Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

TỔNG QUAN

Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là đặc trưng cơ bản và một quy luật khách quan, các doanh nghiệp buộc phải chấp nhận cạnh tranh, ganh đua với nhau, không ngừng tiến bộ để giành lấy những lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, kết quả của cạnh tranh sẽ giúp loại bỏ các doanh nghiệp yếu kém và làm các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn Cạnh tranh làm tăng hiệu quả sử dụng các nguồn lực kinh tế của xã hội.

Tại Việt Nam, trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ tư vấn xây dựng điện, hiện tại ngoài Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 (PECC1) còn có nhiều công ty trong nước, các công ty nước ngoài đang cung cấp dịch vụ này cho các đơn vị không những thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam mà còn thuộc nhiều đơn vị khác nhau như: Tập đoàn dầu khí Việt Nam, Tập đoàn than – khoáng sản Việt Nam, Tổng công ty lắp máy Việt Nam, Tổng công ty giấy Việt Nam, Tổng công ty mía đường Việt Nam và các công ty, tổ chức nước ngoài đang và sẽ thực hiện các dự án điện tại Việt Nam Trong bối cảnh các công ty cung cấp các dịch vụ tư vấn xây dựng điện cùng thuộc EVN được chuyển thành các công ty cổ phần hạch toán độc lập, sự xuất hiện thêm các công ty cung ứng các dịch vụ tương tự không thuộc EVN, và các công ty nước ngoài làm cho sự cạnh tranh càng ngày càng khốc liệt So sánh với các đối thủ cạnh tranh chính (Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 2 – PECC2) thì tốc độ tăng trưởng doanh thu cung cấp dịch vụ trung bình các năm từ 2010 đến 2014 của PECC1 chỉ là 2,6%, rất thấp so với 9,5% của PECC2, thị phần cung cấp dịch vụ của PECC1 bị suy giảm từ 42% năm 2010 xuống còn 40% năm 2014 trong khi đó thị phần của PECC2 tăng từ 29% lên 35% trong các năm tương ứng. Để tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp cần phải tạo lập cho mình các lợi thế cạnh tranh bền vững, đồng thời không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Tác giả với nhiều năm làm việc tại Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 và là một cổ đông của công ty, xuất phát từ nhận thức việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là một yêu cầu cấp bách nên đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1” đã được tác giả chọn làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo khung lý thuyết cho nghiên cứu đề tài.

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Về không gian: Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

+ Về thời gian: Thực hiện nghiên cứu, phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranhCông ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 trong giai đoạn 2010 - 2014 và đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty đến năm 2020.

Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp chủ yếu để thu thập dữ liệu thứ cấp là phương pháp tổng hợp tài liệu Nguồn dữ liệu được thu thập từ các báo cáo định kỳ của các phòng: Phòng tổ chức cán bộ–lao động, phòng tài chính kế toán, các phòng ban chuyên môn khác của Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 Ngoài ra, thông tin trong luận văn còn được thu thập từ các tài liệu, số liệu đã được công bố, website, giáo trình và các nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh

1.4.2 Phương pháp xử lý phân tích dữ liệu

Các số liệu sau khi thu thập được tác giả tiến hành phân tích thành các nhóm chỉ tiêu khác nhau và được tổng hợp so sánh để từ đó tìm ra sự biến động diễn ra trong giai đoạn nghiên cứu Đồng thời, vận dụng phương pháp thống kê, so sánh,phân tích mô tả số liệu trong khoảng thời gian nghiên cứu đề tài để đi đến phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp thích hợp nhất.

Các công trình nghiên cứu cho đến nay

Tính đến thời điểm hiện tại có nhiều công trình nghiên cứu về nâng cao năng năng lực cạnh trạnh của doanh nghiệp, nhưng do điều kiện có hạn nên tác giả xin điểm qua một vài công trình tiêu biểu như sau:

- Luận văn thạc sỹ: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Xây dựng Tiền Phong” của tác giả Phí Anh Dũng, trường Đại học Kinh tế quốc dân (2011), trong luận văn này tác giả đã hệ thống hóa và lượng hóa các yếu tố chính quyết định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng dân dụng công nghiệp, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh đồng thời đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH Xây dựng Tiền Phong.

- Luận văn thạc sỹ: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dây và Cáp điện trên thị trường Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Bích Liên, trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2011), trong luận văn này, tác giả đã phân tích một cách chi tiết vai trò, các yếu tố ảnh hưởng cũng như chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty

Cổ phần Dây và Cáp điện so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tác giả đã đưa một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Dây và cáp điện trên thị trường Việt Nam.

- Luận văn thạc sỹ: “Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ thông tin di động của công ty dịch vụ Viễn thông Vinaphone” của tác giả Lê Thị Hằng, trường đại học Kinh tế quốc dân (2009), trong luận văn này tác giả tập trung lý luận và tìm ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong sản phẩm dịch vụ do công ty mình cung cấp cho khách hàng Bên cạnh đó, tác giả cũng đã làm rõ được các yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm

- Luận văn thạc sỹ: “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Bắc Giang giai đoạn 2006-2015” của tác giả Nguyễn Thị Thanh, trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2011) Trong luận văn này, tác giả Nguyễn Thị Thanh đã chỉ ra các yếu tố, các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại Thông qua việc phân tích chi tiết thực trạng năng lực cạnh tranh tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Bắc Giang, tác giả đã đưa ra các giải pháp đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tai ngân hàng.

- Luận án tiến sỹ: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành chế biến thủy sản Việt Nam” của tác giả Bùi Đức Tuân, trường Đại học Kinh tế quốc dân (2010);

- Luận án tiến sỹ: “Lý thuyết cấu trúc cạnh tranh ngành với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay” của tác giả Đoàn Việt Dũng, trường Đại học Kinh tế quốc dân (2015);

- Luận án tiến sỹ: “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông Việt Nam” của tác giả Lê Thị Hằng, trường Đại học Kinh tế quốc dân (2015);

- Luận án tiến sỹ: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông Việt

Nam” của tác giả Nguyễn Mạnh Hùng, trường Đại học kinh tế quốc dân (2013).

- Luận án tiến sỹ: “Tăng cường năng lực cạnh tranh của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là một thành viên của tổ chức thương mại thế giới” của tác giả Trần Thị Anh Thư, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (2012);

So với các luận văn thạc sỹ, các luận án tiến sỹ cũng đi vào trình bày cơ sở lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các tác giả phân tích rộng hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh ở cấp độ ngành qua đó áp dụng phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh và đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các ngành mà tác giả nghiên cứu

1.5.3 Sách, báo, tạp chí, hội thảo

- Tác giả M.Porter với các tác phẩm nổi tiếng “Chiến lược cạnh tranh” và “Lợi thế cạnh tranh” đã khẳng định điều quan trọng nhất với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được một lợi thế cạnh trang bền vững.

