Lý do lựa chọn đề tài
Hiện nay, đất nước ta đang trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa, các cơ hội kinh doanh mở ra nhưng đi kèm đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt buộc các nhà quản trị phải có chiến lược thích ứng Trong đó công tác quản trị nhân lực cần phải tăng cường các hoạt động như phân tích công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, thu hút và giữ chân người lao động thông qua các công cụ tiền lương, tiền thưởng và các đãi ngộ thoả đáng, đào tạo và phát triển nhân lực nhằm động viên khuyến khích người lao động Do đó các vấn đề sử dụng lao động một cách hợp lý, khoa học có hiệu quả là vấn đề cần được quan tâm, như bố trí công việc phù hợp với khả năng người lao động nhằm phát huy được tiềm năng của họ, có chế độ đãi ngộ, khen thưởng công bằng, tổ chức lao động hợp lý tránh chồng chéo gây lãng phí Ngoài ra cần có chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để phát huy nội lực, áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel là một doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội với mục tiêu kinh doanh cung cấp các dịch vụ viễn thông tại nước ngoài Trong những năm gần đây, Tổng công ty không ngừng phát triển, mở rộng thị trường ra các nước châu Á và châu Phi Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động, Tổng công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định do tác động của nhiều nguyên nhân cả chủ quan lẫn khách quan trong đó vấn đề quản trị nhân lực cũng chưa được quan tâm đúng mức.Việc phân công mang tính bắt buộc phải thực hiện, chưa có biện pháp tích cực thu hút lao động cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh và đặc thù ngành nghề, phân công lao động chưa phù hợp với khả năng dẫn tới lãng phí sức lao động Vì vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty thì việc nghiên cứu các giải pháp quản trị nhân lực ở Tổng Công ty là một việc làm cần thiết.
Với những lý do trên, cùng với sự giúp đỡ, hướng dẫn của PGS-TS Từ Quang Phương, sự đồng ý của Viện đào tạo sau đại học Trường Đại học kinh doanh và Công nghệ Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel ”.
Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp và tổ chức.
- Phân tích và đánh giá về công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tạiTổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel.
Phương pháp nghiên cứu đề tài
Để nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực có rất nhiều phương pháp khác nhau Tuy nhiên, trong luận văn này tác giả sử dụng một số phương pháp sau:
Phương pháp thu thập số liệu:
+ Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp qua các số liệu thống kê, tạp chí viễn thông, tạp chí ngành, thời báo kinh tế, báo điện tử, kết quả nghiên cứu của một số công trình tiến sỹ, thạc sỹ, báo cáo khoa học có liên quan trước đó.
+ Phương pháp quan sát và thu thập ý kiến từ khách hàng, nhân viên cũng như các cán bộ quản trị các cấp đang công tác tại VTG.
+ Để phân tích, đánh giá, bình luận sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh: Trên cơ sở lí luận chung về công tác quản trị nhân lực, kết hợp với phân tích các nhân tố chủ quan, khách quan, luận văn đã phân tích, đánh giá, tổng hợp những kết quả đạt được nhằm đánh giá chung công tác quản trị nhân lực tại VTG,rút ra những ưu điểm và hạn chế của công tác này tại VTG.
+ Để hình thành các giải pháp, sử dụng phương pháp ngoại suy: Dựa trên những số liệu đã có để đưa ra suy đoán, dự báo về công tác quản trị nhân lực tạiVTG, từ đó có những giải pháp hoàn thiện công tác này.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
- Ý nghĩa khoa học: đề tài nghiên cứu một cách có hệ thống về công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp góp phần làm rõ về mặt lý luận và thực tiễn của công tác quản trị nhân lực.
- Ý nghĩa thực tiễn: thông qua nghiên cứu đề tài sẽ tạo ra những luận cứ khoa học và thực tiễn đối với công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt ứng dụng vào thực tế cho việc quản trị nhân lực tạiTổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel nói riêng, đảm bảo phát triển bền vững của Tổng công ty Kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho những người quan tâm đến vấn đề quản trị nhân lực trong ngành viễn thông.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương. Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tạiTổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Lý luận chung về quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực
Con người là nhân tố quyết định để một tổ chức có thể hình thành, duy trì hoạt động bình thường và phát triển, bởi vậy nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Nhân lực là sức lực con người hay nguồn lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào đó con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động Về cơ bản nhân lực bao gồm thể lực và trí lực.
Thể lực là chỉ sức khỏe của con người nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng của bản thân con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chăm sóc y tế Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác.
Trí lực là chỉ sự hiểu biết, suy nghĩ, trình độ, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình phấn đấu, rèn luyện, tu dưỡng của mỗi cá nhân Theo phân tích trên ở góc độ kinh tế ta có thể thấy con người sử dụng thể lực và trí lực của mình như một phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem xét như một lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội để tạo ra của cải, vật chất Ở góc độ doanh nghiệp nhân lực được xem xét như là một tài sản, một nguồn lực chủ yếu, cần thiết cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bên cạnh các nguồn lực khác như: vốn, quy trình công nghệ, quy mô, khách hàng, thương hiệu, uy tín sản phẩm, dịch vụ.
Từ những phân tích trên có thể rút ra: nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) mà sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực
Thuật ngữ Quản trị nhân lực (Human Resources management – HRM) được sử dụng tại Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên khắp thế giới Ở Việt Nam có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, đôi khi thuật ngữ này được xem như là quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực và trên thực tế chúng ta dùng những thuật ngữ này với ngữ nghĩa là giống nhau Theo giáo sư người Mỹ Dimok: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công việc nào đó”, còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Như vậy quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
Quản trị nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ:
-Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có để tác động vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng suất lao động và bảo đảm phát triển toàn diện của con người trong lao động, vừa đảm bảo mục tiêu kinh tế, vừa đảm bảo mục tiêu xã hội Với khái niệm này thì quản trị nhân lực đó chính là việc quản lý con người trong phạm vi nội bộ doanh nghiêp, là sự đối sử của tổ chức với người lao động Việc quản lý này làm sao cho người lao động phát huy tối đa khả năng của mình, phải hài hòa lợi ích cá nhân và lợi ích doanh nghiệp nhằm dưa doanh nghiệp phát triển bền vững Theo nghĩa này thì thuật ngữ quản trị nhân lực giống như quản trị nguồn nhân lực.
-Theo nghĩa hẹp quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong phạm vi doanh nghiệp.
Như vậy có thể nói, quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người bởi con người đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp từ đó nhà quản lý đưa ra được những quyết định chiến lược về sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhât nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.1.2 Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc thành lập, tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ vai trò của con người Con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức đó Con người cũng là tài sản quý giá nhất của mọi doanh nghiệp vì dù doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, vật tư, trang thiết bị máy móc hiện đại thì cũng trở nên vô nghĩa nếu thiếu sự tác động của con người.
