luận văn thạc sĩ kinh tế oàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần ô tô trường hải chi nhánh bắc bộ

Một số khái niệm

- Nhân lực là toàn bộ thể lực và trí lực của mỗi con người sử dụng trong quá trình lao động Trong đó, thể lực là tình trạng sức khỏe về tuổi tác, giới tính Trí lực là trình độ giáo dục đào tạo, trình độ chuyên môn, là kết quả của một quá trình học tập, nhận thúc, tư duy của mỗi người Trong quá trình lao động, trí lực và thể lực luôn đóng vai trò quan trọng nên để sử dụng người lao động cần phải phát triển thể lực và nuôi dưỡng trí lực

-Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động thuộc tổ chức đó Như vậy có thể nói nguồn nhân lực nói về số lượng còn nhân lực là nói về chất lượng đặc biệt là tiềm năng trí tuệ của con người luôn cần được tạo điều kiện để phát triển

- Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động trau dồi kiến thức, tích lũy kỹ năng của người lao động nhằm giúp người lao động nắm rõ hơn về chuyên môn, nghiệp vụ của mình trong công việc, bổ sung những kiến thức, kỹ năng còn thiếu để thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đào tạo khác với giáo dục và phát triển Trong khi giáo dục là hoạt động học tập chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới trong tương lai Phát triển là hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc hiện nay họ đang nắm giữ hoặc công việc có liên quan Đào tạo chỉ nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng để người lao động đạt kết quả cao trong công việc hiện tại.

Tóm tại, đào tạo nguồn nhân lực nhấn mạnh huấn luyện người lao động tập trung công việc hiện tại, chú trọng công việc mạng tính cá nhân, thời gian tổ chức thường ngắn Vì vậy để phát hiện toàn diện tiềm năng, chất lượng của nguồn lao động thì doanh nghiệp cần chú trọng đến công tác quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức.

Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo trong tổ chức

Yếu tố bên trong

+ Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

Mục tiêu, chiến lược là kim chỉ nan định hướng các hoạt động tổ chức của doanh nghiệp Mục tiêu có thể ngắn hạn 1-3 năm hay dài hạn là ≥ 5 năm Căn cứ vào mục tiêu đã lập sẽ đề ra các chính sách, chiến lược phù hợp từ đó lập được kế hoạch, định mức cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý trong đó có công tác đào tạo nguồn nhân lực Trong nhiều trường hợp khi mục tiêu, chiến lược, chính sách thay đổi thì những yêu cầu về nguồn nhân lực cũng thay đổi theo Khi doanh nghiệp đang trên định hướng đổi mới, phát triển chính sách đào tạo nên chú ý vào đội ngũ lao động trẻ để phát huy được tính sáng tạo, năng động và chuẩn bị lớp kế cận về sau Khi doanh nghiệp đang cải tổ, sản xuất kinh doanh gặp khó khăn thì càng cần đào tạo chuyên sâu, chuyên biệt hóa để người lao động thấy được vai trò của mình, đóng góp nhiều hơn đối với tổ chức Các chương trình như đào tạo nâng cao, đào tạo mới cho người lao động nếu được sử dụng hợp lý sẽ là phương thức hiệu quả nhất giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình, nhất là trong dài hạn.

Vì thế, trước hết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục tiêu, chiến lược, chính sách của công ty.

+ Quan điểm của người lãnh đạo

Mỗi người lãnh đạo đều có quan điểm riêng về công tác quản trị nói chung và công tác đào tạo nói riêng Đó là tư tưởng, triết lý nhận thức riêng của mỗi người dưới tác động của tổ chức, của kinh nghiệm, của tư tưởng của người tiền nhiệm. Quan điểm của người lao động phần lớn có ý nghĩa quyết định trong hoạt động quản trị trong đó có công tác đào tạo nguồn nhân lực Nếu người lãnh đạo không hiểu được vai trò, vị trí của đào tạo với sự phát triển của công ty và người lao động sẽ không quan tâm hoặc nếu có thì hình thức, sơ sài Ngược lại, người quản lý hiểu tầm quan trọng của đào tạo trong tổ chức thì sẽ sát sao trong xây dựng, thực hiện đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp

+ Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau thì nguồn nhân lực cũng khác nhau đòi hỏi công tác đào tạo nguồn nhân lực khác nhau, ví như không thể áp dụng quy trình đào tạo của ngân hàng A cho xí nghiệp sản xuất giấy B vì xí nghiệp sản xuất giấy có cả cán bộ quản lý và công nhân sản xuất trong khi ngân hàng không có nhân viên sản xuất Doanh nghiệp đòi hỏi kỹ thuật, công nghệ cao thì công tác đào tạo cũng được tổ chức thường xuyên và sâu hơn Doanh nghiệp có tính cạnh tranh cao thì hoạt động đao tạo đòi hỏi chuyên biệt hơn, kinh tế và hiệu quả hơn Doanh nghiệp nhà nước thường tổ chức đào tạo theo phong trào không chú ý nhiều đến chất lượng, mặt khác doanh nghiệp tư nhân coi đào tạo là chiến lược, chú trọng đến hiệu quả đào tạo so với chi phí đào tạo bỏ ra.

+ Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động hoạt động khác nhau và chúng có tác động tương hỗ lẫn nhau Hiệu quả thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác sẽ có tác động tích cực hay tiêu cực đến công tác đào tạo

Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của tổ chức như tuyển dụng nhân lực, bố trí nhân lực ảnh hưởng đến mục tiêu, số lượng, chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Trên cơ sở đó, doanh nghiệp xác định được số lượng, chất lượng đào tạo sao cho phù hợp.

Tuyển dụng là quá trình tuyển mộ, tuyển chọn tìm được người lao động phù hợp với yêu cầu công việc, tổ chức Tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng trình độ sẽ làm giảm quá trình đào tạo lại, rút ngắn quá trình đào tạo cho người lao động thử việc, đồng thời cung cấp cho doạnh nghiệp đội ngũ lao động chất lượng cao, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo sau này.

Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là phần quan trọng trong xác định nhu cầu của đào tạo Phân tích công việc là hệ thống các chỉ tiêu nhằm làm rõ bản chất công việc Phân tích công việc chính xác là cơ sở đánh giá tầm quan trọng, vai trò của từng bộ phận, cá nhân trong tổ chức để đưa ra quyết định đào tạo cho phòng ban, cá nhân phù hợp Đánh giá thực hiện là cơ sở đánh giá phòng ban, cá nhân thực hiện công việc như thế nào để tìm ra điểm mạnh, yếu điểm của người lao động, phòng ban làm cơ sở xây dựng công tác đào tạo Hoạt động này đòi hỏi hệ thống đánh giá có hệ thống và chính thức về yêu cầu thực hiện công việc, đánh giá kết quả lao động làm cơ sở xây dựng kế hoạch đào tạo cho phù hợp.

+ Chất lượng nguồn nhân lực và yêu cầu công việc Đào tạo phụ thuộc chất lượng nguồn nhân lực và yêu cầu công việc đối với cá nhân Chất lượng nguồn nhân lực tốt, đồng đều sẽ tăng hiệu quả hoạt động đào tạo và ngược lại Khi tuyển dụng nguồn lao động không phù hợp với yêu cầu công việc cao hơn hay thấp hơn trình độ, kỹ năng của thực tế người lao động sẽ mất nhiều thời gian, chi phí đào tạo mà kết quả thu được không như mong đợi Để xây dựng công tác đào tạo cần đánh giá giữa yêu cầu công việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động phát hiện những điểm thiếu sót về kiến thức, kỹ năng khiến người lao động chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu công việc, chưa hoàn thành được chỉ tiêu đề ra Đào tạo bao nhiêu, đối tượng đào tạo là ai đều dựa trên những cơ sở phân tích, nghiên cứu về chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả làm việc.

+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt thì nguồn kinh phí giành cho đào tạo sẽ nhiều hơn, các phương pháp đào tạo được lựa chọn và thực hiện sẽ đa dạng hơn Khi hoạt động đào tạo được diễn ra thường xuyên, doanh nghiệp cần chú trọng hơn đến chất lượng đào tạo để không đào tạo dàn trải gây lãng phí cho doanh nghiệp Ngược lại khi nguồn nhân lực không dồi dào thì công tác đào tạo sẽ phải cân nhắc và nhiều khi không được quan tâm Mặc dù vậy, doanh nghiệp luôn cần coi trọng và xây dựng chiến lược đào tạo phù hợp với từng hoàn cảnh của mình.

Yếu tố bên ngoài

+ Yếu tố kinh tế chính trị

Nền kinh tế trong nước và thế giới có sự thay đổi mạnh trong thời gian vừa qua khi trong giai đoạn phát triển 2000- 2006, khủng hoảng 2007- 2009, từng bước phục hồi 2010- nay nên có sự ảnh hưởng lớn đến những chính sách phát triển của các doanh nghiệp Khi chính sách phát triển từng thời kỳ thay đổi sẽ dẫn đến những thay đổi trong chính sách nhân sự trong đó có chính sách đào tạo Yếu tố con người ngày càng được coi trọng và trở thành lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thời gian hiện nay Kinh tế phát triển đồng nghĩa với hàm lượng công nghệ trong từng sản phẩm càng gia tăng, đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi cách thức làm việc để theo kịp sự thay đổi của khoa học công nghệ nếu không sẽ bị lạc hậu Vì vậy, yêu cầu đặt ra với cách doanh nghiệp là phải tiến hành đào tạo con người để ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sự thay đổi trong dây truyền, máy móc thiết bị, trong quản lý

+ Môi trường pháp luật, văn hóa xã hội

Các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động đào tạo nói riêng của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của các chính sách của Đảng, môi trường pháp luật, văn hóa, xã hội Trong giai đoạn hiện nay, chính sách của Đảng luôn coi trọng chính sách cải cách giáo dục nhằm phát triển số lượng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển của các doanh nghiệp Nhà nước ban hành chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác đào tạo như hỗ trợ kinh phí mua trang thiết bị học tập xây dựng các cơ sở đào tạo

Con người ngày nay cũng rất coi trọng các hoạt động đào tạo vừa nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng cho người lao động vùa để mở ra cơ hội công việc tốt hơn Do vậy để giữ chân người lao động giỏi, doanh nghiệp cần có những chính sách đào tạo phù hợp với môi trường pháp luật, xã hội hiện nay.

+ Yếu tố thuộc thị trường lao động

Các yếu tố thuộc thị trường lao động như: số lượng, chất lượng lực lượng lao động, tình hình phát triển nguồn nhân lực thường xuyên tác động đến chính sách nhân sự trong tổ chức cũng như công tác đào tạo nguồn nhân lực Thị trường lao động có nguồn cung lao động dồi dào, chất lượng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp thì nguồn tuyển dụng đầu vào của doanh nghiệp sẽ đa dạng và chất lượng nguồn nhân lực cũng tăng lên Trong môi trường cạnh tranh, khoa học công nghệ không ngừng thay đổi thì người lao động có trình độ, kinh nghiệm cao luôn được các doanh nghiệp săn đón Người lao động sẽ lựa chọn môi trường làm việc tốt, chế độ đãi ngộ và khả năng khẳng định bản thân tốt trong đó phải kể đến đào tạo và phát triển trong tương lai của họ Do vậy chiến lược đào tạo cũng là một lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để thu hút người lao động giỏi trong thị trường lao động hiện nay

+ Môi trường nghành, đối thủ cạnh tranh

Với tầm quan trọng của đào tạo là đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động, gia tăng sự gắn kết với doanh nghiệp, khơi nguồn sáng tạo, chủ động trong công việc nên đào tạo, phát triển cũng là một trong những tiêu chí để giữ chân người lao động Những doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt, chính sách nhân sự tốt trong đó chú trọng chất và lượng của công tác đào tạo luôn thu hút được nguồn lao động hợp lý, chất lượng cao Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, người lao động sẽ có xu hướng chuyển sang những doanh nghiệp khác mở ra cho họ cơ hội thăng tiến, học tập, đào tạo tốt hơn thậm chí là đối thủ canh tranh của doanh nghiệp họ đang làm việc

+ Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

Sự tiến bộ khoa học công nghệ cũng chỉ ra người lao động cần phải được đào tạo những gì và đào tạo như thế nào Đào tạo nhằm nâng cao, cập nhật kiến thức, kỹ năng mới hay giúp người lao động chuyên môn hóa hơn trong công việc của mình.Ngày nay với sự tiến bộ không ngừng của khoa học kỹ thuật công nghệ, người lao động rất cần được đào tạo để cập nhật những kiến thức, kỹ năng mới để nâng cao năng suất lao động, tạo ra hiệu quả kinh tế cao hơn Đó là một trong những yêu cầu đòi hỏi các doanh nghiệp cũng cần xây dựng cho mình chiến lược đào tạo sao cho phù hợp để tạo nên lợi thế cạnh tranh trong điều kiện kinh tế hiện nay.

Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo, bồi dưỡng là nhu cầu thường xuyên, tất yếu trong hệ thống nhu cầu của người lao động để họ được nâng cao trình độ, năng lực bản thân thực hiện tốt công việc được giao, nâng cao sự tự tin, có khả năng điều chỉnh tốt hơn hành vi của bản thân.

Nhu cầu đào tạo được xác định dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc: xác định bộ phần nào cần đào tạo, đào tạo kỹ năng, kiến thức gì, cho đối tượng nào, bao nhiêu người, diễn ra khi nào cụ thể dựa trên phân tích 3 vấn đề:

Phân tích mối tương quan giữa mục tiêu đề ra và các yếu tố khác như tài chính, chính sách nhân sự, chiến lược phát triển sản xuất- kinh doanh

Phân tích tổng thể nhằm xác định bộ phận, ví trí nào không hoàn thành kế hoạch đề ra hoặc có dấu hiệu suy giảm để xác định xem cơ cấu nhân lực có phù hợp không, cần yêu cầu gì về cân đối số lượng, chất lượng lao động không…Để phân tích tác nghiệp có thể sử dụng các thông tin lấy từ bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện.

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực hiện tại:

Phân tích xem năng lực của người lao động có đáp ứng yêu cầu công việc hay không, người lao động hiện tại có những điểm mạnh, điểm yếu nào có thể khai thác hoặc cần khắc phục… căn cứ so sánh giữa kế hoạch đề ra và mức độ hoàn thành công việc.

Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu: phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có từ hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc hoặc thu thập ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp và đồng nghiệp…Tùy vào từng trường hợp sử dụng phương pháp thu thập thông tin để có nhu cầu đào tạo chính xác và hiệu quả nhất.

Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo để có những định hướng chính xác cho quá trình đào tạo, là thước đo đánh giá hiệu quả đào tạo và chi phí bỏ ra Xác định mục tiêu bao gồm: những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, giáo viên hướng dẫn, thời gian, địa điểm, kinh phí đào tạo.