- Diễn đàn doanh nghiệp Việt Nam giữa kỳ 2015: Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để hội nhập quốc tế Diễn đàn là nơi để các doanh nghiệp và cơ quan chính phủ thảo luận về các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam và là kênh đối thoại để các doanh nghiệp đưa ra các kiến nghị với các cơ quan nhà nước về các biện áp hỗ trợ doanh nghiệp trong nước trong thời kỳ hội nhập quốc tế

- Tạp chí Kinh tế & Phát triển số 206 tháng 8/2014: “Bàn về phương pháp xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam”, Nguyễn Viết Lâm Bài viết bàn luận về vận dụng phương pháp ma trận điểm của Thonpson- Strickland để xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Tạp chí GTVT số tháng 3/2014: “Nghiên cứu đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Logistic tại Việt Nam”, Lê Xuân Trường Bài viết bàn luận về việc áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Logistic Việt Nam và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp này.

- Tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ, NXB Đại học kinh tế Quốc dân, (2009) chủ biên Phạm Quang Trung.

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục thì nội dung của luận văn được kết cấu gồm 04 chương:

Chương 2: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh

Chương 3: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

Chương 4: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Cạnh tranh

Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, thể thao, nếu hiểu theo nghĩa cách tiếp cận giản đơn thì “cạnh tranh” là hành động ganh đua, tranh nhau của các cá nhân, các nhóm hay các loài để giành lấy sự tồn tại, lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh hay các phần thưởng khác.

Trong nền kinh tế thị trường thì cạnh tranh là quy luật tất yếu, khách quan của nền kinh tế sản xuất hàng hóa, theo K Mark: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”

M Porter cho rằng cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.

Tổ chức hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) định nghĩa: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia hoặc khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững”

Cạnh tranh là một điều kiện, là yếu tố kích thích kinh doanh, và là môi trường động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động tạo sự phát triển của xã hội nói chung.

Cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp được hiểu là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.Cạnh tranh ngày này không phải là tiêu diệt đối thủ bằng mọi giá mà là doanh nghiệp phải tạo ra những giá trị riêng hoặc mang lại nhiều lợi ích gia tăng cho khách hàng nhằm lôi cuốn khách hàng mua sản phẩm của mình.

Như vậy, hiểu theo một nghĩa chung nhất về mặt kinh tế, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh trong việc giành giật thị trường và khách hàng.

Có nhiều tiêu thức dùng để phân loại cạnh tranh, hiện nay trong phân tích đánh giá người ta chủ yếu dùng các cách sau:

Căn cứ theo đạo đức kinh doanh

- Cạnh tranh lành mạnh: Là loại cạnh tranh tuân thủ đúng theo qui định của pháp luật, đạo đức kinh doanh, đạo đức xã hội, cạnh tranh có tính chất thi đua mà qua đó mỗi chủ thể nâng cao được năng lực của chính mình mà không dùng các thủ đoạn nhằm triệt hạ đối phương

- Cạnh tranh không lành mạnh: Luật cạnh tranh số 27/2004/QH11 định nghĩa hành vi cạnh tranh không lành mạnh như sau: “Hành vi cạnh tranh không lành mạnh là hành vi cạnh tranh của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh trái với các chuẩn mực thông thường về đạo đức kinh doanh, gây thiệt hại hoặc có thể gây thiệt hại đến lợi ích của Nhà nước, quyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp khác hoặc người tiêu dùng” Như vậy cạnh tranh không lành mạnh là loại cạnh tranh trái ngược hẳn với cạnh tranh lành mạnh trong đó các chủ thể cạnh tranh thực hiện các hành động đi ngược lại đạo đức kinh doanh, đạo dức xã hội và pháp luật để chiến thắng đối thủ, cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt, kết quả sau cạnh tranh thường là sự sụt giảm về lợi nhuận Có nhiều thủ đoạn “đen”, chiêu thức bẩn trong cạnh tranh không lành mạnh như: tung tin đồn thất thiệt, mua chuộc, dụ dỗ, ép buộc…

Căn cứ theo cấp độ cạnh tranh

- Cạnh tranh cấp quốc gia: Là sự ganh đua giữa các quốc gia hoặc vùng lãnh thổ trong một lĩnh vực nào đó như kinh tế, quân sự, chính trị, thể thao nhằm đạt được mục tiêu của mình như tồn tại, sự thịnh vượng về kinh tế hay sự tự tôn dân tộc Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) cho rằng, năng lực cạnh tranh của một quốc gia là: “Năng lực của nền kinh tế nhằm đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác.” Khi xét đến cạnh tranh quốc gia người ta thường phân tích trên quan điểm tổng thể chú trọng đến môi trường vĩ mô và chính sách của chính phủ.Trên khía cạnh kinh tế, theo Porter thì cạnh tranh giữa các quốc gia nhằm đem lại sự thịnh vượng cho quốc gia thông qua việc tạo dựng một môi trường kinh doanh cùng với những thiết chế hỗ trợ cho phép một quốc gia sử dụng hiệu quả và nâng cấp nguồn lực đầu vào của nó Theo tác giả Lương Gia Cường (2003, Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, nhà xuất bản Giao thông vận tải): Năng lực cạnh tranh quốc gia được định nghĩa là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định được kinh tế xã hội, nâng cao đời sống của người dân.

- Cạnh tranh cấp doanh nghiệp: Diễn đàn kinh tế thế giới quan niệm: “Đối với doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh có nghĩa là tạo ra những lựa chọn tăng trưởng mới mang lại giá trị cho các cổ đông Đối với xã hội, nâng cao khả năng cạnh tranh là tạo ra việc làm mới và điều kiện sống tốt hơn” Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn Kết quả của hoạt động cạnh tranh này là sự hình thành nên tỷ suất lợi nhuận bình quân.

- Cạnh tranh cấp sản phẩm, dịch vụ: là việc các doanh nghiệp đưa ra các hàng hóa, dịch vụ có chất lượng cao, giá cả hợp lý, các dịch vụ hậu mãi và sau bán hàng hấp dẫn, đặc biệt là các sản phẩm đem lại giá trị gia tăng cao hơn để thu hút khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình Theo Michael E Porter thì năng lực cạnh tranh của sản phẩm là sự vượt trội của nó (về nhiều chỉ tiêu) so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị trường.

