CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
Khái niệm
Theo nghĩa hẹp, nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng vào trong quá trình sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người- một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Theo nghĩa rộng, nhân lực bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp.
Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của tổ chức đó Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm các cá nhân có vị trí và vai trò khác nhau và có mối quan hệ ràng buộc hỗ trợ cho nhau, cùng hướng tới mục tiêu của tổ chức
Khi bàn về vấn đề tuyển dụng rất ít tác giả đưa ra khái niệm chung cho từ
“tuyển dụng”, mặc dù trên thực tế từ này được sử dụng rất nhiều và phổ biến. Các tác giả thường tách khái niệm này thành hai khái niệm nhỏ là “ tuyển mộ” và “ tuyển chọn”, tuy nhiên hoạt động tuyển dụng còn cần thêm yếu tố định hướng hội nhập nhân viên mới.
Vậy chúng ta có thể hiểu hoạt động tuyển dụng như sau:
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng cử viên từ những nguồn khác nhau (trong và ngoài tổ chức) tham gia dự tuyển và lựa chọn trong số họ những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc đặt ra, sắp xếp đúng người đúng việc, giúp đỡ họ làm quen với doanh nghiệp và công việc mới, nhằm bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của
Như vậy theo khái niệm này, tuyển dụng gồm ba quá trình: Tuyển mộ, tuyển chọn và định hướng hội nhập doanh nghiệp cho nhân viên mới.
Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm việc còn trống của tổ chức.
Quá trình tuyển chọn nhân lực là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí làm việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh công việc cần tuyển dụng.
1.1.5 Định hướng hội nhập Định hướng hội nhập cho nhân viên mới là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới có thể làm quen và nhanh chóng hòa nhập với công việc mới, nơi làm việc mới, giúp cho công việc có thể đạt được hiệu suất cao một cách sớm nhất.
1.1.6 Một số khái niệm liên quan sử dụng trong luận văn:
- Lãnh đạo: Bao gồm các nhà lãnh đạo cấp cao như Chủ tịch Hội đồng quản trị, Giám đốc, Phó Giám đốc Công ty.
- Cán bộ quản lý:Bao gồm các giám đốc, phó giám đốc các xí nghiệp, trưởng/phó các phòng/ban, đơn vị trực thuộc Công ty.
- Cán bộ văn phòng: Bao gồm các nhân viên văn phòng, các nhân viên gián tiếp tại các xí nghiệp.
- Công nhân kỹ thuật: Bao gồm công nhân trực tiếp sản xuất có trình độ chuyên môn kỹ thuật qua đào tạo từ trung cấp kỹ thuật trở lên.
- Công nhân lao động phổ thông:Bao gồm công nhân trực tiếp sản xuất không qua đào tạo chuyên môn kỹ thuật như công nhân bốc vác, công nhân rửa chai v.v.
Các yếu tố tác động đến tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.2.1.1 Chính sách phát triển nguồn nhân lực quốc gia
Chính sách phát triển nguồn nhân lực Quốc gia được nêu rõ tại Quyết định Số 579/QĐ-TTg do Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 19/4/2011 Phê duyệt Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011- 2020 rằng:
“Mục tiêu tổng quát phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2012 là đưa nhân lực Việt Nam trở thành nền tảng và lợi thế quan trọng nhất để phát triển bền vững đất nước, hội nhập quốc tế và ổn định xã hội, nâng trình độ năng lực cạnh tranh của nhân lực nước ta lên mức tương đương các nước tiên tiến trong khu vực, trong đó một số mặt tiếp cận trình độ các nước phát triển trên Thế Giới.”
Trong quyết định này, Thủ tướng cũng nêu rõ các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn 2011- 2020, nhằm nâng cao số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực Quốc gia Điều này sẽ mang lại nhiều thuận lợi cũng như thách thức hơn cho công tác nhân sự nói chung và hoạt động tuyển dụng nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp nói riêng.
