CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Một số khái niệm
1.1.1 Đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV là một trong những nội dung quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực Nó là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, thù lao … Công tác quản trị nhân lực thành công hay không là do phần lớn tổ chức biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên.
Có rất nhiều cách gọi khác nhau về hoạt động ĐGTHCV như đánh giá thành tích, đánh giá nhân viên Tuy nhiên, khái niệm ĐGTHCV thường được hiểu như sau:
“ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động”(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm
Đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) sở hữu tính hệ thống và tính chính thức Tính hệ thống thể hiện ở tiến trình đánh giá theo chu kỳ liên tục, sử dụng phương pháp khoa học phù hợp với mục đích đánh giá Tính chính thức lại tập trung vào khía cạnh công khai, ghi chép rõ ràng và được tập thể người lao động công nhận Đối tượng của ĐGTHCV không nằm ở năng lực, phẩm chất hay trình độ, mà chính là quá trình thực hiện nhiệm vụ của người lao động.
Kết quả đánh giá được đối chiếu với các tiêu chuẩn được thiết lập từ tiêu chuẩn thực hiện công việc Kết quả đánh giá sẽ được thảo luận giữa người đánh giá và người lao động Người lao động được thông báo về mức độ thực hiện công việc để thu thập phản hồi nhằm đảm bảo tính chính xác và công bằng của quá trình đánh giá Đồng thời, đánh giá giúp người lao động hiểu rõ hơn về cách thức thực hiện công việc của mình.
1.1.2 Khái niệm Ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại (NHTM) là tổ chức tài chính trung gian có vị trí quan trong nhất trong nền kinh tế, nó là một loại hình doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ - tín dụng Theo pháp lệnh ngân hàng ngày 23/05/1990 của Hội đồng nhà nước xác định: Ngân hàng thương mại là tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi từ khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán.
Như vậy, NHTM làm nhiệm vụ trung gian tài chính đi vay để cho vay qua đó thu lời từ chênh lệch lãi suất cho vay và lãi suất tiền gửi, nó thực sự là một loại hình doanh nghiệp dịch vụ tài chính, mặc dù các tổ chức tài chính trung gian khác cũng có một số chức năng tương tự nhưng người ta vẫn phải tách NHTM ra thành một nhóm riêng vì những lý do đặc biệt của nó như: chức năng huy động vốn thông qua phát hành các chứng chỉ tiền gửi, hơn nữa khối lượng séc hay tài khoản gửi không kỳ hạn mà nó có thể tạo ra cũng là bộ phận quan trọng trong tổng cung tiền tệ M1 của cả nền kinh tế.
1.1.3 Hệ thống ĐGTHCV trong các ngân hàng thương mại
Hệ thống ĐGTHCV là công cụ được thiết lập sử dụng trong mỗi tổ chức để ĐGTHCV của người lao động Để ĐGTHCV của nhân viên, trước hết cần thiết lập được hệ thống đánh giá Hệ thống ĐGTHCV bao gồm các yếu tố sau:
Các yếu tố của hệ thống ĐGTHCV
1.2.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Căn cứ thiết lập tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn ĐGTHCV là thước đo được thiết lập căn cứ trên bản mô tả công việc và mục tiêu của tổ chức.
Các tiêu chuẩn Đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) do các nhà quản lý thiết lập dựa trên mục tiêu tổ chức và mô tả công việc Bản mô tả công việc cung cấp thông tin chi tiết về nhiệm vụ, tầm quan trọng và trình tự ưu tiên của công việc, cũng như các yêu cầu để thực hiện công việc Do đó, khi xây dựng tiêu chuẩn ĐGTHCV, căn cứ vào bản mô tả công việc là yếu tố nền tảng nhất.
- Những yêu cầu đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc: Để đánh giá được thực hiện công việc hiệu quả, các tiêu chuẩn cần phản ánh được các kết quả và các hành vi cần có để thực hiện thành công một công việc Tiêu chuẩn đánh giá phải làm cho thấy những gì người lao động cần phải làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào Đồng thời, các tiêu chuẩn phải phản ánh hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng thực hiện công việc, phù hợp đặc điểm của từng công việc.
Những yêu cầu đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc:
+ Tiêu chuẩn phải rõ ràng, cụ thể: Một tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể là tiêu chuẩn bao gồm 2 yếu tố: tiêu chí thực hiện công việc (người lao động làm gì) và chuẩn mực cần đạt được (làm tốt đến mức nào) cho tiêu chí đó Ví dụ: Tiêu chuẩn
“mỗi nhân viên kinh doanh cần mang về doanh thu ít nhất 100.000.000 VNĐ/tháng” là tiêu chuẩn đáp ứng được tiêu chí rõ ràng, cụ thể.
Khi xây dựng tiêu chuẩn, cần tránh những tiêu chuẩn chung chung, không rõ ràng hoặc chỉ có tiêu chí khiến cho người lao động không thấy được mục tiêu cần cố gắng trong công việc
+ Phản ánh được những khía cạnh và nhiệm vụ trong công việc cần thực hiện Các khía cạnh và nhiệm vụ trong công việc bao gồm kết quả thực hiện các công việc được giao và năng lực làm việc, hành vi thái độ cần có để thực hiện tốt một công việc
+ Tiêu chuẩn gồm 2 mặt: định lượng và định tính Thông thường, các tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc thường là các tiêu chuẩn định lượng Các tiêu chuẩn này thường mang tính nhất quán cao, ít bị ảnh hưởng bởi chủ quan của người ĐGTHCV Các tiêu chuẩn đánh giá phẩm chất - hành vi - thái độ của người lao động thường là các tiêu chuẩn định tính, ít tính nhất quán hơn và dễ bị chi phối bởi chủ quan của người ĐGTHCV Việc lựa chọn tỷ trọng giữa tiêu chuẩn định lượng hoặc định tính sẽ phụ thuộc vào bản chất của công việc cũng như quan điểm của người xây dựng hệ thống đánh giá Đối với một số chức danh công việc, nhà quản lý nên lựa chọn nhiều tiêu chuẩn định tính hơn và ngược lại.
Tuy nhiên, khi thiết kế các tiêu chuẩn đánh giá, cần chú ý đến việc định lượng các tiêu chí đánh giá, trong đó bao gồm việc định lượng hóa các chỉ tiêu định tính Ví dụ: Đối với tiêu chuẩn ĐGTHCV cho nhân viên kinh doanh nên lựa chọn các tiêu chuẩn định lượng nhiều hơn như: doanh thu mà nhân viên đó mang lại đạt bao nhiêu trong một tháng, số lượng khách hàng mới trong tháng, số công nợ chưa thu trong tháng… Các tiêu chuẩn định tính có thể là khả năng ứng xử tình huống, kỹ năng đàm phán và thuyết phục khách hàng…
+ Các tiêu chuẩn đánh giá cần được trao đổi với người lao động để định hướng họ phát triển công việc theo các tiêu chuẩn đã đề ra, thực hiện được mục tiêu công việc cũng như thúc đẩy sự phát triển cá nhân của họ
Hiện nay các ngân hàng thương mại đều xây dựng tiêu chí đánh giá theo cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard -BSC)
BSC (Balanced Scorecard) là khung phát triển chiến lược và quản trị kinh doanh, xác định hướng phát triển phù hợp với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Hệ thống này nâng cao hiệu quả truyền thông, theo dõi kết quả hoạt động so với mục tiêu đề ra Mô hình BSC của Robert Kaplan tích hợp các chỉ số phi tài chính vào các chỉ số tài chính truyền thống, cho phép quản lý đánh giá hiệu quả hoạt động toàn diện hơn, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng.
Có thể thấy qua mô hình sau:
Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996
BSC đánh giá dựa trên 4 thẻ điểm:
- Thẻ điểm học hỏi và phát triển: Bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và thái độ về văn hóa ngân hàng liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và ngân hàng Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào
- Thẻ điểm quy trình kinh doanh: Đề cập đến quy trình kinh doanh nội bộ. Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lý nắm rõ tình hình kinh doanh, và sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng Những chỉ số này phải do chính người hiểu rõ quy trình kinh doanh của ngân hàng đưa ra.
- Thẻ điểm khách hàng: Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ Đây là những chỉ số rất quan trọng, việc hoạt động kém của thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ khả quan.
- Thẻ điểm tài chính: Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu.
Việc sử dụng các công cụ hiện đại như BSC và KPI sẽ giúp ngân hàng triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên Nếu như BSC đánh giá sự hoàn thành của ngân hàng thông qua 4 chỉ tiêu giúp ngân hàng phát triển cân đối và bền vững thì KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: Quản lý hệ thống công việc của tổ chức, tự quản lý công việc nhóm, tự quản lý công việc cá nhân Đây là phương pháp đánh giá kết quả đang được sử dụng phổ biến hiện nay trên thế giới.
- Thiết kế tiêu chí đánh giá theo phương pháp KPIs.