Mục tiêu đào tạo muốn đạt kết quả cao cần được xây dựng trên nguyên tắc SMART (Specific - Cụ thể, Measurable - Đo lường được, Achievable - Có thể đạt được, Relevant - Có liên quan, Timebound - Hạn định thời gian hợp lý), như vậy mục tiêu đặt ra yêu cầu phải:

- Cụ thể: Các mục tiêu đòi hỏi phải rõ ràng, chính xác, nêu cụ thể mối tương quan giữa công tác đào tạo nguồn nhân lực với các hoạt động quản trị của tổ chức, so sánh được chi phí bỏ ra và kết quả thu được để đưa ra được những quyết định đúng đắn.

- Đo lường được: Doanh nghiệp cần đề ra được những tiêu chí để đánh giá hiệu quả đào tạo như những bài kiểm tra sau quá trình học, phỏng vấn người dạy, người học để rút ra những ưu, nhược của quá trình đào tạo.

- Có thể đạt được: Yêu cầu mục tiêu đào tạo đề ra không được xa vời, phải thực tế với tình hình cụ thể của doanh nghiệp như không gian, thời gian, tài chính

- Có liên quan: Mục tiêu đào tạo luôn được đề ra theo định hướng phát triển của tổ chức, mang lại hiệu quả cho tổ chức Vì vậy, các mục tiêu cần có ý nghĩa về mặt nội dung phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, với trình độ người học, với công việc đang làm.

- Hạn định thời gian hợp lý: Thời gian cần được xác định một cách thích hợp, tùy thuộc yếu tố khách quan không do yếu tố chủ quan của người xây dựng chương trình như: chất lượng giáo viên, học sinh, yêu cầu trình độ đạt được

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể, phù hợp để đào tạo dựa trên xác định nhu cầu công việc, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động, kết hợp động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người Đảm bảo các nguyên tắc trên sẽ tạo hiệu quả cao cho quá trình đào tạo, lợi ích của doanh nghiệp phù hợp với lợi ích của doanh nghiệp.

Xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được truyển đạt cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và thời gian kéo dài bao lâu. Chương trình đạo tạo được xây dựng dựa trên xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài, nội hàm bên trong và chính sách nhân sự Khi xây dựng được chương trình đào tạo sẽ lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Các doanh nghiệp thường sử dụng hai nhóm phương pháp chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Mỗi phương pháp có cách thức tiến hành, ưu, nhược điểm riêng và mỗi doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tính chất công việc, đặc điểm tổ chức như tài chính, lao động để lựa chọn phương pháp phù hợp nhất

1.3.4.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, khi đó người học sẽ được người lao động lành nghề hơn hướng dẫn kiến thức kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc Phương pháp này bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Phương pháp này áp dụng phần lớn cho nhân viên sản xuất và cả một số công việc quản lý Đây là phương pháp phổ biến bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy (thường là người quản lý trực tiếp, công nhân có tay nghề, kinh nghiệm cao hơn) về mục tiêu công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và thực hành cho tới khi thành thạo Phương pháp kết hợp vừa học, vừa thực hành giúp việc tiếp thu dễ dàng hơn, không cần chi phí cho trang thiết bị mới, người lao động có thể cập nhật và thực hành kiến thức được nhanh hơn dưới sự hướng dẫn của người dạy và tạo ra giá trị tăng lên cho doanh nghiệp và tăng thu nhập cho ban thân Tuy nhiên, người học có khả năng học theo những kiến thức, kỹ năng chưa chuẩn của người dạy nên hiệu quả công việc theo phương pháp này được đánh giá là tương đối tốt, phù hợp với các doanh nghiệp hiện nay

Kèm cặp và chỉ bảo:Về cơ bàn thì phương pháp này giống kiểu chỉ dẫn công việc nhưng áp dụng cho người lao động có trình độ cao hơn Phương pháp này thường được dùng cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn để học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc Phương pháp này không đòi hỏi nhiều thời gian, chi phí, hiệu quả mang lại tương đối cao. Đào tạo theo kiểu học nghề: Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chình cho công nhân dưới sự kiềm cặp của công nhân lành nghề Chương trình bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề đến khi thành thạo các kỹ năng trong một vài năm Do vậy phương pháp này mất nhiều thời gian, chi phí Phương pháp này thường được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất nơi người lao động có thể vừa học, vừa thực hành Trên thực tế, doanh nghiệp yêu cầu người lao động phải bỏ ra một khoản chi phí học tập hoặc cam kết làm việc trong thời gian bao lâu sau thời gian học nghề để giữ chân người lao động sau thời gian hoàn thành nghề đã học.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:Phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ nhiều kinh nghiệm khác nhau trong tổ chức, giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai Luân chuyển, thuyên chuyển có thể diễn ra theo ba cách: chuyển đối tượng đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác nhưng vẫn giữ chức năng và quyền hạn như cũ, hoặc được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ, hoặc được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn Phương pháp này thường được áp dụng với những tổ chức, tập đoàn có bộ máy lớn, có những vị trí tương đương nhau về chức vụ, lĩnh vực chuyên môn giúp người quản lý có nhiều kinh nghiệm hơn Đánh giá về đào tạo trong công việc Ưu điểm : mất ít thời gian đào tạo, mang lại hiệu quả tức thì trong công việc cho người lao động, tạo thêm thu nhập cho người lao động, tăng sự gắn bó với các đồng nghiệp khác, tiết kiệm được chi phí trang thiết bị cho doanh nghiệp, có thể áp dụng được tại hầu hết các doanh nghiệp

Nhược điểm: Lý thuyết trang bị không hệ thống, người lao động có thể bắt chước những thao tác không tiên tiến của người dạy Phương pháp đánh giá đào tạo trong công việc hơi khó do chịu ảnh hưởng lớn của yếu tố chủ quan, người học khó đưa ra được những nhận xét, ghi nhận chính xác. Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả: giáo viên phải có kiến thức, kỹ năng phù hợp với yêu cầu đào tạo, chương trình đào tạo phải được xây dựng chặt chẽ và có kế hoạch, phải xây dựng được tiêu chí đánh giá chất lượng đào tạo phù hợp.

1.3.4.2 Đào tạo ngoài công việc

Phương pháp đào tạo trong đó người lao động tách khỏi thực hiện công việc thực tế Đào tạo trong công việc được doanh nghiệp ít sử dụng hơn do chi phí lớn, thời gian kéo dài và việc đánh giá hiệu quả thu được cũng tương đối phức tạp. Phương pháp này bao gồm:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Các lớp được tổ chức khi việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng với những nghề tương đối phức tạp Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Phương pháp này giúp học viên được học có hệ thống hơn bao gồm: phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách, phần thực hành được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này hệ thống hóa được kiến thức nền để từng bước đi vào thực hành dễ dàng hơn Phương pháp này ít phồ biến, thường được áp dụng tại các doanh nghiệp sản xuất hóa chất, lắp ráp máy móc, phụ tùng linh kiện

Cử đi học ở các trường chính quy: Người lao động được cử đi học ở các trường dạy nghề hay quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức Người học được trang bị tương đối đầy đủ kiến thức và kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo và ít doanh nghiệp thực hiện được và phổ biến ở các doanh nghiệp, tổ chức Nhà nước Phương pháp này đòi hỏi người học phải có trình độ, thời gian học phải tập trung nên ảnh hưởng đến công việc của người học do vậy doanh nghiệp cử cán bộ đi học cũng cần bố trí nhân sự để không làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc hiện tại.

Tổ chức các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo: Tại các buổi hội thảo, học viên sẽ được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, của người hướng dẫn từ đó rút ra được những kinh nghiệm, kiến thức cần thiết Các buổi hội thảo, hội nghị này thường được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp các chương trình đào tạo khác. Phương pháp này cũng được các doanh nghiệp tổ chức khá thường xuyên hoặc được các doanh nghiệp, hội, tổ chức khác mời tham gia. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Phương pháp này sử dụng sự trợ giúp phần lớn của công nghệ thông tin và đang được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Các chương trình đào tạo được viết sẵn trong đĩa mềm của máy tính, người học chỉ cần thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính không cần người dạy vẫn có thể đào tạo nhiều kỹ năng Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi người lao động phải kiên trì, tập trung trong một trong thời gian để kiến thức, kỹ năng được truyền đạt một mạch, nếu không việc tiếp thu sẽ bị ngắt quãng không mang lại hiệu quả. Đào tạo theo phương pháp từ xa:Phương pháp này sử dụng các phương tiện nghe nhìn trung gian, không cần người học và người dạy gặp gỡ trực tiếp Phương tiện trung gian có thể là tài liệu học tập, điã mềm, băng hình, Internet, đĩa VCD, DVD Phương pháp này rất đa dạng theo sự phát triển của khoa học công nghệ. Tuy nhiên người học có thể không tập trung và hiệu quả không cao do vậy đòi hỏi cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và bài giảng phải có sự đầu tư lớn cũng như thường xuyên kiểm tra chất lượng học của học viên.

Mô hình hóa hành vi: Phương pháp này là xây dựng các vở kịch để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt có thể diễn ra trong lao động, quản lý Phương pháp này giúp người học linh hoạt, năng động trong xử lý tình huống Phương pháp này có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc bên ngoài doanh nghiệp và có thể kết hợp với các phương pháp khác Phương pháp này hiện nay cũng được nhiều doanh nghiệp ứng dụng để tạo sự hứng thú và tăng sự nhanh nhạy giải quyết tình huống thực tế cho người lao động.

Mỗi phương pháp đều hướng tới mục tiêu nâng cao chất lượng làm việc, tăng hứng thú trong công việc cho người lao động Đào tạo ngoài công việc có ưu điểm là người học được trang bị kiến thức có hệ thống cả về lý thuyết và thực hành, kiến thức phong phú đa dạng, nhược điểm chi phí cao có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của bộ phận.

Nhìn chung, phương pháp đào tạo trong công việc hay ngoài công việc đều có những ưu, nhược điểm nhưng áp dụng phương pháp nào cho phù hợp và mang lại hiệu quả cao nhất là bài toán quản trị nhân lực cho mọi tổ chức Lựa chọn sao cho nâng cao được chât lượng đào tạo, tạo hứng thú cho người lao động từ đó mang lại hiệu quả kinh tế cao cho tổ chức.

Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo là một phần quan trọng trong quyết định lựa chọn các phương án đào tạo Chi phí đào tạo bao gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy có thể tính toán được như học phí, học bổng hoặc phụ cấp cho học viên, trang thiết bị đào tạo, chi phí quản lý, xây dựng và thực hiện chương trình, chi phí cho giáo viên… và chi phí cơ hội phải đánh đổi khi người lao động tham gia đào tạo như khả năng ảnh hưởng đến công việc chung (chi phí không tính toán thực tế được) Tuy nhiên ít nhà quản lý quan tâm đến chi phí cơ hội đó Chi phí đào tạo thường được các doanh nghiệp căn cứ vào chi phí đào tạo của các năm trước và sự thay đổi giá cả của các khoản chi phí hiện tại Từ đó người quản lý căn cứ vào tình hình của doanh nghiệp và so sánh giữa chi phí đào tạo và hiệu quả mang lại để đưa ra quyết định Chi phí đào tạo phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp,của người lao động (nếu đi học tự túc) và một phần quan trọng là quan điểm của người lãnh đạo.

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Lựa chọn và đào tạo giáo viên có thể từ trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đào tạo, trung tâm đào tạo ) tùy vào mục tiêu và nội dung đào tạo

Nếu doanh nghiệp muốn tiết kiệm chi phí, rút ngắn chi phí đào tạo và sử dụng luôn người lao động, doanh nghiệp nên lựa chọn giáo viên trong doanh nghiệp Họ là những người có sự am hiểu về thực tế của tổ chức sâu sắc, quản lý dễ dàng hơn nhưng bị hạn chế ở khả năng truyền đạt kiến thức, có thể chuyển giao cả những kinh nghiệm xấu cho học viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc chính của cá nhân người dạy Nếu muốn người lao động được lĩnh hội kiến thức có bài bản, cập nhật được công nghệ, kỹ năng mới cũng như thay đổi môi trường học tập, doanh nghiệp có thể sử dụng phương an thuê giáo viên ngoài Tuy nhiên, mức chi phí bỏ ra cao, khó quản lý hơn và họ không thể am hiểu sâu sắc về thực trạng tổ chức nên khó theo ý chí của doanh nghiệp và ít nhiều gây khó hiểu cho người lao động.

Tùy thuộc tình hình từng doanh nghiệp sẽ có quyết định lựa chọn giáo viên phù hợp Ngoải ra, để thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và nội dung chương trình đào tạo Nội dung phù hợp giúp người lao động tiếp cận được kiến thức, công nghệ, kỹ năng mới mà không xa rời thực tiễn.

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Chương trình đào tạo được đánh giá dựa trên mục tiêu, nội dung đào tạo, đặc tính hiệu quả kinh tế của quá trình đào tạo: mục tiêu thực hiện được bao nhiêu %, ưu, nhược của nội dung đào tạo, so sánh giữa chi phí và kết quả thu được từ đó rút ra được kết luận, đánh giá phù hợp.

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự hứng thú của người lao động với chương trình học, khả năng vận dụng kiến thức, kỹ năng được học, sự thay đổi hành vi như thế nào? Để đánh giá có thể sử dụng các phương pháp như điều tra thông qua bảng hỏi, phỏng vấn, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra về kiến thức thu được sau quá trình học

Trên đây là bảy bước xây dựng một chương trình đào tạo, các bước được thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau Để xây dựng được công tác đào tạo đạt kết quả cao từng bước cần được xử lý, tính toán phù hợp và có sự kết hợp giữa các bộ phận, phòng ban hợp lý.

Sự cần thiết của đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần ô tô Trường Hải chi nhánh khu vực bắc bộ

Ý nghĩa, vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung

Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn coi đào tạo là khoản chi phí đắt đỏ, không cần thiết mà chưa hiểu được tầm quan trọng của đào tạo trong quá trình phát triển của tổ chức Đào tạo nguồn nhân lực đối với tổ chức là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển Trong điều kiện phát triển kinh tế- khoa học kỹ thuật không ngừng hiện nay, công tác đào tạo cũng là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đào tạo không là chi phí của doanh nghiệp mà là khoản đầu tư nhưng để mang lại hiệu quả tốt nhất rất cần tính toán, xây dựng các bước của công tác đào tạo phù hợp nhất Đào tạo để chuẩn bị và bù đắp những vị trí bị thiếu hay bị bỏ trống do về hưu, chuyển công tác, nghỉ việc Sự bù đắp và bổ sung thường xuyên khi đào tạo những lao động mới tuyển, chuẩn bị lớp kế cận thay thế nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy Đào tạo cung cáp cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần thiết để chuẩn bị cho người lao động thực hiện trách nhiệm, nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, pháp luật, chính sách, công nghệ mới. Đào tạo và phát triển giúp khắc phục thiếu hụt về kỹ năng, kiến thức cho người lao động, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc Từ đó giảm bớt các chi phí không cần thiết phát sinh gây tai nạn hư hỏng, sản phẩm lỗi, thời gian hao phí nhiều Khi được đào tạo đầy đủ, người lao động sẽ tăng tính độc lập, tự giám sát chất lượng công việc, không cần sự thường trực của cấp trên, do đó người quản lý có thời gian cho công việc mang tính chiến lược hơn Đào tạo giúp nâng cao tính ổn định và tạo điều kiện cho việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý và sản xuất.