Căn cứ theo chủ thể tham gia thị trường

- Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Trong kinh tế thị trường, sự cạnh tranh này được thể hiện qua quy luật cung cầu, trong đó người bán luôn muốn bán sản phẩm của mình với giá cao nhất trong khi đó người mua luôn mong muốn mua được hàng hóa chất lượng cao nhất với giá thành thấp nhất.

- Cạnh tranh giữa những người bán: những người cùng bán một loại mặt hàng hoặc các sản phẩm thay thế cùng cạnh tranh nhau để giành giật thị trường, lợi nhuận.

- Cạnh tranh giữa những người mua: thường thì loại cạnh tranh này trở lên khốc liệt khi cung về một loại đầu vào trở nên khan hiếm, người mua hàng luôn mong muốn mua được một hàng hóa đầu vào chất lượng cao với giá cả hợp lý và đồng thời nguồn cung này cần phải ổn định.

Căn cứ vào tính chất cạnh tranh trên thị trường

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hiện tại có nhiều khái niệm liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, sau đây là một số cách tiếp cận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý.

Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở

Chi phí thấp Khác biệt

Chi phí thấp Khác biệt

Cải tiến vượt trội Đáp ứng nhu cầu khách hàng vượt trội Đáp ứng nhu cầu khách hàng vượt trội rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay theo đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tiêu thụ hàng hóa, cung cấp dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh nhằm tăng thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp Tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời hội nhập cũng có quan điểm tương tự khi ông cho rằng:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”

Thứ hai, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác, quan điểm này mang tính định tính khó có thể định lượng.

Thứ ba, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động, nhưng thực tế cho thấy năng suất lao động chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ của năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp.

Thứ tư, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh, như tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.”

Ngoài ra có không ít ý kiến đồng nhất quan điểm khi cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính là khả năng kinh doanh của doanh nghiệp.

Tóm lại tiếp cận theo hướng chung nhất thì: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, tăng doanh thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ở một bối cảnh nhất định về thời gian và không gian” Theo định nghĩa này khi xét đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải lưu ý một số điểm sau:

Một là, bối cảnh không gian và thời gian, bởi chỉ trong kinh tế thị trường, trong kinh tế sản xuất hàng hóa, mới có sự cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một biến số động thay đổi theo thời gian.

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành của các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.

2.2.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngày nay trong thế giới phẳng các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài với tiềm lực kinh tế mạnh, trình độ quản lý cao Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp buộc phải tìm ra những lợi thế cạnh tranh bền vững để làm vũ khí cạnh tranh Khi tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật như vũ bão làm cho lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp bị thay đổi liên tục, dẫn đến năng lực cạnh tranh của công ty bị thay đổi theo, nhiều công ty tưởng chừng như những đế chế không thể sụp đổ bỗng tàn lụi nhanh chóng Do vậy doanh nghiệp cần phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành Như vậy năng suất lao động chung của ngành sẽ tăng nhanh dẫn đến tạo ra dịch vụ rẻ hơn, chất lượng tốt hơn làm kinh tế phát triển giúp nâng cao đời sống nhân dân Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không những là yêu cầu cấp thiết cho từng doanh nghiệp mà còn là cấp bách cho các quốc gia Các quốc gia cần phải đồng bộ hoàn thiện hệ thống chính sách, pháp luật nhằm tạo môi trường kinh doanh lành mạnh, công bằng cho các doanh nghiệp, đồng thời thông qua đàm phán, ký kết các cam kết xúc tiến thương mại quốc tế tạo điều kiện cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu, phát triển kinh tế.

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.3.1 Các yếu tố vĩ mô Để xây dựng được chiến lược kinh doanh hiệu quả người ra quyết định chiến lược của doanh nghiệp phải nắm được thực trạng và phán đoán được diễn biến của môi trường kinh doanh Các yếu tố vĩ mô cần xem xét trong quá trình phân tích dự đoán bao gồm: nhân tố kinh tế, nhân tố khoa học công nghệ, nhân tố khoa học xã hội, nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị.

- Nhân tố kinh tế: Thực trạng và xu hướng của nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp các nhân tố cần phân tích là: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và vấn đề lạm phát Tốc độ tăng trưởng là nhân tố có ảnh hưởng lớn tới chi tiêu dùng, ảnh hưởng tới cầu thị trường, khi nền kinh tế tăng trưởng cao sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng phát triển Mức lãi suất sẽ ảnh hưởng đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp, các doanh nghiệp đặc biệt phải chú ý đến vấn đề tỷ giá hối đoái và mức lạm phát khi đầu tư xây dựng, giao thương với nước ngoài.

- Nhân tố khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ phát triển rất nhanh trong những thập kỷ gần đây cùng với nó là sự xuất hiện cũng như biến mất nhanh chóng của nhiều ngành, đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp không có sự phân biệt quy mô lớn nhỏ và vừa.

- Nhân tố khoa học xã hội: Do môi trường sống thay đổi do đó lối sống cũng tự thay đổi để thích ứng với sự thay đổi đó, ngoài ra các nhà chiến lược cũng phải để ý đến hàng loạt nội dung khác như thái độ tiêu dùng, cơ cấu dân số, tỷ lệ nam nữ, kết hôn và sinh đẻ, vai trò quyết định của người mua sắm.

- Nhân tố chính phủ, pháp luật và chính trị: Yếu tố này thể hiện qua thể chế chính trị của mỗi quốc gia, mức độ ổn định hay biến động của thể chế chính trị Yếu tố chính trị tác động đến hệ thống pháp luật và hoạt động của chính phủ, thể hiện động cơ chính trị qua các công cụ quản lý nhà nước nhằm bảo vệ lợi ích cá nhân, tập thể, xã hội theo mức độ khác nhau Yếu tố này còn ảnh hưởng đến sự bang giao quốc tế, ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp thị trường mua bán của các doanh nghiệp mỗi quốc gia Pháp luật là trục nguyên tắc để các doanh nghiệp dựa vào đó có cách hành xử theo đúng chuẩn mực Dựa vào các chính sách đã được ban hành các doannh nghiệp sẽ có phương thức kinh doanh phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình.