KPI - Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu Đây là các chỉ số đo lường kết quả hoạt động của cá nhân, tổ chức trên cơ sở mục tiêu đã hoạch định Nó được sử dụng trong nhiều lĩnh vực: tài chính, quản trị nhân sự…
Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống ĐGTHCV
1.3.1 Những yếu tố bên ngoài tổ chức
- Pháp luật: Bất cứ tổ chức nào muốn thành công trong việc xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó đều cần có sự phân tích, dự đoán về hệ thống luật pháp cùng xu hướng vận động của nó Đối với hệ thống ĐGTHCV, các nhà quản lý cũng cần chú ý đến sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của chính phủ vào pháp luật lao động, các quyết định bảo vệ người lao động… để xây dựng hệ thống đảm bảo trong khuôn khổ quy định của pháp luật Hệ thống đánh giá đảm bảo vấn đề này sẽ giúp người lao động tăng niềm tin và sự ủng hộ khi thực hiện
- Đối thủ cạnh tranh: Việc gia tăng đối thủ cạnh tranh trên thị trường yêu cầu tổ chức phải xây dựng được một hệ thống ĐGTHCV tạo được động lực làm việc cho người lao động, đảm bảo tính nhạy cảm, phân định rõ ai là người làm tốt công việc để từ đó đưa ra những quyết định quản trị đúng đắn, giữ chân được nhân viên giỏi trong tổ chức và có kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường.
- Xu hướng phát triển của công tác quản trị nhân lực và đánh giá: Theo xu thế chung của thế giới, công tác quản trị nhân lực tại Việt Nam đang dần thể hiện vai trò của mình trong mỗi tổ chức, chuyển đổi từ công tác quản lý giấy tờ thành quản lý nguồn nhân lực Bên cạnh đó, nhờ vào sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ, công tác quản trị nhân lực và ĐGTHCV đã không còn mang tính thủ công và phức tạp như trước, các kiến thức chuyên sâu về ĐGTHCV, các phương pháp đánh giá mới luôn được cập nhật Hệ thống ĐGTHCV cũng do đó mà trở nên ngày càng chuyên nghiệp và tự động hóa hơn.
1.3.2 Những yếu tố bên trong tổ chức
- Mục tiêu của tổ chức: Các yếu tố của hệ thống đánh giá đều chịu sự ảnh hưởng của mục tiêu của tổ chức và cũng phản ánh mục tiêu đó Nếu như tổ chức xác định mục tiêu càng rõ ràng thì hệ thống ĐGTHCV càng cụ thể, các nhà quản trị dễ dàng xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, lựa chọn phương pháp cũng như chu kỳ đánh giá và ngược lại Mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng tới việc sử dụng kết quả đánh giá.
- Văn hóa tổ chức và quan hệ lao động: Mỗi một tổ chức đều có một đặc trưng và văn hóa riêng phù hợp với môi trường cũng như lĩnh vực hoạt động của riêng mình Văn hóa tổ chức tác động đến hành vi ứng xử của mọi cá nhân trong các hoạt động của tổ chức nói chung trong đó bao gồm cả hành vi của họ trong hoạt động phỏng vấn đánh giá, phản hồi thông tin Cụ thể, đối với một tổ chức có văn hóa tổ chức mạnh mẽ, lành mạnh, mối quan hệ giữa người lao động và các nhà quản lý tốt đẹp thì cách ứng xử và phản hồi lại thông tin từ phía người lao động sẽ vô cùng tích cực Người lao động cảm thấy tin tưởng khi cung cấp những suy nghĩ thực tế và thoải mái khi trao đổi những thông tin này với cấp trên sẽ làm tăng sự chính xác của hệ thống đánh giá Tuy nhiên, trong trường hợp ngược lại, việc phỏng vấn đánh giá, thu thập thông tin phản hồi sẽ vô cùng khó khăn hoặc thông tin sẽ bị sai lệch do người lao động cố tình không nói thật nếu như mối quan hệ giữ hai bên không tốt và có cạnh tranh không công bằng trong nội bộ.
- Tính chất công việc: Tính chất công việc sẽ ảnh hưởng tới việc lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá và chu kỳ đánh giá Tính chất công việc được mô tả qua bản mô tả công việc và đây là một trong những căn cứ quan trọng để xây dựng nên tiêu chuẩn ĐGTHCV Xác định càng rõ tính chất công việc thì việc xây dựng tiêu chuẩn cũng như lựa chọn chu kỳ sẽ càng chính xác, rõ ràng Bên cạnh đó, tùy từng tính chất công việc khác nhau mà nhà quản trị có những quyết định xây dựng tiêu chuẩn khác nhau cũng như lựa chọn chu kỳ đánh giá cho phù hợp
Để xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả, nguồn lực tổ chức đóng vai trò quan trọng Tổ chức có thể tự xây dựng hệ thống hoặc thuê chuyên gia bên ngoài, mỗi hình thức đều có ưu nhược điểm riêng Tự xây dựng giúp tiết kiệm chi phí nhưng dễ phụ thuộc vào người đánh giá, trong khi thuê chuyên gia giúp tối ưu hệ thống nhưng tốn kém và chuyên gia không hiểu rõ tổ chức Do đó, tổ chức cần cân nhắc kỹ về nguồn lực của mình để lựa chọn phương pháp phù hợp.
- Công tác phân tích công việc trong tổ chức: Như đã phân tích ở trên, bản mô tả công việc là một trong những căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản mô tả công việc miêu tả cụ thể các yếu tố về công việc như: mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc có chính xác, có gắn với công việc đó hay không là phụ thuộc vào công tác phân tích công việc trong tổ chức có được chú trọng hay không Do đó, khi trước khi xây dựng hệ thống, các nhà quản trị cần chú ý đến công tác phân tích công việc bởi đó sẽ là nguyên liệu đầu vào cho hệ thống đánh giá Ngoài ra, việc kết hợp chặt chẽ giữa bản mô tả công việc và các tiêu chuẩn đánh giá sẽ làm tăng tính chặt chẽ trong hệ thống quản trị nhân lực và người lao động sẽ tin tưởng hơn vào hệ thống đánh giá
- Công tác đào tạo người ĐGTHCV: Người đánh giá có vai trò là người quyết định cuối cùng đến kết quả ĐGTHCV của người lao động Nếu như toàn bộ hệ thống đã được xây dựng chặt chẽ, chính xác nhưng người đánh giá lại không đủ năng lực hoặc mắc lỗi sẽ cho ra những quyết định đánh giá sai lầm, làm mất đi ý nghĩa của toàn bộ hệ thống Do đó, khi xây dựng, các nhà quản trị cũng cần đầu tư cho công tác này và tiến hành nhắc lại hoặc đào tạo mới khi bắt đầu chu kỳ đánh giá mới.
Kinh nghiệm xây dựng hệ thống đánh giá và thực hiện đánh giá của BIDV và Ngân hàng TMCP An Bình
1.4.1 Kinh nghiệm từ Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt nam
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt nam (BIDV) các tiêu chí đánh giá được xây dựng trên cơ sở:
- Nhiệm vụ được phân công theo chương trình công tác;
- Kế hoạch kinh doanh theo kì đánh giá của từng cá nhân do Ban Giám Đốc Chi nhánh/ hoặc Trưởng phòng được lãnh đạo chi nhánh ủy quyền giao (bắt buộc đối với cán bộ trực tiếp kinh doanh;
- Báo cáo kết quả thực hiện của cá nhân trong kỳ đánh giá (theo chương trình công tác, theo KHKD được giao/nếu có, theo mức độ vi phạm lỗi tác nghiệp);
- Sự phát triển, thích ứng, tiến bộ của cá nhân trong nghề nghiệp, các sáng kiến cải tiến công việc nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc;
- Tinh thần, ý thức trách nhiệm của cán bộ đối với công việc;
- Ý thức tổ chức kỷ luật của cá nhân trong việc thực hiện nội quy, quy định. Ngoài ra điểm đặc trưng trong lĩnh vực ngân hàng kế hoạch giao chỉ tiêu về huy động vốn, dư nợ và khống chế tỷ lệ nợ xấu cho từng phòng ban và sẽ phân bổ cho từng cá nhân Đây là một căn cứ rất quan trọng để có thể đưa ra các chỉ tiêu định lượng khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Tại BIDV, phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) kết hợp với các phương tiện hỗ trợ như thang đo hành vi, đánh giá năng lực không chỉ giúp giao chỉ tiêu từ trên xuống mà còn có đặc điểm chỉ tiêu định lượng quá cao, vượt quá năng lực thực tế của phòng ban và nhân viên Thực tế này dẫn đến tình trạng mục tiêu mang tính áp đặt, thiếu sự phối hợp trong việc xác định mục tiêu tại các chi nhánh, khiến cho ưu điểm tự nguyện, kích thích động viên của MBO bị ảnh hưởng, tạo áp lực cho nhân viên và làm giảm tinh thần cống hiến của họ.