Trình độ dân trí cũng như chuyên môn nghiệp vụ được cải thiện, tăng cường đào tạo, mở thêm cơ sở đào tạo, trường học, liên kết nước ngoài từ đào tạo nghề đến đào tạo cấp bậc cao đẳng, đại học… điều này giúp đảm bảo yêu cầu chất lượng nhân lực trong thời kì kinh tế phát triển, đất nước đang trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa như hiện nay Bên cạnh đó, vấn đề tăng cường thể lực, sức khỏe toàn dân cũng được đề cập đến nhằm tăng sức lao động, khả năng lao động mang lại năng suất lao động cao Tất cả những vấn đề đó sẽ giúp cho hoạt động tuyển dụng gặp thuận lợi hơn trong việc tuyển mộ, tuyển chọn được nguồn nhân lực chất lượng cao, có khả năng lao động cao, có chuyên môn đào tạo bài bản, đem lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi nêu trên, cũng có những khó khăn lớn đòi hỏi tổ chức doanh nghiệp cần đầu tư và hoàn thiện hơn trong hoạt động tuyển dụng Khi lao động qua đào tạo tăng, cũng đồng nghĩa với việc lao động phổ thông sẽ khó tuyển dụng được hơn trước kia Bên cạnh đó, sự cạnh tranh lao động trên thị trường lao động sẽ ngày càng khó khăn hơn trước, muốn thu hút, tuyển mộ được nhiều ứng viên giỏi, xuất sắc tham gia ứng tuyển đỏi hỏi tổ chức, doanh nghiệp phải có những chính sách, chiến lược nhân sự thật sự quy mô, bộ máy làm công tác tuyển dụng nhân lực phải có trình độ, chuyên môn và kinh nghiệm cao mới có thể đảm nhận được hoạt động tuyển dụng một cách công bằng, khách quan, nhạy bén và đánh giá được hết năng lực của ứng viên Quá trình tuyển dụng cũng cần phải được xây dựng một cách chuyên nghiệp, khoa học, sao cho có thể tạo sân cho các ứng viên thể hiện được rõ ràng khả năng cũng như năng lực lao động của bản thân, nhưng vẫn phải đảm bảo tiết kiệm được chi phí, nhân lực và thời gian trong khuôn khổ cho phép phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.1.2 Các điều kiện về thị trường lao động
Công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào mối quan hệ cung cầu trên thị trường lao động Khi cung lớn hơn cầu thì cùng một công việc sẽ có nhiều người nộp đơn xin việc, lúc này nhà quản lý sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn được những ứng viên sáng giá nhất cho công việc Ngược lại, khi cung nhỏ hơn cầu thì chất lượng của công tác tuyển dụng sẽ thấp
1.2.1.3 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường
Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác đôi khi cản trở việc tuyển dụng những nhân viên giỏi của tổ chức, tạo nên sự chia sẻ thị trường tuyển dụng.
Bất kỳ tổ chức nào cũng muốn có một đội ngũ lao động đáp ứng cả về số lượng và chất lượng Vì vậy, họ luôn cố gắng tìm mọi biện pháp để có thể tuyển dụng được những người lao động giỏi Điều này phụ thuộc vào sức mạnh trong sức cạnh tranh của tổ chức Tổ chức càng có sức cạnh tranh lớn thì càng có uy tín trên thị trường, càng thu hút được nhiều ứng viên và hiệu quả công tác tuyển dụng càng lớn.
