êu mỉ ti ức sinh lợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận (cho biết lợi nhuận được hình thành từ nguồn nào, từ hoạt động kinh doanh thông thường hay từ các khoản thu nhập bất thường), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong mối tương quan với chi phí Trong số các chỉ tiêu này, hai chỉ tiêu thường được quan tâm để đo lường kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng là ROA, ROE
Về chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA):
Ch êu trên cho thỉ ti ấy khả năng bao quát của hoạt động NHTM trong việc tạo thu nhập từ tài sản Các ngân hàng thường sử dụng ROA để đo lường mối quan hệ sinh lời của tài sản và nguồn vốn bởi vì một bộ phận nguồn vốn được sử dụng tạo nên tài sản không sinh lãi và có một bộ phận tài sản không sinh lãi lại tham gia ạo t nên thu nhập cho ngân hàng Do vậy nếu ROA lớn chứng tỏ hiệu quả kinh doanh
Tổng tài sản bình quân
19 của NHTM tốt, cơ cấu tài sản hợp lý Tuy nhiên nếu ROA quá lớn làm cho các nhà quản trị lo lắng v ủi ro nhì r ìn chung luôn đi song hành với lợi nhuận
Về chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE):
ROE là chỉ tiêu được các ngân hàng quan tâm đến nhiều nhất, cho thấy khả năng sinh lời từ một đồng vốn của chủ, số lợi nhuận ròng mà một cổ đông có được
Do vậy, các ngân hàng luôn cố gắng tăng chỉ tiêu ROE để tăng tính hấp dẫn đối với các cổ đông bằng phương pháp như: kiểm soát chi tiêu, đầu tư, quản lý rủi ro có hiệu quả… Tuy nhiên, việc tăng ROE quá cao so với ROA chứng tỏ nguồn vốn tự có của ngân hàng chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng nguồn vốn và do vậy ảnh hưởng đến mức độ lành mạnh trong hoạt động của NHTM.
Khả năng thanh khoản là khả năng của ngân hàng trong việc đáp ứng nhu cầu thanh toán tiền của khách hàng, được tạo lập bởi tính thanh khoản của tài sản và tính thanh khoản của nguồn vốn Khả năng thanh khoản của ngân hàng được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như tỷ lệ k ả năng chi trả (th ài sản có có thể thanh toán ngay trên tài sản nợ phải thanh toán ngay), khả năng thanh toán tức thì, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá định tính về năng lực quản lý thanh khoản của các NHTM, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các NHTM
Thị phần phán ánh quy mô hoạt động của NHTM trên thị trường và cũng là yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của một NHTM.Thị phần của mỗi NHTM trên thị trường được phán ánh qua số lượng khách hàng, số lượng dư nợ, số lượng nghành nghề mà NHTM đó phục vụ.
Thị phần là ch êu mà các doanh nghiỉ ti ệp thường dùng để đánh giá mức độ chiếm lĩnh thị trường của mình so với đối thủ cạnh tranh.
Phương pháp, cách thức đo lường thị phần của NHTM:
-Thị phần của 1 Ngân hàng so với thị trường : Đó chính là tỷ lệ phần trăm giữa doanh số của Ngân hàng đó so với doanh số của toàn ngành Ngân hàng
Các phương pháp phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM trên th ị trường Ngân h àng bán l ẻ
th ị trường Ngân hàng bán l ẻ
Có nhiều phương pháp để phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM trên thị trường Ngân hàng bán lẻ nhưng trong phạm vi bài này tác giả xin đề cập đến 2 phương pháp phân tích sau :
1.4.1 Phương pháp phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM
Coi năng lực cạnh tranh là một hệ phương trình phụ thuộc vào nhiều biến số Các biến số chính là các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của NH bao gồm: các biến số về nguồn nhân lực và quản trị chiến lược Theo đó công thức để tính giá trị năng lực cạnh tranh của NH như sau:
Trong đó: F(b): là biểu hiện giá trị chỉ số năng lực cạnh tranh của NH ai: là các hệ số thể hiện tầm quan trọng của các yếu tố đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng bi: là biến số biểu hiện thay đổi năng lực cạnh tranh Giá trị bi là giá trị của các chỉ số thành phần tạo nên giá trị chỉ số năng lực cạnh tranh
- Các chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh
Các chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh của NH chính là các tiêu chí được sử dụng để đánh giá năng ực cạnh tranh của NH Các tiêu chí này được khái quát l thành 9 nhóm chỉ số chính: năng lực tài chính; năng lực quản lý và điều hành; tiềm lực vô hình (giá trị phi vật chất của NH); trình độ trang thiết bị và công nghệ; năng lực marketing; cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực; năng lực nghiên cứu và phát triển; năng lực hợp tác và liên kết quốc tế Các nhóm trên bao gồm các chỉ số thành phần và được mô tả ở Bảng 1.1
Bảng 1.1: Các chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh của NH Các yếu tố Các chỉ số thành phần
Năng lực tài chính Tăngtrưởng về doanh thu, lợi nhuận
Tỷ suất sinh lợi Tăng trưởng thị phần
Năng lực quản lý điều hành Khả năng phân tích đối thủ cạnh tranh
Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Năng lực hoạch định v ổ chức thực hiện chiến lượcà t
Tiềm ực vô hl ình (Uy tín, thương hiệu)
Khả năng nâng cao thương hiệu và uy tín của NH Khả năng nâng cao thương hiệu về sản phẩm, dịch vụ trên thị trường
Năng lực công nghệ Năng lực mạng lưới
Khả năng ứng dụng khoa học công nghệ vào cung cấp sản phẩm, dịch vụ
Khả năng và tốc độ đổi mới công nghệ
Mức độ hiện đại và công nghệ đang sử dụng
Năng lực Marketing Năng lực nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
Chương trình khuyến mãi, ưu đãi, dự thưởng…
Năng lực mạng lưới phân phối và xúc tiến hỗn hợp
Về cơ cấu ổ chức t Độ linh hoạt, chuyên nghiệp trong cơ cấu, tổ chức quản lý
Nguồn nhân lực Đánh giá nhân viên Động lực đối với nhân viên
Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế
Khả năng liên doanh, liên k t hế ợp tác kinh doanh trong nước.Khả năng liên kết quốc ế trong việc mở rộng thị t trường
- Phương pháp xác định các chỉ số
Phương pháp này được thực hiện thông qua lập các phiếu lấy ý kiến chuyên gia đánh giá năng lực cạnh tranh của NH qua các bước sau đây:
+ Bước 1: Xác định ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của NH Trong đó phải xác định cụ thể các chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh theo lĩnh vực hoạt động, mức độ thực hiện cạnh tranh tương đối so với các đối thủ cạnh tranh v ầm à t quan trọng của các chỉ số
+ Bước 2: Thống kê ý kiến của các chuyên gia, các điểm số tương ứng với các mức độ thực hiện tương đối Trọng số của mỗi chỉ số được xác định bằng điểm số cho tầm quan trọng của chỉ số đó so với tổng số điểm Xác định giá trị cho từng nhóm chỉ số theo các chỉ số thành phần
+ Bước 3: Xác định ỉ số năng lực cạnh tranh tổng hợp của NH Trong đó ch thể hiện được điểm số đánh giá v ầm quan trọng theo nhóm chỉ số quan trọng đo à t lường năng lực cạnh tranh của NH như năng lực tài chính, năng lực marketing, nguồn nhân lực, năng lực sản xuất, năng lực quản trị chiến lược
Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và kết quả đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của ngân hàng rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.Từ đó có phương hướng và giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để NH có thể giữ vững vị thế của mình trên thị trường.