2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành

Nhà lý luận, nhà tư tưởng quân sự lỗi lạc Tôn Tử đã từng viết: “Biết mình biết người trăm trận trăm thắng”, đó là quy luật tâm lý hàng đầu, luôn đúng, luôn phát huy tác dụng, muốn thành công, muốn chiến thắng trước hết phải thu phục được nhân tâm Nhà quản lý, người vạch ra chiến lược phải hiểu được diễn biến tâm lý của con người để đáp ứng hoặc vạch ra các chiến lược hiệu quả Trong cuộc chiến trên thị trường để khẳng định được sự tồn tại, sự phát triển bền vững, các doanh nghiệp luôn phải nhận thức và nhận biết được các thế lực cạnh tranh bao vây xung quanh mình, xem họ làm gì, làm như thế nào và đang tác động đến doanh nghiệp mình như thế nào từ đó xác định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Chỉ khi nắm rõ về họ như vậy thì doanh nghiệp mới có những quyết định kinh doanh đúng đắn, có vị thế cạnh tranh cao và tốt hơn các thế lực cạnh tranh này

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế - kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau hoặc tương tự nhau có thể thay thế cho nhau, chúng là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau Theo M Porter, giáo sư đại học Havard, nhà tư tưởng chiến lược quản trị, chuyên gia hàng đầu về chiến lược và cạnh tranh trên thế giới, thì các lực lượng cạnh tranh trong ngành bao gồm 5 lực lượng như hình vẽ dưới đây:

Hình 2.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

Rõ ràng rằng khi mỗi lực lượng cạnh tranh trên mạnh thì doanh nghiệp càng ít khả năng thu được doanh thu, lợi nhuận lớn và ngược lại Sau đây ta sẽ phân tích kỹ hơn về năm lực lượng cạnh tranh.

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại: Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra.

Những người muốn vào mới (Cạnh tranh tiềm tàng): Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Những người muốn vào mới (Cạnh tranh tiềm tàng) Áp lực của các nhà cung ứng Áp lực người mua

Sản Phẩm dịch vụ thay thế xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc lớn vào hàng rào lối vào một ngành công nghiệp chúng bao gồm: Những ưu thế tuyệt đối về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, kinh tế quy mô, kênh phân phối đã được thiết lập, phản ứng lại của các doanh nghiệp đã tham gia thị trường. Áp lực của các nhà cung ứng: Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Áp lực của người mua hàng: Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thể được xem là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi áp lực người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá, thu được lợi nhuận nhiều hơn.

Sản phẩm, dịch vụ thay thế: Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật- công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm.Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.

2.3.3 Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, quá trình phân tích các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp là hết sức quan trọng nó giúp cho nhà chiến lược có cái nhìn tổng quan hơn nhằm giúp doanh nghiệp có đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu chính trong doanh nghiệp mình Có nhiều cách tiếp cận khi đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp như:

- Phân tích các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp dựa theo các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp

- Phân tích các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp theo các chức năng quản trị

- Phân tích các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp theo các lĩnh vực quản trị

- Phân tích các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị

- Phân tích các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp theo năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Sau đây là cách tiếp cận dễ dàng nhất nhưng có tính ứng dụng cao, phân tích các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp theo các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp. 2.3.3.1 Chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực luôn được xem là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tư vấn trên thị trường Chất lượng nguồn nhân lực không chỉ là bằng cấp nhân sự mà còn là năng lực kinh nghiệm Khi phân tích và dự báo về nhân lực của một công ty cần thực hiện ở ba cấp: ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và nhân công (người trực tiếp lao động)

Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

2.4.1 Thị phần và mức tăng thị phần

Thị phần và mức tăng thị phần là một chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Thị phần là tỉ lệ phần trăm về thị trường mà một công ty nắm giữ so với tổng quy mô thị trường Công ty có thị phần cao nhất được xem là thương hiệu dẫn đầu Thị phần là một trong những tiêu chí đánh giá mức độ thành công của doanh nghiệp, công ty nào chiếm được thị phần lớn sẽ có lợi thế trong việc thống trị thị trường.

Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường được tính như sau:

Cách 1 (thước đo hiện vật):

Thị phần = doanh số bán hàng của doanh nghiệp / Tổng doanh số của thị trường

Thị phần = Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp / Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường

Cách 2 (thước đo giá trị):

Thị phần = Doanh thu của doanh nghiệp/ Tổng doanh thu của toàn ngành hiện có trên thị trường

Mức tăng thị phần của doanh nghiệp = Thị phần của doanh nghiệp năm trước – thị phần của doanh nghiệp năm sau.

Mức tăng thị phần của doanh nghiệp thể hiện khả năng chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thị phần cao và chỉ tiêu này luôn tăng chứng tỏ doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững, doanh nghiệp đang có sức mạnh cạnh tranh hơn các đối thủ.

Ngoài ra, để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp người ta còn sử dụng chỉ tiêu so sánh thị phần với đối thủ cạnh tranh chính để từ đó có thể biết được những mặt mạnh hay những điểm còn hạn chế so với đối thủ

Doanh thu trước thuế của Doanh nghiệp

Doanh thu trước thuế của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Chỉ tiêu này cho thấy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường

2.4.2 Mức tăng doanh thu, lợi nhuận

Một tiêu chí khác để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là mức tăng doanh thu lợi nhuận Doanh thu của doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn đối với toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó là nguồn để doanh nghiệp trang trải các chi phí sản xuất kinh doanh cũng như đóng góp nghĩa vụ đối với nhà nước Căn cứ vào nguồn gốc, doanh thu của doanh nghiệp bao gồm doanh thu từ hoạt động kinh doanh, doanh thu từ hoạt động tài chính, doanh thu khác.

Lợi nhuận của doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ tiền chênh lệch giữa doanh thu và chi phí bỏ ra để thu được doanh thu đó Ta có thể tóm tắt mối quan hệ doanh thu, chi phí, lợi nhuận như sau:

TP: tổng lợi nhuận của doanh nghiệp

TR: tổng doanh thu của doanh nghiệp

TC: tổng chi phí của doanh nghiệp Để đo mức tăng ta có thể dùng cả chỉ số tuyệt đối và tương đối Như vậy:Mức tăng tuyệt đối của lợi nhuận là: ΔTP = TPTP = TP1- TP0

Mức tăng tuyệt đối của doanh thu là: ΔTP = TPTR= TR1-TR0

Mức tăng tương đối của doanh thu, lợi nhuận lần lượt là:

%TR= ΔTP = TPTR/TR0; %TP = ΔTP = TPTP/TP0

TR0,TP0: doanh thu lợi nhuận năm trước

TR1,TP1: doanh thu lợi nhuận năm sau

Rõ ràng mức tăng doanh thu, lợi nhuận càng cao, nhanh thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh, doanh nghiệp càng có sức mạnh thị trường.