-Về mặt chính trị, xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện tính ưu việt của một xã hội trong việc khẳng định tính vai trò chủ thể của người lao động, đồng thời cũng thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Tác động tích cực của quản trị nhân lực làm cho người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và người lao động.
Sự tồn tại và phát triển của một xã hội dựa trên cơ sở hạ tầng kinh tế Kinh tế ổn định và phát triển thì mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh mới có điều kiện thực hiện Ý nghĩa xã hội của công tác quản trị nhân lực là hệ quả của ý nghĩa kinh tế mà công tác này đem đến cho sản xuất của doanh nghiệp, nó được thể hiện thông qua một số điểm cơ bản như thu hút và giải quyết lao động cho không ít những người chưa có việc làm (hay là người thất nghiệp, là lực lượng luôn tồn tại ở các mức độ khác nhau) Các biện pháp thực hiện công tác quản trị nhân lực góp phần đào tạo và rèn luyện một đội ngũ lao động mới đồng thời cùng thực hiện một chế độ phân phối theo lao động Đội ngũ những người lao động mới ngày càng có ảnh hưởng, tác động tốt làm lành mạnh hóa môi trường xã hội Thông qua việc quản lý tốt lao động mỗi người trong doanh nghiệp hay rộng hơn trong toàn xã hội sẽ nhận thức rõ vị trí của mình cùng với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và những mối quan hệ giữa cá nhân với cộng đồng
-Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà khai thác tiềm năng, tính sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương, nâng cao mức sống của người lao động Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh rất khắc nghiệt thì các tổ chức muốn tồn tại thì phải tổ chức bộ máy của mình thật hiệu quả, bố trí đúng người đúng việc, có chính sách đãi ngộ người tài để tổ chức, doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển Muốn làm được điều này thì phải có đội ngũ các nhà lãnh đạo tốt, họ phải quan tâm hơn nữa đến công tác quản trị nhân lực vì con người là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp Để quản lý có hiệu quả nhân lực là việc không đơn giản điều đó đòi hỏi nghệ thuật của nhà quản trị Quản trị nhân lực hoạt động bề sâu chìm trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Quản trị nhân lực thực chất là việc tìm kiếm, lựa chọn một cơ chế thích hợp và các phương án hiện hữu nhằm tác động lên con người sao cho hành vi của họ có ích nhất, biểu hiện ở số lượng, chất lượng sản phẩm mà con người tạo ra trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp Quản trị nhân lực tốt sẽ góp phần tăng năng suất lao động cao đó là biểu hiện rõ nhất về ý nghĩa kinh tế của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Tại Việt Nam hiện nay khi nền kinh tế chuyển từ quan liêu bao cấp sang kinh tế thị trường nhiều thành phần, hội nhập với kinh tế thế giới thì việc tổ chức quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng đòi hỏi phải có chiều sâu, giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích giữa doanh và người lao động.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt Vai trò trung tâm này xuất phát từ vai trò của con người, con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, chính vì vậy việc nhận thức đúng vai trò của quản trị nhân lực là điều cần thiết đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào.
Nội dung quản trị nhân lực
Là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất.
Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:
Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộc vào mục đích và nhu cầu của doanh nghiệp.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào việc xây dựng bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hoặc sử dụng vào các công việc khác như: kế hoạch hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, phân công, bố trí công việc. Kết quả của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Các văn bản này là công cụ quan trọng nhất của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2 Lập kế hoạch nhân l ực
Là việc nghiên cứu đánh giá các hoạt động, dự báo nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu và các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
Kế hoạch hóa nhân lực là một trong những nội dung chủ yếu và hết sức quan trọng đối với quá trình quản trị doanh nghiệp Khi doanh nghiệp đã có mục tiêu, các nguồn lực để thực hiện mục tiêu, có chiến lược, kế hoạch để thực hiện mục tiêu đó thì ai là người thực hiện và thực hiện nó như thế nào? Con người hay nguồn nhân lực chính là yếu tố chủ chốt trong các hoạt động của doanh nghiệp, từ việc trực tiếp sản xuất kinh doanh đến quản lý đều cần có con người mới thực hiện được Qua đó ta thấy để có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đạt được các mục tiêu như mong muốn thì kế hoạch nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng. Việc lập kế hoạch nhân lực một cách hợp lý giúp tổ chức có thể chủ động thấy được những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định được nhu cầu nhân lực hiện tại, trong tương lai và dự báo nguồn cung hợp lý từ đó làm cơ sở cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân lực.
Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:
- Xác định cầu về nhân lực: Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu và lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định.
Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực gồm: mục đích của tổ chức, khả năng của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp, số người thay dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi về khoa học kỹ thuật liên quan đến tăng năng suất.
Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực:
+ Phương pháp dựa vào định mức lao động
+ Phương pháp phân tích hồi quy
- Xác định nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm: nguồn cung từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài Nguồn cung từ bên trong bao gồm những cá nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động Nguồn cung từ bên ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc cho doanh nghiệp Để dự báo nguồn cung lao động từ bên ngoài ta cũng tiến hành dự báo đối với các nhóm đối tượng như đã phân loại ở trên.
- Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:
Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanh nghiệp ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao động, các đặc điểm của lao động như độ tuổi, nghành nghề, giới tính Kết quả so sánh này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được tình hình lao động của doanh nghiệp mình là cung lớn hơn cầu hay ngược lại hay cung bằng cầu Từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra các giải pháp, chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.
+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): Khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm, khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, như đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảm nhận những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót; tuyển mộ người lao động từ bên ngoài hoặc thuê lao động tạm thời; huy động nhân viên làm thêm giờ.
+ Khi cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): Doanh nghiệp có thể thực hiện thuyên chuyển lao động đên bộ phận đang thiếu, tạm thời không thay thế những người chuyển đi, giảm số giờ làm việc bình quân, chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên hay cho các đơn vị khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm, nghỉ mất sức hoặc thôi việc hưởng chể độ trợ cấp một lần.
+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếp lại nhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận, thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu mới nhất của tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào năng lực, mức độ hoàn thành công việc, khả năng nhạy bén. Tuyển dụng thêm nhân lực để thay thế những người về hưu, chuyển công tác, ốm đau.
- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:
Là việc xem xét quá trình thực hiện có những sai lệch giữa mục tiêu đặt ra với quá trình thực hiện kế hoạch để từ đó tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đưa ra các giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện.