1.2.1.4 Các xu hướng kinh tế
Các xu hướng kinh tế cũng có tác động ảnh hưởng khá lớn tới hoạt động tuyển dụng của các tổ chức
Xu hướng biến động của nền kinh tế Nền kinh tế tăng trưởng hay suy thoái cũng tác động trực tiếp đến hoạt động tuyển dụng của các doanh nghiệp tổ chức Khi nền kinh tế tăng trưởng sẽ xảy ra cuộc chiến tranh giành lao động ở mọi cấp độ, do các tổ chức, doanh nghiệp cũ sẽ có xu hướng mở rộng kinh doanh, sản xuất, chưa kể bên cạnh đó cũng sẽ xuất hiện nhiều các tổ chức, doanh nghiệp mới được xây dựng nên.Khi đó thách thức đặt ra cho mỗi tổ chức, doanh nghiệp là làm sao để có thể thu hút được nguồn lao động về với doanh nghiệp và tổ chức của mình, và làm như thế nào để họ gắn bó lâu dài với tổ chức doanh nghiệp của mình Ngược lại khi nền kinh tế bị suy thoái, các tổ chức, doanh nghiệp sẽ có xu hướng thu hẹp kinh doanh và sản xuất, và cũng sẽ xảy ra hiện tượng nhiều doanh nghiệp không đủ mạnh sẽ bị phá sản, tạo ra một tỷ lệ lớn lao động thất nghiệp Khi đó các tổ chức doanh nghiệp không khó khăn trong việc có thể tuyển mộ được lượng lao động lớn, và có nhiều sự lựa chọn hơn trong hoạt động tuyển dụng Tuy nhiên, lượng lao động thu hút được một là, nguồn lao động chưa có kinh nghiệm làm việc gặp thời khủng hoảng kinh tế khó xin việc; hai là, nguồn lao động bị xa thải tại các tổ chức, doanh nghiệp đang thu hẹp kinh doanh sản xuất; ngoài ra cũng ứng được nhu cầu của họ hay những lí do riêng khác nhau… Khi đó thách thức đặt ra cho các nhà tuyển dụng là phải có trình độ chuyên môn, và kinh nghiệm làm việc dày dặn mới có thể sàng lọc và tìm ra được những lao động cần thiết, có năng lực và phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp từ nguồn lao động dồi dào thu hút được.
Xu hướng nghành nghề của nền kinh tế.Do tác động của khoa học và công nghệ với cường độ lớn hơn và trình độ cao hơn làm thay đổi cơ cấu ngành sản xuất và dịch vụ mạnh mẽ hơn, sâu sắc hơn Các ngành công nghiệp
“ cổ điển” giảm dần tỉ trọng và vai trò của nó trở nên kém dần Các ngành có hàm lượng khoa học và công nghệ tăng nhanh, đặc biệt là các ngành dịch vụ kỹ thuật phục vụ sản xuất Chúng giữ vai trò khớp nối, đảm bảo cho toàn bộ quá trình tái sản xuất xã hội được thông suốt và phát triển với tốc độ cao Cơ cấu lao động phân theo ngành có sự thay đổi sâu sắc, xuất hiện nhiều nghề mới với sự đan kết của nhiều lĩnh vực khoa học công nghệ Vậy nên nguồn tuyển dụng hiếm hoi, hay dồi dào cũng cần phải tùy vào từng loại hình nghành nghề, có thể tỷ lệ thất nghiệp cao, nhân lực dồi dào nhưng chưa chắc đã dễ dàng tìm kiếm được lao động phù hợp và cần thiết cho vị trí cần tuyển tại doannh nghiệp
Công cụ tuyển dụng đa dạng Cùng với sự phát triển của nền kinh tế hiện nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin cũng ngày một hiện đại và thông minh, nhanh nhạy hơn, công cụ tuyển dụng ngày càng đa dạng và dễ dàng hơn trước rất nhiều, và nhanh Các nhà có tuyển dụng có thể đưa ra thông báo tuyển mộ ở tất cả mọi nơi, được phân loại rõ ràng nguồn lao động cần thu hút ở các trang website tuyển dụng, báo mạng, hay những trang mạng xã hội như facebook, google+… Với số lượng người, tốc độ và tần suất truy cập mạng như hiện nay thì hẳn không khó khăn gì cho việc đưa được các thông tin tuyển mộ của doanh nghiệp tiếp xúc nhanh chóng với thị trường lao động.