1.4.1.2 Đối với người lao động Đào tạo đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, giúp người lao động nâng cao kỹ năng, tay nghề, giảm sự sai sót, thiếu hụt trong sản phẩm, công việc, giảm bớt được những tai nạn nghề nghiệp cho người lao động. Đào tạo cũng tạo nên sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp khi người lao động thấy được sự quan tâm của tổ chức với bản thân họ, tạo động lực làm việc cho người lao động, công hiến nhiều hơn cho công việc Ngoài ra, đào tạo giúp xây dựng cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới, tạo ra tính chuyên nghiệp là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

Do vậy, đào tạo có vai trò rất lớn cho người lao động, tổ chức nói riêng và xã hội nói chung Đào tạo sẽ giúp người lao động tạo nên những giá trị lớn hơn về vật chất và tinh thần cho tổ chức và từ đó đóng góp nhiều hơn cho xã hội Xã hội ngày càng cạnh tranh, khoa học công nghệ ngày càng phát triển thì công tác đào tạo càng cần được quan tâm và thực hiện tốt hơn.

Sự cần thiết của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh khu vực bắc bộ của Công ty cổ phần ô tô Trường Hải

Trong kết quả báo cáo thực trạng quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Việt Nam thông qua nghiên cứu khảo sát 437 cán bộ quản lý và 335 doanh nghiệp cho thấy: năm 2010 ngân sách đào tạo của doanh nghiệp chiếm 7,13% quỹ lương- bình quân đầu người là 389.000đồng trong khi năm 2009 là 6,89 % quỹ lương tương ứng mỗi lao động chỉ nhận được 313.000 đồng chi phí Hiện nay doanh nghiệp chưa đầu tư xứng đáng cho công tác đào tạo và thường "săn" người tài từ các doanh nghiệp khác thay vì tự đào tạo.

Hiện nay ngành công nghiệp sản xuất ô tô và công nghiệp phụ trợ cũng không nằm ngoài quy luật và việc tranh giành nguồn nhân lực chất lượng cao còn ác liệt hơn Nguồn nhân lực tuy nhiều mà thiếu và đôi khi lương cao đến trên 2000 $/ tháng và chế độ ưu đãi tốt vẫn không tuyển được người Nguồn nhân lực giỏi được chiêu mộ từ các doanh nghiệp liên doanh, các đối thủ cạnh tranh Do vậy để giữ chân người tài rất cần những chính sách nhân sự, chế độ đãi ngộ hợp lý trong đó phải kể đến chính sách đào tạo tại doanh nghiệp

Công ty cổ phần ô tô Trường Hải- là một thương hiệu mạnh trên thị trường sản xuất ô tô và cung cấp dịch vụ phụ trợ trong và ngoài nước Chi nhánh khu vực Bắc bộ phụ trách toàn bộ khu vực đông bắc bộ, tây bắc bộ, đồng bằng sông Hồng. Chi nhánh với hơn 16 năm hoạt động đã dần từng bước xây dựng, phát triển và chiếm thị phần lớn trong sản xuất, kinh doanh, đầu tư, phát triển trên toàn bắc bộ. Chi nhánh trực thuộc công ty nên những chính sách, chủ trương chung đều từ công ty đưa xuống, chi nhánh sẽ căn cứ tình hình phân bổ nguồn lực cho các chi nhánh thành viên để hoàn thành kế hoạch đề ra.

Công ty với chủ trương xây dựng và phát triển gắn với sự quan tâm, đầu tư đến nguồn nhân lực, đến đời sống tinh thần của người lao động đã góp phần to lớn vào sự lớn mạnh của công ty Chi nhánh cũng có những thành tựu trong công tác quản trị nhân lực nói chung và đào tạo nguồn nhân lực nói riêng Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực được đào tạo nhìn chung tăng theo hàng năm, ngân sách dành cho đào tạo cũng không ngừng tăng lên Tuy nhiên, do điều kiện khách quan về: địa lý các chi nhánh ở xa, chất lượng nguồn nhân lực không đồng nhất, nguồn ngân sách có hạn, quy trình đào tạo chưa hợp lý, đánh giá và sử dụng nguồn nhân lực chưa tốt đòi hỏi chi nhánh phải cân đối sao cho phù hợp mà vẫn mang lại hiệu quả tốt Do vậy rất cần chính sách đào tạo nguồn nhân lực và quy chế sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo sao cho phù hợp nhất.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH KHU VỰC BẮC

BỘ CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI

Những đặc điểm của chi nhánh khu vực bắc bộ công ty cổ phần ô tô Trường Hải ảnh hưởng tới đào tạo nguồn nhân lực

Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh khu vực Bắc bộ Công ty ô tô Trường Hải

2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần ô tô Trường Hải

Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần ô tô Trường Hải

Tên giao dịch: THACO GROUP

Trụ sở chính: 80 Nguyễn Văn Trỗi, Phường 8, Quận Phú Nhuận, Thành phố

Khu phức hợp: số 19 đường 2A, khu côn nghiệp Biên Hòa 2, tỉnh Đồng Nai Điện thoại: 08 39977824 - Fax: 08 39977742

Email: rep-office.com.vn - Website: www.truonghaiauto.com.vn

Chủ tịch hội đồng quản trị: Trần Bá Dương

Công ty cổ phần ô tô Trường Hải tiền thân là công ty TNHH ô tô TrườngHải, được thành lập vào ngày 29/04/1997 theo quyết định thành lập số 003433 doUBND tỉnh Đồng Nai cấp và giấy phép đăng ký kinh doanh số 054148 do phòng ĐKKD- Sở Kế hoạch đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp với tổng vốn ban đầu là 800 triệu đồng Tổng công ty có văn phòng quản trị tại TP HCM và các văn phòng đại diện phụ trách chung từng khu vực Bắc bộ, Trung bộ, Nam bộ.

Ngành nghề sản xuất chính là:

- Kinh doanh phân phối ô tô: tất cả các dòng sản phẩm xe bus, du lịch cho tất cả các phân khúc (phổ thông, trung cấp, cao cấp).

- Sản xuất, chế tạo, mua bán thiết bị công nghệ lắp ráp ô tô

- Thiết kế, sản xuất, đóng mới phương tiện giao thông đường bộ, mua bán trang thiết bị y tế (xe ô tô cứu thương các loại)

- Cung cấp dịch vụ bảo trì, sửa chữa phụ tùng ô tô, dạy nghề cho công nhân

- Kinh doanh siêu thị ô tô và hạ tầng Khu công nghiệp- Đô thị- Đầu tư kinh doanh địa ốc: kết hợp siêu thị phân phối ô tô và kinh doanh địa ốc (phức hợp căn hộ và văn phòng cho thuê)

- Đầu tư tài chính, lập và quản lý dự án đầu tư

- Gia công cơ khí, đóng thùng xe chuyên dụng: cung cấp sản phẩm cơ khí, xe chuyên dụng theo nhu cầu thị trường dựa trên xe căn bản

- Vận tải biển (logistic), vận tải hành khách đường bộ theo hợp đồng, theo tuyến cố định bằng xe bus và taxi, cho thuê xe du lịch, kinh doanh xe du lịch lữ hành, môi giới vận tải

- Một số liên doanh trong các nghề

Hoạt động sản xuất và lắp ráp các sản phẩm ô tô tập trung chủ yếu tại khu phức hợp Chu Lai Trường Hải với diện tích quy mô lớn 42.000 m2 bao gồm: xưởng lắp ráp, sửa chữa, phòng trưng bày, văn phòng, nhà kho nhà xưởng khác và khu để xe Tổng số CB.CNV tính đến thời điểm hiện nay (tháng 6/2012) là gần 7.000 người, trong đó, tại Khu phức hợp ô tô Chu Lai - Trường Hải có gần 4.000 người.

Trong suốt quá trình hình thành phát triển, Thaco Group với văn hóa kinh doanh "có tâm với xã hội, có tầm với đất nước" đã đưa tỷ lệ nội địa hóa sản phẩm lên 95% và được chính phủ Việt Nam, các tổ chức trong và ngoài nước đánh giá cao như Giải thưởng Nhà phân phối xuất sắc toàn cầu 2011 của Kia Mortos; Top 10 Sao vàng Đất Việt 2011; Giải thưởng Ernst & Young - Bản lĩnh Doanh nhân lập nghiệp góp phần đưa thương hiệu và doanh nghiệp Việt vươn xa tầm thế giới

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh khu vực Bắc Bộ công ty cổ phần ô tô Trường Hải

Tên giao dịch: Công ty cổ phần ô tô Trường Hải khu vực Bắc bộ Địa chỉ: 2A Ngô Gia Tự, Phường Đức Giang, Quận Long Biên, Thành phố

Hà nội Điện thoại: 04 38271505 - Fax: 04 38271902

Email: truonghaiauto@hcm.vnn.vn

Giám đốc chi nhánh: Trần Bảo Sơn

Ngày 05/10/1999: Thành lập chi nhánh tại Hà Nội tiền thân của chi nhánh khu vực Bắc bộ Chi nhánh khu vực Bắc bộ có nhiệm vụ quản lý chung tình hình sản xuất kinh doanh của toàn bộ các chi nhánh như Long Biên, Nam Định, Thái nguyên hệ thống các showroom, cửa hàng phân phối sản phẩm của Trường hải, từ đó thống kê, phân tích, tổng hợp số liệu và báo cáo tình hình cho trụ sở chính Chi nhánh hoạt động độc lập nhưng dưới sự kiểm soát của trụ sở chính và thường xuyên liên kết với các chi nhánh khác.

Chi nhánh khu vực Bắc bộ thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh giống như khu phức hợp ở Chu Lai trừ hoạt động sản xuất, lắp ráp ô tô Như vậy nghành nghề kinh doanh bao gồm: Phân phối, cung ứng dịch vụ bảo trì sửa chữa và phụ tùng ôtô; Hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN - Đô thị - Đầu tư kinh doanh địa ốc Đặc biệt chi nhánh đặt trụ sở tại chi nhánh Long Biên - trung tâm phân phối, sửa chữa, bảo hành, bảo trì xe KIA lớn nhất miền Bắc Chi nhánh có điều kiện thuận lợi trong kinh doanh, phân phối xe đến các đại lý ở cá tỉnh xung quanh Hà nội.

Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

Thứ nhất, sản phẩm ô tô Trường hải là sản phẩm có kết cấu phức tạp Một sản phẩm hoàn chỉnh được lắp ráp bằng rất nhiều linh kiện, chi tiết Ví dụ đối với xe tải bao gồm; cabin, kính chắn gió, đèn chiếu sáng, gương, hệ thống treo, hệ thống truyền động, bình xăng, cabo Do vậy đòi hỏi người lao động lắp ráp hay sửa chữa cần sự chính xác, cẩn thận tuyệt đối vì chỉ cần một sai sót nhỏ có thể ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và làm giảm uy tín của sản phẩm, thương hiệu trên thị trường.

Thứ hai, sản phẩm ô tô Trường Hải có giá trị lớn, được coi là hàng hóa tiêu thụ đặc biệt tại Việt Nam Do vậy, công ty có định hướng phân khúc thị trường rõ ràng cho các dòng xe từ hạng sang, trung đến bình dân với mục tiêu đưa sản phẩm tối ưu nhất đến tay người tiêu dùng

Thứ ba, sản phẩm ô tô Trường Hải có sự đa dạng về chủng loại, phong phú về nhãn mác được cung cấp linh kiện từ: tập đoàn KIA Motors của Hàn quốc, Foton Trung Quốc, Đức, Nhật, Mỹ.

Xuất phát từ đặc điểm sản phẩm đòi hỏi kỹ năng tay nghề cao của người lao động, sự cần cù, chăm chỉ ham học hỏi để theo kịp sự phát triển công nghệ Bên cạnh đó là tư duy quản lý nhanh nhạy của cấp quản lý trung gian và lãnh đạo đưa Trường Hải ngày càng phát triển Vì thế, công tác đào tạo luôn phải được công ty ưu tiên và coi là vũ khí cạnh tranh sắc bén trên thị trường hiện nay.

2.1.2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh

Trong bối cảnh đó năm 2012 thị trường ô tô gặp nhiều khó khăn, kết quả sản xuất kinh doanh của THACO cũng giảm đáng kể Doanh số bán hàng THACO năm

2012 chỉ đạt 24.725 xe (bao gồm 15.179 xe tải và xe bus, 9.546 xe con KIA và

MAZDA), đạt 98,8% kế hoạch, giảm 24% so với năm 2011 (năm 2011 là 32.474 xe) Tổng doanh thu năm 2012 là 10.389 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 242 tỷ đồng, giảm 64% so với năm 2011(năm 2011 là 669 tỷ), nộp ngân sách 2.870 tỷ đồng, giảm 31% so với năm 2011(năm 2011 nộp 4141 tỷ) Trong 3 năm 2010,

2011 và 2012, Thaco nộp ngân sách cho nhà nước 9.090 tỷ đồng, giải quyết việc làm thường xuyên cho gần 6.500 lao động.

Trong 6 tháng đầu năm 2013, Công ty cổ phần ôtô Trường Hải đã bán ra tổng cộng 11.508 xe ôtô các loại, chiếm 26,8% thị phần trong hiệp hội VAMA. Các sản phẩm mà nhà sản xuất xe hơi “nội” này lắp ráp và phân phối bao gồm Thaco Kia (xe du lịch), Thaco Bus (xe buýt) và Thaco Truck (xe tải) Cụ thể, ở dòng xe du lịch, trong 6 tháng đầu năm, Trường Hải đã bán ra tổng cộng 3.604 xe (chiếm 8,4% thị phần trong hiệp hội VAMA) Xe buýt 411 xe (1%) và nhiều nhất là xe tải với 7.493 xe (chiếm 17,4%).Riêng trong tháng 6/2013, Trường Hải cũng đạt sản lượng bán hàng 2.066 xe (chiếm 25,1% thị phần trong hiệp hội VAMA).