2.4.3 Chất lượng sản phẩm dịch vụ

Trong xu thế cạnh tranh gay gắt như ngày nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển và thu hút được nhiều khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng và đảm bảo chất lượng thì doanh nghiệp buộc phải đưa các hệ thống quản lý chất lượng vào hệ thống quản lý của mình Thực tế cho thấy tại các nước phát triển như Đức và Nhật, thì nguồn lực tự nhiên không còn là chìa khóa cho sự phát triển mang lại sự phồn vinh mà là các yếu tố về sự đông đảo của đội ngũ lao động có trình độ cao, chất lượng cao và không ngừng được cải tiến của sản phẩm mang lại sức mạnh cạnh tranh toàn cầu cho các doanh nghiệp Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua công cụ chất lượng sản phẩm dịch vụ, doanh nghiệp cần phải phân tích đánh giá lại hệ thống quản lý chất lượng của mình, doanh nghiệp phải thấy rõ thực trạng bao gồm điểm mạnh, điểm yếu trong tương quan so sánh với đối thủ cạnh tranh chính để từ đó điều chỉnh lại cho hợp lý nhằm nâng cao sức mạnh của mình Trong khi phân tích hệ thống quản lý chất lượng doanh nghiệp không chỉ lưu tâm đến chất lượng sản phẩm dịch vụ đầu ra cuối cùng mà còn là nhân tố con người tham gia tạo lập, xây dựng triển khai, kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp để đáp ứng được nhu cầu cao nhất của người tiêu dùng trong giới hạn thấp nhất về chi phí sản phẩm, cao nhất về năng suất lao động.

Việc định giá thành sản phẩm trong nền kinh tế thị trường là một trong các quyết định quan trọng nhất đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giá thành sản phẩm phải phù hợp với các quy luật khách quan vốn có của nó như: quy luật cung cầu, quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh Giá thành sản phẩm ảnh hưởng lớn khả năng cạnh tranh của sản phẩm do đó ảnh hưởng gần như quyết định đến doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp Việc định giá phụ thuộc vào chi phí sản xuất và mục tiêu marketing của doanh nghiệp, cũng như bản chất của thị trường, nhu cầu của khách hàng và những yếu tố bên ngoài khác

Giá thành là một trong những vũ khí cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp,doanh nghiệp có thể định giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh trong giai đoạn đầu khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới, hơn nữa doanh nghiệp cũng có thể định giá ngang bằng hoăc cao hơn tùy vào chu kỳ sản phẩm và chiến lược kinh doanh.

Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp

2.5.1 Công ty điện tử Samsung (Samsung Electronics Co., Ltd.)

Công ty điện tử Samsung là một thành viên chủ lực của Tập đoàn Samsung, theo nguồn tin từ cổng thống kê Statistics Portal thì doanh thu của công ty năm

2011 là 141 tỷ USD với tổng số nhân viên khoảng 221.730 người trải dài trên 72 quốc gia Năm 2012 công ty đạt doanh thu 179 tỷ USD, đóng góp 70% doanh thu tập đoàn, là một công ty dẫn đầu thế giới trong các lĩnh vực thiết bị bán dẫn, viễn thông, công nghệ truyền thông số Hai biểu đồ dưới đây thể hiện thị phần trong lĩnh vực điện thoại thông minh trên toàn thế giới qua đó chứng minh sự phát triển vượt bậc trong lĩnh vực điện thoại thông minh của Samsung Nếu như năm 2009 công ty điện tử Samsung chỉ chiếm một thị phần rất nhỏ 3.30% thì tới năm 2013 Samsung là người dẫn đầu thị trường với thị phần lớn nhất 31.3% Nhìn lại quá trình phát triển vượt bậc của công ty từ năm 1987 khi Lee – Kun –Hee lên lắm quyền kiểm soát Samsung ta có thể thấy các bài học áp dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại.

Biểu đồ 2.1: Thị Phần điện thoại thông minh toàn cầu năm 2009

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thị phần điện thoại thông minh toàn cầu năm 2013

Về năng lực quản trị điều hành: Trong mọi tổ chức người lãnh đạo cao nhất là người có ảnh hưởng lớn nhất đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức Nói đến Samsung thì không thể nhắc tới chủ tịch Lee – Kun – Hee người đã tạo ra bước nhảy vọt trong sự phát triển của toàn bộ tập đoàn Samsung Nhiều người khi nghiên cứu về Samsung cũng như các Chaebol Hàn quốc đã cho rằng các Chaebol nhận được quá nhiều ưu đãi từ Chính phủ Hàn Quốc song một điều không thể phủ nhận là đằng sau sự vươn lên mạnh mẽ của Samsung chính là năng lực quản trị điều hành của Lee- Kun- Hee với sự kiện lịch sử tại Phòng Frankfurt Năng lực lãnh đạo điều hành của Lee – Kun – Hee được chứng minh thông qua việc chỉ sau 5 năm từ năm

1988 đến năm 1993, dưới sự lãnh đạo của ông, công ty đã tăng tưởng 2,5 lần (nguồn báo điện tử tia sáng: Samsung trở thành số 1 thế giới như thế nào?) Lee – Kun – Hee có bằng cử nhân kinh tế của trường đại học Waseda và bằng MBA của trường đại học George Washington, sự kiện tại phòng Frankfurt là sự kiện lịch sử được biết đến với câu nói nổi tiếng: “Change everything except your wife and kids – Thay đổi tất cả trừ vợ con” Sau khi đi đến nhiều nước để khảo sát, đánh giá vị thế toàn cầu của SamSung, tháng 6 năm 1993, Lee – Kun – Hee đã triệu tập hàng trăm giám đốc điều hành đến khách sạn Falkenstein Grand Kempinski, thành phố Frankfurt để ra lệnh thay đổi chiến lược kinh doanh toàn cầu, và phương pháp Quản trị mới Những triết lý về quản trị mới tập trung ở một số điểm: nuôi dưỡng và phát triển bản thân, thay đổi từ bản thân, và đặc biệt là kiểm soát chất lượng sản phẩm biến một công ty lúc đó được biết đến là một công ty cung cấp hàng hóa chất lượng thấp thành một công ty cung cấp hàng hóa với chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn toàn cầu.