1.2.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp
1.2.2.1 Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp
Một Công ty có hình ảnh tốt trên thị trường về các mặt như sản phẩm có chất lượng, tình hình doanh thu lợi nhuận qua các năm luôn đạt ở mức hấp dẫn, hay Công ty có các chính sách đãi ngộ nhân viên xứng đáng…Những điều này sẽ rất có lợi cho Công ty trong công tác tuyển dụng, trong việc thu hút các ứng viên tiềm năng và góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng Công ty có uy tín, tạo cho các ứng viên sự tin tưởng và cơ hội thăng tiến cao, được làm việc cho Công ty là một niềm tự hào lớn, vì vậy đôi khi chính các ứng viên là người tìm đến Công ty, luôn săn đón các cơ hội để được làm việc cho Công ty mỗi khi Công ty có đăng tin tuyển dụng Khi thu hút được nhiều ứng viên, giúp cho Công ty có nhiều khả năng lựa chọn được ứng viên có chất lượng phù hợp với công việc, góp phần nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng.
1.2.2.2 Đặc thù sản xuất và dây chuyền công nghệ sản xuất
Thị trường lao động hiện nay rất đa dạng, dồi dào, phong phú, tuy nhiên lại vừa thừa vừa thiếu Đặc thù sản xuất và dây chuyền công nghệ sản xuất cũng có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp Cán bộ tuyển dụng cần xác định rõ đặc thù sản xuất cũng như những đòi hỏi về kỹ thuật công nghệ sản xuất của doanh nghiệp thuộc nhóm lao động nào, lao động nghành nghề hiếm, hay phổ biến, phức tạp hay giản đơn… để có thể lên kế hoạch thu hút, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực đúng như yêu cầu và mong muốn của doanh nghiệp.
1.2.2.3 Các hoạt động quản trị nhân lực
Các hoạt động quản trị nhân lực trong đó có hoạt động tuyển dụng luôn có mối quan hệ mật thiết với nhau, dù ít hay nhiều đều có tác động ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau Dưới đây là một số hoạt động quản trị nhân lực có tác động nhiều nhất đến hoạt động tuyển dụng tại doanh nghiệp:
Nội dung của tuyển dụng
1.3.1.1 Xây dựng kế hoạch tuyển mộ
Lập kế hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được xác định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:
Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động);
Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;
Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;
Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;
Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.
Xác định phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn xem đối tượng ở vị trí công việc cần tuyển dụng đónên sử dụng phương pháp tuyển dụng nào thì phù hợp Có thể sử dụng những phương pháp như: các trung tâm giới thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo trên báo chí, internet…
Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mô:
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất
- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm) Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).
1.3.1.2 Xác định các nguồn tuyển mộ
Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v.
Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc, bao gồm:
- Quảng cáo: Quảng cáo trên các kênh truyền thông (báo chí, mạng internet…) là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn.
- Trung tâm giới thiệu việc làm: Các trung tâm giới thiệu việc làm thường có rất nhiều số liệu cơ bản về người tìm việc ở nhiều phương diện, họ phụ trách công bố thông tin tuyển dụng, sau đó sàng lọc ra những người có
- Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học: Các tổ chức, doanh nghiệp thường chọn một số trường đại học được cho là nơi thích hợp để cung cấp các ứng viên phù hợp cho mình.
- Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống;
- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức;
- Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng;
- Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc.
- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực ở 1 số doanh nghiệp
1.4.1 Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Aroma
Quá trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần Bia- Rượu- NGK Aroma có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về hoạt động tuyển dụng để phục vụ cho quá trình tuyển dụng Công ty Aroma song song sử dụng cả hai nguồn tuyển mộ bên trong và bên ngoài tạo nên sự đa dạng về nguồn nhân lực được tuyển mộ, giúp thu hút được nhiều ứng viên tham gia ứng tuyển Doanh nghiệp khá chú trọng đến vấn đề định hướng nhân viên mới như đào tạo lao động mới, bố trí lao động mới, giới thiệu về truyền thống lịch sử, văn hóa, tầm nhìn, sứ mệnh và nhiệm vụ của doanh nghiệp trong tương lai.Bên cạnh đó, Công tyAroma chịu đầu tư khá nhiều cho công tác tuyển dụng đặc biệt là lôi kéo những nhân viên có thâm niên, có kinh nghiệm lâu năm của đối thủ cạnh tranh bằng các chức danh, và mức lương hậu hĩnh.