Ngày 05/07/2013, tại hội trường Chi nhánh THACO KVBB đã tổ chức “Hội nghị sơ kết 6 tháng đầu năm và kế hoạch 6 tháng cuối năm 2013” lợi nhuận sau thuế toàn khu vực đạt 6,87 tỷ và sẽ nâng lên 41,89 tỷ vào cuối 2013; sản lượng bán xe 6 tháng đầu năm tại KVBB là 5.775 xe (2.258 xe du lịch, 3.517 xe thương mại), dự kiến doanh số bán xe năm 2013 sẽ tăng 23% so với 2012 lên mức 13.250 xe; …

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bố trí theo trực tuyến- chức năng Các chiến lược, chính sách được họp bàn bởi Đại hội cổ đông đưa ra quyết sách cho hội đồng quản trị đưa xuống Ban điều hành triển khai, giao cụ thể kế hoạch cho từng bộ phận thực hiện Ngoài ra, Công ty còn xây dựng Ban kiểm soát và Ban kiểm tra nội bộ và thanh tra để giám sát các hoạt động trong tổ chức để báo cáo lên Đại hội cổ đông và hội đồng quản trị Các bộ phận được chia thành các khối phụ trách từng mảng và cơ cấu chặt chẽ, khoa học Cơ cấu này là sự kết hợp giữa cơ cấu quản lý trực tuyến và cơ cấu quản lý chức năng nên loại bỏ được những hạn chế của từng loại Mặt khác, các phòng ban không hề tách rời mà hỗ trợ, tương tác lẫn nhau để hoàn thành công việc

Giám đốc công ty: là người đại diện pháp luật của công ty, điều hành hoạt động sản xuất của công ty, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, đại hội cổ đông và toàn công ty.

Phó giám đốc: là người giúp giám đốc điều hành một hay một số lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo sự phân công của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc.

Tham mưu cho Ban giám đốc xây dựng kế hoạch kinh doanh thông qua hoạt động điều tra thị trường Nắm bắt biến động thị trường trong từng thời kỳ đưa ra những chiến lược kinh doanh ngắn và dài hạn Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và lập kế hoạch, chỉ tiêu tổ chức kinh doanh hàng tháng, quý, năm.

Phát triển thị trường : tiếp thị, quảng cáo sản phẩm, khai thác dự án, trực tiếp giao dịch đàm phán với các đơn vị có liên quan để tiến hành công việc.

Kiểm soát hoạt động của mạng lưới bán hàng, quản lý nhập xuất hàng hóa, sản phẩm.

Tham mưu với Ban giám đốc quan hệ với các đơn vị bạn hình thành các hợp đồng liên doanh, nắm bắt các thông tin dự án, báo cáo với ban giám đốc để có kế hoạch dự thầu Nắm bắt tình hình biến động của thị trường, dự báo tình hùng theo từng thời kỳ, đồng thời đưa ra những chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn.

- Phòng hành chính- nhân sự

Nghiên cứu, lập phương án tổ chức, điều chỉnh khi thay đổi tổ chức, biên chế bộ máy Xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, các chế độ chính sách nhân sự dựa trên ngân sách và định hướng phát triển của doanh nghiệp Chức năng thực hiện: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và năng lực, chính sách lương, thưởng, phúc lợi xã hội, quản lý các mối quan hệ trong công ty, quản lý thủ tục hành chính, quản lý việc sử dụng các loại tài sản, hỗ trợ các bộ phận phòng ban khác Ngoài ra, phụ trách tiếp khách đối nội, đối ngoại, phục vụ các buổi làm việc, hội nghị, hội thảo.

- Khối tài chính- kế toán

Thu thập và xử lý thông tin, số liệu theo đối tượng và nội dung công việc kế toán theo chuẩn mực và chế độ kế toán Kiểm tra giám sát các khoản thu chi tài chính, nghĩa vụ thu, nộp, thanh toán nợ, kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản Phân tích thống kê số liệu kế toán, tham mưu đề xuất các giải pháp phục vụ yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế tài chính đơn vị

+ Thaco Group: xây dựng bộ máy tài chính -kế toán đúng chủ trương, định hướng của công ty, chế độ kế toán hiện hành và tuân theo những quy định của Nhà nước Tham gia quản trị tài chính, đại diện Thaco Group giải quyết quan hệ với các bên liên quan như thuế địa phương, môi trường, các tổ chức tài chính tín dụng. Quyết định của khối là cơ sở tổng công ty đưa ra quyết định đầu tư hay mở rộng chi nhánh.

+ Thaco MD: xây dựng và vận hành bộ máy quản lý giao dịch khách hàng tại khu vực Thaco MD, quản trị bán hàng và đầu tư Đại diện Thaco MD trong quan hệ phân phối, là cơ sở đưa ra các chính sách kinh doanh

Cơ cấu lao động

Nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng nhất tác động trực tiếp tới công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức Vì vậy, ta cần tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực tại chi nhánh để có cơ sở đánh giá và đưa ra định hướng giúp hoàn thiện hơn các hoạt động quản trị nói chung và công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng.

Bảng 2.1 : Cơ cấu lao động của chi nhánh khu vực bắc bộ công ty cổ phần ô tô

Khối Tài chính - Kế toán 66 9% 104 11% 121 10% Khối Dịch vụ - Phụ tùng 208 29% 332 34% 436 36%

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính, Chi nhánh khu vực Bắc bộ công ty cổ phần ô tô

Theo thống kê trên ta thấy số lượng lao động tăng dần theo năm thể hiện sự phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty Năm 2011 số lượng tăng 38% so vơi nắm 2010, năm 2012 tăng 22,6% so với năm 2011, năm 2012 số lượng lao động tăng 69% so với năm 2010 thể hiện công ty đã có nhiều tín hiệu khởi sắc,thoát khỏi thời kỳ khủng hoảng, suy thoái năm 2008- 2009 Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự phát triển của chi nhánh cũng như công ty Do đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh nên cơ cấu giới tính thể hiện sự chênh lệch rõ rệt giữa nam và nữ, nam chiếm tỷ lệ rất lớn : 77% năm 2010, 75 % năm 2011, số lượng lao động nữ cũng tăng lên nhưng không đáng kể 23% năm 2010 lên 25% năm 2011 tập trung chủ yếu ở Khối tài chinh-kế toán, Khối quản trị chung Đội ngũ lao động trẻ, năng động, nhiệt tình độ tuổi trung bình là 30 tuổi nên có nhiều động lực trong công tác đào tạo.

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ của chi nhánh khu vực bắc bộ công ty cổ phần ô tô Trường Hải

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự, Chi nhánh khu vực Bắc bộ công ty cổ phần ô tô

Qua sơ đồ trên ta thấy, trinh độ đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh tương đối cao tỷ lệ trình độ đại học, cao đẳng chiếm tỉ lệ cao, trung cấp bằng nghề cũng tăng theo hàng năm gia tăng vào khối sản xuất, phụ tùng, số lượng lao động phổ thông tăng lên gia nhập vào đội ngũ bán hàng, chăm sóc khách hàng tại các showroom, cửa hàng, chi nhánh nhỏ Tỷ lệ trình độ đại học chiếm số lượng cao nhất tăng lên qua các năm 39% năm 2010 lên 44% năm 2012, trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học: 100% đối với các chuyên viên,trưởng phòng, phó phòng, phó giám đốc, kỹ sư, kiến trúc sư, quản đốc…Tỷ lệ cao đẳng tăng đều qua các năm 9% năm

2010 lên 14% năm 2012 nhưng tỉ lệ trung cấp, bằng nghề và tốt nghiệp phổ thông lại giảm bình quân 2%/năm Các vị trí như thợ cơ khí, thợ hàn ô tô, thợ sơn, công nhân sản xuất trình độ trung cấp hay tốt nghiệp phổ thông trung học Số lượng lao động đại học, cao đẳng chiếm tỉ lệ lớn chứng tỏ chất lượng nguồn nhân lực cao nhưng sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực sao cho phù hợp, đạt hiệu quả cao cần chính sách nhân sự hợp lý Chất lượng nguồn nhân lực cao giúp người lao động mong muốn được tích lũy kiến thức, kỹ năng hơn cũng như các chính sách sẽ được thực hiện nhanh chóng, hiệu quả hơn

Nhìn chung chi nhánh có đội ngũ cán bộ trẻ tuổi đời trung bình là 30, năng động, ham học hỏi Đội ngũ kỹ thuật viên và công nhân lành nghề có trình độ, kinh nghiệm, am hiểu thị trường, đội ngũ nhân viên kinh doanh bán hàng nhanh nhẹn, kỹ năng giao tiếp tốt là nguồn nhân lực tạo lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp. Hàng năm chi nhánh không ngừng tuyển dụng lao động với số lượng, chất lượng phù hợp với sự phát triển của chi nhánh qua các năm: tuyển thêm 350 người năm

2010, 444 người năm 2011, 563 người năm 2012 thể hiện mặc dù nền kinh tế còn nhiều khó khăn nhưng công ty vẫn luôn phát triển và lớn mạnh.

Với chiến lược, chính sách nhân sự đúng đắn bắt nguồn từ nguồn nhân lực có năng lực phù hợp, có tinh thần tận tâm cống hiến, có ý thức đào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự tạo nên giá trị cốt lõi của Thaco nên công ty đã thu hút người tài khi còn ngồi trên ghế nhà trường và không ngừng đào tạo nguồn nhân lực. Văn hóa doanh nghiệp đặc biệt là từ lãnh đạo đến nhân viên luôn gắn bó, đoàn kết và yêu thương nhau Chi nhánh thường xuyên tổ chức những hoạt động đoàn thể vì cộng động như hiến máu tình nguyện, tổ chức đoàn 26/3, trao quà cho trẻ em 1/6 Những hoạt động góp phần gắn bó các cá nhân trong tổ chức, gắn kết tổ chức và cộng đồng và xây dựng hình ảnh Thaco "có tâm với xã hội, có tầm với đất nước".

Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh khu vực bắc bộ công ty cổ phần ô tô Trường Hải

Đánh giá đội ngũ cán bộ phụ trách công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

Xây dựng, đề xuất kế hoạch, tiến hành thực hiện và tổng kết công tác đào tạo là nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính của Công ty nói chung và chi nhánh nói riêng Chính sách đào tạo tại Công ty xuyên suốt trong mọi thời kỳ được ban lãnh đạo công ty quán triệt là:

 Là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong xây dựng và phát triển nhân lực.

 Áp dụng chương trình đào tạo đa dạng: hội nhập, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, công nghệ mới , nội bộ hoặc bên ngoài.

 Chú trọng huấn luyện đào tạo qua công việc: Cấp trên đào tạo cấp dưới, chuyên viên cấp cao/thợ bậc cao đào tạo cấp thấp hơn.

 Luân chuyển nguồn nhân lực để đào tạo qua công việc thực tế.

 Đào tạo nguồn nhân lực sản xuất từ Trường Cao đẳng Dạy nghề Khu liên hợp Chu Lai Trường Hải.

Cụ thể nhiệm vụ được giao là:

- Xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo định kỳ hàng năm và đột xuất theo yêu cầu

- Nghiên cứu, đề xuất việc lựa chọn cán bộ công nhân viên đủ tiêu chuẩn tham gia các khóa huấn luyện

- Nghiên cứu và phối hợp với các phòng ban chức năng để lựa chọn phương pháp đào tạo, lập chương trình đào tạo phù hợp.

- Tổ chức, hỗ trợ, tham gia các cuộc hội thảo đào tạo, khóa huấn luyện, chương trình đào tạo

- Phân tích, tổng hợp kết quả đào tạo làm tư liệu báo cáo cấp trên và lưu trữ, quản lý hồ sơ văn bản có liên quan

Chi nhánh có số lượng lao động lớn, phạm vi chi nhánh rộng, nằm rải rác tại nhiều địa điểm khác nhau trong khi số lượng nhân lực quản trị nhân lực ít nên còn gặp nhiều khó khăn, hạn chế Tại chi nhánh tổng quản mới có phòng nhân sự, có nhân viên phụ trách công tác đào tạo, còn tại các showroom, cửa hàng, chi nhánh khu vực chỉ có một người kiêm nhiệm tất cả các hoạt động trong đó chủ yếu là lương, thưởng, phúc lợi xã hội Do vậy hoạt động đào tạo tại các chi nhánh con đa phần theo sự bố trí, sắp xếp của cấp trên, bộ phận nhân sự không có nhiều tác động. Hoạt động đào tạo được ấn định theo kế hoạch hàng năm hoặc được các phòng ban tự đề xuất Các hoạt động đào tạo trong công việc phần lớn được tổ chức tại chi nhánh tổng quản, khi đó bộ phận nhân sự sẽ phối hợp tổ chức, kiểm tra kết quả đào tạo và lưu hồ sơ Các hoạt động đào tạo bên ngoài được liên hệ, đánh giá chi phí bởi bộ phận nhân sự, phối hợp đào tạo và đánh giá kết quả đầu ra.

Với khối lượng công việc lớn, số lượng khóa đào tạo nhiều, hiện nay bộ phận phụ trách nguồn nhân lực còn thiếu cả số lượng, yếu về chất lượng khiến cho công tác đào tạo chưa thực sự hiệu quả Đội ngũ quản trị nhân lực tại chi nhánh chưa thực sự tâm huyết với nghề nên việc tổ chức sắp xếp chưa hợp lý, việc bố trí, lên kế hoạch chưa chủ động, nhiều nơi công tác đào tạo nguồn nhân lực chỉ là hình thức gây tổn hại lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh tại xí nghiệp Do vậy chi nhánh rất cần đầu tư, đào tạo tốt cho người làm hoạt động quản trị nhân lực giúp đưa ra những quyết sách đúng đắn.

Đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh khu vực bắc bộ công ty cổ phần ô tô Trường Hải

Chi nhánh Khu vực Bắc bộ trực thuộc Công ty cổ phần ô tô Trường Hải nên mọi hoạt động đều dưới sự quản lý của Công ty Hàng năm, công ty căn cứ vào định hướng pháp triển chung của công ty, tình hình thị trường, tình hình hoạt động của chi nhánh để đề ra mục tiêu hoạt động, chính sách phát triển, cơ cấu tổ chức, hoạt động nhân sự chung cho chi nhánh Chi nhánh sẽ phân bổ kế hoạch, chỉ tiêu về doanh số, nhân sự cho các chi nhánh khu vực, showroom, cửa hàng trực thuộc.

Bước 1: Xác định nhu cầu: Xuất phát từ chính sách, chiến lược phát triển của công ty, Tổng giám đốc sẽ đưa ra định hướng, mục tiêu chung cho toàn bộ chi nhánh Giám đốc chi nhánh căn cứ tình hình sản xuất kinh doanh và kế hoạch đề ra sẽ kết hợp với phòng nhân sự xác định hiệu quả làm việc của từng phòng ban, kế hoạch phát triển để xác định bộ phận nào cần đào tạo.

Bước 2: Xác định mục tiêu: Phòng nhân sự căn cứ chỉ thị, chiến lược của giám đốc để xác định mục tiêu đào tạo bao gồm: tổ chức những khóa đào tạo nào? những kỹ năng, kiến thức cụ thể cho từng phòng ban ra sao?số lượng, cơ cấu học viên, thời gian đào tạo.