Sau khi đã hoàn thành bản kế hoạch nhân lưc trong tương lai, doanh nghiệp cần tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau trong tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực gồm 2 khâu là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút nhân lực Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá, lựa chọn và quyết định nhân lực phù hợp trong số những người đã thu hút ở quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhân lực.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực
1.3.1 Các nhân tố chủ quan
Con người chính là nhân viên làm việc trong công ty Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để ra các quyết định phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật trình độ người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn điều này ảnh hưởng tới khả năng nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
Trải qua những thời gian khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này cũng tác động rất lớn đên quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng gắn bó với doanh nghiệp vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
1.3.1.2 Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra chính sách, đường lối, phương hướng cho sự phát triển cua doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đưa ra những định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí làm việc thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị còn phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập và sử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công, vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đạt được như mong muốn hay không phụ thuộc rât lớn vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.
+ Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự vì dựa vào mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra những quyết định quản lý cần thiết để có thể đạt được mục tiêu để ra một cách hiệu quả nhất.
+ Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho phát triển nhân sự tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.
+ Bầu không khí, văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ nó thống nhất các thành viên trong tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyễn khích sự thích ứng, năng động, sáng tạo. + Công đoàn là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý kể cả các quyết định vê nhân sự như quản lý, giám sát cùng chăm lo đời sống tinh thần của người lao động.
1.3.2 Các nhân tố khách quan
- Điều kiện kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sắn sàng tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới cần đào tạo lại nhân viên Doanh nghiệp một mặt phải duy trì lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động ví dụ như cắt giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
- Luật pháp: Ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
- Văn hóa, xã hội: Đặc thù văn hóa xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau về giới tính, đẳng cấp.
- Khoa học công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản trị nhân lực đòi hỏi việc tăng cường đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân lực về các vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng của doanh nghiệp: Quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất, không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi, phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Đối thủ cạnh tranh cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
Kinh nghiệm công tác quản trị nhân lực của mobiphone và bài học cho tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế viettel
1.4.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực Mobiphone
Hiện nay tại Việt Nam, MobiFone được đánh giá là 1 trong 10 thương hiệu mạnh hàng đầu và cũng là thương hiệu dẫn đầu ngành viễn thông di động (theo công bố của công ty nghiên cứu quốc tế AC Nielsen) Theo một đại diện lãnh đạo cấp cao của MobiFone, thì “đội ngũ cán bộ công nhân viên chính là niềm tự hào lớn nhất của MobiFone, đồng thời họ cũng là nhân tố tạo nên sự khác biệt giữaMobiFone với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường”.
Thực tế cho thấy, bất kỳ một doanh nghiệp nào thành công đều nhờ vào đội ngũ nhân sự ưu tú Nguồn nhân lực không chỉ đi thuê, đi tuyển về là được mà doanh nghiệp còn phải đầu tư công tác “trồng người”, thông qua huấn luyện, đào tạo, duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp đồng thời chăm lo đời sống đầy đủ cho nhân viên.
Hai vấn đề cốt lõi MobiFone luôn theo đuổi đó là phát triển nguồn nhân lực mạnh kết hợp với hiện đại hóa công nghệ Hai mũi nhọn chiến lược này đều nhằm phục vụ cho đối tượng trọng tâm là khách hàng Chính vì thế mà ngay từ khi mới được thành lập năm 1993, MobiFone đã sớm thành lập phòng Chăm sóc khách hàng với triết lý kinh doanh: Tất cả vì khách hàng, vì khách hàng càng phải đầu tư vào đội ngũ nhân sự Đội ngũ nhân sự tốt sẽ mang đến sự phục vụ và sản phẩm, dịch vụ tốt, khiến khách hàng hài lòng và gắn bó.
Giữ chân một khách hàng khó và đòi hỏi chi phí nhiều gấp ba lần tìm khách hàng mới Giữ chân nhân viên giỏi cũng khó như vậy Từ năm 1995, sau cái “bắt tay” hợp tác kinh doanh với tập đoàn Comvik của Thụy Điển, đội ngũ nhân sự tại MobiFone đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lí kinh doanh, mạng lưới và dần trưởng thành làm chủ công nghệ và vận hành mạng lưới thông suốt.
Từ những năm tháng ấy đến nay, ít ai nói tới sự “chảy máu chất xám” tại MobiFone, vì những con người được coi là “thế hệ vàng” thời kỳ ấy hầu hết vẫn gắn bó với sự phát triển của công ty Những lứa nhân viên mới được tuyển chọn thông qua các vòng kiểm tra nghiêm ngặt Chất lượng nhân sự thể hiện qua những con số như trên 90% nhân sự có trình độ chuyên môn cao, trình độ đại học và trên đại học Những thế hệ sau không chỉ được thừa hưởng những kinh nghiệm từ những người đi trước truyền lại, họ cũng chính là làn gió mới cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.
Hằng năm, đội ngũ gần sáu nghìn cán bộ công nhân viên công tác tại trụ sở, các trung tâm và chi nhánh của MobiFone tại khắp các tỉnh thành đều được tham gia các khoá đào tạo nâng cao trình độ về nhiều mặt Hoạt động phát triển nhân sự đồng bộ giúp hình ảnh thương hiệu MobiFone luôn được gắn liền với thái độ chăm sóc khách hàng nhiệt tình, chu đáo; sự chắc chắn, thành thục và linh hoạt trong xử lý các vấn đề chuyên môn Ở MobiFone, cán bộ nhân viên đều nắm vững 8 cam kết đối với khách hàng Mỗi cam kết đều thể hiện tinh thần cầu thị, tôn trọng và đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu Văn hoá đặc trưng của MobiFone cũng gắn liền với điều đó
Bên cạnh chú trọng bồi dưỡng thường xuyên về nghiệp vụ, những hoạt động chăm sóc đời sống tinh thần cũng thường xuyên được tổ chức, như: ngày hội giao dịch viên, giải bóng đá, thi văn nghệ, chương trình giao lưu, du lịch…
Nhờ đội ngũ chuyên nghiệp và chiến lược kinh doanh luôn hướng đến chất lượng vì người tiêu dùng, MobiFone đã liên tục gặt hái được thành công với các danh hiệu được các cơ quan có uy tín của nhà nước và người tiêu dùng bình chọn, như: Mạng di động được ưa chuộng nhất, mạng di động chăm sóc khách hàng tốt nhất…
1.4.2 Bài học cho Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel
Từ kinh nghiệm của công tác quản trị nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp viễn thông nói riêng ta có thể rút ra một số điểm sau:
- Coi trong nhân tố con người, làm thế nào để phát huy được yếu tố con người để họ phục vụ tốt cho việc phát triển của doanh nghiệp mình nói riêng và cho sự phát triển của đất nước nói chung;
- Chú trọng đến những chính sách ưu đãi, tạo động lực làm việc, sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sự sáng tạo đó;
- Việc coi toàn thể nhân viên như một đại gia đình, sẽ giúp nhân viên có khả năng phát huy những tiềm năng của mình mà đôi khi ngay cả chính họ không nhận biết được Chính yếu tố này làm người lao động mong muốn cống hiến và gắn bó với doanh nghiệp hơn Theo đó, cứ mỗi tháng lại họp gia đình một lần Cách hai tuần lại có một buổi họp về chất lượng sản phẩm Làm như vậy người lao động vừa cảm thấy mình được tôn trọng và tham gia đóng góp ý kiến của mình cho tổ chức;
- Ngoài ra, tiền thưởng cũng được sử dụng để kích thích nhiệt tình lao động.