Tuy nhiên vẫn có một số điểm chưa được hoàn thiện, hoạt động kiểm tra đánh giá công tác tuyển dụng tại Công ty chưa được chú trọng.Bản thông báo tuyển mộ còn sơ sài, chưa cung cấp được đầy đủ thông tin cần thiết cho ứng viên tham gia ứng tuyển, như vậy sẽ gây vất vả cho khâu sơ tuyển sàng lọc hồ sơ.Ngoài ra hoạt động nhân sự chưa được tốt nên việc phân công chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị chưa được rõ ràng, Bản mô tả công việc còn sơ sài qua loa, chưa rõ ràng, cụ thể, gây khó khăn cho việc thực hiện mọi hoạt động nhân sự trong đó có hoạt động tuyển dụng.
1.4.2 Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Rượu Hapro
Quá trình công tác tuyển dụng của Công ty cổ phần Rượu Hapro cũng có một số điểm nổi bật chẳng hạn như thông báo tuyển dụng khá chi tiết, cụ thể và đầy đủ thông tin cần thiết Trong từng bước của quá trình tuyển dụng có sự phân công cụ thể rõ ràng từng bộ phận cũng như cá nhân thực hiện và chịu trách nhiệm một cách khoa học Bên cạnh đó, chương trình tiếp đón và định hướng cho nhân viên mới trong ngày đầu tiếp nhận thử việc, nhằm giúp nhân viên mới có thể sớm thích nghi và hòa nhập với công việc mới, môi trường mới.
Tuy nhiêm vẫn còn một số hạn chế nho nhỏ như thông báo tuyển dụng thiết kế chưa bắt mắt người xem Ngoài ra, khâu đánh giá công tác tuyển dụng chưa được đề cập đến.
1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho hoạt động tuyển dụng:
Từ những thành quả đạt được cũng như những thiếu sót còn tồn tại trong hoạt động tuyển dụng của hai Công ty nêu trên, ta có thể rút ra một số bài học đáng lưu ý trong hoạt động tuyển dụng như sau:
- Nguồn tuyển mộ nên công bằng với cả bên trong lẫn bên ngoài, và cần xác định khoanh vùng rõ ràng về thời gian, và địa điểm tuyển mộ.
- Thông báo tuyển dụng cần cung cấp đầy đủ thông tin, ngắn gọn, chi tiết, cụ thể, dễ đọc, dễ hiểu, và có độ thẩm mỹ cao, bắt mắt, nhằm thu hút sự chú ý của các ứng viên.
- Hoạt động tuyển dụng cần được lên kế hoạch cụ thể, chi tiết, khoa học, chu đáo, tính toán, để đạt được hiệu quả cao, và tránh tổn thất nhiều về tài chính, nhân lực, thời gian.
- Đội ngũ tuyển dụng cần có bề dày kinh nghiệm cũng như chuyên môn phù hợp.
- Cần chú trọng vào vấn đề định hướng hội nhập doanh nghiệp cho nhân viên mới một cách bài bản, chuyên sâu Bước này là bước khá quan trọng trong quá trình tuyển dụng, nhưng lại bị nhiều doanh nghiệp coi nhẹ, hoặc bỏ qua.
- Cuối cùng, cần thực hiện công tác đánh giá kết quả tuyển dụng sau mỗi kỳ tuyển dụng nhằm rút ra kinh nghiệm cho những kỳ tuyển dụng sau đạt hiệu quả cao hơn các kỳ tuyển dụng trước.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CỒN- RƯỢU HÀ NỘI
Những đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực tại Công
2.1.1 Quá trình hình thành Công ty Halico
2.1.1.1 Lịch sử hình thành Công ty
Giới thiệu chung về Công ty:
- Tên Tiếng Việt: Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội
- Tên Tiếng Anh: Hanoi Liquor Joint Stock Company
- Địa chỉ: 94 Lò Đúc, P Phạm Đình Hổ, Q Hai Bà Trưng, Hà Nội
- Website: www.halico.com.vn
- Email: Halico-exp@hn.vnn.vn
- Số ĐKKD: 108213 cấp ngày 24 tháng 5 năm 1993
- Tổng số vốn điều lệ của Công ty được chia thành 20.000.000 cổ phần với mệnh giá 200.000 đồng/cổ phần
- Số lượng cán bộ công nhân viên 744 người (tính đến 31/12/2012)
Nhà máy rượu được thành lập năm 1898 tại Lò Đúc Đây là một trong bốn nhà máy ở Đông Dương do chi nhánh thuộc Công ty Fontaine của Pháp xây dựng.