Qua bài học về sự phát triển của Samsung có thể dễ dàng rút ra bài học kinh nghiệm cho sự phát triển của doanh nghiệp là: Năng lực quản trị điều hành doanh nghiệp bao gồm việc áp dụng các triết lý quản trị mới có hiệu quả, đề ra các chiến lược kinh doanh đúng đắn dựa trên khả năng bao quát dự đoán tương lai, triết lý dùng người là yếu tố quan trọng nhất đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Về chất lượng nguồn nhân lực: Với định hướng giá trị cốt lõi trong quản lý tuyển dụng nhân lực là tuyển dụng những tài năng trên toàn cầu, cung cấp cho họ đầy đủ các nguồn lực họ cần để thành công, công ty đã đang chuyển đổi quá trình tuyển dụng để trở lên linh hoạt và thích hợp để thu hút nhân tài, một hệ thống quản lý nhân lực tích hợp toàn cầu được tiêu chuẩn và hệ thống hóa áp dụng từ năm 2003 điều chỉnh lại vào năm 2007 Ngoài ra công ty còn hợp tác với nhiều trường đại học để phát triển các khóa học dành cho các sinh viên đang theo học, những sinh viên đó có thể là những tài sản quý giá, mang lại những giá trị cốt lõi trong tương lai của công ty Một điều cũng cần phải nhắc đến trong quản lý nhân lực là việc không ngừng đào tạo nhân viên, tạo cơ hội phát triển cho mọi nhân viên, Công ty khẳng định Samsung electronics là bệ phóng phát triển bản thân, việc bổ nhiệm vào các vị trí mới phải chọn đúng người, ưu tiên cho các nhân viên đã làm việc lâu dài cho công ty Các nhân viên trong toàn bộ công ty được đào tạo một cách bài bản thông qua một khóa học được gọi là Học viện làm việc thông minh (Work smart Academy) để chuyển đổi tư duy làm việc từ “Work hard” sang “Work smart” làm tăng tính sáng tạo và hiệu quả công việc.

Về danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp: Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp là tài sản vô hình ngày càng gia tăng, theo báo cáo của Interbrand, công ty tư vấn thương hiệu hàng đầu thế giới thì giá trị thương hiệu của Samsung electronics năm 2006 là 16 tỷ USD đã tăng vọt lên 45,5 tỷ USD năm 2014, cũng theo báo cáo này giá trị thương hiệu của Samsung tăng trưởng mạnh nhờ chương trình tiếp thị sáng tạo và nhờ công ty củng cố được vị trí dẫn đầu thị trường trong nhiều danh mục sản phẩm như tivi, điện thoại di động, sản xuất chip điện tử, vật liệu bán dẫn, thiết bị điện tử gia dụng kỹ thuật cao.

Theo nghiên cứu mới được công bố của Campaign Asia-Pacific phối hợp vớiNielsen công bố thì Samsung được vinh danh là thương hiệu tốt nhất châu Á năm thứ 4 liên tiếp điều này góp phần khẳng định năng lực cạnh tranh cao của Samsung electronics Quá trình vươn lên trở thành thương hiệu tốt nhất Châu Á của Samsung gắn liền với chất lượng, thiết kế và sự sáng tạo trong các sản phẩm, dịch vụ và mục tiêu mang đến cho người tiêu dùng những trải nghiệm mới mẻ qua những sản phẩm đầy tham vọng Cốt lõi cho thành công liên tiếp của Samsung nằm ở cam kết đưa sáng tạo ra thị trường nhanh hơn đối thủ, ở sự thấu hiểu và đáp ứng các nhu cầu của người tiêu dùng trong khu vực, và ở sự gắn kết với cộng đồng thông qua những nỗ lực thực hiện trách nhiệm xã hội.

2.5.2 Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước Tiền thân là một công ty điện tử thiết bị viễn thông vào năm

1989 nhưng chỉ sau 25 năm công ty đã trở thành tập đoàn viễn thông Viettel hiện là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, đồng thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu về số lượng thuê bao Các biện pháp chính Viettel đã áp dụng để nâng cao năng lực cạnh của mình như sau:

Về năng lực quản trị điều hành: Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thành công của Viettel, tuy nhiên năng lực quản trị điều hành là một trong các nguyên nhân đóng vai trò chính yếu Tổng giám đốc Viettel với chuyên môn chính là kỹ sư, thạc sỹ điện tử viễn thông, thạc sỹ quản trị kinh doanh, ông làm một trong những thành viên đầu tiên tạo lập Viettel từ năm 1989, với kinh nghiệm điều hành và triết lý kinh doanh: “Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo”.Ông là người thổi ngọn lửa giúp Viettel phát triển như ngày nay, là người xây dựng chiến lược toàn cầu thực hiện tham vọng vươn ra thế giới của tập đoàn

Biểu đồ 2.3: Doanh thu Viettel qua các năm 2000- 2012

( Nguồn báo cáo Tập đoàn Viễn thông Viettel)

Triết lý điều hành lãnh đạo củaViettel là nguồn gốc cho sự lớn mạnh phát triển của Tập đoàn ngày nay, các triết lý này có một số điểm nổi bật như: Phương châm hành động đơn giản, tối ưu, thông minh, khác biệt; việc áp dụng các bài học kinh nghiệm trong quản lý điều hành Một điều cần nữa cần phải nhắc đến là bài học về vai trò người đứng đầu, Viettel nhấn mạnh một người chỉ huy tốt là người hội tụ đủ cả ba yếu tố: lãnh đạo tốt, quản lý tốt, chuyên môn tốt người chỉ huy tốt phải là hạt giống tốt làm gương và mang tín lan tỏa.

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ thị phần theo thuê bao dịch vụ di động năm 2011

(Nguồn: Báo cáo số liệu phát triển viễn thông và Internet năm 2011 của Cục Viễn thông tại Hội nghị phổ biến văn bản quy phạm pháp luật về viễn thông và internet (ngày 6/6/2012))

Biểu đồ 2.5: Thị phần thuê bao dịch vụ di động năm 2013

(Nguồn: Sách Trắng CNTT-TT Việt Nam năm 2014)

Về công nghệ thiết bị: Công nghệ thiết bị là một trong những yếu tố cấu thành nên sự thành công của Viettel, theo chia sẻ của ông Nguyễn Mạnh Hùng thì việc lựa chọn chiến lược “hạ tầng đi trước, kinh doanh đi sau” hạ tầng ở đây chính là mạng lưới, thiết bị công nghệ là nguyên nhân đầu tiên cho sự thành công của Viettel Ở thời điểm năm 2004, tập đoàn xác định cơ sở hạ tầng mạng lưới tốt mới có thể cạnh tranh, đứng vững được trong thị trường, ngay lập tức tập đoàn đã mua và lắp đặt 4000 trạm trong khi ở thời điểm đó Vinaphone chỉ có khoảng 650 trạm. Việc lựa chọn công nghệ CDMA hay GSM cũng góp phần vào sự thành công của tập đoàn Tại thời điểm năm 2002, đứng trước sự lựa chọn công nghệ CDMA (lúc này đang là công nghệ hiện đại) và công nghệ GSM (công nghệ phù hợp với Viettel) tập đoàn đã mạnh dạn chọn công nghệ GSM, thực tế đã chứng minh đây là quyết định tỉnh táo, bản lĩnh vì thực tế hiện nay GSM là xu thế chủ đạo của thế giới với hơn 80% người dùng trong tổng số gần 6 tỷ thuê bao trên toàn thế giới Cùng thời điểm đó, một số mạng di động lựa chọn công nghệ CDMA đến nay đều đã không thành công, bị phá sản hoặc phải tốn kém rất nhiều chi phí để thay đổi công nghệ, coi như đầu tư lại từ đầu.