1.4.2 Mô hình ma tr ận SWOT phân tích năng lực cạnh tranh và tăng cường năng lực cạnh tranh của NHTM
Hiện nay, có nhiều lý thuyết được áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh c a các NHTM, tủ ừ việc phân tích môi trường kinh doanh để đánh giá năng lực cạnh tranh đến việc phân tích lựa chọn các chiến lược cạnh tranh cho NHTM Một số các mô hình kể đến như : Ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh, mô hình kim cương của M.E Porter Tuy nhiên các mô hình được sử dụng nhiều, phổ biến và dễ thực hiện để phân tích năng lực cạnh tranh của các NHTM là ma trận SWOT.
Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức nào SWOT là viết tắt của Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các nguy cơ) SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí , định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một số doanh nghiệp SWOT là một kỹ thuật phân tích rất tốt trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu để từ đó tìm ra cơ hội và nguy cơ Để xây dựng ma trận SWOT cần phải liệt k ất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua ma trận theo ê t thứ tự ưu tiên Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm tương ứng với mỗi nhóm này là các phương án chiến lược cạnh tranh
Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)
Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)
Mô hình SWOT được sử dụng để đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
- S/O: Chiến lược dựa trên ưu thế của NHTM để tận dụng các cơ hội của thị trường
- W/O: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của NHTM để tận dụng cơ hội ủa ị trườ c th ng
- S/T: Chiến lược dựa trên ưu thế của NHTM để tránh các nguy cơ của thị trường.
- W/T: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của NHTM để tránh các nguy cơ của thị trường Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh ủa NHTM người ta c thường đặt ra các câu hỏi sau:
- Các điểm mạnh: Lợi thế, ưu thế của NH là gì? Kinh doanh mảng nào là tốt nhất? Đâu là điểm mạnh của NH trên thị trường? Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh?
- Các điểm yếu: NH cần phải cải thiện gì, lĩnh vực nào? Cần tránh làm gì?
Vấn đề g đang được xem như là điểm yếu của NH so với các đối thủ cạnh tranh ì trên cơ sở xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài? Vì sao các đối thủ cạnh tranh có th àm tể l ốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật
- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mà NH mong đợi? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của NH, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra các cơ hội mới nào không?
- Các nguy cơ: Những trở ngại hiện tại? Có điểm yếu nào đang đe dọa NH? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Nhưng đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Có vấn đề gì về nợ xấu hay dòng tiền? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến điểm yếu thành triển vọng
Kinh nghi ệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số NHTM tr ên
Ngoài ra còn có những yếu tố khác như: Môi trường khí hậu ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và đời sống của các cá nhân, tổ chức – khách hàng của ngân hàng, từ đó ảnh hưởng tới chính hoạt động của ngân hàng Môi trường dân số cũng là một yếu tố rất đáng quan tâm, các thông tin về tổng số dân, tỷ lệ tăng dân số, cấu trúc dân cư… sẽ giúp ngân hàng có thể dự đoán về thị trường hiện tại cũng như tương lai của ngân hàng Căn cứ vào những thông tin trên, ngân hàng xác định được đoạn thị trường mục tiêu của mình để có những chiến lược, chính sách cụ thể cho phù hợp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng đó
Hoạt động ngân hàng rất nhạy cảm với tình hình chính tr à trị v ật tự an toàn xã hội của một quốc gia Khi chính trị bất ổn sẽ tác động xấu đến tâm lý của khách hàng làm cho nhu cầu sử dụng DVNH sẽ giảm đi Ngược lại, đối với một quốc gia được đánh giá là có nền chính trị ổn định, điều này tạo môi trường đầu tư an toàn, không chỉ tạo điều kiện thúc đẩy phát triển kinh tế trong nước mà còn tạo sức hấp dẫn mạnh mẽ đối với nhà đầu tư nước ngoài, kéo theo nhu cầu về DVNH cũng tăng lên Do đó, phát triển dịch vụ NHBL chỉ đạt hiệu quả khi tình hình chính trị ổn định và trật tự xã hội an toàn
1.6 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số gân hàng thương N m trên Thại ế giới
1.6.1 Kinh nghi ệm từ n gân hàng Citigroup
Citigroup trụ sở chính đặt tại New York, được hình thành từ quá trình sát nhập hãng Travellers Group (một công ty kinh doanh thẻ nổi tiếng) với Citibank (ngân hàng bán lẻ lớn nhất nước Mỹ-thành lập năm 1812) để trở thành tập đoàn ngân hàng–tài chính hàng đầu thế giới hiện nay Một số kinh nghiệm từ hoạt động của Citigroup:
- Citigroup là tập đoàn cung cấp dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn nhất thế giới Citigroup hiện có trên 3.400 chi nhánh và trụ sở trên 100 nước, cung cấp việc làm cho hơn 160.000 nhân viên trên toàn thế giới với khoảng 200 triệu tài khoản khách hàng
- Hoạt động dịch vụ của Citigroup gồm 2 nhóm chính: dịch vụ cá nhân (Citibank’s Global Consumer Bank- cung cấp cho khách hàng một hệ thống các DVNH cá nhân hoàn thiện, gồm có thế chấp tài chính cá nhân và doanh nghiệp, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản gửi và đầu tư, Visa Travel Money) và DVNH tập đoàn (Citibank Global Corporate Bank- đáp ứng được nhu cầu tài chính toàn diện của các tập đoàn tài chính; các công ty đa quốc gia…) Ngoài ra Citigroup còn phát triển thêm CitiDirect Online- là một dịch vụ ngân hàng hoạt động trên nền internet toàn cầu, giúp khách hàng tiếp cận với tất cả các sản phẩm giao dịch mà Citibank cung ứng, từ tiền mặt, giao dịch thương mại, chứng khoán và ngoại hối Qua hệ thống này, khách hàng được tiếp cận toàn cầu, xử lý thực tế với sự đảm bảo an ninh tuyệt đối, thủ tục đơn giản và khả năng hỗ trợ kỹ thuật trự tuyến; Citibank Online Investments- là dịch vụ đầu tư trực tuyến sẽ giúp khách hàng là doanh nghiệp v ổ chức quản lý cà t ùng lực lượng tiền mặt và tình hình đầu tư, tham khảo nhanh giá cả thị trường, đăng ký đầu tư cho hàng loạt sản phẩm từ các chi nhánh của Citibank tại Trung Quốc, Australia, Singapore, New York, London,…
- Mặt khác, các khách hàng của Citibank có thể sử dụng hình thức giao dịch từ xa để đáp ứng nhu cầu của họ, thông qua CitiPhone Banking, Citibank’s 24 giờ, ngân hàng điện thoại 7 ngày 1 tuần, Citibank’s Internet Banking Ngoài ra, Citibank Website cung cấp tỷ giá chung, các thông tin sản phẩm, tin tức và thể thao Các khách hàng có thể thoải mái và tiện lợi khi thực hiện các cuộc giao dịch ngân hàng trực tuyến, là một trong những trang web phong phú và thân thiện với người sử dụng
Việc thành công trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng không thể không kể đến việc đổi mới công nghệ hiện đại nhanh chóng và kịp thời của Citibank.Citibank đã tiên phong về công nghệ Ngân hàng điện tử qua việc giới thiệu ebanking và website cung cấp một loạt những dịch vụ trên mạng.Với mục tiêu dẫn đầu trong việc đáp ứng những giao dịch thẻ tín dụng, Citibank biết rằng họ cần có một mạng lưới cơ sở hạ tầng vững chắc trên nền tảng công nghệ hiện đại Đặc biệt, công ty muốn bổ sung những dịch vụ tốt hơn, khả năng tồn trữ nhiều hơn và hệ thống m ng kạ ết nối tốt Điều này giúp Citibank đáp ứng nhanh hơn nhu cầu trên mạng, giúp Citibank gia tăng khối lượng giao dịch cũng như vượt xa đối thủ cạnh tranh.
1.6.2 Kinh nghi ệm từ ngân h àng Bank of America
Bank of America cũng là một NHTM lớn ở Mỹ Cùng với Citigroup, Bank of America rất quan tâm đến việc đa dạng hoá hoạt động dịch vụ, chú trọng phát triển dịch vụ ngân hàng bán l à cho vay tiêu dùng Các dẻ v ịch vụ chủ yếu Ngân hàng này cung cấp là:
- Dịch vụ tài khoản séc và tài khoản tiết kiệm, các loại thẻ ngân hàng, th ên ẻ li kết, cho vay và cho vay mua nhà, các dịch vụ đặc biệt như: dịch vụ ngân hàng cho quân đội, sinh viên, bảo hiểm, ngoại tệ, séc du lịch Hiện nay, Ngân hàng này đã xây dựng một hệ thống máy ATM trải rộng trên toàn nước Mỹ với số lượng trên 17.000 máy
- Dịch vụ qua internet: Bank of America là ngân hàng đứng đầu thế giới về số lượng khách hàng đăng kí giao dịch qua internet (15 triệu khách hàng vào đầu năm
2006) và có 7,5 triệu khách hàng sử dụng dịch vụ thanh toán các hoá đơn qua internet Có được kết quả như vậy là do Ngân hàng đã không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng các dịch vụ thanh toán, dịch vụ cho vay qua mạng và các loại hình sản phẩm, dịch vụ khác
Nhìn chung, hệ thống NHTM Mỹ đã phát triển tới mức rất cao Người dân Mỹ rất yên tâm khi họ gửi tiền hoặc giao dịch với các ngân hàng của họ.Đó là điều kiện rất tốt để huy động nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư Chính v ự tin tưởng ì s vào hệ thống ngân hàng như vậy, mà hầu hết người dân Mỹ chọn cách giữ tiền tại ngân hàng ở các tài khoản séc, tiết kiệm hay chứng chỉ tiền gửi thay v ất trữ tiền ì c mặt, kim loại quí hay các vật có giá khác tại nơi cư trú của họ Sở dĩ các NHTM
Mỹ có được sự tin tưởng của khách hàng vì h ã xây dọ đ ựng được uy tín của mình bằng cách cung cấp các dịch vụ đa dạng, ất lượng tốt, tiện lợi, đáp ứng kịp thời ch các nhu cầu ngày càng cao của người dân Các ngân hàng Mỹ còn đặc biệt chú trọng áp dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động ngân hàng, làm tăng hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh Họ thực sự coi việc áp dụng công nghệ hiện đại là một quá trình vận động không ngừng, do đó, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới luôn luôn được giới thiệu và đi vào hoạt động, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người dân và nền kinh tế