Các giai đoạn hình thành:
Giai đoạn mới thành lập, nhà máy Rượu Hà Nội nằm dưới sự quản lý của thực dân Pháp Nhà máy sản xuất theo phương pháp Amoly với nguyên liệu chính là gạo, sản xuất ra cồn thô độ cao (90 độ) rồi pha thêm nước lã bán cho dân ta uống Năm 1942, nhà máy phải ngừng hoạt động vì thiếu nguyên liệu ( gạo do Nhật Bản quản lý) và do thiết bị máy móc quá cũ kỹ Những năm kháng chiến chống Pháp nhà máy bị thực dân Pháp biến thành trại giam.
Giai đoạn 1954 đến trước khi chuyển sang cơ chế thị trường, năm 1955 Chính phủ ra quyết định phục hồi Nhà máy rượu Hà Nội để phục vụ cho y tế, Quốc phòng và nhân dân Ngày 19/5/1956 nhà máy rượu khánh thành Năm
1958, nhận được chỉ thị trực tiếp của Bác Hồ, phải tiếp tục sản xuất nhưng phải sử dụng ngô, khoai, sắn để thay thế gạo và phải tinh chế rượu loại bỏ các độc tố có hại cho sức khỏe của nhân dân.
Giai đoạn chuyển sang cơ chế thị trường Trong cơ chế quản lý tập trung Nhà máy đã được bao cấp về thiết bị vật tư, còn sản phẩm khi sản xuất ra thì được bao cấp về tiêu thụ nên không chú ý đến phát triển Khi chuyển sang cơ chế thị trường ở thời kỳ đầu, Nhà máy gặp nhiều khó khăn do cơ sở vật chất gặp nhiều nghèo nàn lạc hậu, thiếu vốn đầu tư, cộng thêm tình hình hàng ngoại nhập tràn trên thị trường Đặc biệt là sự thay đổi thể chế chính trị ở các nước Đông Âu đã làm cho nhà máy mất đi một thị trường tiêu thụ lớn và ảnh hưởng rất nhiều tới sản xuất và tiêu thụ mặt hàng rượu xuất khẩu Trước tình hình đó nhà máy đã mạnh dạn cải tổ bộ máy quản lý, chế thử sản phẩm mới, tổ chức sắp xếp lại sản xuất nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm vì mục tiêu lợi nhuận. Để phát huy tính sáng tạo và năng động của nhà máy tháng 7/1993 theo quyết định của Bộ công nghiệp nhẹ số 443/CNN-TCR đổi tên nhà máy Rượu
Hà Nội thành Công ty Rượu Hà Nội.
Ngày 20/12/2004, quyết định số 172/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ công nghiệp về việc chuyển Công ty Rượu Hà Nội thành Công ty TNHH nhà nước một thành viên Rượu Hà Nội.
Ngày 23/06/2006, quyết định số 1626/QĐ-BCN của bộ trưởng Bộ công nghiệp về việc chuyển Công ty TNHH nhà nước một thành viên Rượu Hà Nội thành Công ty Cổ phần Cồn Rượu Hà Nội.
Hiện nay Halico đang tiến hành áp dụng những công nghệ hiện đại, tiên tiến nhất thế giới để sản xuất những sản phẩm chất lượng cao, phù hợp với văn hóa rượu của người Việt Nam và xuất khẩu sang các nước khác trên thế giới Mặt khác, do có nhiều đóng góp trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển kinh tế đất nước nên năm 2008 Công ty Cổ phần Cồn Rượu
Hà Nội được nâng hạng trở thành Doanh nghiệp loại 1 và được nhận chứng chỉ ISO 9001: 2008 Bên cạnh đó, Công ty còn vinh dự được nhận cờ thi đua của Chính phủ cho doanh nghiệp dẫn đầu phong trào thi đua toàn quốc Hiện tại, Halico đã xây dựng thêm một nhà máy sản xuất lớn tại khu công nghiệp Yên Phong-Bắc Ninh Nhà máy được trang bị đầy đủ các trang thiết bị, máy móc hiện đại nhằm sản xuất các sản phẩm phục vụ nhu cầu ngày càng tăng trong và ngoài nước.