2.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự phát triển thành công của công ty điện tử Samsung và tập đoàn viễn thông Viettel nhưng một số biện pháp chính nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh mà các công ty có thể rút kinh nghiệm và học hỏi gồm:

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

Tổng quan về Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

Tên giao dịch quốc tế: POWER ENGINEERING CONSULTING JOINT STOCK COMPANY 1

Tên viết tắt tiếng Anh: PECC1

Trụ sở văn phòng: Km9+200 đường Nguyễn Trãi - phường Thanh Xuân Nam - quận Thanh Xuân - Hà nội - Việt nam.

Số điện thoại: (84-4) 3854 3133 * Số fax: (84-4) 3854 1208

Website: www.pecc1.com.vn * Email: pecc1@fpt.vn

Tổng số cán bộ công nhân viên: trên 1.500 người, trong đó trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ hơn 65%.

Ngành nghề kinh doanh chính: Tổng thầu thiết kế và thi công xây dựng công trình, tổng thầu thiết kế, cung cấp thiết bị công nghệ và thi công xây dựng công trình, tổng thầu lập dự án đầu tư xây dựng công trình, thiết kế, cung cấp thiết bị công nghệ và thi công xây dựng công trình; Sản xuất, kinh doanh điện năng; thiết kế đường dây và trạm biến áp 500 kV, thiết kế công trình đường dây và trạm biến áp220kV, thiết kế công trình thủy lợi, thủy điện, thẩm tra thiết kế xây dựng công trình; sản xuất thiết bị linh kiện điện, điện tử, viễn thông, đầu tư xây dựng công trình và kinh doanh bất động sản; thi công xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, giao thông, nông nghiệp và phát triển nông thôn; lập; thẩm tra quy hoạch phát triển ngành điện, thủy điện, nhiệt điện, phong điện, điện mặt trời,địa nhiệt, điện thủy triều, năng lượng nguyên tử và điện hạt nhân; quy hoạch tổng hợp lưu vực song quy mô liên tỉnh, quản lý dự án, chi phí đầu tư xây dựng công trình, kiểm soát chi phí xây dựng công trình, kiểm định an toàn đập, nghiên cứu và phát triển thực nghiệm khoa học tự nhiên và kỹ thuật, lập báo cáo đánh giá môi trường, thẩm tra báo cáo đánh giá tác động môi trường, báo cáo đầu tư xây dựng công trình, báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, báo cáo nghiên cứu khả thi đối với các công trình: dân dụng, năng lượng, hạ tầng kỹ thuật, giao thông, thủy lợi…

Các lĩnh vực hoạt động của công ty như sau

Tư vấn đầu tư xây dựng

Tư vấn lập qui hoạch: Các bậc thang thuỷ điện các dòng sông, lưu vực; các trung tâm nhiệt điện, địa điểm nhà máy nhiệt điện; lưới điện tỉnh, thành phố, quận, huyện, khu công nghiệp, khu dân cư Các công trình thuỷ điện, nhiệt điện, đường dây và trạm biến áp đến 500kV; công trình thuỷ lợi; công trình công nghiệp; công trình viễn thông và công trình dân dụng Bao gồm các công việc: oLập báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, báo cáo kinh tế kỹ thuật; oThiết kế xây dựng công trình; oThẩm tra báo cáo quy hoạch, báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, thiết kế cơ sở, thiết kế kỹ thuật, tổng mức đầu tư, tổng dự toán xây dựng công trình; oLập hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu; oTư vấn giám sát kỹ thuật xây lắp; oThiết kế chế tạo thiết bị cơ khí thuỷ công; o Các công việc tư vấn chuyên ngành: Lập báo cáo đánh giá tác động môi trường; lập qui hoạch phương án đền bù, di dân tái định cư; lập định mức, đơn giá xây dựng công trình…; o Các công việc tư vấn đầu tư xây dựng khác.

- Điều tra khảo sát địa hình, địa chất, địa chất thuỷ văn, môi trường, dân sinh, kinh tế-xã hội

- Khảo sát địa vật lý

- Đo vẽ, lập lưới khống chế và bản đồ địa chất; quan trắc biến dạng công trình.

- Khoan, đào khảo sát địa chất công trình, địa chất thuỷ văn.

- Thí nghiệm địa kỹ thuật, xác định tất cả các chỉ tiêu phục vụ cho công tác nghiên cứu và thiết kế.

- Thí nghiệm xác định toàn bộ các chỉ tiêu của vật liệu xây dựng, bê tông.

- Nghiên cứu và thiết kế tối ưu thành phần cấp phối bê tông đầm rung và đầm lăn, đáp ứng yêu cầu thiết kế về độ đặc chặt, độ chống thấm và điều kiện thi công.

- Thí nghiệm tại hiện trường, xác định các chỉ tiêu đắp đất đá, bê tông đầm rung và bê tông đầm lăn.

- Thí nghiệm, kiểm định chất lượng công trình xây dựng Đầu tư và quản lý dự án

- Đầu tư xây dựng nhà máy điện.

- Sản xuất kinh doanh điện năng.

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh bất động sản.

- Quản lý đầu tư xây dựng các công trình.

Phạm vi hoạt động: Công ty là doanh nghiệp tư vấn hàng đầu của ngành điệnViệt Nam, đã và đang thực hiện toàn bộ công tác tư vấn thiết kế, khảo sát, thí nghiệm… và là tư vấn chính cho nhiều dự án công trình điện quan trọng, quy mô lớn, phức tạp của Việt Nam cũng như ở CHDCND Lào và vương quốcCampuchia…

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 (PECC1) được hình thành và phát triển liên tục trên 50 năm lịch sử:

Viện thiết kế Tổng hợp thành lập năm 1960, đến năm 1967 được đổi tên là Viện Quy hoạch và thiết kế điện, đến năm 1980 là Viện thiết kế điện.