- Tạo ra một môi trường làm việc trong doanh nghiệp lành mạnh, văn hóa tổ chức cao, để mỗi cán bộ công nhân viên đều cảm thấy mình đang làm việc tại một môi trường tốt nhất
Từ thực tiễn phát triển kỳ diệu của quốc gia không có nguồn tài nguyên dồi dào như Nhật bản cho thấy yếu tố quan trọng nhất chính là con người Ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán…nhưng có thể thấy quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong mọi doanh nghiệp Bất cứ cấp quản trị nào cũng cần phải biết quản trị nhân viên của mình.
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo, đức, việc trả lương Nó là sự hòa trộn giữa khoa học và nghệ thuật – nghệ thuật quản trị con người, phát huy hết khả năng trong mỗi cá thể, tạo ra sự kết hợp trong tập thể Công việc quản trị nhân lực thực sự không hề dễ dàng vì thế khiến cho vai trò của nhà quản trị quan trọng hơn bao giờ hết.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL
Khái quát chung về tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel
Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel
Tên tiếng Anh: Viettel Global Company
Tên viết tắt: Viettel Global
2 Vốn điều lệ: 500 tỷ đồng.
3 Cổ đông sáng lập:Tổng Công ty Viễn thông Quân đội, Công ty CP Đông Dương Xanh, Công ty CP Mai Linh
4 Cổ đông góp vốn: Cán bộ Công nhân viên Viettel, Cổ đông chiến lược khác.
5 Hội đồng quản trị: 7 người, trong đó VIETTEL 5 người bao gồm:
+ Tổng Giám đốc kiêm ủy viên HĐQT (người đại diện pháp luật)
6 Mô hình Công ty: Hoạt động theo mô hình công ty mẹ con
7 Phương án góp vốn: Các cổ động sáng lập hoàn tất việc góp vốn bằng tiền mặt.VIETTEL sẽ xem xét góp vốn bằng Công ty Viettel Campuchia.
8 Chiến lược kinh doanh: Cung cấp các dịch vụ viễn thông tại các nước và tham gia vào các lĩnh vực chủ chốt khác: Ngân hàng, xây dựng, điện, khai thác mỏ…
- Thay mặt công ty mẹ là Tập đoàn Viễn thông Quân đội tổ chức đầu tư ra nước ngoài trong các lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin.
- Thay mặt công ty mẹ trong các hoạt động đầu tư khác nếu được ủy quyền.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tổng Công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel
(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự Tổng công ty)
Khối xúc tiến đầu tư -XTĐT: bao gồm các phòng Xúc tiến đầu tư, văn phòng đại diện tại các nước, phòng Đầu tư Tài chính.
Nhiệm vụ: Tìm kiếm cơ hội đầu tư, xác định rõ phương thức tham gia vào thị trường đó thông qua mua các công ty đã hoạt động, đàm phán với đối tác về điều kiện lấy giấy phép hoặc mua bán công ty, hoàn thiện hồ sơ xin giấy chứng nhận đầu tư ra nước ngoài.
Trung tâm Hạ Tầng-TTHT: bao gồm các phòng Thiết kế Hạ Tầng, Phòng Điều Hành Hạ Tầng, Phòng Giám sát Chất Lượng, Phòng Quản Lý Tài Sản.
Nhiệm vụ: Thực hiện thiết kế phần hạ tầng nhà trạm cho các thị trường, tổ chức thực hiện việc triển khai xây dựng hạ tầng mạng lưới cho các Công ty thị trường, thực hiện giám sát chất lượng các công trình thi công.
Trung tâm Kỹ Thuật-TTKT: bao gồm các phòng Mạng Lõi, Phòng Cơ Điện, Truyền Dẫn, Vô Tuyến, Tổng Hợp.
Nhiệm vụ: Khảo sát, quy hoạch, định cỡ, thiết kế hạ tầng mạng lưới cho các Công ty thị trường; xác định nhu cầu, khối lượng vật tư cần đảm bảo.
Trung tâm Kinh Doanh-TTKD: bao gồm các phòng Châu Á, Châu Phi, Châu
Nhiệm vụ: Xây dựng SP,dịch vụ phù hợp từng thị trường, thực hiện công tác truyền thông, tổ chức hoạt động bán hàng qua hệ thống kênh, chăm sóc khách hàng.
Trung Tâm CNTT-CNTT: bao gồm các phòng CNTT
Nhiệm vụ: Xây dựng bộ máy, hệ thống và các sản phẩm dịch vụ CNTT, Vas và thương mại điện tử cho các thị trường triển khai; hỗ trợ, hướng dẫn các thị trường trong việc khai thác các ứng dụng công nghệ thông tin; An toàn thông tin.
Khối quản lý hỗ trợ: bao gồm các phòng Kế Hoạch, Tài Chính Kế Toán, Mua Sắm, Pháp Chế, Chính Trị, Tổ Chức Nhân Sự, Văn Phòng, Kiểm Soát Nội Bộ
Nhiệm vụ: Thực hiện các nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp chung, các công tác đảm bảo, thực hiện vai trò kiểm tra, giám sát đối với Công ty thị trường.
2.1.3 Lao động qua các năm
Bảng 2.1: Lao động Tổng ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel giai đoạn 2012 - 2014 Đơn vị: Người
STT Các bộ phận Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1 KCQ TCT CP Đầu tư Qtế 147 276 383
5 Công ty Viettel Cambodia Pte.,Ltd 214 238 162
7 Công ty Viettel Timor Leste 34 49 38
(Nguồn: Phòng nhân sự tổng công ty)
Ta có thể nhận thấy, nguồn lực VTG tăng dần qua các năm cùng với sự gia tăng của số lượng các công ty chi nhánh trên khắp các nước bản địa.
Năm 2012 số lông động công ty là 892 người, năm 2013 tăng lên 1366 người (tăng 53% do sự mở rộng của nhiều chi nhánh mới).