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức của Halico:
Cơ cấu tổ chức của Halico được xây dựng kết hợp giữa hai loại hình cơ cấu trực tuyến và cơ cấu tham mưu Cơ cấu này có đặc điểm là người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết định của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc Cơ cấu này cho phép nhà lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức Nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn được những chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực và đương nhiên chi phí để chọn được các chuyên gia này là khá tốn kém, và rất khó.
PGĐ Tài chính + Kế toán trưởng
PGĐ Kế hoạch – Đầu tư PGĐ Kỹ thuật sản xuất đông
P KSC điện P.KT công nghệ
Cty TNHH 1 thành viên Thương Mại Rượu HN
Nhà máy Rượu Hà Nội-Bắc
P TC Lao động-Tiền lương
2.1.2 Tóm tắt hoạt động kinh doanh Công ty Halico
Năm 2010, tổng doanh thu của Công ty đạt 814.80 tỷ đồng, tổng lợi nhuận sau thuế ước đạt 128.80 tỷ đồng.Trong tình hình kinh tế suy thoái, nhưng Công ty vẫn đạt mức tăng trưởng cao so với các năm trước đây Tổng số lao động bình quân của Công ty trong năm là 1090 người Thu nhập bình quân 7.37 triệu/ người/ tháng.
Năm 2011 tổng doanh thu đạt 1,066.5 tỷ đồng, tổng lợi nhuận sau thuế đạt 116.07 tỷ đồng Trong năm này, mặc dù Công ty có gặp phải một số khó khăn do thời tiết không thuận lơi., nắng nóng kéo dài làm ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm Ngoài ra tình trạng lạm phát tăng và biến động liên tục của tỷ giá làm cho chi phí đầu vào của sản xuất luôn tăng Bên cạnh đó sự cạnh tranh của các sản phẩm cùng loại gia tăng: đặc biệt là rượu giả, nhái Nhưng lượng tiêu thụ sản phẩm vẫn tăng nhẹ so với năm 2010 từ 18.4 tr lít lên 20.24 tr lít (tiêu thụ nội địa) và 0.35tr lít lên 0.45 tr lít ( rượu xuất khẩu)
Năm 2012, tình trạng lạm phát vẫn ở mức cao, giá vàng và đô la Mỹ biến động mạnh làm cho giá cả nhiều mặt hàng tiếp tục tăng, dẫn đến tổng chi phí nguyên, nhiên liệu đầu vào trong giá thành sản xuất tăng cao.Sự cạnh tranh thị trường rượu ngày càng găy gắt, quyết liệt ảnh hưởng lớn đến thị phần của Halico.Tổng doanh thu năm 2012 là 1,050.9 tỷ đồng, giảm 98,54% so với cùng kỳ Tổng lợi nhuận sau thuế đạt 205.456 tỷ, tăng 177.01% so với cùng kỳ năm 2011.(Xem bảng 2.1 dưới đây).