Trên thực tế các quy định về ĐGTHCV hiện tại vẫn chưa chú ý đến việc phản hồi thông tin đối với nhân viên.Việc đánh giá đã không tạo ra các thông tin phản hồi hai chiều từ người đánh giá đến nhân viên và ngược lại Điều đó đã làm hạn chế những tác dụng tích cực của các kết quả đánh giá Các kết quả đánh giá chưa giúp cho người lao động hiểu rõ được những kết quả mình đạt được, những vướng mắc, khó khăn còn tồn tại cũng như có định hướng thực hiện công việc trong tương lai
1.4.2 Kinh nghiệm từ Ngân hàng TMCP An Bình
Công tác ĐGTHCV do bộ phận Đào tạo và phát triển thực hiện thông qua đó giúp bộ phận phát triển tổ chức đưa ra các quyết định về nhu cầu cần đào tạo của cán bộ nhân viên, bổ nhiệm cho cán bộ nhân viên.
Cũng từ kết quả của công tác ĐGTHCV mà khối nhân sự có thể thấy được sự thiếu hụt hay thừa nhân sự ở những vị trí công việc khác nhau Từ đó giúp bộ phận tuyển dụng đưa ra những quyết định về tuyển dụng hay thôi việc nhân viên Tầm quan trọng của công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc cũng được thể hiện ở khâu này, khi mà kết quả giúp bộ phận tuyển dụng tuyển chọn đúng người, đúng việc vào vị trí thích hợp, tránh xảy ra tình trạng xáo trộn, hay tuyển những người làm việc không hiệu quả. ĐGTHCV còn giúp bộ phận quan hệ lao động hoạch định các chiến lược để phát triển con người trong tổ chức cả về tinh thần lẫn vật chất Như các hoạt động về biểu dương những cá nhân, phòng ban cố gắng trong công tác thực hiện công việc, đưa ra các chính sách về nghỉ ốm, nghỉ phép và các chính sách về đãi ngộ khác của tổ chức.
Kết quả ĐGTHCV được các bộ phận phòng ban trong khối quản trị nhân sự sử dụng để đưa ra các quyết định trình ban Tổng giám đốc phê duyệt.
Các bộ phận tham gia vào công tác đánh giá được dần truyền theo hai cơ chế, đó là cơ chế mệnh lệnh từ người đứng đầu đến các khối, sở phòng ban và bộ phận sau đó cuối cùng là đến từng nhân viên Ngược lại cơ chế mệnh lệnh đó là cơ chế phản hồi từ phía nhân viên qua các cấp rồi đến người đứng đầu đó là Tổng giám đốc.
ABBANK sử dụng phương pháp thang đo đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong toàn hệ thống Việc triển khai đánh giá được lập vào đầu năm và được đánh giá vào 2 kỳ giữa năm và cuối năm Với cán bộ nhân viên chi nhánh, sau khi nhận được chỉ tiêu của bộ phận mình sẽ nhập các chỉ tiêu cụ thể:
- Chỉ tiêu định lượng: đây là phần chỉ tiêu có thể đo lường cụ thể và được tính theo các tiêu chí chính trong nhiệm vụ của cá nhân được giao trong năm Tỷ lệ này phụ thuộc vào mức độ quan trọng do cấp trên giao và phải được tính chung cùng chỉ tiêu bộ phận.
- Sau khi nhận kết quả chung của bộ phận, đơn vị từng cá nhân sẽ phải trình bày định hướng công việc chung để đạt được kế hoạch số, tiêu chí đã nhận Việc thực hiện định hướng cũng phải phù hợp với đơn vị tổ chức và mỗi một định hướng này đi kèm là những kế hoạch hành động cụ thể Những tiêu chí này cơ bản nhằm để người đánh giá, lãnh đạo nắm được cách thức làm của nhân viên, người được đánh giá.
- Sau khi kết thúc kỳ kinh doanh Quý II và cuối năm mỗi một cán bộ sẽ nhận được bảng đánh giá tổng hợp bao gồm nhiều tiêu chuẩn đánh giá như: yếu tố công việc (kỹ năng và kiến thức nghề nghiệp; hoàn thành công việc đúng thời hạn; tính chính xác và chất lượng công việc; tinh thần phục vụ khách hàng; tuân thủ theo đúng yêu cầu về quy trình, quy định; giám sát và phát triển nhân viên - áp dụng cho cấp quản lý), khả năng làm việc (sắp xếp công việc; phân tích và giải quyết vấn đề; giao tiếp và thuyết phục; tinh thần hỗ trợ tập thể; khả năng học hỏi và áp dụng vào công việc; chủ động trong công việc; tự tin và trung thực).
Việc đánh giá này sẽ do nhân viên tự tính toán dựa trên tiêu chí về kết quả công việc cũng như định hướng công việc nhận từ đầu năm Sau đó chuyển lên cho trưởng bộ phận, đơn vị đánh giá lại, căn cứ vào tổng số tiêu chí đạt được sẽ cho ra kết quả nhân viên dựa trên bảng đánh giá chung Bảng đánh giá chung sẽ quy định mức điểm hay tỷ lệ % hoàn thành để đánh giá xếp loại nhân viên được chia thành các thứ hạng sau: Xuất sắc (A), Rất tốt (B), Tốt (C), Đạt (D), không đạt (E) và không áp dụng (nếu nhân viên chỉ làm việc ở vị trí ít hơn 3 tháng).
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI SỞ GIAO DỊCH VIETCOMBANK
Giới thiệu tổng quan về Sở giao dịch Vietcombank
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Sở giao dịch Vietcombank
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) được thành lập và chính thức đi vào hoạt động ngày 01/4/1963 với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam) Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện thí điểm cổ phần hoá, Vietcombank chính thức hoạt động với tư cách là một ngân hàng thương mại cổ phần vào ngày 02/6/2008 sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.
Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày nay đã trở thành một ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án…cũng như mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại: kinh doanh ngoại tệ và các công vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử…
Cùng với sự phát triển của Vietcombank, Sở giao dịch cũng ngày một phát triển, mở rộng về quy mô lẫn nghiệp vụ.Năm 1991, Sở giao dịch được thành lập và là đơn vị phụ thuộc của Vietcombank.Thời gian đó, Sở giao dịch đóng vai trò đầu mối thực thi chiến lược phát triển các sản phẩm, dịch vụ và là cầu nối với khách hàng.
Từ ngày 01/01/2006, Sở giao dịch tách hẳn khỏi trụ sở chính để hoạt động như một chi nhánh độc lập, nắm giữ thị phần đáng kể trong nhiều lĩnh vực tại Hà Nội.
Sở giao dịch còn là nơi tiên phong thực hiện các chủ trương chính sách củaVietcombank, đi đầu trong việc thử nghiệm và triển khai các sản phẩm mới cũng như thực hiện một số nghiệp vụ đặc thù khác Sở giao dịch luôn là đơn vị dẫn đầu trong toàn hệ thống Vietcombank về quy mô huy động vốn, dư nợ tín dụng, phát triển thị trường bán lẻ ngay cả trong những thời điểm tình hình kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn Sở giao dịch cũng là một trong hai đơn vị có đóng góp lớn nhất cho lợi nhuận của Vietcombank
Sở giao dịch hiện có hệ thống 19 phòng giao dịch và 150 máy ATM được đặt tại các điểm giao dịch thuận tiện, đảm bảo cung cấp đến khách hàng những dịch vụ hiện đại, tiện ích cùng chất lượng dịch vụ tốt nhất Với hoạt động kinh doanh đa dạng, Sở giao dịch hiện cung ứng tất cả các dịch vụ liên quan đến tiền tệ, ngân hàng và nhiều hoạt động khác theo Luật các TCTD, có thể kể đến những dịch vụ/sản phẩm tiêu biểu: tín dụng; phát hành và thanh toán thẻ; kinh doanh ngoại tệ; thanh toán xuất nhập khẩu…
Sở giao dịch của Vietcombank luôn chú trọng đổi mới sáng tạo, cải thiện dịch vụ, xây dựng văn hóa phục vụ chuyên nghiệp, hiện đại Ngân hàng không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu suất công việc, đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đây là những yếu tố quan trọng góp phần tạo nên sự phát triển bền vững của Vietcombank trong thời gian dài.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy - chức năng của từng bộ phận
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Sở giao dịch
(Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự - Sở giao dịch Vietcombank)
Phòng Quản lý nhân sự
Phòng Kiểm tra kiểm soát
Mô hình cơ cấu tổ chức của Sở giao dịch được áp dụng theo mô hình quản lý trực tuyến Ban giám đốc của ngân hàng quản lý các hoạt động kinh doanh của đơn vị thông qua việc quản lý tất cả các phòng ban
- Giám đốc: Giám đốc chi nhánh thực hiện các chức năng, nhiệm vụ như: Tổ chức, quản lý, điều hành hoạt động chung trong chi nhánh, quyết định những vấn đề chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh của chi nhánh.
- Phó Giám đốc: Trợ giúp cho giám đốc, được giám đốc chi nhánh uỷ quyền chỉ đạo điều hành một số mặt các công tác, ký thay giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các nhiệm vụ được phân công.
Phòng Khách hàng doanh nghiệp xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh theo quy định pháp luật, Vietcombank và Ngân hàng Nhà nước Phòng có vai trò tiếp thị chủ động, cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp, quản lý quan hệ khách hàng và chăm sóc khách hàng Ngoài ra, phòng tham mưu chính sách lãi suất, tỷ giá, phí cho khách hàng doanh nghiệp, trình cấp thẩm quyền phê duyệt chính sách ưu đãi và thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Ban giám đốc.