Năm 2014, với sự khai thác của VTG tại Burundi, số lượng lao động tăng lên
1442 người Qua các năm, với sự khai thác tại các thị trường mới, con số này sẽ còn tăng dần lên
2.1.4 Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel
Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 - 2014
St t Chỉ tiêu Đơn vị tính
So sánh năm 2013 và năm 2012 So sánh năm 2014 và năm 2013
Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối Tương đối (%)
3 Lợi nhuận trước thuế USD 112.372.17
4 Lợi nhuận sau thuế USD 77.114.743 66.358.767 111.538.35
5 LN trước thuế, lãi vay, khấu hao -
7 Tổng đầu tư lũy kế các dự án Triệu
8 Thuê bao các loại lũy kế Triệu 9 11 13
9 BTS các loại lũy kế
10 Cáp quang lũy kế Km 60.000 77,370 96.660 17.370 28,95 19.290 24,93
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán Tổng công ty)
Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 –
2014, ta thấy trong 3 năm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đề u có lãi.
Về doanh thu, chi phí, lợi nhuận:
+ Tổng doanh thu năm 2013 tăng 53.769.335 USD so với năm 2012, năm 2014 tăng 148.090.628 USD và đạt 726.214.748 USD Sự gia tăng này có được do doanh thu từ XNK thiết bị, doanh thu VTC, doanh thu STL, doanh thu NATCOM và doanh thu MOVITEL tăng cao
+ Tổng chi phí năm 2013 tăng 66.635.230 USD) so với năm 2012 Năm 2013 mức tăng 22,42% (tương ứng lượng tăng tuyệt đối 107.284.562 USD) Sở dĩ năm 2013 có mức tăng chi phí cao hơn so với tăng doanh thu vì trong năm này công ty có tỷ lệ hoàn thành kế hoạch của năm thấp, không hoàn thành về kế hoạch xây dựng hạ tầng mạng lưới tại 02 thị trường trọng điểm là Peru và Cameroon
+ Do sự tăng giảm của doanh thu, chi phí qua các năm như vậy, dẫn tới tình trạng lợi nhuận của công ty cũng có sự thay đổi đáng kể Nếu như năm 2013, công ty đối mặt với các khó khăn do không hoàn thành mục tiêu đề ra, khiến lợi nhuận trước thuế của công ty giảm -12.865.896 USD (tương ứng giảm 11,45%), đồng thời lợi nhuận sau thuế cũng giảm -10.755.976 USD (giảm 13,95%); thì năm 2014 với việc hoàn thành các mục tiêu đã đề ra, công ty đã đạt mức tăng lợi nhuận cao đáng kể (lợi nhuận trước thuế tăng 40.806.067 USD và lợi nhuận sau thuế tăng 45.179.587 USD).
+ EBITDA: Thu nhập trước thuế, trả lãi và khấu hao (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) là một chỉ tiêu đánh giá tỷ suất sinh lợi của doanh nghiệp, bằng thu thập trừ các chi phí, nhưng chưa trừ tiền trả lãi, thuế và khấu hao.
Qua bảng trên ta có thể thấy, EBITDA của công ty năm 2013 chỉ đạt 177.620.691 USD, giảm 6,61% so với năm 2012, nhưng tới năm 2014 chỉ số này lại tăng 41,01%, đạt 40.806.067 USD Như vậy, chỉ số về lợi nhuận trước lãi vay của công ty đã bị ảnh hưởng rấ nhiều từ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2013
Về phát triển thực di động:
Tổng đầu tư lũy kế cho các dự án năm 2012 là 827,61 triệu USD; năm 2013 là 1.032 triệu USD (tăng 24,7%) và năm 2014 đạt 1.395 triệu USD (tăng 35,17% so với
2013) Đây là tổng đầu tư cho các hạng mục sau:
+ Đầu tư cho thuê bao các loại
+ Đầu tư cho BTS các loại (cả trạm 2G và 3G) + Đầu tư cho cáp quangNhư vậy, công ty đã chú trọng tổ chức xây dựng mạng lưới đảm bảo chất lượng phục vụ kinh doanh tại các nước, đặc biệt tại Cameroun và Peru theo đúng kế hoạch góp phần tăng doanh thu toàn VTG.
Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại tổng Công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel
2.2.1 Thực trạng công tác phân tích công việc và công tác lập kết hoạch nhân lực 2.2.1.1 Phân tích công việc
Với mục tiêu đưa VTG ngày càng phát triển, với tầm nhìn chiến lược, Ban lãnh đạo rất quan tâm đến việc hoàn thiện hệ thống quản lý Nhìn nhận thấy điểm đang tồn tại của hoạt động quản trị nhân sự có nhiều vấn đề chưa được thực hiện một cách khoa học, hiệu quả, thực hiện một cách dập khuôn, chưa có căn cứ khoa học để tiến hành phù hợp với tình hình thực tế Do đó có nhiều hoạt động như: Biên chế nhân lực bất hợp lý, đào tạo phát triển nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu sản xuất, thù lao lao động chưa thực sự công bằng…Với tồn tại đó, Ban lãnh đạo hết sức ủng hộ cho việc hoàn thiện hoạt động phân tích công việc Luôn luôn khuyến khích bộ phận nhân sự tại Công ty đưa ra đề án để tiến hành nghiên cứu và xây dựng các kết quả của PTCV cho các vị trí tại Công ty Ban lãnh đạo sẵn sàng ủng hộ về tài chính cũng như nhân sự cho Công tác này
Qua tìm hiểu tình hình thực tế PTCV tạiVTG được tiến hành theo trình tự như sau: a Tiến trình thực hiện
Bước 1: Lựa chọn các công việc cần phân tích
Căn cứ vào mục đích và nhu cầu của Công ty, Công ty lựa chọn các công việc cần phân tích Tại VTG bao gồm có 2 loại công việc chủ yếu đó là công việc cho lao động trực tiếp và công việc cho lao động gián tiếp Hai lực lượng này có mối quan hệ mật thiết với nhau không thể tách rời, để thực hiện công việc một cách linh hoạt nhịp nhàng và hiệu quả cần phải có mối quan hệ mật thiết này.
Công việc cho lao động trực tiếp là các công nhân kỹ thuật các đơn vị thành viên.
Số còn lại là lao động gián tiếp (bao gồm các cán bộ quản lý và các nhân viên trong các phòng ban trực thuộc Tổng công ty).
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin
Hiện nay, để phục vụ cho PTCV, cán bộ phân tích có sử dụng các phương pháp thu thập thông tin như sau:
Một là : Phương pháp quan sát: Đây là phương pháp được sử dụng đối với các công nhân viên trực tiếp.