Tóm l , ại để nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam đặc biệt sự cạnh tranh trên thị trường bán lẻ thì việc cần thiết phải mở rộng mạng lưới, đang dạng sản phẩm và dịch vụ là điều cấp thiết Nhưng hiện nay việc quản lý của Ngân hàng nhà nước về việc thành lập các Chi nhánh, phòng giao dịch tương đối khắt khe do để đảm bảo chất lượng kinh doanh của các Ngân hàng nên việc mở rộng thêm mạng lưới giao dịch ủa các Ngân h c àng hiện nay hạn chế do vậy các Ngân hàng cần đầu tư nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ và nghiên cứu nhu cầu của ị trường th để đưa ra các sản phẩm phù h ; Hai là cợp ần đổi mới nâng cấp hệ thống công nghệ ngân hàng để tạo ra những sản phẩm có tính ứng dụng cao; Ba là cần có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, khám phá và khai thác sự đa dạng từ nhân viên và khách hàng, l y khách hàng làm mấ ục tiêu trong mọi hoạt động và có sự cam kết dài hạn với khác hàng của mình
Chương I ã hđ ệ thống hóa được những kiến thức lý luận liên quan đến NHTM và dịch vụ NHBL của NHTM, từ khái niệm, đặc điểm, vai tr đến các sản ò phẩm và dịch vụ của NHBL Đồng thời trong chương 1 tác giả cũng đã làm rõ được các tiêu chí để đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBL cũng những yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ này; ngoài ra, thông qua s ìm hiự t ểu về phát triển NHBL tại một số nước điển hình trên thế giới như Anh, Mỹ…có thể đưa những kinh nghiệm quý báu cho Việt Nam Đây là cơ sở để áp dụng vào phân tích thực trạng dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Hàng Hảitrong chương II
TH ỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG H ẢI (MARITIME BANK) TR ÊN TH Ị TRƯỜNG BÁN L Ẻ
Gi ới thiệu khái quát về Maritime Bank
2.1.1 L ịch sử h ình thành và phát tri ển
Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) chính thức thành lập theo Giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 (Giấy phép đầu tiên) của
Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ngày 12/07/1991, Maritime Bank chính thức khai trương và đi vào hoạt động tại Thành phố Cảng Hải Phòng, và Maritime Bank đã trở thành một trong những Ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam Đó là kết quả có được từ sức mạnh tập thể và ý thức đổi mới của các cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam và các Công ty con thuộc Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam…
Thị trường ban đầu của Maritime Bank là các khách hàng trong ngành Hàng hải và các cổ đông sáng lập Maritime Bank đã phát triển nghiệp vụ Thanh toán quốc tế với hệ thống SWIFT hiện đại nhất lúc bấy giờ, đảm bảo khả năng cạnh tranh tuyệt đối trong thị trường hoạt động Sau đó, do yêu cầu phát triển của nền kinh tế, Maritime Bank đã mở rộng thị trường sang các Ngành kinh tế quan trọng khác. Ban đầu, Maritime Bank chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài chi nhánh tại các tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP Hồ Chí Minh Có thể nói, sự ra đời của Maritime Bank tại thời điểm đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã góp phần tạo nên bước đột phá quan trọng trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế Việt Nam.
Nhìn lại chặng đường phát triển thì các năm 1997 2000 là giai đoạn thử - thách, cam go nhất của Maritime Bank Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á, cùng với các tồn tại trong công tác quản lý của nhà nước và quản lý điều hành của Maritime Bank, Ngân hàng đã gặp phải rất nhiều khó khăn Đây là giai đoạn Maritime Bank bị Ngân hàng Nhà nước áp đặt tình trạng Kiểm
39 soát đặc biệt, do: tỷ lệ nợ xấu vượt quá mức quy định, các vi phạm cam kết ngoại bảng (bảo lãnh thanh toán, L/C ) dẫn đến chuyển thành nợ xấu nội bảng, khả năng thanh toán thấp, uy tín xuống thấp dẫn đến khó huy động vốn, hiệu quả kinh doanh yếu kém, nhiều năm không có chi trả cổ tức Tuy vậy, bằng nội lực và bản lĩnh của mình, Maritime Bank ã dđ ần lấy lại trạng thái cân bằng, thoát khỏi tình trạng Kiểm soát đặc biệt vào năm 2000.
Kể từ năm 2005, với sự xuất hiện của ổ đông t ể nhân trọng Hội đồng quản C h trị, Đại hội cổ đông yêu cầu hầu hết các Ủy viên Hội đồng quản trị đều phải chuyên trách (thay vì kiêm nhiệm, bán chuyên trách do là đại diện vốn của các Cổ đông DN Nhà nước), Maritime Bank đã có những bước tiến dài, phát tri mển ạnh mẽ. Đến nay, Maritime Bank đã trở thành một Ngân hàng TMCP phát triển mạnh, bền vững v ạo được niềm tin đối với khách hà t àng Vốn điều lệ hiện tại ở mức 8.000 tỷ đồng , vốn chủ sở hữu 10.500 tỷ đồng Mạng lưới hoạt động không ngừng được mở rộng từ 16 điểm giao dịch năm 2005 lên 240 điểm trên cả nước với tổng số khoảng 6000 nhân viên vào cuối năm 2011.