- Phòng khách hàng thể nhân: Xây dựng kế hoạch, triển khai kế hoạch kinh doanh đối với nhóm khách hàng là cá nhân và hộ kinh doanh theo đúng các quy định của Pháp luật, Ngân hàng Nhà nước và Vietcombank Là đầu mối xây dựng kế hoạch và tổ chức triển khai kế hoạch kinh doanh, kế hoạch phát triển khách hàng;
Tổ chức tư vấn, bán hàng; Quản lý quan hệ khách hàng và chăm sóc khách hàng; Xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới và chuyển bộ phận hành chính nhân sự tổng hợp trình Ban giám đốc; Tham mưu chính sách lãi suất, tỷ giá, phí đối với khách hàng thể nhận cho Ban giám đốc Chi nhánh và thực hiện các nhiệm vụ có liên quan khác do Ban giám đốc giao.
Phòng dịch vụ khách hàng đóng vai trò hỗ trợ bán hàng, đảm bảo thực hiện nghiêm ngặt các quy trình hiện hành của Vietcombank về kế toán, thanh toán và dịch vụ khách hàng Bộ phận này quản lý hồ sơ khách hàng, tài khoản tiền gửi thanh toán và dịch vụ gia tăng, cũng như xử lý các tác nghiệp liên quan đến tài khoản tiền gửi, tiền vay và dịch vụ thanh toán theo đúng quy định Họ còn tham gia bán hàng thụ động và hoàn thành các nhiệm vụ khác được giao phó.
- Phòng quản lý nợ: Thực hiện tác nghiệp trên hệ thống phần mềm liên quan đến thông tin hồ sơ tín dụng và các sản phẩm bán kèm tín dụng và các tác nghiệp khác theo qui trình của Vietcombank trong từng thời kỳ, thực hiện báo cáo liên quan đến khoản vay và danh mục tín dụng tại chi nhánh đảm bảo chính xác, đầy đủ, kịp thời, đúng quy định Kiểm soát tính tuân thủ; Tác nghiệp dữ liệu trên hệ thống phần mềm; Nhận và lưu giữ hồ sơ tín dụng; Thực hiện tác nghiệp liên quan đến việc rút vốn; Tham gia vào quá trình theo dõi nợ, nhắc nợ và thu nợ; Lập và đối chiếu báo cáo; Chấm điểm xếp hạng tín dụng theo quy định hiện hành của Vietcombank; Thực hiện các nhiệm vụ có liên quan khác do Ban giám đốc giao.
Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc
2.2.1 Quan điểm về đánh giá thực hiện công việc của Sở giao dịch
Nhận thức được tầm quan trong của hệ thống ĐGTHCV, vì vậy mà Ban Giám đốc tại Sở giao dịch rất quan tâm đến hoạt động này, coi đó là một hoạt động quan trọng trong công tác nhân sự Minh chứng cụ thể cho điều này là trước năm 2013 phòng quản lý nhân sự chỉ có 05 người, trong đó có 2 phụ trách phòng và 3 nhân viên công tác đánh giá được giao cho 01 nhân viên kiêm nhiệm (đào tạo, đảng, đánh giá thực hiện công việc) vì vậy mà công tác đánh giá thực hiện công việc nhiều khi còn lung túng, nhiều phòng và cá nhân khiếu nại về kết quả đánh giá cuối kỳ. Nhưng từ năm 2013 trở lại đây Ban Giám đốc đã tuyển dụng thêm 02 cán bộ chuyên trách đảm nhiệm công tác ĐGTHCV, đó là sự thay đổi tích cực trong nhận thức của Ban Giám đốc về công tác ĐGTHCV tại Sở giao dịch Tuy nhiên để hệ thống ĐGTHCV ngày càng chuyên nghiệp hơn, hiệu quả hơn thì Ban Giám đốc cần phải quan tâm đầu tư hơn nữa nhằm đáp ứng được các mục tiêu của Ban Giám đốc đề ra. Để đánh giá nhận thức chung của các nhân viên tại Sở giao dịch về hệ thống ĐGTHCV, học viên đã thông qua phiếu khảo sát lấy ý kiến của 120 nhân viên và lãnh đạo về tầm quan trọng của hệ thống ĐGTHCV.
Bảng 2.6 Ý kiến đánh giá về mức độ quan trọng của hệ thống ĐGTHCV tại Sở giao dịch Đơn vị tính: Người
Kết quả chung Quản lý Nhân viên
Số lượng Tỉ lệ(%) Số lượng Tỉ lệ(%) Số lượng
(Nguồn: Kết quả khảo sát của học viên tại Sở giao dịch vietcombank)
Kết quả cho thấy, 34% số người được hỏi cho rằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc là rất quan trọng (trong đó, số người thuộc cấp quản lý cho rằng rất quan trọng chiếm lỷ lệ cao, tới 65% so với nhân viên là 29%) Khoảng 33% cho rằng hệ thông ĐGTHCV là quan trọng, như vậy có thể thấy rằng hệ thống đáng giá thực hiện công việc là rất quan trong với Sở giao dịch.
2.2.2 Các tiêu chí đánh giá và tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các tiêu chí/tiêu chuẩn đánh giá
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại Sở giao dịch là các tiêu chí mà Hội sở Vietcombank đã xây dựng Các tiêu chí này được phân loại thành các tiêu chí định tính và các tiêu chí định lượng Các tiêu chí này được xây dựng chủ yếu dựa trên mục tiêu của Vietcombank Tất cả các chức danh công việc tại Vietcombak đều được đánh giá bởi16 tiêu chí Theo kết quả của phỏng vấn sâu, các nhà quản lý cho rằng tối đa là 16 tiêu chí là phù hợp để đánh giá một chức danh công việc Điều này buộc các nhà quản lý phải lựa chọn những tiêu chí tiêu biểu nhất, phản ánh nhiều nhất về việc thực hiện công việc của người lao động để làm tiêu chuẩn đánh giá, tránh việc lan man hoặc đơn giản quá, làm giảm mất tính chính xác của kết quả đánh giá.
Các tiêu chí này được phân chia theo các tỷ trọng khác nhau theo mức độ ưu tiên, quan trọng của từng tiêu chí đối với từng chức danh công việc cụ thể Để xác định tỷ trọng của mỗi tiêu chí, các nhà quản lý căn cứ chủ yếu vào mục tiêu của đơn vị và một phần căn cứ vào bản mô tả công việc Tổng điểm của toàn bộ các tiêu chí là100.
- Các tiêu chí định lượng được xây dựng bằng phương pháp chỉ đạo tập trung, không thay đổi trừ khi có quyết định bởi các thành viên trong Ban điều hành Vietcombank
Các tiêu chí đánh giá nhân viên tại Sở giao dịch
(1) Chất lượng công việc hoàn thành
(2) Khối lượng công việc hoàn thành
(3) Tính phức tạp của công việc hoàn thành
(4) Chỉ tiêu kinh doanh (chỉ dành đánh giá nhân viên).
(5) Chỉ tiêu kinh doanh cá nhân (chỉ tiêu bán chéo sản phẩm do Ban Giám đốc giao cho mỗi nhân viên)
(6) Tinh thần hợp tác trong công việc
(7) Hồ sơ gọn gàng ngăn nắp, bảo vệ tải sản cơ quan
(8) Học tập nâng cao nghiệp
(9) Ngày công lao động trong 22 ngày/tháng
(10) Thời gian làm 8 tiếng/ngày
(11) Thực hiên chính sách khách hàng
(13) Bảo vệ, giữ gìn thông tin nội
(15) Thực hiện chính sách xã hội, đoàn thể
(16) Điểm sáng kiến, cải tiến mới và thành tích xuất sắc trong công tác (chỉ dành cho nhân viên).
Các tiêu chí đánh giá lãnh đạo và quản lý tại Sở giao dịch
(1) Chất lượng công việc hoàn thành
(2) Khối lượng công việc hoàn thành
(3) Tính phức tạp của công việc hoàn thành
(4) Chỉ tiêu kinh doanh cá nhân (chỉ tiêu bán chéo sản phẩm do BGĐ giao cho mỗi nhân viên)
(5) Tinh thần hợp tác trong công việc
(6) Hồ sơ gọn gàng ngăn nắp, bảo vệ tải sản cơ quan
(7) Học tập nâng cao nghiệp
(8) Ngày công lao động trong 22 ngày/ tháng
(9) Thời gian làm 8 tiếng/ ngày
(10) Thực hiên chính sách khách hàng
(12) Bảo vệ, giữ gìn thông tin nội
(14) Thực hiện chính sách xã hội, đoàn thể
(Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự - Sở giao dịch Vietcombank.
Ví dụ: Các chỉ tiêu áp dụng với vị trí Chuyên viên Quan hệ khách hàng - Phòng khách hàng doanh nghiệp
(1) Khối lượng công việc hoàn thành: Hoàn thành thủ tục để giải ngân được
05 bộ hồ sơ vay vốn.
(2) Chất lượng công việc: Thẩm định hồ sơ theo đúng quy trình, không xẩy ra sai sót trong quá trình thẩm định, không phát sinh nợ xấu.