Bước 3: Xây dựng kế hoạch: Phòng nhân sự kết hợp các phòng ban, cá nhân có nhu cầu để thiết kế lên bản kế hoạch đào tạo cụ thể về kỹ năng, kiến thức đào tạo, đối tượng đào tạo gồm những ai? chi phí đào tạo ra sao?thời gian đào tạo? đánh giá chất lượng đào tạo như thế nào? và lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp.

Bước 4: Sau khi xây dựng xong kế hoạch đào tạo, phòng nhân sự sẽ trình lên để giám đốc chi nhánh, tổng giám đốc phê duyêt Nếu bản kế hoạch được duyệt, hoạt động đào tạo sẽ được triển khai.

Bước 5: Phòng nhân sự sẽ thông báo kế hoạch triển khai công tác đào tạo bằng biên bản đến các phòng ban có liên quan về nội dung đào tạo, thời gian, địa điểm, danh sách người được đào tạo.

Bước 6: Đánh giá kết quả đào tạo thông qua bài kiểm tra chất lượng (nếu có) và lưu hồ sơ tại phòng nhân sự

Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh còn sơ sài chưa cập nhật quy trình tiến bộ trên thế giới, các bước thực hiện còn chung chung chưa phân định rạch ròi giữa các bước Tất cả chỉ được thực hiện ở văn phòng tổng quản và sẽ phân bổ chỉ tiêu tùy tình hình thực tế cho từng showroom, cửa hàng, chi nhánh nhỏ Với đội ngũ phụ trách nhân sự tại văn phòng chính là những người được đào tạo đúng chuyên ngành, có thâm niên công tác thì công tác triển khai đào tạo càng được trôi chảy hơn Đa phần bước xác định nhu cầu sẽ gộp chung vào bước xác định mục tiêu đề ra luôn định hướng đào tạo: tổ chức khóa đào tạo nào, phòng ban nào, định hướng chung ra sao Bước này đa phần được thực hiện theo định kỳ hàng năm về kế hoạch, chương trình thực hiện Về việc xây dựng kế hoạch, chi nhánh không sử dụng nhiều vào công tác đánh giá thực hiện công việc của bộ phận nhân sự mà căn cứ vào kết quả hoạt động của từng phòng ban so với chỉ tiêu, kế hoạch đề ra và định hướng phát triển của chi nhánh để đưa ra quyết định đào tạo Hoạt động đào tạo chủ yếu tập trung đào tạo trong công việc giảm bớt được chi phí đào tạo, quá trình đánh giá đào tạo đơn giản, dễ dàng hơn Tuy nhiên công tác đào tạo vẫn còn nhiều tồn tại, hạn chế do vậy chi nhánh cần đánh giá tổng quan đưa ra những giải pháp phù hợp.

2.2.2.1 Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh khu vực bắc bộ

Lập kế hoạch được xác định bao gồm các nội dung: xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu, đối tượng, phương pháp đào tạo,chi phí.

- Xác định nhu cầu đào tạo dựa vào các căn cứ cụ thể:

+ Mục tiêu chiến lược cụ thể: dựa vào mục tiêu kế hoạch phát triển, doanh thu từng giai đoạn ngắn hạn và dài hạn để đánh giá các yếu tố cần thiết nhằm đạt được mục tiêu trong đó không thể thiếu là sự đóng góp của nguồn nhân lực Qua đó, chi nhánh sẽ xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực lập ra cho từng giai đoạn cả về số lượng và chất lượng.

+ Tiêu chuẩn vị trí, chức danh công việc: từng vị trí có tiêu chuẩn chức danh công việc khác nhau về trình độ, kiến thức, kỹ năng, năng lực Căn cứ đánh giá trên hiệu quả thực hiện công việc thực tế và chức danh công việc từng vị trí các trưởng phòng ban sẽ đánh giá người đó đã đáp ứng được yêu cầu công việc hay chưa, thiếu những kiến thức, kỹ năng gì để có kế hoạch đào tạo sao cho phù hợp.

+ Dựa vào nhu cầu đào tạo của từng khối phòng ban: mỗi phòng ban sẽ căn cứ vào tình hình của phòng ban để lập danh sách và gửi lên phòng nhân sự để đánh giá và quyết định.

Nhìn chung các tiêu chuẩn đánh giá tương đối rõ ràng nhưng chưa đầy đủ, chưa dựa trên ý kiến của người lao động Việc xác định nhu cầu đào tạo hầu hết được xác định cho từng năm một, chưa có kế hoạch dài hạn Vì vậy công tác đào tạo phải có định hướng tương lai, gắn liền với kế hoạch phát triển của công ty trong dài hạn và có chất lượng mới đáp ứng được những thay đổi không ngừng của nền kinh tế hiện nay.

- Xác định mục tiêu đào tạo được xác định như sau:

+ Tăng khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của cán bộ công nhân viên trong công ty và được sự thay đổi với tác động bên ngoài.

+ Hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty.

+ Tăng ý thức, trách nhiệm trong công việc được giao, đề xuất sáng kiến, ý tưởng góp phần sự phát triển của công ty.

Mục tiêu này rất chung chung, không có tiêu chí lượng hóa cụ thể vì thế không thể đánh giá được chính xác được kết quả thực hiện và mục tiêu đặt ra hiệu quả như thế nào Yêu cầu của toàn bộ quá trình là đánh giá được kết quả thu được từ đó rút ra kinh nghiệm cho công tác đào tạo tiếp theo do vậy cần tiêu chí đánh giá rõ ràng, cụ thể, rõ ràng và lượng hóa được,

- Xác định đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo đúng có tác động lớn đến hiệu quả công tác đào tạo. Đối tượng đào tạo không hợp lý về trình độ, kiến thức, kỹ năng hoặc không có nhu cầu đào tạo sẽ gây sự trì trệ, không hứng thú trong quá trình học, gây lãng phí cho bản thân người lao động và công ty Vì vậy lựa chọn đối tượng đào tạo được thực hiện một cách khách quan, khoa học xác định đúng người, đúng việc.

Tùy thuộc từng loại đào tạo mà đối tượng được chọn phải đạt những yêu cầu khác nhau, nhìn chung chi nhánh căn cứ vào những tiêu chí sau:

+ Là những người có phẩm chất đạo đức, có tinh thần trách nhiệm trong công tác và hoàn thành tốt công việc được giao, chấp hành nội quy, quy định của công ty

+ Khóa đào tạo đáp ứng được nhu cầu của bản thân người học và mục tiêu chung của chi nhánh

+ Người lao động thực sự có nhu cầu, có tinh thần cầu tiến và yêu cầu công việc cần phải đào tạo để bổ sung kiến thức, kỹ năng

- Lựa chọn phương pháp đào tạo

Hiện tại chi nhánh thực hiện 4 chương trình đào tạo chủ yếu:

- Đào tạo hội nhập hay đào tạo ban đầu cho nhân viên mới vào công ty: hoạt động được tổ chức hàng tháng cho đối tượng là cán bộ công nhân viên Mục đích khóa đào tạo để cung cấp thông tin cơ bản về công ty, chi nhánh, cơ cấu, hoạt động của tổ chức.

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Sau mỗi chương trình đào tạo, thông thường học viên sẽ làm bài kiểm tra về kiến thức, kỹ năng thu nhận được Bài kiểm tra sẽ bao gồm những công hỏi có nội dung về bài giảng, tính ứng dụng trong thực tế công việc của người lao động Sau khi kiểm tra cán bộ phụ trách đào tạo sẽ tổng hợp số liệu để đánh giá kết quả đào tạo về số lượng học viên tham gia, số lượng đạt Nhìn chung đều cho kết quả tốt từ phía người dạy và người học Kết quả đào tạo được đánh giá còn mang nhiều tính chủ quan do đào tạo nội bộ thường có ưu tiên nên đánh giá sơ sài, qua loa Kết quả đào tạo chưa được đánh giá qua các phương thức khác như sử dụng bảng hỏi, phỏng vấn hay điều tra

Bảng 2.5 Bảng thực hiện kế hoạch đào tạo Quý I năm 2011

STT Đơn vị Chương trình đào tạo đã thực hiện Kết quả, ghi chú

HCNL Đào tạo hội nhập

NV hiểu được quy mô, nội quy, văn hóa cty Đào tạo phần mềm nhân sự

NV nhân sự biết cách sử dụng phần mềm và khai thác các tiện ích trên phần mềm

Triển khai quy trình DV mới Thống nhất và triển khai đồng bộ quy trình hoạt động chuẩn theo quy chuẩn củaThaco Đào tạo kỹ thuật viên K-Step1

Trang bị cho KTV kiến thức cơ bản về công nghệ ôtô tiến tới thi nâng bậc chứng chỉ Đào tạo New model: Sportage, Optima K5

Giúp QĐ, CVDV, CV KT tiếp cận các kiến thức công nghệ tích hợp trên các dòng xe mới

TOÁN Đào tạo lương, BHXH, TTNCN

Giúp NV hiều thêm về cách tính lương, BHXH, thuế TNCN của Công ty

Kế hoạch tín dụng năm 2011

Giúp CV tín dụng và kinh doanh hiểu thêm về chính sách tín dụng và kế hoạch làm tín dụng năm 2011

XUẤT Đào tạo về cấu tạo ô tô

Trang bị cho NV kiến thức cơ bản về cấu tạo, thông số, kích thước ôtô để thiết kế thùng xe, xe chuyên dụng theo kế hoạch đã đặt ra

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự, Chi nhánh khu vực Bắc bộ công ty cổ phần ô tô

Qua số liệu dẫn chứng trên ta thấy mục tiêu của tổ chức còn chung chung giữa mục tiêu đào tạo, chương trình đào tạo, đối tượng đào tạo Tuy nhiên việc đánh giá kết quả thực hiện công việc còn chưa cụ thể chính xác Các tiêu chí đánh giá mới chỉ là hình thức, chỉ đánh giá được về số lượng, chất lượng học chưa đánh giá được thái độ học, khả năng áp dụng kiến thức học vào thực tiễn đối với mỗi học viên như thế nào Mỗi cá nhân có tiêu chí hoàn thành công việc khác nhau, chất lượng công việc khác nhau nên việ tiếp thu đào tạo khác nhau Do vậy việc đánh giá chính xác mục tiêu là rất khó khăn

Nội dung của chương trình đào tạo chủ yếu về: chuyên môn nghiệp vụ chiếm 58%, nâng cao tay nghề chiếm 20%, kỹ năng mềm chiếm 22% Chi nhánh mới chỉ tập trung vào đào tạo chuyên môn nghiệp vụ đối với khối tài chính kế toán, hành chính nhân sự, chuyên sâu kiến thức sản phẩm cho các dòng xe kinh doanh, thương mại trên thị trường Bên cạnh đó là hoạt động nâng cao kỹ năng mềm về chăm sóc khách hàng, chăm sóc hậu mãi để thúc đầy hoạt động kinh doanh phát triển Nâng cao tay nghề cho đội ngũ sản xuất chiếm tỉ lệ thấp nhất 20% chưa tương xứng với định hướng phát triển của tổ chức Khi được đánh giá "Nội dung chương trình đào tạo có đáp ứng yêu cầu công việc không?" thu được kết quả:

Kết quả Tuyệt đối Tương đối a Mở rộng thêm yêu cầu công việc 53 44% b Đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại 45 38% c Không có nhiều tính ứng dụng cho công việc 22 18% Qua bảng số liệu trên ta thấy, nội dung chương trình đào tạo đã đáp ứng được yêu cầu công việc chiếm 38%, mở rộng thêm yêu cầu công việc là 44% đã tạo điều kiện thúc đẩy sự phát triển của người lao động Mở rộng thêm yêu cầu công việc sẽ giúp người lao động có động lực tìm tòi, phát triển bản thân, vận dụng những kiến thức, kỹ năng đã tích lũy để phát triển hơn công việc thực tế Nếu đào tạo chỉ đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại góp phần giúp người lao động hoàn thiện kỹ năng, kiến thức công việc hiện tại tốt hơn, chưa tạo động lực rõ ràng cho sự phát triển hơn của người lao động Nếu nội dung đào tạo không gắn với yêu cầu công việc thì hiệu quả đào tạo mang lại không cao, người lao động không ứng dụng được vào thực tế công việc của mình, gây ra lãng phí lớn về thời gian, tiền bạc Khi phỏng vấn 10 người về công tác đào tạo không mang lại hiệu quả là hoạt động nào: đa phần câu trả lời là hoạt động an toàn, vệ sinh lao động, tổ chức các hoạt động học và thi nâng cấp chứng chỉ không thu hút được nhiều người tham gia Hoạt động an toàn, vệ sinh chỉ dừng ở mặt hình thức, là hoạt động yêu cầu, bắt buộc hàng năm với mọi tổ chức Hoạt động nâng cấp chứng chỉ đòi hỏi thời gian học, thực hành kiên trì mà ít người lao động có thể đáp ứng được nên cũng không mang lại hiệu quả tốt

Nội dung đào tạo cũng được đánh giá 36% cao hơn khả năng, trình độ của người được đào tạo, 54% phù hợp, 10% thấp hơn Có sự không tương xứng giữa nội dung đào tạo và khả năng của người lao động sẽ làm người lao động không có động lực tham gia đào tạo làm giảm sự hứng thú trong đào tạo Nếu nội dung cao hơn hay phù hợp sẽ thu hút người lao động gắn bó và phát triển công việc tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn. Đánh giá về hiệu quả công việc tăng lên 86% (103 người) trả lời có, có 17 người (14%) trả lời không và hiệu quả tăng lên được đánh giá cụ thể là:

Từ biểu đồ trên ta thấy hiệu quả tăng lên 50% chỉ chiếm 11% cho thấy công tác đào tạo tác động đến hiệu quả công việc khá cao Người lao động có những chuyển biến tích cực sau quá trình đào tạo như tăng tự giác, giảm giám sát trong công việc, tăng tính sáng tạo, ham học hỏi trong công việc, người quản lý cũng có thời gian đầu tư cho hoạt động quản lý tốt hơn từ đó mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn

Có một bộ phận nhỏ người lao động 17 người ( chiếm 14%) đánh giá công tác đào tạo không mang lại hiệu quả cho hoạt động của tổ chức Nguyên nhân được đánh giá là do kiến thức không gắn với yêu cầu thực tế chiếm 24%, không có điều kiện áp dụng kiến thức, kỹ năng đã học chiếm 59%, 18% ý kiến khác là do kiến thức không phù hợp, kế hoạch đào tạo không hợp lý, chất lượng giáo viên chưa tốt Trên thực tế công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh còn tồn tại bất cập theo như nhận xét của người lao động Do vậy, chi nhánh cần tổng hợp những nhận xét đó để biết được những mặt mạnh, mặt yếu còn tồn tại của công tác đào tạo để có những thay đổi sao cho phù hợp Chi nhánh cần tổng hợp nhiều phương pháp đánh giá để có kết luận chính xác về hiệu quả khóa đào tạo.