Cùng với sự tư vấn của Mc Kinsey quyết định thay đổi toàn diện, từ mô hình kinh doanh, định hướng kinh doanh, hình ảnh thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch tới phương thức tiếp cận khách hàng…, đến nay, Maritime Bank đang được nhận định là một Ngân hàng có sắc diện mới mẻ, đường hướng hoạt động táo bạo và mô hình giao dịch chuyên nghiệp, hiện đại
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý
Kể từ cuối 2009, cơ ấu tổ chức của Maritime Bank được tổ chức theo mô c hình các Khối, Phòng/Ban chức năng, phân chia theo loại hình sản phẩm dịch vụ Trong quá trình phát triển, ngân hàng đã cơ cấu lại tổ chức các Khối theo quy trình hoạt động từ các chi nhánh để hoàn thiện và hướng tới hệ thống quản lý tập trung tại
Trụ sở chính của Maritime Bank Cơ cấu tổ chức trên này có ưu điểm là các nhân viên và cán b ãnh ộ l đạo đầu tư sâu vào chuyên ngành hẹp của sản phẩm, dịch vụ, từ đó nâng cao trình độ tay nghề Hiện nay, cơ cấu tổ c ức của Maritime Bank được tổ h chức như sau:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức, mô hình quản lý Maritime Bank
(Nguồn: Báo cáo thường niên Maritime bank, 2012)
QU ẢN LÝ CHÍNH TÀI
KH ỐI PHÊ DUY ỆT
& V ẬN HÀNH ỦY BAN TÍN DỤNG VÀ ĐẦU TƯ ỦY BAN XỬ LÝ RỦI RO ỦY BAN QUẢN LÝ RỦI RO ỦY BAN NHÂN SỰ Ủ Y BAN CHI ẾN LƯỢC ỦY BAN KIỂM TOÁN
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
BAN KI ỂM SOÁT KIỂM TOÁN NỘI BỘ
BAN Q.LÝ TÍN D ỤNG V À ĐẦU TƯ
BAN QU ẢN LÝ CHI ẾN LƯỢC
2.1.3 Chi ến lược của Maritime Bank đối với thị trường bán lẻ
Mục tiêu của Maritime Bank đến năm 2015 là trở thành top 5 Ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp và uy tín nhất thị trường tài chính Việt Nam Do đó Maritime
Bank đã không ngừng phấn đấu và đưa ra các chiến lược phát triển đối với thị trường này Để trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại Maritime bank đã vạch định ra các kế hoạch như sau: Đa dạng hóa danh mục ản phẩm s :Maritime Bank sẽ đưa ra những sản phẩm đặc thù, phù hợp với từng đối tượng khách hàng, các sản phẩm cho các phân khúc khách hàng khác nhau ví dụ như nhóm KH ưu tiên, nhóm khách hàng là các CBNV c a các doanh nghi thủ ệp ực hiện qua gói trả lương, các gói sản phẩm kết hợp với bảo hiểm nhằm mang lại lợi ích tối đa hóa về giá trị cũng như tạo điều kiện chăm sóc sức khỏe toàn diện cho khách hàng
Tăng tốc phát triển mạng lưới: Đẩy mạnh phát triển mạng lưới ở Hồ Chí Minh, các tỉnh Miền Trung và Tây Nam Bộ Đầu tư sửa chữa các điểm giao dịch theo đúng nhận diện mới của Maritime bank, tăng thêm các Trung tâm khách hàng các nhân phục vụ khách hàng VIP, khách hàng ưu tiên.
Kênh giao dịch hiện đại: Tiếp tục phát triển ạnh k m ênh giao dịch qua Internet banking, Mobile banking, hệ thống ATM, POS, Call Center.
Phát triển nhân tài và quản lý hiệu suất công việc: Thực hiện rà soát đội ngũ cán bộ quản lý và đào tạo nâng cao năng lực quản lý Xây dựng một đội ngũ bán hàng mạnh ẽ, hiểu r m õ các sản phẩm và khả năng tư vấn cho khách hàng tốt Thực hiện tính điểm KPI cho tất cả các vị trí.
Nâng cao chất lượng dịch vụ: Đào tạo các kỹ năng mềm cho CBNV, thực hiện tốt các quy trình nghiệp vụ ổ chức khảo sát định kỳ hT àng tháng bằng các hình thức trực tiếp hoặc gián tiếp theo tiêu chuẩn 5S, , khảo sát ý kiến khách hàng, đồng nghiệp.
Th ực trạng năng lự c c ạnh tranh của Maritime Bank tr ên th ị trường Ngân hàng bán l ẻ
Trong nền kinh tế mở, nhu cầu về dịch vụ ngân hàng ngày càng cao, nh là ất dịch vụ ngân hàng bán lẻ Nắm bắt được điều đó, các ngân hàng bắt đầu quan tâm và khai thác thị trường tiềm năng này
Nhận thấy tiềm năng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam, Maritime bank đã liên tục đổi mới và sáng tạo không ngừng trong ệc cung cấp đa vi dịch vụ, đủ tiện ích, nhằm mang lại lợi ích tối đa cho các khách hàng, đặc biệt là các khách hàng cá nhân với định hướng trở thành ngân hàng bán l êu biẻ ti ểu tại Việt Nam và đáp ứng đầy đủ các tiêu chí về giá trị thương hiệu, hiệu quả tài chính, tính khả thi về chiến lược bán lẻ, năng lực bán hàng…
2.2.1 Th ực trạng về năn ực T g l ài chính c ủa Maritime Bank
Trong những năm gần đây, Maritime Bank đã có những bước tiến vượt bậc, thể hiện rõ nét qua các ch êu tài chính sau: ỉ ti
2.2.1.1 Tăng trưởng Vốn điều lệ
Kể từ khi thành lập đến nay, Maritime Bank đã trở thành một Ngân hàng TMCP phát triển mạnh, bền vững v ạo được niềm tin đối với khách hà t àng , Maritime Bank đã có 16 lần tăng Vốn điều lệ, từ 40 ỷ đồng năm 1991, đến 31/12/2011 Maritime t Bank đã hoàn thành việc tăng vốn lên 8.000 tỷ đồng năm 2011 Năm 2012, vốn điều lệ của Maritime bank vẫn giữ nguyên ở mức 8000 tỷ đồng
Biểu đồ 2.1:Tăng ưởng ốn đ ề ệ ủ tr v i u l c a Maritime Bank t 2007-2012 ừ Đơnvị: ỷ t đồng
(Nguồn: http://www.msb.com.vn)
Những ngân hàng có v ốn điều ệ ừ 5.000 đến dưới 10.000 tỷ đồng l t , Có 7 ngân hàng trong danh sách này, gồm: Việt Nam Thịnh Vượng - VP Bank (5.050 tỷ), Đông Nam Á - Sea Bank (5.334 tỷ), Bưu điện Liên Vi - LienViet Post Bank (6.400 tệt ỷ), Quân Đội - MB (7.300 tỷ), Hàng H - Maritime Bank (8.000 tải ỷ), Kỹ Thương - Techcom Bank (8.788 tỷ), Á Châu - ACB (9.376 tỷ).