(3) Chỉ tiêu kinh doanh do phòng giao cho: giải ngân 15 tỷ trong một tháng.
(4) Chỉ tiêu kinh doanh cá nhân (chỉ tiêu bán chéo sản phẩm):
- Doanh số sử dụng thẻ tín dụng cá nhân;
- Phát hành 05 thẻ tín dụng, 05 thẻ ATM;
Ví dụ: Các tiêu chi áp dụng cho vị trí Trưởng phòng – Phòng khách hàng doanh nghiệp
(1) Khối lượng công việc hoàn thành: Được tính theo chỉ tiêu mà Ban Giám đốc giao cho phòng, cụ thể Ban Giám đốc giao cho hoàn thành thủ tục cho vay 50 bộ hồ sơ.
(2) Chất lượng công việc: Là số lượng cán bộ mắc lỗi trong quá trình tác nghiệp.
(3) Chỉ tiêu kinh doanh: Phòng giải ngân 150 tỷ đồng trong một tháng.
Hiện nay các tiêu chí đánh giá này khá hoàn thiện, đã đáp ứng cơ bản được yêu cầu SMART, mang tính ứng dụng đối với thực tiễn Về cơ bản phương pháp đánh giá MBO mà Vietcombank đang áp dụng là phù hợp, hiện nay vẫn được các doanh nghiệp trên thế giới áp dụng Tuy nhiên, xu hướng trên thế giới hiện nay mặc dù vẫn dùng MBO để ra quyết định đánh giá nhưng lại sử dụng rất nhiều các công cụ hỗ trợ để hoàn thiện công tác đánh giá này là KPI( chỉ số đánh giá thực hiên công việc) và BSC ( thẻ điểm cân bằng) Việc sử dụng các công cụ hiện đại này sẽ giúp ngân hàng triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên.
Hiện nay tại Việt Nam cũng đã có nhiều doanh nghiệp xây dựng và áp dụng thành công KPI và BSC cho doanh nghiệp mình Một số ngân hàng cũng đã tiên phong trong lĩnh vực này như Tienphongbank, Viettinbank, ACB, Mặc dù hệ thống tiêu chuẩn đánh giá tại sở giao dịch nói riêng và tại Vietcombank nói chung hiện nay đang áp dụng cũng khá đầy đủ, nhưng để hoàn thiện hơn nữa hệ thống đáng giá của mình thì Vietcombank cần phải sớm áp dụng KPI - BSC Hai hệ thống phần mềm tích hợp đó không chỉ thể hiện xu thế chung của thế giới mà nó thực sự là khoa học, chuẩn xác và tối ưu trong quá trình hiện đại hóa công nghệ ngành ngân hàng Công nghệ thông tin phát triển và tại sao lại không ứng dụng nó giúp cho công tác quản trị mục tiêu chiến lược phát triển nói chung của ngân hàng Trong khi khối ngân hàng luôn đi tiên phong trong ứng dụng khoa học công nghệ để phục vụ chiến lược phát triển của mình.
Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Sở giao dịch phụ thuộc vào các tiêu chuẩn do cấp quản lý quyết định, do Sở chưa xây dựng Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Các tiêu chuẩn này áp dụng cho mọi chức danh tại Sở và đối với các tiêu chí định lượng, tiêu chuẩn được Giám đốc Sở quyết định dựa trên chỉ tiêu Sở giao dịch được Hội sở chính Vietcombank giao mà không tính đến các tác động bên ngoài hoặc tình hình kinh doanh thực tế của Sở giao dịch trong những năm gần đây.
Do đó, trong quá trình thực hiện, các tiêu chuẩn này được điều chỉnh nhiều lần cho sát với tình hình thực tế Tuy nhiên, khi thực hiện đánh giá, các nhà quản lý thống nhất lựa chọn mục tiêu ban đầu là tiêu chuẩn để xét đánh giá cuối năm Điều này gây mâu thuẫn đối với việc đặt mục tiêu thường áp dụng là không nên áp mục tiêu cao quá hoặc thấp quá nhằm mục đích tăng động lực lao động cho nhân viên Theo khảo sát, tỷ lệ nhân viên cho rằng tiêu chuẩn thực hiện công việc khó có thể đạt được chiếm cao nhất (36%) Các ý kiến khác được trình bày cụ thể như biểu đồ bên dưới:
Biểu đồ 2.3: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về khả năng hoàn thành tiêu chuẩn thực hiện công việc
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
2.2.3 Đo lường sự thực hiện công việc
2.2.3.1 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc được áp dụng tại Vietcombank là phương pháp quản trị mục tiêu (MBO) kết hợp với phương pháp phân phối bắt buộc Đây là những phương pháp thường được sử dụng đối với các ngân hàng tại Việt Nam.
- Phương pháp quản trị mục tiêu được thể hiện ở việc xây dựng các tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc vào đầu mỗi chu kỳ đánh giá Các mục tiêu tại Vietcombak được thiết lập từ trên xuống dưới Thông thường, các mục tiêu
Dễ dàng đạt được Nếu tập trung làm sẽ đạt được Cần cố gắng rất nhiều mới có thể đạt được
Khó có thể đạt được Không cụ thể nên không biết dễ hay khó đạt được. đều do các cấp quản lý đưa xuống, bao gồm các mục tiêu về hiệu quả đạt được, thời hạn hoàn thành… Tuy nhiên, tùy vào từng loại mục tiêu, tầm quan trọng và mức độ cấp bách của mục tiêu mà nhà quản lý quyết định có đưa nhân viên vào việc xây dựng hay không Trên thực tế, nhân viên Vietcombank có tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu nhưng không nhiều Việc xây dựng muc tiêu chủ yếu dựa trên quyết định của cấp trên như vậy khiến cho mục tiêu mang tính áp đặt, cứng nhắc và thiếu sự linh hoạt Nhân viên cảm thấy mục tiêu được đưa ra cao hơn so với khả năng thực hiện công việc nên không có trách nhiệm mục tiêu đã đề ra, phương pháp quản trị mục tiêu vì vậy không phát huy được hết hiệu quả.
- Phương pháp phân phối bắt buộc: Tỷ lệ xếp loại nhân viên tại Sở giao dịch đượcgiới hạn theo tỷ lệ % bắt buộc như sau:
Bảng 2.7 Tỷ lệ nhân viên theo từng loại xếp hạng
STT Tổng điểm Xếp hạng % nhân viên
1 97 trở lên Hoàn thành xuất sắc(A) 10
3 80 đến 89 Hoàn thành công việc (C) 55
Nguồn: Phòng quản lý nhân sự Sở giao dịch
Theo các nhà quản lý Sở giao dịch, tỷ lệ xếp hạng nhân viên hiện tại là phù hợp để khuyến khích tính cạnh tranh trong nội bộ Chính sách giới hạn số lượng nhân viên ở mỗi hạng xếp hạng buộc các cán bộ quản lý phải lựa chọn những nhân viên xuất sắc nhất vào hạng A Tuy nhiên, do tiêu chuẩn đặt ra quá cao, thường có ít hơn 10% nhân viên đạt hạng A, trong khi nhân viên xếp hạng C, D lại cao hơn mức tiêu chuẩn Kết quả khảo sát cho thấy nhiều nhân viên có năng lực tốt nhưng bị đánh giá thấp do tiêu chuẩn định lượng cao, dẫn đến tình trạng giảm động lực làm việc.
Bên cạnh đó, trong thực tế, tỷ lệ phần trăm xếp hạng thường thấp hơn so với quy định, nên cán bộ quản lý rơi vào khó khăn vì không đảm bảo tỷ lệ phân phối và thường tiến hành điều chỉnh để ép đúng tỷ lệ Điều này khiến cán bộ quản lý dễ mắc tính chủ quan khi đánh giá, dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác do có sự can thiệp chỉnh sửa.
Đánh giá chung về hệ thống ĐGTHCV tại Sở giao dịch
Nhìn chung, hệ thống đánh giá thực hiện công việc ở Sở giao dịch đã đáp ứng được một số các yêu cầu của một hệ thống đánh giá:
Tính phù hợp: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc có sự liên quan giữa công việc và mục tiêu của tổ chức
Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá được người lao động trong tổ chức chấp nhận
Đảm bảo tính thực tiễn: Hệ thống đánh giá có thể được áp dụng vào thực tiễn mà không gây cản trở cho người đánh giá cũng như người được đánh giá
- Về tiêu chuẩn thực hiện công việc: Vietcombank rất quan tâm và chú trọng đến việc xây dựng các tiêu chí thực hiện công việc Hệ thống tiêu chí đánh giá được Vietcombak xây dựng một cách bài bản, đa dạng, chính xác Các tiêu chí được xây dựng căn cứ trên bản mô tả công việc và mục tiêu của Vietcombank nên cũng xác thực với mục tiêu công việc của nhân viên Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn định lượng được xây dựng cụ thể, rõ ràng, giúp nhân viên hiểu rõ về tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn định tính được xây dựng theo phương pháp thảo luận dân chủ nhằm tăng tính tự giác thực hiện mục tiêu của nhân viên
- Việc lựa chọn phương pháp đánh giá là phương pháp Quản trị mục tiêu và phân phối bắt buộc phù hợp với quy mô Vietcombank, có hướng tới việc tạo động lực lao động cho nhân viên
Chu kỳ đánh giá 1 tháng phù hợp với quy mô ngân hàng, đảm bảo Sở giao dịch và các chi nhánh kiểm soát chặt chẽ quá trình thực hiện công việc của nhân viên Nhịp độ đánh giá này giúp theo dõi tiến độ liên tục, kịp thời uốn nắn những sai sót, đồng thời ghi nhận và khen thưởng kịp thời những nỗ lực của nhân viên, qua đó nâng cao hiệu suất làm việc và động lực phấn đấu.