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực

Yếu tố bên ngoài

- Yếu tố ngành, đối thủ cạnh tranh

Nền kinh tế đang xuất hiện sự phân hóa giàu nghèo, có xu hướng tăng lên của tầng lớp trung lưu mong muốn được khẳng định vị trí của mình Thu nhập của người dân tăng, họ sẵn sàng bỏ ra khoản tiền lớn để đầu tư giá trị lớn Bất chấp nền kinh tế còn khá ảm đạm, nhà nhà thắt chặt chi tiêu, thị trường ô tô vẫn có nhiều dấu hiệu khởi sắc dù theo thông lệ, đây vốn là giai đoạn ế ẩm nhất Nhu cầu mua ô tô của người dân Việt còn cao và các mức thuế dành cho ô tô giảm là những cơ hội tốt để thị trường ô tô tăng tốc Theo số liệu thống kê, tỷ lệ sở hữu ô tô của người Việt hiện nay là 18 xe/1.000 dân Với dân số gần 90 triệu người, dự báo tổng doanh số của Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam (VAMA) năm 2013 có thể đạt 108.000 là mục tiêu hoàn toàn có thể thành hiện thực

Nền kinh tế Việt Nam đang dần từng bước thoát ra khỏi thời kỳ suy giảm, đang từng bước đi lên khi Thống kê gần đây trong 6 tháng đầu năm của Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam vừa công bố 6 tháng đầu năm, Toyota đạt mức tăng trưởng cao nhất với 14.893 xe (tăng 29% so với cùng kỳ), tiếp đến là Trường Hải đạt 3.600 xe, Ford 3.400 xe, GM 2.200 xe, Honda 1.400 xe, Mazda 1.300 xe, Mercedes-Benz 660 xe… Tổng doanh số của toàn thị trường trong 6 tháng đạt 49.837 xe, tăng 16% (gần 30.000 xe tải, gần 20.000 xe du lịch).

Từ thống kê trên cho thấy thị trường ô tô cạnh tranh rất mạnh mẽ giữa xe nhập khẩu và xe lắp rắp, giữa thương hiệu nước ngoài và trong nước Đặc biệt trong ngành sản xuất ô tô thì nhân tài luôn được săn đón Nếu tính số lượng công nhân kỹ thuật - kỹ sư ra trường hàng năm thì rất nhiều, nhưng để làm được việc và đáp ứng được tiêu chuẩn làm việc của doanh nghiệp thì lại thiếu trầm trọng Điều đó dẫn đến tình trạng những điều được phân công thì làm rất tốt và nghiêm chỉnh, nhưng vượt qua những điều đó lại không làm được, thiếu khả năng ứng dụng và tính sáng tạo.

Kể cả những người giữ chức vụ như giám đốc nhà máy cũng thiếu khả năng suy nghĩ về việc cần phải làm Ngoài việc lựa chọn lao động từ các trường đại học, trường dạy nghề và công nhân kỹ thuật, thì một trong những đối tượng tuyển chọn của các doanh nghiệp ôtô trong nước lại chính là những người đang làm việc tại các công ty liên doanh hoặc công ty nước ngoài, đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, với chính sách đãi ngộ hấp dẫn như hiện nay của hàng loạt doanh nghiệp ôtô trong nước, việc chuyển đổi nguồn nhân lực sẽ diễn ra quyết liệt Một trong những điều giữ chân người tài ở lại chính là chính sách đào tạo của công ty Họ cần thấy được sự quan tâm của công ty tới tiềm năng phát triển của họ, coi trọng sự cống hiến, nỗ lực cũng như có những đãi ngộ hợp lý.

Tiến bộ khoa học công nghệ làm cho chu kỳ sống của sản phẩm rút ngắn, tạo động lực cho công nghệ sản xuất sản phẩm mới sở hữu nhiều tính năng, công dụng hơn Nhu cầu tiêu dùng xã hội ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng càng đặt ra cho người sản xuất, cung cấp sản phẩm phải thay đổi công nghệ liên tục

Ngành công nghiệp ô tô cũng là một ngành có tốc độ thay đổi công nghệ nhanh nên đòi hỏi doanh nghiệp nào vượt bậc trong công nghệ sẽ giữ vai trò tiên phong Hiện nay, nhu cầu sử dụng ô tô ở Việt Nam là rất cao cả về kiểu dáng, mẫu mã, công nghệ luôn được người tiêu dùng chú trọng Do vậy đòi hỏi các công ty phải hoạt động mang tính chuyên nghiệp kể từ khâu sản xuất, lắp ráp đến khâu dịch vụ, hậu mãi

Nắm bắt được xu thế đó, công ty cổ phần ô tô Trường Hải không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các khóa đào tạo về chuyên môn và kỹ năng mềm dành cho tất cả các khối nghành như Chuyên đề đào tạo “Thái độ và

Văn hóa doanh nghiệp” dành cho cán bộ công nhân viên , các khóa huấn luyện kỹ thuật viên K- Step, huấn luyện quy trình công nghệ, kỹ thuật sơn, huấn luyệnMarketing dịch vụ Các khóa đào tạo giúp người lao động cập nhật được kiến thức,công nghệ mới, nâng cao tay nghề, trình độ cũng như ý thức trong sản xuất, dịch vụ.

Yếu tố bên trong

+Chính sách, chiến lược phát triển

Công ty cổ phần ô tô Trường Hải có chính sách nhân sự rõ ràng như: "Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đúng đắn và năng lực phù hợp để vận hành hệ thống quản trị luôn được nâng tầm theo thời gian Xây dựng đội ngũ nhân lực xuất sắc với tinh thần tận tâm cống hiến, có ý thức tự đào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự để tạo ra giá trị cốt lõi đặc trưng của Thaco." Đặc biệt trong ngành sản xuất ô tô đang có sự cạnh tranh quyết liệt thì nguồn nhân lực chất lượng cao là lợi thế cạnh tranh lớn nhất Không ngừng nâng cao kiến thức, kỹ năng, tay nghề cho người lao động làm giảm thời gian hao phí, tăng hiệu quả sản xuất, nâng cao ý thức, trách nhiệm giám sát cho người lao động, từ đó tạo nên giá trị kinh tế cao hơn góp phần vào sự phát triển của công ty.

Mặt khác đội ngũ lãnh đạo của công ty nói chung và chi nhánh nói riêng đặc biệt quan tâm tới chất lượng nguồn nhân lực, luôn coi nguồn nhân lực là tài nguyên của tổ chức Chi nhánh đã xây dựng chính sách nhân sự tương đối khoa học, tạo được sự tin tưởng cho người lao động Tuy nhiên nhận thức đó vẫn chưa hiệu quả triệt để do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan khác tác động đến do vậy cần nâng cao hơn nữa vốn kiến thức, kinh nghiệm, tầm hiểu biết cho đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý từng bước xây dựng nguồn nhân lực nói chung và công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng mang lại hiệu quả.

+Chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực như được đánh giá ở trên cho thấy hầu hết người lao động trong chi nhánh khu vực bắc bộ có trình độ tốt phù hợp với yêu cầu công việc Đa phần người lao động có trình độ cao đẳng, đại học và là đối tượng trẻ nên nhu cầu học tập, nâng cao kiến thức, kỹ năng là rất lớn Do vậy khi tổ chức các khóa đào tạo sẽ tạo được sự hứng thú, thấu hiểu của người lao động để từ đó áp dụng được tốt nhất vào quá trình sản xuất.

Nền công nghiệp sản xuất ô tô và phụ trợ có tốc độ thay đổi nhanh về khoa học, công nghệ do vậy cần không ngừng đào tạo để người lao động có thể tiếp thu, cập nhật kiến thức, kỹ năng, công nghệ mới Độ tuổi trung bình của người lao động trong công ty thấp (~ 30 tuổi) là độ tuổi năng động, ham học hỏi đòi hỏi nhiều hơn về kiến thức, kỹ năng nên các khóa đào tạo được tổ chức cần thu hút cả về nội dung và hình thức đảm bảo được mục tiêu, yêu cầu của tổ chức Mặt khác đào tạo nguồn nhân lực cần chú trọng đến chất lượng và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo để người lao động có động lực học tập và có cơ hội thực hành, vận dụng những kiến thức thu nhận được vào thực tế

Công ty cổ phần ô tô Trường Hải là một tập đoàn lớn, thương hiệu THACO không chỉ có tiếng trong nền kinh tế trong nước mà vươn ra nước ngoài Trường Hải là doanh nghiệp độc quyền thương hiệu nhập khẩu công nghệ của Kia Motor, Huyndai của Hàn Quốc và nhập khẩu nguyên vật liệu của Nhật Bản, Trung Quốc, Đức để lắp ráp những sản phẩm chất lượng ra thị trường Đánh giá về tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như trên cho thấy doanh nghiệp vẫn đứng vững và phát triển trong thời kỳ khủng hoảng Bên cạnh đó lãnh đạo của công ty, chi nhánh luôn quán triệt về vai trò quan trọng của nguồn nhân lực Do vậy, kinh phí dành cho đào tạo luôn được đảm bảo và tăng theo từng năm Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt, dây truyền công nghệ hiện đại tạo điều kiện tốt cho việc dạy và học, nhất là đối với hình thức đào tạo doanh nghiệp

Những yếu tố bên trong, bên ngoài đều có tác động đến công tác đào tạo của công ty, chi nhánh làm ảnh hưởng đến các quyết định đào tạo Chi nhánh sẽ so sánh về chính sách đào tạo của doanh nghiệp và các doanh nghiệp khác, so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích của công tác đào tạo mang lại như : ý thức của người lao động, hiệu quả hoạt động tăng hay giảm hay giữ nguyên Như vậy đòi hỏi người xây dựng công tác đào tạo phải cân nhắc giữa các yếu tố ảnh hưởng và nội dung của công tác đào tạo để xây dựng kế hoạch, thực hiện sao cho phù hợp nhất Sau quá trình đào tạo cần có hệ thống đánh giá đào tạo, sử dụng người học sau đào tạo phù hợp mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho doanh nghiệp

Tóm tắt chương 2: ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực hiện nay

Từ những phân tích trên cho thấy công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh đã đạt được kết quả rõ rệt: số lao động hàng năm được đào tạo tăng, tổ chức nhiều khóa học chuyên môn cho nhân viên các phòng ban, định hướng và giúp cho người lao động mới tiếp cận với công việc nhanh chóng Để đạt được những kết quả đó phần lớn do sự quan tâm của ban lãnh đạo tới công tác đào tạo nguồn nhân lực, sự phối hợp, sắp xếp kế hoạch và thực hiện tương đối phù hợp giữa các phòng ban và phòng hành chính nhân sự Bên cạnh đó là nhu cầu học tập nâng cao kỹ năng, tay nghề của đội ngũ cán bộ công nhân viên tại chi nhánh Các khóa đào tạo được tổ chức đa phần đáp ứng được nhu cầu của người lao động cả về chất lượng và số lượng do vậy thu hút và tạo hiệu quả cao hơn cho công tác đào tạo Mặt khác đội ngũ xây dựng và thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh là những người có thâm niên kinh nghiệm, có kỹ năng, kiến thức tốt trong lĩnh vực đào tạo trong doanh nghiệp

Cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo khá đầy đủ, người dạy có trình độ, chất lượng học viên tốt Các khóa đào tạo đều có nội dung gắn liền với công việc của người lao động nên có thể áp dụng thực hành trên thực tế nên mang lại hiệu quả tốt

Khi được đưa ra nhận xét, đánh giá toàn diện về công tác đào tạo tại chi nhánh có tồn tại hạn chế không- có 106 người(88%) cho rằng còn tồn tại hạn chế, chỉ có 14 người (12%) cho rằng không có hạn chế gì Trong đó nguyên nhân tồn tại hạn chế của công tác đào tạo được đánh giá là:

Từ biểu đồ trên ta thấy, nội dung đào tạo chưa hiệu quả, giáo viên hướng dẫn chưa tốt chiếm tỉ lệ khá cao do vậy kế hoạch, phương pháp đào tạo, lựa chọn giáo viên tại chi nhánh cần hệ thống đánh giá lại Kế hoạch đào tạo chưa hợp lý và lãnh đạo chưa quan tâm cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo Ý kiến khác của người lao động chiếm phần lớn 48% được tổng hợp là do nội dung chưa có tính ứng dụng cao, còn nhàm chán, chưa có chế độ hỗ trợ, khen thường người dạy, người học phù hợp Chi nhánh nên xây dựng phương pháp tổng hợp, đánh giá quá trình dạy và học cả về số lượng và chất lượng để có cái nhìn tổng quát, toàn diện về công tác đào tạo hiện nay từ đó có những giải pháp hợp lý.

Trong quá trình xác định nhu cầu chưa chú ý tới phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc của người lao động Công tác đánh giá thực hiện công việc mới chỉ được sử dụng để đánh giá nâng lương, thưởng, phạt và cũng mang nhiều tính chủ quan của người đánh giá.

Việc lập và thực hiện kế hoạch đào tạo- huấn luyện chưa định hướng rõ cho từng đơn vị, mang nhiều hình thức đặc biệt là công tác đào tạo an toàn vệ sinh, phòng cháy chữa cháy Không xác định được mục tiêu làm cho hiệu quả đào tạo không cao, các đơn vị thực hiện không biết nên tập trung vào mục tiêu đào tạo nào, cần phải triển khai thực hiện thế nào để đạt hiệu quả cao.

Phương pháp đào tạo chưa đa dạng, chủ yếu áp dụng các phương pháp đào tạo truyền thống với những buổi hội thảo, thảo luận về sản phẩm, công nghệ mang nặng tính lý thuyết.

Công tác đánh giá kết quả còn mang nặng tính hình thức, tổ chức kiểm tra còn sơ sài, hạn chế, chưa có hệ thống tiêu thức đánh giá Các tiêu chí đánh giá hiện nay mới chỉ tập trung vào số lượng như bài kiểm tra kiến thức mà không đánh giá được bề sâu của hiệu quả đào tạo về chất lượng đào tạo, sự hứng thú của người học, chất lượng của người dạy.