Cán bộ phân tích sẽ căn cứ vào kết quả quan sát các công việc hàng ngày của các vị trí đó cũng như hệ thống máy móc, công cụ phục vụ cho công việc Các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc Sau đó cán bộ nghiên cứu thống kê đồng thời kết hợp với việc trao đổi với trưởng phòng các bộ phận liên quan, đưa lên Ban lãnh đạo thông qua để xây dựng thành các văn bản cụ thể.
- Người thu thập thông tin khi sử dụng phương pháp quan sát sẽ thu thập được những thông tin rất chi tiết và chỉ ra đầy đủ về mức độ thường xuyên, tính phức tạp của công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc…
- Phương pháp quan sát cho phép người quan sát ghi lại được những thông tin theo các sự kiện thực tế, quan sát được tinh thần làm việc của người lao động.
- Phương pháp quan sát đòi hỏi tốn nhiều thời gian để quan sát, ghi chép lại những thông tin về nhân viên.
- Kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát
- Phương pháp quan sát chỉ áp dụng được với một số công việc, không áp dụng được đối với tất cả các loại công việc, khó quan sát được những tình huống cấp bách và ngẫu nhiên.
Hai là: Phương pháp lập phiếu điều tra, câu hỏi
Cán bộ phân tích công việc thiết kế bản câu hỏi, phân phát bản câu hỏi tới những người lao động, hướng dẫn cách trả lời và yêu cầu họ trả lời một cách đầy đủ và chính xác Đây là phương pháp được áp dụng với lao động gián tiếp
Theo phương pháp này sẽ không mất nhiều chi phí và dễ thực hiện.
- Việc thiết kế các bản câu hỏi thì tốn nhiều thời gian và tốn kém
- Người thiết kế ra các bản câu hỏi không tiếp xúc trực tiếp với người lao động nên dễ gây ra tình trạng hiểu lầm các câu hỏi
Như vậy, Công ty mới chỉ sử dụng 2 phương pháp để thu thập thông tin Do đó thông tin thu thập có độ chính xác chưa cao Vì có một số thông tin dùng quan sát hay thông qua lập phiếu điều tra, câu hỏi sẽ không thu thập được mà phải dùng nhiều phương pháp khác kết hợp với nó như phỏng vấn, tự mô tả…sẽ cho phép người thu thập thông tin có thể thu thập được sâu hơn và chi tiết hơn trong một số công việc.
Vì vậy, Công ty cần biết lựa chọn và kết hợp những phương pháp thu thập thông tin khác nhau để có được những thông tin cần thiết phục vụ cho việc PTCV.
Bước 3: Thu thập thông tin
Các thông tin mà cán bộ nghiên cứu tại Công ty đang tiến hành thu thập khá đầy đủ, bao gồm: Các loại thông tin về chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, thông tin về tiêu chuẩn thực hiện công việc, các mối quan hệ trong quá trình làm việc của vị trí đó và cả những thông tin về điều kiện làm việc…
Bước 4: Sử dụng các thông tin thu thập được
- Cán bộ phân tích sau khi thu thập thông tin sẽ tiến hành tập hợp thông tin và tổ chức tiến hành xây dựng các văn bản quy định chức năng nhiệm vụ cho các vị trí nghiên cứu Thông thường, vị trí công việc nghiên cứu ở bộ phận nào sẽ do trưởng bộ phận đó viết các văn bản mô tả công việc, phiếu yêu cầu công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc.
- Sau khi trưởng bộ phận viết xong Cán bộ nghiên cứu sẽ tập hợp đưa về phòng TCHC, trưởng phòng TCHC sẽ xem xét và phê duyệt các phiếu đó.
- Sau đó trưởng phòng TCHC sẽ đưa lên Ban Giám đốc để phê duyệt.
- Các phiếu mô tả công việc, phiếu yêu cầu công việc và phiếu tiêu chuẩn công việc đã được trưởng phòng TCHC và Giám đốc ký duyệt sẽ được phòng TCHC photo ra thành 2 bản, một bản lưu giữ ở phòng TCHC, một bản đưa đến các bộ phận liên quan.
2.2.1.2 Lập kế hoạch nhân lực
Hiện tại, tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel mới có bản mô tả công việc, hàng năm Công ty yêu cầu các cá nhân, đơn vị thực hiện việc mô tả công việc theo chức danh, vị trí công việc bằng cách là mỗi người tự liệt kê ra các công việc của mình, theo mẫu in sẵn (gồm: họ tên, chức danh, bộ phận công tác, nội dung công việc thực hiện hàng ngày, hàng tháng, hàng quý,…) Bản mô tả công việc này còn mang tính chung chung, tiêu chuẩn đo lường kết quả còn nặng tính hình thức, cũng như không có các tiêu chuẩn dành cho người đảm nhận công việc.
Trong các hoạt động kinh doanh của Tổng công ty, công tác lập kế hoạch nhân lực giúp cho đơn vị định hướng được hoạt động của mình Đây là một quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, từ đó đưa ra các chính sách phẩm chất kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Thực tiễn công tác lập kế hoạch nhân lực của Tổng công ty trong những năm qua được thể hiện qua bảng số liệu dưới đây:
Bảng 2.3: Công tác lập kế hoạch nhân lực của Tông ty cổ phần đầu tư quốc tế
Viettel giai đoạn 2012 - 2014 Đơn vị: Người
1 KCQ TCT CP Đầu tư
(Nguồn: Phòng nhân sự Tổng công ty)
Qua bảng 2.3 ta thấy công tác lập kế hoạch nhân lực của Tổng công ty chưa sát với thực tế thực hiện.
Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực của Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel
2.3.1 Đánh các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel
Bảng 2.14: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc của CBCNVTổng Công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel giai đoạn 2012 - 2014
T Chỉ tiêu ĐVT Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Tốc độ tăng trưởng BQ (%)
CV Tổng số LĐ Người 1149 1376 1442 112.28
4 Thu nhập bình quân USD/tháng 1.700 1.800 1.900 105,72
6 DT/TLĐ USD/ ng.năm 456.358 420.148 503.616 105.97
7 LN/TLĐ USD/ ng.năm 67.115 48.226 77.350 104,25
(Nguồn: Phòng kế toán của Tổng Công ty)
Theo 3 công thức (1) (2) (3) và bảng số liệu 2.13 qua tính toán ta có thể thấy:
- Năng suất lao động giai đoạn 2012-2014 của VTGkhá cao: Năm 2012 đạt 456.358 USD/người/năm, năm 2013 giảm 420.148 USD/người/năm do công ty tuyển mới nhiều lao động nên tay nghề còn chưa được cao, nhưng năm 2014 tăng lên mức 503.616 USD/người/năm Như vậy mức tăng trưởng năng suất lao động trung bình của VTG trong 3 năm đạt con số 105,97% So với mức tăng trưởng doanh thu là 117,94%/năm và mức tăng trưởng lợi nhuận là 114,87%/năm thì đây là một con số chưa cao Nhưng trong giai đoạn công ty mới chỉ trong giai đoạn phát triển thị trường ra thị trường quốc tế, lao động mới tuyển thêm nhiều, tay nghề còn đang trong quá trình đào tạo thì đây cũng là một con số thỏa mãn được ban lãnh đạo VTG Mục tiêu của VTG trong các năm tới, sau khi ổn định đội ngũ lao động thì cần tăng năng suất lao động lên mức cao hơn (tức nâng cao tay nghề lao động cho cán bộ công nhân viên).