So sánh quy mô v i l c a m t sốn đ ều ệ ủ ộ ố ngân hàng, nh n th Maritime Bank ậ ấy có quy mô khá l so v các NHTM khác thì quy môv ớn, ới ốn điều ệ ủa Maritime l c Bank ch th h n Eximbank, Sacombank và ỉ ấp ơ t ng ươ đương v i ngân hàng ACB, ớ Techcombank
Biểu đồ 2.2: Vốn điều lệ một số NHTM CP tại Việt Nam Đơn vị: tỷ đồng
(Ngu n:http://dn1000ty.vnweblogs.com)ồ
2.2.1.2 Ngu ồn vốn huy động v à cho vay
Giai đoạn 2008 – 2012, thị trường tiền tệ có những biến động tiêu cực cũng là m trong nhột ững yếu tố làm ảnh ưởng đến th ình hình huy động và cho vay của Maritime bank và các ngân hàng khác như:
Huy động VND gặp nhiều khó khăn khiến lãi suất tăng cao: Trước tác động của chính sách thắt chặt tiền tệ, nhiều ngân hàng gặp khó khăn thanh khoản đ đẩy ã lãi suất trên thị trường liên ngân hàng cũng như thị trường dân cư tăng mạnh Lãi suất huy động VND có lúc bị đẩy lên tới 18 19% để hấp dẫn người gửi tiền.-
- Tín dụng VND tăng chậm: Bên cạnh khó khăn thanh khoản của một số ngân hàng khiến nguồn cung tín dụng bị hạn chế, lãi suất huy động tăng đẩy lãi suất cho vay vượt quá sức chịu đựng của doanh nghiệp là một trong những nguyên nhân khiến tín dụng tăng chậm so với cuối 2010 Mặt khác, dưới áp lực của trần tăng trưởng tín dụng, một số ngân hàng đẩy mạnh tín dụng ngay từ đầu năm đã xảy ra tình trạng dư vốn nhưng không thể giải ngân thêm
Ngoài nguyên nhân lãi suất cao khiến doanh nghiệp không mặn mà với việc vay vốn ngân hàng, tín dụng tăng chậm còn bắt nguồn một phần từ việc kinh tế khó khăn, hàng hóa tiêu thụ chậm, hàng tồn kho tăng cao khiến nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản, hoặc phải thu hẹp quy mô Tính riêng 9 tháng đầu năm 2011, số doanh nghiệp phá sản, giải thể ước khoảng 4,7 nghìn doanh nghiệp Sản xuất kinh doanh gặp khó khăn khiến nhiều doanh nghiệp không thanh toán được nợ, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống ngân hàng vào cuối tháng 8/2011 ở mức trên 3%, tương đương khoảng 76.000 tỷ đồng, trong đó nợ có khả năng mất vốn chiếm tới 37.000 tỷ đồng
Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng n ồn vốn vgu à cho vay Đơn vị: Tỷ đồng
Nguồn vốn huy động (tỷ.đ) 32.731 60.082 93.921 89.824 79.498
Cho vay TCKT và cá nhân
(Nguồn: Báo cáo tài chính Maritime Bank từ 2008 - 2012)
Biểu đồ 2.3 Biểu đồ tăng trưởng Nguồn vốn và Cho vay 2008 - 2012
NV huy động Cho vay
Phân tích thời gian 5 năm từ 2008 - 2012 cho thấy dư nợ cho vay chiếm chưa đến 50% Nguồn vốn huy động, điều này tạo ra khả năng thanh khoản tốt và Maritime Bank có cơ hội tốt trong việc Cho vay trên Thị trường 2 (Thị trường liên ngân hàng), đặc biệt năm 2009 - 2011 là giai đoạn rất nhiều Ngân hàng thiếu thanh khoản trầm trọng nên bu c phộ ải vay Thị trường 2 với Lãi suất cao.
Tuy nhiên, có một điều đáng lưu ý là tỷ trọng Cho vay cá nhân tại Maritime Bank khá th p do t cu ấ ừ ối năm 2010 Maritime bank dừng cho vay cá nhân Bên cạnh đó cũng từ cuối năm 2010 Maritime Bank thay đổi mô hình kinh doanh, chiến lược lược kinh doanh, tập trung vào các phân khúc khác hàng khác nhau do đó bắt buộc phải lựa chọn từ bỏ 1 số phân khúc Khách hàng mang lại lợi nhuận thấp, đồng thời do ảnh hưởng của nền kinh tế, tình hình kinh doanh của các Doanh nghiệp đã phần nào làm giảm tốc độ tăng trưởng nguồn vốn và cho vay của Maritime Bank trong năm 2012
Bảng 2.2 Tỷ trọng cho vay giữa Tổ chức kinh tế và Cá nhân Đơn vị: Tỷ đồng
(Nguồn: Báo cáo tài chính Maritime Bank 2010 - 2012) 2.2.1.3 Kh ả năng huy độn g v n ố
Năm 2012 là năm đầy thách thức đối với hoạt động huy động vốn của Maritime Bank nói riêng và của toàn hệ thống tài chính ngân hàng nói chung Sự sáp nhập, tái cơ cấu và hàng loạt các thông tin tiêu cực đã gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới niềm tin của khách hàng với hệ thống ngân hàng Mặc dù vậy, hoạt động huy động vốn của Maritime Bank vẫn đạt được những con số ổn định.