- Việc lựa chọn và đào tạo người đánh giá cũng được Vietcombank quan tâm chú trọng Hầu hết nhân viên tại Vietcombank đều cho rằng việc lựa chọn người đánh giá là người quản lý trực tiếp là phù hợp
- Công tác phản hồi thông tin, phỏng vấn đánh giá được quan tâm và thực hiện thường xuyên, hầu hết nhân viên và các cấp quản lý đều nhận thức được tầm quan trọng của việc phản hồi thông tin khi đánh giá Những thông tin này là những thông tin quý báu nhằm nâng cao tính chính xác của kết quả thực hiện công việc và hệ thống đánh giá Công tác phỏng vấn đánh giá được chú ý và trở thành một phần không thể thiếu trong quy trình đánh giá
- Kết quả thực hiện công việc được sử dụng rất hợp lý và hữu ích trong công tác trả thù lao lao động Công thức tính thưởng và % tỷ lệ tăng lương được xây dựng căn cứ chặt chẽ vào kết quả đánh giá của nhân viên Điều này sẽ khích thích và tăng động lực lao động của họ, giúp họ có mục tiêu phấn đấu trong quá trình làm việc.
Những hạn chế chủ yếu trong hệ thống đánh giá cụ thể như sau:
- Thứ nhất, việc xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc chủ yếu dựa trên mục tiêu của ngân hàng mà không căn cứ dựa trên bản mô tả công việc khiến các tiêu chí và tiêu chuẩn không gắn với thực tế thực hiện công việc của người lao động dẫn đến kết quả đánh giá chưa chính xác.
Về tiêu chí đánh giá, Vietcombank không tập trung vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực của nhân viên, khiến kết quả đánh giá thực hiện công việc không có giá trị ứng dụng cao đối với một số công tác nhân sự khác như đào tạo, nâng cao năng suất lao động cũng như tạo động lực cho họ Ngoài ra, việc áp dụng phương pháp thảo luận dân chủ vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá còn chưa mang lại hiệu quả như mong đợi, chủ yếu vẫn là các cấp quản lý xây dựng tiêu chí khiến nhân viên có cảm giác ép buộc, không chủ động khi thực hiện
Tiêu chuẩn đánh giá ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá, thưởng và xếp loại nhân viên, từ đó tác động đến động lực làm việc của họ Khi tiêu chuẩn quá cao hoặc không được mô tả rõ ràng, nhân viên có thể nản lòng và không nỗ lực hết mình Đối với tiêu chuẩn định lượng, cấp quản lý nên đặt ra mục tiêu hợp lý, trong khi tiêu chuẩn định tính cần được mô tả cụ thể để nhân viên hiểu được yêu cầu công việc.
- Thứ hai, việc sử dụng kết quả thực hiện công việc chưa linh hoạt Tại Sở giao dịch chỉ chú trọng việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào ba công tác quản trị nhân lực là trả thù lao lao động, bố trí - sử dụng lao động và đề bạt, thăng tiến, không sử dụng vào các công tác khác để nâng cao động lực lao động như: khen thưởng - kỷ luật, công tác đào tạo, phát triển nhân viên, nâng cao năng suất lao động Hạn chế này khiến hệ thống đánh giá chưa đáp ứng được mục tiêu tạo động lao động như Vietcombank kỳ vọng và gây ra một số tác dụng ngược tới tâm lý nhân viên.
- Thứ ba, công tác đào tạo người đánh giá mới đơn thuần dừng lại ở việc cung cấp thông tin, chưa giúp họ nâng cao năng lực đánh giá và kỹ năng tránh mắc lỗi khi đánh giá Trên thực tế, lỗi do người đánh giá mắc phải trong quá trình đánh giá rất khó để có thể đo lường được và cũng không thể khắc phục hoàn toàn Nếu như các cấp quản lý không được cung cấp thông tin về những lỗi có thể mắc phải và đào tạo những cách thức tránh những lỗi này thì chủ quan người đánh giá luôn suy nghĩ mình làm đúng và gây ảnh hướng tới tính chính xác của kết quả thực hiện công việc.
Nguyên nhân hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Sở Giao dich Vietcombank gặp phải những hạn chế trên là do:
- Công tác phân tích công việc chưa hoàn thiện: Công tác phân tích côngviệc có ảnh hưởng quan trọng đến việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc thông qua các bản mô tả công việc Các bản mô tả là căn cứ cơ bản để các nhà quản lý xây dựng lên các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá Tại Vietcombank hiện chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và dẫn tới tình trạng các tiêu chuaản được đưa ra chưa chính xác Đây là nguyên nhân cần ưu tiên khắc phục hơn cả do đây là điểm đầu tiên khi xây dựng một hệ thống đánh giá.
- Năng lực của các cấp cán bộ quản lý: Tại sở giao dịch Vietcombank, do các cấp cán bộ quản lý chưa có kiến thức vững vàng trong việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc, không căn cứ vào bản mô tả công việc khi xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn hay chu kỳ đánh giá mặc dù bản mô tả công việc thể hiện rất chi tiết tính chất và đặc thù công việc Điều này dẫn đến các tiêu chí đánh giá chưa đầy đủ, tiêu chuẩn đánh giá chưa rõ ràng Ngoài ra, các cán bộ quản lý cũng chính là người đánh giá thực hiện công việc nhưng chưa có nhiều kỹ năng để hạn chế các lỗi chủ quan khi đánh giá, gây ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Các yếu tố về tiêu chuẩn đánh giá cũng như người đánh giá là các yếu tố quan trọng trong hệ thống đánh giá.
Do đó, có thể nói năng lực của các cấp cán bộ quản lý về hệ thống đánh giá còn yếu là nguyên nhân chính khiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc còn nhiều hạn chế
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI SỞ GIAO DỊCH VIETCOMBANK
Phương hướng phát triển của Sở giao dịch giai đoạn 2016 - 2020
Tình hình vĩ mô và môi trường hoạt động kinh tế thế giới sẽ tiếp tục phục hồi nhưng còn tiềm ẩn nhiều rủi ro, kinh tế Việt Nam tăng trưởng khả quan Ngành ngân hàng xác định mục tiêu và các giải pháp trọng tâm về điều hành chính sách tiền tệ như sau: Tăng dư nợ tín dụng phù hợp gắn với nâng cao chất lượng tín dụng, tiếp tục thực hiện các giải pháp theo lộ trình tái cơ cấu các TCTD và xử lý nợ xấu, tăng cường công tác thanh tra giám sát ngân hàng, tiếp tục triển khai đồng bộ các giải pháp xử lý nợ xấu và kiểm soát, nâng cao chất lượng tín dụng…Phát huy mọi lợi thế, tận dụng mọi thời cơ, phát triển theo chiều sâu, lấy chất lượng và hiệu quả làm trọng tâm nỗ lực trên tất cả các mảng hoạt động để thực hiện thắng lợi và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh.
Sơ đồ 3.1: Định hướng phát triển của Vietcombank giai đoạn 2016 - 2020
(Nguồn: Báo cáo thường niên 2015 của Vietcombank)
Sở giao dịch là một trong hai chi nhánh lớn nhất của hệ thống Vietcombank, với vai trò dẫn dắt các chi nhánh nhỏ, Ban lãnh đạo Sở giao dịch luôn ý thức được trách nhiệm nặng nề khi đưa ra phương hướng phát triển của Sở giao dịch, nó ảnh hưởng rất lớn đến các mục tiêu mà toàn bộ hệ thống Vietcombank đề ra Để đạt được vị trí dẫn đầu trong toàn hệ thống Vietcombank, Sở giao dịch đã xây dựng phương hướng phát triển giai đoạn 2016 - 2020:
Ngân hàng quản trị rủi ro tốt nhất
Ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực Đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng
Ngân hàng đạt hiệu suất sinh lời cao nhất và đạt ROE tối thiểu 15% Đạt top 1 bán lẻ, top 2 bán buôn
- Đạt vị trí số 1 về các mảng kinh doanh vốn, ngoại tệ, thẻ, tài trợ thương mại
- thanh toán xuất nhập khẩu.
- Đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên trong toàn hệ thống.
- Xây dựng, phát triển duy trì đội ngũ nhân viên dẫn đầu về chất lượng đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc đề ra.
- Chi nhánh quản trị rủi ro tốt nhất và đi đầu trong việc áp dụng các thông lệ tiên tiến về quản trị rủi ro (rủi ro tín dụng, rủi ro về thanh khoản, rủi ro hoạt động).