- Lợi nhuận bình quân của VTG năm 2012 đạt 97.800 USD/người/năm, năm
2013 còn 72.316 USD/người/năm, năm 2014 tăng lên 97.304 USD/người/năm Như vậy tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 104,25%, thấp hơn doanh thu bình quân 1,72%.
- Thu nhập bình quân của VTG khá cao: năm 2012 là 1700 USD/người/tháng,năm 2013 tăng lên 1800 USD/người/tháng và năm 2014 là 1900 USD/người/tháng.Với mức tăng trưởng bình quân 105,72%, cao hơn so với mức tăng trưởng lợi nhận bình quân (104,25%), điều này cho thấy VTG đã thức sự quan tâm đến đời sống nhân viên, trả lương xứng đáng và động viên kịp thời khích lệ tinh thần làm việc của người lao động.
- Tổng quỹ lương trích hàng năm của VTG khá cao, bằng 10% doanh thu của năm trước đó Quỹ này dùng để chi trả tiền lương, tiền thưởng hàng năm của công ty và 1 phần trích dự phòng cho năm sau.
- Chi phí lao động trong doanh thu của công ty hàng năm đều đạt từ 8% đến 9% cũng là một con số tương đối cao.
Như vậy có thể thấy, các chỉ tiêu hàng năm để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của VTG đều tương đối ổn định và khá là cao chứng tỏ được sự tăng trưởng nhanh của công ty Tuy nhiên, VTG cũng cần quan tâm chú trọng đến việc nâng cao tay nghề của cán bộ công nhân viên để nâng cao năng suất lao động toàn Tổng công ty.
2.3.2 Ưu điểm của công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel
Những năm gần đây chất lượng quản trị nguồn nhân lực của VTG ngày càng được nâng cao và đạt được nhiều hiệu quả góp phần to lớn vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty cụ thể:
- Thứ nhất: Về hoạt động phân tích công việc
Công ty đã xây dựng được phiếu mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu công việc cho tất cả các vị trí trong Công ty Từ đó làm cơ sở cho các hoạt động tiếp theo trong quản trị nhân sự
- Thứ hai: Về hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Hoạt động này đã được VTG thực hiện trong việc xác định cầu nhân lực trong năm tiếp theo dựa trên số người về hưu trong năm hiện tại và số người về hưu trong năm kế tiếp và theo định biên của Tập đoàn quy định số lượng nhân sự cụ thể của từng phòng ban, đơn vị.
- Thứ ba: Về hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn
Công ty ngày càng mở rộng quy mô, thị trường, do đó việc tuyển chọn nhân lực được chú trọng Số lượng nhân lực tăng qua các năm chứng tỏ Công ty đang ở giai đoạn phát triển Công ty mở rộng đầu tư sang các thị trường mới, trung bình mỗi năm từ 1 đến 2 thị trường nên số lượng lao động tăng lên nhiều Tuy nhiên, việc tuyển chọn, tuyển mộ chủ yếu là các nhân viên trong tập đoàn, chỉ 1 số ít nhân viên mới ra trường và những người có kinh nghiệm nên tạo sự tin cậy, gắn bó trong toàn Tổng công ty và sự đoàn kết tập thể giữa người lao động với nhau.
- Thứ tư: Về hoạt động đào tạo và phát triển
Công ty đã ý thức được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân lực. Việc đào tạo và phát triển cũng chính là xây dựng hạt nhân, nòng cốt những cán bộ chủ chốt trong tương lai của công ty.
Chất lượng lao động được nâng cao, trình độ chuyên môn, công nghệ của cán bộ công nhân viên được nâng lên không chỉ ở năng lực, kỹ năng, trình độ, bằng cấp mà quan trọng hơn nhiều người lao động đã thực sự yêu thích công việc, luôn có những tìm tòi, sáng tạo, sáng kiến cải tiến kỹ thuật làm lợi cho Công ty Môi trường làm việc ngày một hiện đại, tiên tiến là điều kiện thu hút nhiều cán bộ trẻ có năng lực, được đào tạo chính quy bổ xung kịp thời nhu cầu lao động bị thiếu ở các vị trí nghiệp vụ chủ yếu. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực được quan tâm thường xuyên hơn, phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung đào tạo phong phú thiết thực với điều kiện làm việc đồng thời đáp ứng nhu cầu nâng cao, cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với điều kiện mới.
Sự gắn kết giữa người lao động và Công ty là mối quan hệ khăng khít, hầu hết người lao động đều làm việc tại đây từ khi mới tốt nghiệp ra trường Điều đó chứng tỏ Công ty đã tạo được bản sắc văn hóa doanh nghiệp rất riêng để người lao động yên tâm gắn bó lâu dài.
- Thứ năm: Về thù lao lao động
Công tác trả lương, thưởng công khai, minh bạch, xứng đáng với công sức người lao động bỏ ra Biểu hiện rõ ràng là đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên ngày càng đi lên, người công nhân đã dùng những ngày nghỉ lễ dài ngày để đi du lịch nghỉ dưỡng sau những ngày lao động miệt mài Mức sống đi lên sẽ kéo theo tinh thần phẫn chấn, người lao động thêm động lực để lao động một cách có hiệu quả nhất Đó cũng là phương pháp mà lãnh đạo Công ty thu hút nhân lực và gắn bó họ làm việc lâu dài.
- Thứ sáu: Công tác quản lý, sử dụng cán bộ
Công tác này ngày càng được chú trọng bằng việc bố trí, sắp xếp cán bộ có đủ năng lực, trình độ đảm nhận các vị trí quản lý điều hành, các khâu nghiệp vụ duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Từng bước phát triển đến việc đánh giá cán bộ trên cơ sở lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu Quy hoạch để có đủ nguồn kế cận, bổ nhiệm lại cán bộ khi hội đủ các điều kiện tạo ra đội ngũ cán bộ chủ chốt có chất lượng, sử lý những cán bộ yếu kém về năng lực, thoái hóa, biến chất, vi phạm nội quy lao động góp phần nâng cao chất lượng cán bộ để sử dụng có hiệu quả.