Bảng 2.3: Tỷ trọng vốn huy động / tổng nguồn vốn Đơn vị: Tỷ đồng
( Nguồn: Báo cáo cân đối tài chính Maritime bank 2010, 2011, 2012)
Qua các năm ỷ lệ huy động vốn từ b t ên ngoài c a Maritime bank ủ tương đối cao, như vậy công tác huy động vốn có vai trò vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng
47 trực tiếp đến việc Ngân hàng hoạt động có hiệu quả hay không Hiện nay cơ cấu nguồn vốn của Maritime bank còn chưa hợp lý, tỷ lệ nguồn tiền gửi ngắn hạn còn nhiều, tính ổn định chưa cao do chủ yếu là tiền gửi tiết kiệm linh hoạt trong khi các kỳ hạn d hơn cố địnài h thì lại chiếm tỷ trọng thấp Tỷ trọng tiền gửi của các TCKT và tiền gửi dân cư đã có sự thay đổi trong năm 2012, do tình hình kinh doanh của các Doanh nghiệp không ổn định, trong khi đó các nguồn đầu tư của dân cư như Bất động sản, ngoại tệ vàng không còn sôi động chính vì thế nguồn tiền của dân cư được đưa vào Ngân hàng để gửi tiết kiệm.
Nguồn vốn cho hoạt động chung và hoạt động bán lẻ luôn được Ngân hàng Hàng Hải quan tâm và đặt lên hàng đầu, huy động vốn dưới nhiều hình thức: như phát hành giấy tờ có giá, huy động tiền gửi của dân cư và của các tổ chức kinh tế, phát hành các giấy tờ có giá như chứng chỉ tiền gửi,…Với nhiều hình thức trả lãi, nhiều kỳ hạn khác nhau, lãi suất thì hấp dẫn, đa dạng cho khách hàng chọn lựa sao cho phù hợp với nhu cầu của mình Qua đó Ngân hàng cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích như: Tiền gửi tiết kiệm của khách hàng luôn luôn được bảo hiểm, quý khách có thể ủy quyền cho người khác lĩnh thay, các tài sản đó khách hàng có thể mạng cầm cố thế chấp, hoặc chứng minh khả năng chi trả của mình…và nhiều tiện ích đi kèm khác tùy vào từng sản phẩm.
M ỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
Gi ải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Maritime Bank tr ên th ị trường Ngân h àng bán l ẻ
3.2.1 Nâng cao ch ất lượng dịch vụ bán lẻ hiện có
Bên cạnh việc cải tiến các sản phẩm truyền thống, phát triển thêm các dịch vụ hiện đại có tính công nghệ cao nhằm giảm thiểu giao dịch bằng ền mặt và bước ti đầu tiếp cận một số dịch vụ mới, hiện đại, mở ra định hướng chiến lược phát triển nhiều triển vọng Tuy nhiên tốc độ mở rộng thị trường rất chậm, chất lượng hạn chế, tính chuyên nghiệp chưa cao Có nhiều nguyên nhân tác động trong đó có một số vấn đề cơ bản khá bức xúc là môi trường làm cơ sở cung cấp dịch vụ NHBL còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu triển khai trên diện rộng các đối tượng khách hàng sử dụng Vì vậy, để hoàn thiện dịch vụ NHBL hiện có, vấn đề đặt ra cho Maritime bank là tiến hành rà soát, đánh giá một cách có hệ thống các cơ sở, điều kiện cung cấp dịch vụ NHBL hiện có đồng thời tiến hành các giải pháp hoàn thiện, phát huy hiệu quả.
Một trong những điều kiện để hoàn thiện và phát triển dịch vụ NHBL là phải hoàn thiện cá ản phẩm dịch vụ mc s à Maritime Bank đang cung cấp cho khách hàng nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ đáp ứng chuẩn mực quốc tế và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng
Xây dựng quy định cho từng vị trí công việc, trước mắt xây dựng cẩm nang cho giao dịch viên Để mang đến dịch vụ hoàn thiện cho khách hàng, cơ chế giao dịch một cửa cần được thực hiện đúng nghĩa trong đó khách hàng đến ngân hàng chỉ cần giao dịch tại một quầy Để đạt được điều đó, các giao dịch viên phải hiểu r ừng sản phẩm dịõ t ch vụ ngân hàng cung cấp đồng thời phải nắm vững thao tác nghiệp vụ để đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng Trước mắt cần có một cẩm nang cho giao dịch viên trong đó định rõ các công việc mà một giao dịch viên phải làm và các quy định phải tuân th ủ.
Củng cố cơ sở kỹ thuật hạ tầng và công nghệ xử lý cung cấp dịch vụ NHBL
Có thể nói chìa khóa của chiến lược NHBL là phát triển công nghệ thông tin làm nền tảng cho phát triển kinh doanh dịch vụ, xây dựng được nhiều sản phẩm hiện đại có nhiều tính năng vượt trội Trong những năm gần đây, mảng công nghệ của Maritime bank liên tục có những bước tiến được đánh giá là phát triển kịp với tốc độ phát triển chung Tuy nhiên, đánh giá một cách khách quan, tính năng nhiều mảng công nghệ còn thiếu hoàn thiện, cần có những c ỉnh sửa kịp thời để đáp ứng h tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng đồng thời phù hợp với yêu cầu hoạt động của một ngân hàng hiện đại.
Vì vậy, hoàn thiện môi trường kỹ thuật là yêu cầu lớn và rất cấp thiết để cải thiện cơ bản môi trường cung cấp dịch vụ hiện nay và trong những năm tới của Maritime Bank Những công việc cấp bách cần phải làm:
Tiêu chuẩn hóa và hiện đại hóa tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, đảm bảo hòa nhập với các ngân hàng quốc tế trong mọi lĩnh vực.
Tăng cường kỹ thuật xử lý tự động trong tất cả quy trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng, thẩm định thông tin, xử lý nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm thiểu các giải pháp quản lý hành chính
Hoàn thiện, phát triển các trạm giao dịch tự động ATM đa năng, nâng cấp giao dịch qua Internet để tăng cường cơ hội khách hàng tự phục vụ, giảm dần tình trạng tiếp cận trực tiếp của khách hàng, nh à xất l ếp hàng chờ đợi.
Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ trên nguyên tắc tiện lợi cho khách hàng mọi nơi, mọi lúc.
Tăng cường và hỗ trợ cho công tác quản lý và đ ều hi ành Hội đồng quàn trị và Ban giám đốc.
Đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh và của toàn hệ thống. Áp dụng công nghệ hiện đại giúp Maritime Bank nâng cao chất lượng quản lý, đảm bảo an toàn trong hoạt động, giảm chi phí quản lý, giảm giá thành sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh Do vậy, có thể nói rằng nền tảng công nghệ tiên tiến hiện đại không những là chìa khóa tạo điều kiện cho Maritime Bank khẳng định vị trí, vai trò của mình là nhà cung cấp dịch vụ NHBL hàng đầu tại Việt Nam mà còn giúp chúng ta tự tin hơn khi tham gia quá trình hội nhập kinh tế khu vực và kinh tế thế giới.
3.2.2 Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ bán lẻ Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ là vấn đề bức xúc của các NHTM Việt Nam hiện nay Đa dạng hóa nghiệp vụ không có nghĩa là dàn trải đều nguồn lực của ngân hàng vào tất cả các nghiệp vụ mà phải xác định được loại nghiệp vụ chiến lược của ngân hàng, nghiệp vụ nào ngân hàng có ưu thế nhất, đáp ứng nhu cầu thị trường tốt nhất, loại nghiệp vụ nào có thể phát triển trước Dựa vào th trực ạng hoạt động bán lẻ hiện nay, Maritime Bank cần nhanh chóng đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống, nghiên cứu và tiến hành các bước chuẩn bị để tung ra các sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu của từng nhóm đối tượng khách hàng
* Đa dạng hóa các sản phẩm
+ Sản phẩm tiền gửi: Một ngân hàng có các sản phẩm huy động vốn phong phú, linh hoạt và thuận tiện hơn sẽ có sức thu hút khách hàng mới và duy trì những khách hàng hiện có hơn những ngân hàng khác Các ngân hàng hiện nay không chỉ huy động tiền gửi tiết kiệm mà còn khuyến khích người dân gửi tiền dưới nhiều hình thức khác nhau như: mở tài khoản tiền gửi, huy động qua kỳ phiếu, trái phiếu, phong phú cả về kỳ hạn, mệnh giá và chủng loại,…Khi các sản phẩm huy động vốn trở nên đa dạng, hấp dẫn th ẽ lì s àm cho khách hàng muốn gửi tiền hơn.
Khai thác tối đa các sản phẩm huy động vốn hiện có và đa dạng hóa hình thức huy động vốn nhằm tối ưu hóa nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cư Cần hoàn thiện và nâng cao chất lượng các sản phẩm tiền gửi, đồng thời nghiên cứu và triển khai các sản phẩm huy động vốn mới với khuyến mãi phong phú như tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm an sinh nhà ở, và tiết kiệm an sinh giáo dục Bên cạnh đó, triển khai dịch vụ huy động vốn và chi trả tại nhà sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, đặc biệt là những người hưu trí có nguồn tiền nhàn rỗi.
Bên cạnh việc triển khai các sản phẩm huy động hấp dẫn thì chính sách lãi suất cũng là một công cụ quan trọng trong việc phát triển sản phẩm huy động vốn, đặc biệt là huy động từ các tầng lớp dân cư Do đó, một chính sách lãi suất vừa có sức cạnh tranh vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh của ngân hàng là rất cần thiết
Mục đích chủ yếu của khách hàng khi gửi tiền vào ngân hàng là sinh lời Do đó, với một mức lãi suất thấp sẽ không bù đắp được sự mất giá của khoản tiền gửi V ậy, ì v lãi suất huy động phải lớn hơn tỷ lệ lạm phát và lãi suất gửi trung và dài hạn phải lớn hơn ngắn hạn Để kích thích tiền gửi dài hạn, Maritime Bank cần phải tạo một khoảng cách rõ rệt giữa lãi suất huy động dài hạn và ngắn hạn Điều này không có ngh à phĩa l ải tăng lãi suất huy động vốn trung và dài hạn vì các nhà sản xuất không d àng chễ d ấp nhận Hơn nữa, nếu lãi suất tiền gửi cao thì họ sẽ không đầu tư trực tiếp vào các phương án kinh doanh mà gửi tiền vào ngân hàng để lấy lãi Như vậy thì ngân hàng gặp khó khăn trong việc giải quyết đầu ra Vì thế cần có nghiên cứu, cân đối giữa lãi suất tiền gửi ngắn hạn và tiền gửi trung và dài hạn để tạo khoảng cách cần thiết giữa hai mức lãi suất này Ngoài ra, trong lãi suất tiền gửi trung và dài hạn cũng cần định mức lãi suất phù hợp giữa các kỳ hạn khác nhau, đảm bảo nguyên tắc: kỳ hạn càng dài thì lãi suất càng cao, phản ánh được cung, cầu về vốn, đảm bảo được lãi suất thực dương nhưng đồng thời phải đảm bảo hiệu quả kinh doanh của ngân hàng
Thưởng lãi suất đối với khách hàng duy trì số dư trên tài khoản với kỳ hạn thực dài hơn kỳ hạn danh nghĩa: Đối với khách hàng rút tiền trước kỳ hạn thì ngân hàng áp dụng mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất kỳ hạn ban đầu Vậy trong trường
84 hợp ngược lại, Maritime bank có thể khuyến khích người gửi tiền trên tài khoản với kỳ hạn thực tế dài hơn kỳ hạn danh nghĩa bằng cách thưởng thêm một tỷ lệ % nào đó tương đương với chênh lệch giữa kỳ hạn thực và kỳ hạn danh nghĩa Như vậy sẽ kích thích được người gửi, đặc biệt là những khách hàng có tiền nhưng chưa xác định được thời gian cần dùng đến Mặt khác, ngân hàng cũng có một khoản vốn ổn định với chi phí thấp hơn