Bên cạnh những định hướng kinh doanh, tăng trưởng mạnh mẽ Chi nhánh cũng có mục tiêu đối với xã hội và cộng đồng, luôn xác định trách nhiệm và nỗ lực phấn đấu vì xã hội và cộng đồng Với Chi nhánh, “Nhân văn” là một trong những giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp, luôn sẵn sàng sẽ chia không chỉ với bạn hàng, khách hàng, đối tác mà còn chia sẻ và hỗ trợ người nghèo, đồng bào vùng sâu,vùng xa, vùng dân tộc thiểu số Quan tâm và dành nguồn lực không nhỏ cho công tác an sinh xã hội là một trong những nhiệm vụ quan trọng của Chi nhánh.
Các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV tại Sở giao dịch
3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong hệ thống quản trị nhân lực của mỗi tổ chức Phân tích công việc giúp nhà quản lý xác định được những kỳ vọng của mình đối với người lao động, cũng như giúp người lao động hiểu được những kỳ vọng đó và xác định ra những mục tiêu và trách nhiệm trong việc Việc hoàn thiện công tác phân tích công việc không chỉ giúp công tác đánh giá thực hiện trở nên dễ dàng, có sự ủng hộ của người lao động hơn mà còn khiến cho hệ thống đánh giá chính xác hơn Hiện nay, tại Sở giao dịch còn đang thiếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc trong hệ thống các văn bản cần có khi tiến hành phân tích công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là văn bản quy định các chỉ tiêu của kết quả thực hiện công việc đối với chức danh, vị trí công việc Căn cứ vào bản vào mô tả công việc, người lao động có thể hình dung ra những công việc mà mình cần thực hiện và căn cứ vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, người lao động sẽ hiểu được mình cần làm tốt đến mức nào và đưa ra được mục tiêu phấn đấu trong công việc. Các tiêu chuẩn được đưa ra trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc phải là những tiêu chuẩn mà người lao động có khả năng đạt được trong điều kiện làm việc bình thường với sự tập trung Phương pháp quản lý bằng mục tiêu cũng là một phươg pháp để xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng cá nhân Khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cần lưu ý không đưa ra những tiêu chuẩn quá cao hoặc quá thấp Tiêu chuẩn quá thấp, dễ dàng đạt được sẽ khiến nhân viên không nỗ lực trong quá trình làm việc và tiêu chuẩn quá cao khiến nhân viên mất động lực làm việc do tâm lý cho rằng không thực hiện được Đối với mỗi loại tiêu chí khác nhau, việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện cũng khác nhau:
- Tiêu chuẩn cho các tiêu chí định lượng là những tiêu chí được biểu hiện cụ thể trên con số, có thể dễ dàng đo đạc và thể hiện Các tiêu chí định lượng thường là các tiêu chí về doanh số huy động vốn, doanh số cho vay, doanh số phát hành thẻ… Các tiêu chí này có đặc điểm là có thể thay đổi theo từng năm tùy vào tình hình kinh doanh Do đó, khi xây dựng tiêu chuẩn cần lấy căn cứ vào tình hình thực hiện bình quân qua những năm gần đây và dự báo cho năm thực hiện Ngoài ra, cần lưu ý các tiêu chuẩn này cũng cần phân cấp theo vùng miền do tình hình kinh doanh tại các vùng địa lý là khác nhau Ví dụ: Tại Hà Nội có tình hình kinh doanh tốt hơn Ninh Bình thì các tiêu chuẩn về doanh số huy động vốn, doanh số cho vay, doanh số phát hành thẻ được đưa ra cũng cần phải cao hơn
- Tiêu chuẩn cho các tiêu chí định tính cũng cần được biểu hiện bởi những con số bằng cách quy đổi thành thang điểm để thuận tiện cho việc so sánh, đánh giá. Việc lượng hóa cụ thể các tiêu chí định tính sẽ giúp nhân viên hiểu rõ về công việc mình thực hiện và có định hướng cụ thể khi thực hiện các tiêu chí này Ví dụ, đối với tiêu chí định lượng “Nộp báo cáo đúng hạn” có thể đưa ra tiêu chuẩn đánh giá là trên 90% số lượng báo cáo được nộp đúng hạn/tháng
Việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho hệ thống các chức danh công việc là tương đối phức tạp và có thể tiến hành như sau:
Bước 1: Xác định những nhiệm vụ quan trọng có thể đo lường được của vị trí công việc
Bước 2: Xây dựng ra các tiêu chuẩn đo lường cho các nhiệm vụ đó
Bước 3: Đưa các tiêu chuẩn mới xây dựng vào thực hiện
Bước 4: Theo dõi và sửa đổi trong trường hợp các tiêu chuẩn mới vẫn chưa hợp lý
3.2.2 Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc
Sau khi đã hoàn thiện bản mô tả các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các nhà quản lý dựa vào đó và kế hoạch kinh doanh của Sở giao dịch để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá đối với từng chức danh công việc cụ thể Căn cứ vào mục tiêu đánh giá hướng tới việc trả thù lao lao động và tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần phân biệt rõ 2 loại tiêu chuẩn: tiêu chuẩn thực hiện công việc (tiêu chuẩn cần đạt) và tiêu chuẩn để nhận thưởng (tiêu chuẩn khuyến khích).
Tiêu chuẩn thực hiện công việc dùng để đánh giá thực hiện công việc, được quy định trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Mức tiêu chuẩn này được thiết lập dựa trên điều kiện bình thường mà người lao động có thể đạt được, do đó không được tính thưởng.
- Tiêu chuẩn nhận thưởng: là mục tiêu kỳ vọng của Sở giao dịch Tiêu chuẩn này cao hơn tiêu chuẩn thực hiện công việc mà tại đó, Sở giao dịch tính tỷ lệ để thưởng cho nhân viên có thành tích tốt hơn trong công việc
Tiêu chuẩn nhận thưởng và tiêu chuẩn thực hiện công việc cần phải có khoảng cách nhất định để tạo động lực cho nhân viên nâng cao năng suất.
Ngoài ra, để đảm bảo công bằng và tính khuyến khích cao hơn nữa, có thể đưa ra các mức tiêu chuẩn nhận thưởng.
Ví dụ: Đối với có tiêu chí “Chỉ tiêu kinh doanh” tại phòng tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), khi xây dựng tiêu chuẩn cho tiêu chí này, có thể quy định về doanh số cho vay như sau:
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: 10 (tỷ)
Tiêu chuẩn nhận thưởng 1: 12 (tỷ) cán bộ cho vay được nhận 10% thưởng cán bộ cho vay được nhận 10% thưởng
Tiêu chuẩn nhận thưởng 2: 15 (tỷ) cán bộ cho vay được nhận 20% thưởng cán bộ cho vay được nhận 10% thưởng Như vậy, theo phương pháp này, nhân viên đạt mức tiêu chuẩn càng cao thì nhận thưởng càng lớn và nếu có thể, Sở giao dịch sẽ không khống chế mức thưởng đối với một số tiêu chí định lượng.
Ngoài các biện pháp đã nêu trên, khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cần lưu ý tới phù hợp với các công tác khác trong hệ thống quản trị nhân lực Để sử dụng linh hoạt kết quả đánh giá thực hiện công việc trong hệ thống quản trị, tiêu chuẩn đánh giá phải thể hiện được tất cả các khía cạnh về việc thực hiện công việc của nhân viên, từ hành vi, năng lực, kết quả thực hiện… Trong quá trình xây dựng tiêu chuẩn, cán bộ quản lý cần hiểu các tiêu chuẩn này có ý nghĩa như thế nào với kết quả đánh giá và liên kết với các công tác quản trị khác Ví dụ, để kết quả đánh giá thực hiện công việc có thể sử dụng vào công tác đào tạo, phòng Quản lý nhân sự cần nghiên cứu xem căn cứ vào đâu để lên kế hoạch đào tạo, họ đào tạo những vấn đề gì, những kỹ năng gì cho người lao động…, nguyên nhân vì sao phải đào tạo và nghiên cứu cách thể hiện những điều này trong hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc Cụ thể hơn, đối với nhóm chức danh nhân viên nghề thường xuyên được đào tạo về tay nghề trong suốt quá trình làm việc nhằm nâng cao chất lượng công việc Như vậy, để kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện được mức độ lành nghề của nhân viên đó, cần có các tiêu chí đánh giá về kỹ năng nghề hoặc kiến thức chuyên môn về nghề hoặc các kỹ năng khác cần thiết để thực hiện công việc của họ Khi nhìn vào tiêu chí đánh giá hoặc kết quả đánh giá, nhà quản lý hoặc Phòng đào tạo có thể nắm rõ người lao động đang yếu ở đâu và cần bổ sung hay nâng cao những kiến thức, kỹ năng gì để thực hiện tốt công việc Việc phối hợp ăn ý giữa các phòng ban trong bộ phận Nhân sự như vậy sẽ khiến các hoạt động nhân sự trở nên chặt chẽ hơn, khoa học hơn và nâng cao tính chính xác của hệ thống đánh giá.