2.3.3 Hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel
Bên cạnh những kết quả đạt được về công tác quản trị nhân lực của Công ty vẫn còn không ít những bất cập, hạn chế tồn tại cụ thể là:
- Thứ nhất: Về hoạt động phân tích công việc
Phương pháp thu thập thông tin còn hạn hẹp, cán bộ phân tích chưa được đào tạo về kiến thức quản trị nhân sự và chưa có tổ chuyên gia đánh giá kết quả của tổ phân tích.
- Thứ hai: Về hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Định hướng phát triển của Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel tới năm 2020
Tại đại hội đại biểu Đảng bộ Tổng công ty VTG lần thứ II nhiệm kỳ 2015 – 2020 nhận định: Trong 5 năm tới, tình hình kinh tế - xã hội được dự báo tiếp tục ổn định và có xu hướng phát triển tốt Thị trường viễn thông trong nước và trên thế giới tiếp tục cạnh tranh gay gắt với sự phát triển của các loại hình dịch vụ mới dựa trên nền tảng viễn thông và công nghệ thông tin (CNTT).
Thành công của Tập đoàn và VTG trong những năm qua vừa là động lực, vừa là thách thức trong giai đoạn tiếp theo, đòi hỏi tạo ra những đột phá lớn để thực hiện thắng lợi những chuyển dịch lớn, hoàn thành mục tiêu vĩ đại đã xác định.
Cơ hội: Vị thế, thương hiệu của Viettel và VTG ngày càng lớn mạnh; những bài học kinh nghiệm từ các thị trường đã được đúc rút, tổng hợp thành những tri thức chung cho những thị trường mới, kinh nghiệm tổ chức, quản lý, điều hành của bộ máy TCT ngày càng được tích lũy, các nguồn lực từng bước được củng cố, những chính sách mới của Chính phủ sẽ tạo thuận lợi cho hoạt động đầu tư của VTG.
Thách thức: Khác biệt về văn hóa, pháp luật, ngôn ngữ vẫn là rào cản, các nước đầu tư hầu hết là nghèo, rộng, an ninh chính trị, dịch bệnh phức tạp, hạ tầng cơ sở yếu kém nhiều rủi ro.
Việc tìm kiếm giấy phép mới khó khăn do khan hiếm tần số, tại các thị trường phải cạnh tranh với các đối thủ lớn, tính chất ngày càng quyết liệt, nguồn nhân lực chưa xứng tầm với mục tiêu, phương hướng phát triển.
Từ tình hình đặc điểm trên, Đảng bộ xác định trong nhiệm kỳ 2015-2020 phải tạo ra sự chuyển biến toàn diện cả về tổ chức, con người và phương pháp điều hành; kiên định mục tiêu lâu dài cũng như mục tiêu trước mắt với các bước đi phù hợp; nâng tầmVTG trở thành công ty toàn cầu cả về con người, tổ chức cũng như phương pháp và trình độ ứng dụng khoa học kỹ thuật phù hợp với quốc tế Nhiệm vụ đại hội đề ra cụ thể trong nhiệm kỳ 2015-2020:
1./ Mục tiêu tổng quát: Xây dựng VTG đến năm 2020 đứng trong Top 10 doanh nghiệp Viễn thông về đầu tư ra nước ngoài trên thế giới.
+ Xúc tiến đầu tư: Đầu tư thêm 10 - 15 nước, lũy kế đạt 20 - 25 nước, qui mô 500- 600 triệu dân.
+ Thuê bao lũy kế đạt 75 - 90 triệu.
+ Doanh thu: Doanh thu năm 2020 đạt 5 - 6 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 25- 30%
+ Lợi nhuận trước thuế: Lợi nhuận trước thuế b/quân hàng năm đạt 12 - 15%. + Dòng tiền ròng trong kỳ đạt 3 - 3,5 tỷ USD.
+ Năng suất lao động: Năng suất lao động tăng trưởng bình quân hàng năm 10 - 15% (năm 2020 đạt 33.000 đến 41.000 USD/người/năm)
3.1.2 Định hướng quản trị nhân lực tại Tổng công ty
- Đào tạo để xây dựng nguồn nhân sự tốt, lâu dài cho các thị trường.
- Đào tạo để tạo sự đoàn kết, gắn bó giữa người Việt Nam và người sở tại, cùng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, cùng cách nghĩ, cách làm, cùng ngôn ngữ.
- Nhân sự người Việt làm việc tại các thị trường phải thực sự là cán bộ quản lý giỏi, là chuyên gia (năng lực, trình độ, kinh nghiệm, ngoại ngữ…) về lĩnh vực của mình quản lý.
- Tăng cường đào tạo nhân sự người sở tại giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ, có kỹ năng về quản lý, thấm nhuần văn hóa, cách làm của Viettel, dần thay thế cho nhân sự người Việt tại các thị trường.
- Khắc phục 100% các hạn chế, tồn tại của công tác đào tạo trong năm 2014 về các mặt nhân sự, quy trình, công cụ tại Tổng Công ty VTG và thị trường
- Bổ sung nhân sự có kinh nghiệm về đào tạo cho bộ phận phụ trách đào tạo tại Tổng Công ty VTG và các Công ty thị trường Bên cạnh đó loại bỏ nhân sự năng lực chưa tốt, chưa đáp ứng được công việc.
- Phối hợp với các đơn vị ngành dọc Tập đoàn hoàn thành đề xuất, thẩm định, phê duyệt danh sách giảng viên đủ tiêu chuẩn cho các khóa đào tạo.
- Hoàn thành xây dựng đầy đủ các quy trình, quy định cho lĩnh vực đào tạo (ví dụ: Quy trình khảo sát, đề xuất đào tạo, công tác hậu cần, chuẩn bị tài liệu, bài giảng, giảng viên, đánh giá học viên…).
- Hoàn thành nâng cấp hệ thống Elearning cho học và thi trực tuyến, xây dựng cơ sở dữ liệu về đào tạo cho Tổng Công ty VTG và các thị trường.
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tổng Công ty
Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel
3.2.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân lực
3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp
Lập kế hoạch nhân lực là điều kiện tiền đề cho công tác quản trị nhân lực thành công Yêu cầu của việc lập kế hoạch nhân lực là phải xác định được số lượng lao động cần thiết cho quá trình sản xuất kinh doanh là bao nhiêu? Yêu cầu lao động có trình độ như thế nào? Đồng thời dự báo được nhu cầu và nguồn cung nhân lực ở hiện tại và trong một giai đoạn nhất định từ đó đưa ra được những giải pháp thực hiện hiệu quả nhất.