STT Chỉ tiêu chủ yếu Đvt TH 2008 TH 2009 TH 2010 TH 2011 TH2012 KH2013 Tỷ lệ (%)
TH11/ TH10 TH12/ TH011 KH13/ TH12
1 Giá trị SXCN ( Giá CĐ 94) Tỷ đồng 490.6 528.28 554.20 410.9 - - 0.741429087 - -
Giá trị SXCN ( Giá thực tế) Tỷ đồng - - 965.81 941.9 - - 0.975243578
2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 676.8 1,058.00 814.80 1,066.5 1,050.9 1,016.51 1.308910162 0.985372714 0.967275668
Trong đó: Doanh thu SXCN Tỷ đồng 676.8 1,046.00 814.80 1,066.5 1,045.97 1,009.4 1.308910162 0.980750117 0.965037238
3 Sản phẩm sản xuất chủ yếu
Rượu nội địa Triệu lít 15.1 21.5 18.4 20.24 18.4 16.88 1.1 0.909090909 0.917391304
5 Giá trị xuất khẩu 1000 USD 375.2 697.8 830 1,320 299 310 1.590361446 0.226515152 1.036789298
6 Giá trị nhập khẩu 1000 USD 1,356.00 971.5 1,820 1,430 1,220 1,200 0.785714286 0.853146853 0.983606557
7 Nộp ngân sách nhà nước Tỷ đồng 208.5 314.56 321.90 393.2 391.0 376.9 1.221497359 0.994404883 0.963938619
8 Tổng lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 162.3 219.86 128.80 116.07 205.456 57.0 0.901164596 1.770104247 0.277431664
9 Đầu tư XDCB Tỷ đồng 348.8 431.4 141.20 83.3 34.5 70.7 0.589943343 0.414165666 2.049275362
(Nguồn: Tài liệu Đại hội đồng Cổ đông thường niên 2008-2013 Phòng Tổ chức Lao động- Tiền lương)
Nhìn chung trong những năm vừa qua, trước tình hình khó khăn chung thì Công ty vẫn có những bước tiến tốt.Ngoài việc sản xuất phục vụ tiêu thụ, Công ty còn sản xuất dự phòng để phục vụ di dời Tuy nhiên, do hệ thống xử lý nước thải của hệ thống chưng cất cồn chưa đồng bộ nên kế hoạch sản xuất có nhiều thay đổi và phải điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế cũng như triển khai các giải pháp khác để duy trì hoạt động sản xuất theo những mục tiêu đã đề ra.Liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, Tập đoànDiageo đã chủ động, tích cực triển khai hỗ trợ tư vấn về các lĩnh vực hợp tác trong và ngoài hợp đồng đối tác chiến lược như đề xuất mô hình phân phối tại thành phố Hải Phòng, tập huấn về đánh giá cảm quan, phương án kỹ thuật chống hàng giả hàng nhái, xử lý nước thải… Hiện nay tập đoàn Diago vẫn đang tiếp tục hỗ trợ và giúp đỡ phía Công ty những bước cuối hoàn thiện dây chuyền sản xuất cũng như chiến lược kinh doanh và công tác quản lý Công ty trong tương lai.
Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng của Công
2.2.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
2.2.1.1 Chính sách phát triển nguồn nhân lực quốc gia
Quyết định phê duyệt Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020 của Thủ tướng Chính phủ cũng đã nêu rõ các chỉ tiêu, giải pháp, chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam trong thời kỳ 2011-2020 Dưới đây là một số chỉ tiêu đã được đề ra:
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu chủ yếu phát triển nhân lực năm 2010-2020
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2015 Năm 2020
I Nâng cao trí lực và kỹ năng lao động
1.Tỷ lệ lao động qua đào tạo (%) 40 55 70
2.Tỷ lệ lao động qua đào tạo nghề (%) 25 40 55
3.Số sinh viên đại học- cao đẳng trên
4.Số trường dạy nghề đạt đẳng cấp quốc tế (trường)
5.Số trường đại học xuất sắc trình độ quốc tế (trường) - - >4
6.Nhân lực có trình độ cao trong các lĩnh vực đột phá (người)
- Quản lý nhà nước, hoạch định chính sách và luật quốc tế 15.000 18.000 20.000
- Giảng viên đại học, cao đẳng 77.500 100.000 160.000
- Y tế, chăm sóc sức khỏe 60.000 70.000 80.000
II Nâng cao thể lực nhân lực
1.Tuổi thọ trung bình (năm) 73 74 75
2.Chiều cao trung bình thanh niên (mét) >1.61 >1.63 >1.65
3.Tỷ lệ suy dinh dưỡng trẻ em dưới 5 tuổi (%) 17.5