Kiến nghị với Hội sở chính Vietcombank
3.3.1 Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc có sự tham gia của Sở giao dịch và các đơn vi trực thuộc khác
Do hệ thống các tiêu chí đánh giá ở Sở giao dịch là do Hội sở chính Vietcombank xây dựng Như đã phân tích tại Chương II thì các tiêu chí đó còn tồn tại 2 nhược điểm: việc áp dụng phương pháp thảo luận dân chủ chưa được áp dụng hiệu quả và các tiêu chí đánh giá về năng lực làm việc không được áp dụng đối với nhân viên Hai nhược điểm này gây ra tâm lý không muốn cố gắng nâng cao năng lực làm việc để đạt được kết quả đánh giá cao của nhân viên đồng thời khiến nhân viên bất bình, không có động lực để thực hiện mục tiêu vì các tiêu chí chủ yếu do cán bộ quản lý áp đặt Do vậy, việc đưa các tiêu chí đánh giá về năng lực làm việc vào hệ thống các tiêu chí và nâng cao tính hiệu quả của phương pháp thảo luận dân chủ trong việc xây dựng các tiêu chí đánh giá là vô cùng quan trọng.
Về việc đưa các tiêu chí đánh giá về năng lực làm việc của người lao động, tại Vietcombank, do đặc thù có rất nhiều mảng nghiệp vụ, quy mô lớn nên số lượng các vị trí, chức danh công việc là vô cùng lớn Mặt khác, mỗi công việc khác nhau đều có những yêu cầu về năng lực làm việc khác nhau, mỗi cấp bậc trong mỗi chức danh công việc cũng có những yêu cầu về mức độ năng lực làm việc khác nhau Do đó, khi xây dựng các tiêu chí đánh giá về năng lực của nhân viên, các nhà quản lý cần thực hiện các bước sau:
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá hiệu suất là phân loại nhân viên Các nhà quản lý sẽ căn cứ vào bản mô tả công việc để chia nhân viên thành những nhóm nhỏ dựa trên vị trí, chức danh và cấp bậc.
Bước 2: Liệt kê ra những yêu cầu về năng lực cho từng vị trí và cấp bậc đó
Bước 3: Nhóm các năng lực giống nhau vào chung 1 nhóm và xây dựng các mức độ yêu cầu từ thấp đến cao theo phương pháp thang đo đồ họa được tiêu chuẩn hóa rõ ràng
Bước 4: Xây dựng khung năng lực và các tiêu chí đánh giá về năng lực cần có cho nhân viên tại vị trí đó.
Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng khung năng lực cho những vị trí quản lý cấp cao (Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc), trong khi các vị trí khác do phòng nhân sự xây dựng, nhưng phải có sự đồng ý của ban điều hành.
Khi tiến hành thực hiện theo các bước trên, nhà quản lý cần lưu ý:
- Thứ nhất, việc xây dựng khung năng lực, các tiêu chí đánh giá về năng lực của người lao động phải căn cứ trên bản mô tả công việc và mục tiêu của Vietcombank để xây dựng Trong bản mô tả công việc, đối với một chức danh có thể có nhiều các yêu cầu về năng lực của nhân viên Tuy nhiên, khi xây dựng các tiêu chí đánh giá chỉ cần lựa chọn các năng lực chủ chốt
Ví dụ, khi xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực của vị trí Trưởng Phòng khách hàng kinh doanh thẻ tại Sở giao dịch, cần căn cứ vào bản mô tả công việc, phần yêu cầu đối với người thực hiện công việc để xây dựng các tiêu chí Các yêu cầu đối với người thực hiện công việc đối với vị trí này bao gồm: ü Kiến thức chuyên môn ü Ngoại ngữ (Tiếng Anh hoặc tiếng Pháp) ü Kỹ năng tin học văn phòng ü Kỹ năng tổng hợp và phân tích dữ liệu ü Kỹ năng quản lý nhóm ü Các kỹ năng mềm khác: kỹ năng thuyết phục, quản lý thời gian… Trong số các yêu cầu về năng lực nói trên, chọn ra các năng lực quan trọng nhất giúp người lao động thực hiện tốt công việc làm tiêu chí đánh giá Đối với ví dụ này, có thể chọn ra các tiêu chí về những năng lực sau: ü Năng lực chuyên môn ü Kỹ năng quản lý nhóm
- Thứ hai, khi xây dựng các mức độ yêu cầu về năng lực theo thứ tự từ thấp đến cao (hoặc ngược lại), cần xây dựng khung có thể bao quát được hết các yêu cầu của các chức danh.
Về việc nâng cao hiệu quả của phương pháp thảo luận dân chủ trong quá trình xây dựng các tiêu chí, thực hiện chính xác theo các bước sau:
+ Bước 1: Cán bộ quản lý động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ Trong bước này, cán bộ quản lý phổ biến mục tiêu và nội dung của việc thiết lập các tiêu chí đánh giá tới nhân viên, nhấn mạnh đến sự quan tâm của Vietcombank đến tới quyền lợi của nhân viên và khuyến khích họ cùng tham gia vào việc quyết định tới những vấn đề liên quan trực tiếp tới họ.
+ Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho cán bộ quản lý.
Quản lý thảo luận với nhân viên về dự thảo tiêu chuẩn để thống nhất về tiêu chí cuối cùng Quản lý có thể phân tích các nhược điểm và thiếu sót trong dự thảo và đề xuất điều chỉnh Sau khi thống nhất các điều chỉnh, quản lý và nhân viên cùng đưa ra quyết định cuối cùng về tiêu chí đánh giá.
+ Bước 4: Trình cấp trên có thẩm quyền phê duyệt và ban hành.
3.3.2 Xây dựng phương pháp ĐGTHCV theo KPIs kết hợp phương pháp thẻ điểm cân bằng trong hệ thống Vietcombank
3.3.2.1 Lựa chọn phòng để thí điểm xây dựng KPIs Để làm rõ cách thức xây dựng KPI phục vụ cho công tác đánh giá thực hiện công việc tại Vietcombank, tác giả xin được minh họa cụ thể bằng việc xây dựng KPI của Phòng Kinh doanh dịch vụ thẻ tại Sở giao dịch và cụ thể là cho hai vị trí: Chuyên viên quản lý nợ và Chuyên viên Marketing đơn vị chấp nhận thẻ (ĐVCNT).
Sơ đồ 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng Kinh doanh dịch vụ thẻ Sở giao dịch
(Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự Sở giao dịch Vietcombank)
3.3.2.2 Trình tự xây dựng KPI - BSC đánh giá thực hiện công việc cho chức danh Chuyên viên quản lý nợ và chuyên viên Marketing đơn vị chấp nhận thẻ
- Bước 1: Xác định mục tiêu của Phòng KDDV Thẻ
Căn cứ vào chiến lược và mục tiêu phát triển của toàn bộ hệ thống Vietcombank, từ đó Trung tâm thẻ - Hội sở chính Vietcombank đã giao cho Sở giao dịch các chỉ tiêu cụ thể liên quan đến dịch vụ thẻ tại Sở giao dịch năm 2015 như sau:
+ Doanh số thanh toán thẻ Quốc tế tích luỹ trong năm 9.200.424 triệu đồng; + Doanh số thanh toán thẻ nội địa tích luỹ trong năm 738.471 triệu đồng; + Số lượng thẻ ghi nợ nội địa phát hành mới trong năm 35.000 thẻ;
+ Số lượng thẻ ghi nợ quốc tế phát hành mới trong năm 10.000 thẻ;
+ Số lượng thẻ tín dụng quốc tế phát hành mới trong năm 38.000 thẻ;
+ Doanh số sử dụng thẻ tín dụng quốc tế tích luỹ trong năm 2.000.160 triệu đồng;
+ Doanh số sử dụng thẻ ghi nợ quốc tế tích luỹ trong năm 1.800.807 triệu đồng;
+ Số lượng các đơn vị chấp nhận thẻ phát triển mới trong năm 1.400 đơn vị; + Tỷ lệ nợ xấu thẻ dưới 3%;
+ Doanh số chi tiêu qua POS 400.000.000 USD; Đây cũng chính là nhiệm vụ cần thực hiện của Phòng Kinh doanh dịch vụ thẻ trong năm 2015.
- Bước 2: Xác định người xây dựng KPI - BSC
Theo quy định của Sở giao dịch, Trưởng các phòng/ban/bộ phận sẽ là người chịu trách nhiệm về đánh giá thực hiện công việc tại bộ phận mình Do vậy, đối với bộ phận Quản lý nợ và Marketing ĐVCNT, Trưởng phòng sẽ là người chịu trách nhiệm cuối cùng xây dựng các KPI của phòng và cá nhân.
- Bước 3: Xác định trách nhiệm chính của vị trí chức danh cần xây dựngKPI - BSC
Việc xây dựng hệ thống KPI cần dựa trên các trách nhiệm chính của từng vị trí công việc (mô tả công việc) Các trách nhiệm này phải được nêu rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được Hiện phòng Kinh doanh và Phát triển dịch vụ (KDDV) Thẻ có 10 vị trí chức danh, cụ thể: Trưởng phòng KDDV Thẻ, Phó phòng, chuyên viên Marketing ĐVCNT, chuyên viên quản lý nợ, chuyên viên thẩm định,