- Nguyên nhân và giải pháp khắc phục

Chi nhánh khu vực Bắc bộ là trụ sở chính điều hành toàn bộ khu vực Bắc bộ bao gồm: Hà nội và các tỉnh Đông Nam Bắc bộ nên việc thực hiện, kiểm tra giám sát chính xác rất khó được thực hiện Với số lượng cán bộ công viên lớn, rải rác với trình độ, kiến thức, kỹ năng có sự chênh lệch thì việc tổ chức đào tạo sao cho phù hợp là bài toán khó cho người lãnh đạo và người lập kế hoạch đào tạo Đa phần công tác đào tạo được tổ chức tập trung tại trụ sở chi nhánh khu vực Bắc bộ tại Long Biên nơi có đủ trang thiết bị, giáo viên hướng dẫn

Phương hướng, mục tiêu phát triển của chi nhánh khu vực bắc bộ công

Trong điều kiện nền kinh tế thế giới và Việt Nam còn gặp nhiều khó khăn, với nỗ lực nhận diện sự thay đổi tất yếu của nền kinh tế, Thaco đưa định hướng, quan điểm, phương pháp quản trị trong giai đoạn 2013- 2015 là:

- Về hệ thống bán lẻ: Triển khai một cách tích cực chương trình: "Nâng cao năng lực hoạt động của hệ thống đại lý và showroom trực thuộc" để nắm bắt nhu cầu về sản phẩm cũng như dịch vụ sau bán hàng, phục vụ một cách tốt nhất, nhằm đạt được niềm tin yêu và thị phần cao nhất trong từng thị trường cấp tỉnh, thành phố của cả nước.

- Về chi nhánh khu vực: Tăng cường bộ máy chi nhánh khu vực Bắc, Trung, Nam theo hướng phân cấp đóng vai trò đầu cuối của công tác phân phối, quản lý và phát triển thị trường cũng như điều hành hoạt động marketing Đồng thời kiêm nhiệm vai trò chủ sỡ hữu (đảm bảo hoạt động hiệu quả) của hệ thống showroom trực thuộc trong khu vực

- Về sản xuất và kinh doanh xe thương mại (xe tải và xe bus): Tập trung phát triển thêm sản phẩm có đặc tính kỹ thuật, công năng phù hợp với yêu cầu thay đổi của thị trường theo đặc thù của từng địa bàn, từng vùng miền nhằm gia tăng thị phần cao hơn trong những năm qua.

- Về sản xuất và kinh doanh xe du lịch: Gia tăng giá trị thương hiệu và thị phần cho dòng xe Kia Gia tăng doanh số, thị phần để Mazda đạt vị trí thứ 5 trên thị trường, đảm bảo kinh doanh dòng xe Mazda có lợi nhuận Giới thiệu và đưa vào sản xuất dòng xe Peugeot để kinh doanh xe du lịch có được đầy đủ các phân khúc: Hàn Quốc, Nhật Bản và châu Âu trong năm 2013.

- Về quản trị văn hoá doanh nghiệp: Tiến hành xây dựng và thực hiện kế hoạch quản trị văn hoá doanh nghiệp dựa trên những đúc kết trong quá trình hình thành và phát triển cũng như triết lý, tầm nhìn, sứ mệnh nhằm bảo tồn và gia tăng giá trị cốt lõi của Thaco, xem đây là điều kiện tiên quyết đảm bảo sự phát triển bền vững dài hạn Trước tiên, xây dựng ý thức kỷ luật, tinh thần kỷ luật và văn hoá kỷ luật trong từng nhân sự, bộ phận, đơn vị và toàn Thaco.

Mục tiêu cụ thể của chi nhánh

- Phấn đấu là chi nhánh vững mạnh, có thị phần lớn nhất trong các chi nhánh của Thaco.

- Đảm bảo hoạt động quản trị nhân lực hiệu quả, không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

- Chuẩn hóa hệ thống nhận diện thương hiệu thông qua hệ thống phân phối, dịch vụ và văn hóa công ty

- Đảm bảo hoạt động hiệu quả của các chi nhánh, showroom, cửa hàng ,hạn chế đến mức tối đa những sai sót trong quá trình sửa chữa, lắp ráp, bảo hành xe

- Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng, dịch vụ hậu mãi

- Triển khai, hoàn thiện hệ thống phân phối, dịch vụ và kinh doanh xe du lịch KIA, xe tải, xe bus.

- Đầu tư xây dựng, mở rộng mô hình sản xuất, showroom, dự án cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại theo định hướng phát triển ổn định lâu dài theo mô hình tập đoàn của công ty đề ra.

- Cố định nơi ở, nâng cao chất lượng cuộc sống tinh thần tập thể cán bộ công nhân viên.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới

Triển khai mạnh mẽ chương trình "Quản trị nhân sự song hành" nhằm quản lý và phát triển nhân sự theo hướng luôn rèn luyện thái độ làm việc tích cực, học tập nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và quản trị Phát triển lãnh đạo và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự cũng như hiệu quả hoạt động của từng bộ phận đơn vị, qua đó thực hiện chương trình khen thưởng vượt kế hoạch được giao hàng quý, trước mắt áp dụng cho bộ phận bán hàng, dịch vụ ở các showroom trực thuộc Nâng cao nghiệp vụ quản trị nhân sự thông qua điều chỉnh các chính sách, quy chế, quy định một cách tiên phong dựa trên triết lý, quan điểm và chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đồng thời phù hợp với luật pháp và xu hướng phát triển mới của nền kinh tế và xã hội trong thời gian tới.

Giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh khu vực bắc bộ công ty cổ phần ô tô Trường Hải

Quan điểm cải tiến

+ Nâng cao nhận thức của bộ máy lãnh đạo, quản lý, nâng cao chất lượng của cán bộ làm công tác đào tạo Để công tác đào tạo nguồn nhân lực đạt hiệu quả điều kiện tiên quyết chính là sự ủng hộ, hỗ trợ của bộ máy lãnh đạo, quản lý Người lãnh đạo có nhiệt tình quan tâm đến người lao động thì mới hiểu được điểm mạnh, yếu từ đó tổ chức đào tạo để phát huy năng lực tốt nhất cống hiến cho sự phát triển của tổ chức Mặt khác, chất lượng của công tác đào tạo cũng gắn liền với chất lượng của cán bộ làm công tác đào tạo Cán bộ làm công tác đào tạo tốt sẽ xây dựng được kế hoạch, thực hiện và đánh giá đào tạo chính xác mang đến quyết định chính xác cho cán bộ quản lý,sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo được tốt nhất.

Hiện nay quản trị nguồn nhân lực nói chung, công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng chi nhánh còn phụ thuộc nhiều vào chính sách của công ty Công tác đào tạo nguồn nhân lực được tổ chức thường xuyên, rộng khắp trong toàn bộ chi nhánh nhưng tập trung chủ yếu vào hoạt động đào tạo nội bộ, tổ chức theo định kỳ hàng năm và không có nhiều thay đổi về hình thức, nội dung Do vậy, cán bộ làm công tác lãnh đạo cần năng động, nhiệt huyết không ngừng tìm tòi, học hỏi nâng cao kiến thức, kỹ năng để hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo tại tổ chức.

+ Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực Để công tác đào tạo nguồn nhân lực đạt hiệu quả tốt thì từng bước trong quy trình cần phải được hoàn thiện Chi nhánh bên cạnh tập trung triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh còn cần phải xây dựng, kiện toàn bộ máy nhân lực có kỹ năng, kiến thức tay nghề tốt Chi nhánh cần phân định rõ ràng trách nhiệm của từng phòng ban chức năng, hỗ trợ nhau để hoàn thành công tác đào tạo Đặc biệt là phòng hành chính nhân lực căn cứ vào tình hình của tổ chức đề xuất kế hoạch, phương án thực hiện quản trị nhân lực nói chung và đào tạo nguồn nhân lực nói riêng được tốt nhất.

Các bước trong công tác đào tạo nguồn nhân lực được bố trí để chi nhánh dễ dàng thực hiện Xác định nhu cầu sẽ do ban giám đốc kết hợp với bộ phận nhân sự xây dựng lên Xác định mục tiêu do sẽ tổng hợp ý kiến của các phòng ban, các cá nhân có nhu cầu cùng sự hỗ trợ của phòng nhân sự xác định số lượng học viên, chất lượng Sau đó, bộ phận nhân sự kết hợp với phòng kế toán dự trù chi phí, xây dựng kế hoạch đào tạo phổ biến cho các phòng ban liên quan về chương trình, nội dung,thời gian, địa điểm Kế hoạch sẽ được trình lên giám đốc phê duyệt và thực hiện đào tạo Công tác đào tạo được đánh giá kết quả ở phòng nhân sự và sử dụng đào tạo ở phòng ban liên quan Quy trình đánh giá đào tạo cần đánh giá cả việc sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo, tận dụng được tối đa hiệu quả của đào tạo.

Các giải pháp cụ thể

3.3.2.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong quy trình xây dựng công tác đào tạo, là một trong những bước quan trọng và mang tính quyết định đến toàn bộ công tác đào tạo của bất kỳ tổ chức nào Tuy nhiên, hiện nay việc xác định nhu cầu đào tạo của chi nhánh vẫn còn hạn chế Do vậy để hoàn thiện quy trình đào tạo của chi nhánh thì việc trước tiên là phải xác định nhu cầu đào tạo một cách khoa học và phù hợp nhất với chi nhánh Qua đó cung cấp định hướng cho công tác đào tạo của chi nhánh là cần đào tạo những đối tượng nào, ở bộ phận khối phòng ban nào, số lượng là bao nhiêu, đào tạo những nội dung gì Phòng tổ chức- hành chính cần nghiên cứu, xây dựng phương pháp xác định nhu cầu hợp lý dựa trên cơ sở phân tích tổ chức, phân tích công việc, phân tích chất lượng nguồn nhân lực.

- Phân tích tổ chức: Chi nhánh trực thuộc và dưới sự quản lý chung của công ty cổ phần Trường Hải nên các chính sách thường từ tổng công ty đưa xuống nhưng rất cần sự năng động đề xuất của chi nhánh để thực hiện sao phù hợp nhất với chi nhánh Chi nhánh cần phải xác định nhu cầu xuất phát từ việc phân tích mục tiêu, chiến lược kinh doanh, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Mỗi thời kỳ phát triển lại cần những chính sách khác nhau nên không thể dập khuôn cùng một cách thức do vậy đòi hỏi sự năng động của tổ chức nói chung và phòng nhân sự, cán bộ phụ trách đào tạo nói riêng Xây dựng kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo cần được thực hiện chính xác, hợp lý Căn cứ vào định hướng phát triển ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ đó phân bổ nguồn lực về tài chính, con người sao cho phù hợp nhất Từ các mục tiêu đó, chi nhánh sẽ tiến hành xác đinh nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực thay thế (về hưu, mất sức lao động, chuyển công tác ), đào tạo những cán bộ cấp cao, chuyên viên, trưởng phó phòng ban để đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh vượt qua suy thoái, đào tạo cán bộ công nhân viên ngày càng đáp ứng yêu cầu công việc.

- Phân tích công việc: Doanh nghiệp là một tổng thể gồm nhiều bộ phận, mỗi bộ phận có vai trò, nhiệm vụ khác nhau nhưng đều cùng tham gia đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức Chỉ cần một bộ phận phòng ban trong bộ máy doanh nghiệp có vấn đề sẽ tác động tới hoạt động chung của cả tổ chức,làm bộ máy không thể hoạt động nhipj nhàng Vì vậy khi xác định nhu cầu đào tạo cần phân tích vai trò, hoạt động của từng phòng ban để phát hiện ra phòng ban nào còn tồn tại yếu điểm và tìm ra nguyên nhân Nếu nguyên nhân xuất phát từ nguồn nhân lực thì cần thay đổi về số lượng, cơ cấu sao cho phù hợp Nếu nguyên nhân do chất lượng nguồn nhân lực thì cần thực hiện công tác đào tạo mới mang lại hiệu quả Hiện nay chi nhánh mới chỉ thực hiện việc phân bổ chỉ tiêu đào tạo cho các phòng ban theo định kỳ hàng năm chưa chú ý nhiều đến công tác phân tích công việc trong tổ chức. Việc lập kế hoạch và thực hiện công tác đào tạo dựa trên vai trò, nhiệm vụ, chức năng của từng phòng ban được phân bổ chỉ tiêu đào tạo Đặc biệt là khối dịch vụ phát triển, khối kinh doanh thương mại và kinh doanh du lịch luôn được quan tâm. Mặt khác bộ phận sản xuất, logistic ít được quan tâm trong khi đó cũng là bộ phận tạo ra giá trị lớn. Để phân tích công việc, chi nhánh cần căn cứ vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu thực hiện công việc đối với người thực hiện với từng cá nhân,với từng phòng ban Do vậy đòi hỏi Phòng Hành chính nhân sự phải hoàn thiên công tác phân tích thực hiện công việc, các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp, chính xác Tuy nhiên, công tác phân tích công việc của chi nhánh còn phụ thuộc nhiều vào công ty và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm Phân tich công việc chính xác sẽ đánh giá được vai trò, chức năng, hiệu quả hoạt động của từng phòng ban và sự đóng góp vào mục tiêu chung của chi nhánh như thế nào Từ đó, phòng hành chính nhân sự, bộ phận đào tạo sẽ xác định được khối phòng ban nào quan trọng cần được đào tạo, đào tạo những gì, chi phí ra sao cho phù hợp nhất.

- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực: Người lao động là đối tượng thực hiện và thụ hưởng kết quả đào tạo Vì vậy phân tích nguồn nhân lực trong tổ chức tìm ra ưu điểm, nhược điểm là vô cùng quan trọng từ đó xác định được đối tượng đào tạo phù hợp với nhu cầu, mục tiêu của tổ chức

Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá qua kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động Hiện tại chi nhánh thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc khá tốt, các tiêu chí đánh giá tương đối rõ ràng căn cứ vào sự đánh giá của cấp trên lãnh dạo trực tiếp, phòng nhân lực đánh giá Tuy nhiên kết quả đánh giá còn mang tính chủ quan của người đánh giá và kết quả mới chỉ được áp dụng thực hiện chế độ lương, thưởng, phúc lợi xã hội, chưa có nhiều ý nghĩa trong công tác đào tạo Đa phần mọi người được phỏng vấn về " Anh/ Chị có được quan tâm đến nguyện vọng đào tạo của bản thân không" thu được 80% trả lời không, 20%trả lời có là những chuyên viên cấp cao, trưởng phó phòng Từ kết quả trên cho thấy, công tác đào tạo được xây dựng và thực hiện chưa sát với nhu cầu của người lao động Đa phần hoạt động đào tạo được tổ chức vào giờ hành chính nên có gây ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động, gây mất sự tập trung, hứng thú trong quá trình học.

Do vậy việc phân tích chất lượng nguồn nhân lực để xác định được kiến thức, kỹ năng đã phù hợp với yêu cầu công việc, phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh đó cán bộ phụ trách công tác đào tạo cũng cần quan tâm tới nguyện vọng, nhu cầu của người lao động làm cơ sở lập kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo đạt hiệu quả nhất.

Trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo cần sự phối hợp và phân định rõ trách nhiệm, vai trò giữa bộ phận kế toán hạch toán chi phí, bộ phân phòng ban và phòng hành chính nhân sự xác định được số lượng, chất lượng đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo, giáo viên đào tạo và đánh giá kết quả đào

3.3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu cần tuân theo nguyên tắc S.M.A.R.T bao gồm: Cụ thể (Specific)-

Có thể đo lường được (Measurable)-Có thể đạt được (Attainable/Achievable), Có tính thực tiễn cao (Relevant), Đúng hạn định (Time-Bound) Nhưng trên thực tế mục tiêu công tác đào tạo của chi nhánh vẫn còn chung chung, khả năng lượng hóa thấp, còn mang tính chủ quan của người đánh giá dẫn đến khó khăn cho việc xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo, đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo Do vậy, để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo thì đòi hỏi chi nhánh phải cụ thể hóa các mục tiêu theo từng yếu tố, khóa học Mục tiêu lập ra phải có tính khả thi, phù hợp với định hướng phát triển của tổ chức, với chất lượng nguồn nhân lực và xuất phát từ nhu cầu đào tạo thực tế. Đối với từng đối tượng cụ thể, chi nhánh phải đề ra những mục tiêu mà họ cần đạt được sau mỗi khóa đào tạo như: 100% học viên nắm được nội dung khóa đào tạo, nắm được định hướng phát triển của công ty, giá trị cốt lõi của THACO, từng bước nâng cao tay nghề, chất lượng công việc đối với nhân viên kinh doanh phải quy định con số cụ thể về số lượng xe bán ra sau khóa đào tạo, đối với nhân viên khối dịch vụ phát triển quy định cụ thể về năng suất lao động, số lượng người tham gia và lấy được chứng chỉ thi các khóa K-Step 1,2 Những mục tiêu này vừa là những tiêu chí cụ thể định hướng cho triển khai chương trình đào tạo cụ thể, vừa là căn cứ đánh giá kết quả đào tạo: % đạt được theo kế hoạch, % không đạt được, từ đó tìm ra ưu, nhược và giải pháp cho công tác đào tạo sau này Mặt khác khi xác định được mục tiêu cụ thể, người lao động sẽ có động lực để đạt được mục tiêu đó. Ngoải ra, công ty nên có những phần thưởng nhỏ mang tính khích lệ dành cho những học viên có kết quả học tập tốt để khuyến khích mọi người tham gia tích cực. Đối với chương trình, nội dung đào tạo cần bám sát vào công việc, mục tiêu của tổ chức Trước mỗi khóa đào tạo cần phổ biến trước cho người lao động nội dung khóa đào tạo sẽ cung cấp những kiến thức, kỹ năng gì Mục tiêu cũng phải chỉ ra yêu cầu của khóa học đối với giáo viên: về chất lượng giáo viên, ý thức, trách nhiệm giảng dạy, khả năng truyền đạt. Để đạt được các mục tiêu trên đòi hỏi sự quan tâm và kiểm tra sát sao công tác lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, đánh giá kết quả của lãnh đạo công ty, chi nhánh và sự nỗ lực thực hiện của người lao động.

3.3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo Đối tượng đào tạo là người tiếp thu và thực hành, áp dụng kết quả đào tạo nên để đánh giá hiệu quả đào tạo được đánh giá qua chất lượng của học viên sau đào tạo Do vậy việc lựa chọn đối tượng đào tạo cũng là yếu tố quyết định đến chất lượng của toàn khóa đào tạo

Trên thực tế công tác đào tạo nguồn nhân lực còn hạn chế và bị động nên việc lựa chọn đối tượng đào tạo không thật sự phù hợp Sau khi xác định được mục tiêu đào tạo, cần thiết lập các tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng được cử đi học về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Nếu số lượng xác định phù hợp sẽ không gây lãng phí, nếu chất lượng phù hợp sẽ tạo hiệu quả đào tạo tốt Mỗi chương trình phù hợp với những đối tượng khác nhau nên dựa trên các tiêu chuẩn: năng lực thực tế của người lao động sau đó kết hợp với các điều kiện như quá trình làm việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, mức độ trung thành, cống hiến cho công ty… vì đào tạo không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn đáp ứng nhu cầu và lợi ích cho cả người lao động Để có thể lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp bên cạnh các tiêu chí lựa chọn chính xác còn đòi hỏi người đánh giá phải khách quan, trung thực, giảm bớt những tiêu chí chủ quan không cần thiết. Đồng thời, yếu tố không thể thiếu trong quyết định lựa chọn đối tượng đào tạo cần quan tâm đến nhu cầu, mong muốn của người lao động Trước khi xây dựng kế hoạch đào tạo cần bản khảo sát, phỏng vấn nhu cầu đào tạo thực sự của người lao động nội dụng về: mong muốn đào tạo về lĩnh vực gì?(chuyên môn, kỹ năng mềm),phương pháp đào tạo (nội bộ hay bên ngoài), thời gian học tập phù hợp? Do vậy một kế hoạch đào tạo không chỉ là do cán bộ đào tạo hay cán bộ quản lý xây dựng và CBCNV thực hiện mà còn cần đến thông tin hai chiều từ phía người lao động.

3.3.2.4 Đa dạng hóa phương pháp đào tạo

Phương pháp đào tạo chủ yếu hiện nay tại chi nhánh là kèm cặp, chỉ dẫn trong công việc Đây là phương pháp sử dụng người có tay nghề, trình độ cao hay cán bộ quản lý trực tiếp hướng dẫn, chỉ dạy trực tiếp về kỹ năng, kiến thức để thực hiện tốt công việc được giao Phương pháp đào tạo ngoài như tổ chức các buổi hội thảo thường áp dụng cho cấp lãnh đạo, trưởng phó phòng

Do vậy, chi nhánh cần căn cứ tình hình sản xuất kinh doanh để đa dạng hóa hình thức và phương pháp đào tạo, một mặt có thể khai thác được những ưu điểm của mỗi chương trình, mặt khác tạo hứng thú cho học viên Với điều kiện hiện nay của chi nhánh có thể áp dụng các biện pháp đào tạo như luân chuyển và thuyên chuyển công việc giữa các vị trí hoặc các chi nhánh để người lao động có thể tiếp thu những kiến thức, kinh nghiệm mới từ đồng nghiệp hoặc có thể bổ sung, góp ý những thiếu sót cho nhau Tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị mô phỏng tình huống trong thực tế sản xuất kinh doanh không mang nặng tính lý thuyết để người lao động vận dụng vào thực tế

Với các hình thức kèm cặp, chỉ dẫn công việc cần chú ý nội dung giảng dạy,truyền đạt cần có hệ thống, người dạy phải có khả năng truyền đạt và tận tâm với công việc Với hình thức đào tạo ngoài công việc đòi hỏi người dạy phải có hiểu biết về cơ cấu công ty, nội dung giảng dạy phải được xây dựng theo mục tiêu của công ty và tâm huyết với công việc Trong nội dung giảng dạy cũng cần yêu cầu người học có thái độ học tập nghiêm túc, năng động, nhiệt tình Trong quá trình đào tạo đòi hỏi các phòng ban cử người đi đào tạo cần tạo điều kiện tốt cho họ trong công việc như hỗ trợ về thới gian, kinh phí, công việc Sau quá trình đào tạo, người học cũng cần được tạo điều kiện để vận dụng những kiến thức, kỹ năng đã thu nhận được vào thực tế.

3.3.2.5 Lựa chọn giáo viên hướng dẫn

Giáo viên hướng dẫn là người trực tiếp giảng dạy lý thuyết, thực hành nên đóng vai trò quan trọng đến người học Lựa chọn phương pháp đào tạo khác nhau sẽ nhận được giáo viên hướng dẫn khác nhau

Chi nhánh thường áp dụng phương pháp đào tạo nội bộ nên giáo viên hướng dẫn là người được chọn có trình độ, kiến thức Họ là những người có thâm niên trong công việc nên có kỹ năng tốt, tuy nhiên khả năng truyền đạt, giảng dạy có hạn nên gây khó hiểu cho người học Để khắc phục, chi nhánh cần tổ chức lớp đào tạo về kỹ năng xây dựng nội dung bài giảng logic,khoa học, kỹ năng thuyết trình, thuyết phục hiệu quả để bổ sung kiến thức, kỹ năng còn thiếu cho người dạy.

Một số biện pháp khác

3.3.3.1 Kết hợp công tác đào tạo và các hoạt động quản trị nhân lực khác Đào tạo nhân lực là một khía cạnh trong hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức, nó không đứng riêng rẽ mà gắn kết,tác động tương hỗ qua lại với các hoạt động nhân lực khác Do vậy để công tác đào tạo nhân lực được thực hiện tốt rất cần sự hỗ trợ tốt của các hoạt động nhân lực khác.

- Đối với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là hoạt động dựa trên kế hoạch, chính sách của công ty để xây dựng lên kế hoạch nhân lực về tuyển dụng, bố trí sử dụng nguồn nhân lực Hiện tại, do đặc thù sản xuất kinh doanh ô tô nên đòi hỏi trình độ nhân lực cao, có tay nghề nên nguồn cung lao động khá dồi dào nhưng công tác kế hoạch hóa nhân lực còn đơn giản Trong tương lai cần xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực thông qua kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích cung - cầu lao động về số lượng và chất lượng lao động Chính bước kế hoạch hóa nguồn nhân lực tốt sẽ tạo điều kiện để công tác đào tạo thực hiện tốt hơn, dễ dàng hơn.

- Đối với công tác tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng của chi nhánh rất đa dạng từ trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học, cao học nên công tác đào tạo đòi hỏi khó khăn hơn Xây dựng chính sách đào tạo, chương trình đào tạo cho từng đối tượng, nội dung cho từng khóa học phải phù hợp để tận dụng nguồn lao động có chất lượng cao trong chi nhánh, tăng sự tự giác và năng suất lao động sau đào tạo.

Phân tích công việc là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo nhưng chi nhánh mới thực hiện chỉ bằng kinh nghiệm hay áp dụng cơ sở phân tích công việc tương tự từ công ty có cùng hoạt động sản xuất kinh doanh giống mình Do vậy mà phân tích công việc không mấy được quan tâm, thực hiện sơ sài, không cập nhật đầy đủ nhiệm vụ của từng công việc, trong từng thời kỳ Trong tương lai, chi nhánh cần kết hợp với các đơn vị phòng ban xây dựng phương pháp pháp phân tích công việc cho toàn bộ các chức danh trong chi nhánh.

- Công tác tiền lương, thưởng và các phúc lợi xã hội: Đào tạo cũng cần gắn liền với công tác tiền lương và phúc lợi xã hội Chi nhánh cũng cần có chính sách thưởng, tăng phúc lợi xã hội cho những giáo viên nội bộ đạt hiệu quả giảng dạy tốt, cho những học viên đạt kết quả học tập tốt, tăng sự khích lệ cho người tham gia, chuẩn bị tham gia khóa học

- Công tác tạo động lực cho người lao động:

Thực hiện công tác đào tạo cũng là một phương pháp tạo động lực phi tài chính cho người lao động Thực hiện đào tạo sẽ nâng cao vai trò của người lao động trong tổ chức Hiện nay công tác tạo động lực cũng được chi nhánh thực hiện khá tốt như quan tâm đến đời sống cán bộ công nhân viên, chính sách lương, thưởng phúc lợi tốt Công tác đào tạo được xây dựng và thực hiện tốt tạo động lực cho người lao động gắn bó hơn với tổ chức, tăng tính tự giác, tự giám sát cho người lao động.

- Đánh giá thực hiện công việc

Kết quả của đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu, lựa chọn đối tượng đào tạo Thông qua đánh giá thực hiện công việc sẽ thu được kết quả những cán bộ công nhân viên không hoàn thành công việc, những kiến thức, kỹ năng còn thiếu, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh đã có bài bản và khá khoa học nhưng vẫn còn mang nặng tính chủ quan của người đánh giá , hình thức chứ chưa sử dụng các phương pháp khoa học Hiện tại công ty có thể áp dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên…

- Kết hợp công tác đào tạo và phát triển

Thực tế cho thấy công ty mới chỉ tập trung vào đào tạo chứ chưa chú trọng vào hoạt động phát triển Đào tạo là để phục vụ cho công việc hiện tại và trong thời gian ngắn, còn phát triển là cả một chương trình lâu dài cho tương lai Dựa vào phương hướng phát triển của công ty để xây dựng chương trình phát triển cho người lao động

3.3.3.2 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực nói chung và cán bộ phụ trách đào tạo nói riêng Đội ngũ làm hoạt động nhân lực nói chung và công tác đào tạo nói riêng là hoạt động quản lý con người nên đòi hỏi những kiến thức, kinh nghiệm đặc thù.Cán bộ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực là những người trực tiếp tham gia xây dựng kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo nên chất lượng cán bộ làm đào tạo ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng của công tác đào tạo nguồn nhân lực Do vậy để công tác đào tạo nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, đòi hỏi đội ngũ làm công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và phụ trách đào tạo nói riêng phải có trình độ chuyên môn về quản trị nhân lực, có năng lực, kinh nghiệm, nhiệt tình với công việc.

Do vậy, chi nhánh cần có những biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trên:

+ Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, cập nhật những phương pháp đào tạo nguồn nhân lực mới phù hợp với điều kiện của chi nhánh.

+ Nâng cao kỹ năng về tổ chức, quản lý, sắp xếp công việc, thời gian, cách thức tạo động lực

+ Chi nhánh có thể tổ chức cho đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm về công tác quản lý, đào tạo tại các chi nhánh khác, tại công ty chủ quản hay bên ngoài

Bên cạnh đó, chi nhánh nên có những biện pháp khuyến khích, động viên những cán bộ quản lý hoàn thành hay vượt mức nhiệm vụ, có sáng kiến trong công việc nhằm khích lệ sự nhiệt tình, sáng tạo của cán bộ quản lý.

3.3.3.3 Bố trí sử dụng lao động sau đào tạo một cách hợp lý Để đào tạo phát huy được tác dụng của mình chi nhánh cần có kế hoạch, chính sách bố trí nguồn nhân lực sao cho hiệu quả, tối ưu nhất Những người sau đào tạo cần được tạo cơ hội, phương tiện để vận dụng những điều được học vào thực tiễn tránh tình trạng dư thừa nguồn nhân lực hay không sử dụng tối đa nguồn lực được đào tạo Ngoài ra, chi nhánh cũng cần xây dựng chế độ khen thưởng, khích lệ để động viên cán bộ công nhân viên sau đào tạo có thêm những sáng tạo, cải tiến phương pháp làm việc, chủ động hơn trong công việc và áp dụng những kiến thức, kỹ năng học được áp dụng vào thực tế Điều này không chỉ tác động đến những người được đào tạo mà cả người lao động chưa được đào tạo có động lực tham gia đào tạo vừa nhận thấy đó là lợi ích của tổ chức và cũng là lợi ích của cá nhân người lao động

Ngoài ra, những người được cử đi đào tạo bên ngoài hoặc chi nhánh tạo điều kiện cho đi học phải chấp hành đầy đủ quy định, nội quy của cơ sở đào tạo, quy định của công ty