Ngày 01/07/1982 Công ty Khảo sát và thiết kế điện được thành lập trên cơ sở hợp nhất Viện thiết kế điện, Trung tâm nghiên cứu và thiết kế thuỷ điện và Công ty khảo sát địa chất thuỷ lợi Năm 1988 Công ty được đổi tên thành Công ty khảo sát thiết kế điện 1 Năm 1999 được đổi tên thành Công ty Tư vấn xây dựng điện 1.

Ngày 02/01/2008 Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần.

Vốn điều lệ của Công ty là 230 tỷ đồng, trong đó Tập đoàn Điện lực Việt Nam nắm giữ chi phối 54,34%, các cổ đông khác là 45,66% Cổ phiếu của Công ty - Mã TV1 được niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh từ ngày 23/09/2010.

Công ty là doanh nghiệp tư vấn hàng đầu của Ngành điện Việt Nam, đã và đang thực hiện toàn bộ công tác tư vấn thiết kế, khảo sát, thí nghiệm và là tư vấn chính cho nhiều dự án công trình điện quan trọng, quy mô lớn, phức tạp của Việt Nam cũng như ở CHDCND Lào và Vương quốc Campuchia, điển hình:

Dự án thủy điện: Sơn La công suất 2400 MW, đập bê tông đầm lăn cao 138m; Bản Vẽ công suất 320MW, đập bê tông đầm lăn cao 137m; Tuyên Quang công suất 342MW, đập đá đổ bản mặt bê tông, cao 92m; Lai Châu công suất 1200MW, đập bê tông đầm lăn cao 137m; Luangprabang trên dòng chính sông MeKông (Lào), công suất 1100MW; Hạ Sê San 2 (Campuchia), công suất 400MW.

Dự án nhiệt điện: Uông Bí MR1,2 tổng công suất 600MW; Quảng Ninh 1,2 tổng công suất 1200MW; Thái Bình 1 công suất 600MW; Thái Bình 2 tổng công suất 1200MW.

Dự án lưới điện: Đường dây và trạm đồng bộ 500kV Bắc Nam mạch 1, 2 và nhiều đường dây và trạm 220kV, 110kV.

3.1.2 Sứ mạng và nhiệm vụ

Công ty chưa nêu được sứ mạng và nhiệm vụ của công ty, hiện tại công ty chỉ có định hướng phát triển: “Đầu tư phát triển bền vững theo định hướng chuyên nghiệp hoá, đa dạng hoá, hiện đại hoá các dịch vụ tư vấn xây dựng điện lực và các dịch vụ kinh tế kỹ thuật tiềm năng khác vì lợi ích đất nước, lợi ích khách hàng, lợi ích cổ đông và lợi ích người lao động trong Công ty”

3.1.3 Mô hình tổ chức và quản lý

Tổ chức bộ máy của Công ty gồm: Công ty mẹ có 25 đơn vị quản lý, tư vấn khảo sát - thiết kế và 4 Công ty TNHH MTV do Công ty sở hữu 100% vốn điều lệ

Hình 3.1: Hình tổ chức Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

(Nguồn: Trang web Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1)

Trong đó: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, quyết định các vấn đề lớn về tổ chức hoạt động, sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển….của công ty theo quy định của Điều lệ Đại hội đồng cổ đông bầu ra Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát là cơ quan thay mặt Đại hội đồng cổ đông quản lý Công ty giữa hai nhiệm kỳ đại hội.

Hội đồng quản trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh và các công việc của Công ty phải chịu sự quản lý hoặc chỉ đạo thực hiện của Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là cơ quan có đầy đủ quyền hạn theo Quy định của Pháp luật và Điều lệ công ty để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông.

Ban Kiểm soát: là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty.

Ban Tổng Giám đốc: Bao gồm Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty, điều hành hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Giúp việc cho Tổng giám đốc là Phó Tổng Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm Phó Tổng Giám đốc là người giúp việc cho Tổng Giám đốc điều hành Công ty theo phân công và ủy quyền của Tổng Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về các nhiệm vụ được phân công và giao quyền.

Phòng Tổng hợp: là đơn vị có chức năng trực tiếp tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị công ty, thành viên Hội đồng quản trị - Tổng Giám đốc công ty, những người đại diện phần vốn góp của Tập đoàn Điện lực việt Nam (Công ty Mẹ,

Cổ đông Nhà nước đồng thời là cổ đông lớn năm giữ cổ phần chi phối) trong việc quản lý, điều hành công ty.

Phân tích các tiêu chí đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

3.2.1 Tình hình cung cấp dịch vụ tư vấn xây dựng điện trên thị trường Việt nam hiện nay

Theo quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011-2020 tầm nhìn đến năm 2030 (quy hoạch điện VII) được Chính phủ phê duyệt ngày 21 tháng 7 năm 2011 thì mục tiêu cung cấp điện đến năm 2020 khoảng 330 -362 tỷ kWh; năm

2030 khoảng 695- 834 tỷ kWh cũng theo đó tổng vốn đầu tư cho toàn ngành điện đến năm 2020 khoảng 929,7 nghìn tỷ đồng (tương đương 48,8 tỷ USD, trung bình mỗi năm cần khoảng 4,88 tỷ USD) Giai đoạn 2021- 2030, ước tính tổng đầu tư khoảng 1.429,3 nghìn tỷ đồng (tương đương khoảng 75 tỷ USD) Như vậy nhu cầu cung cấp các dịch vụ tư vấn xây dựng điện trong giai đoạn sắp tới sẽ rất lớn.

Dựa theo tính chất thị trường cung cấp các dịch vụ kỹ thuật xây dựng điện hiện nay, khi áp dụng mô hình các lực lượng cạnh tranh của M Porter để phân tích các lực lượng cạnh tranh thì ta chỉ cần phân tích áp lực cạnh tranh từ: doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hiện tại, những người muốn vào mới, áp lực người mua.

Doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hiện tại

A Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 2 (PECC2): là đối thủ cạnh tranh chính của PECC1 trong việc cung cấp dịch vụ tư vấn xây dựng điện, thị trường của công ty không ngừng mở rộng trong các năm gần đây Nếu như trước đây công ty chỉ hoạt hoạt động trong khu vực miền Trung, miền Nam thì hiện nay công ty đã vươn ra thị trường miền bắc cung cấp dịch vụ cho các dự án Nhiệt điện Mông Dương 2, Nhiệt điện Thái Bình 2, Nhiệt điện Sơn Động Doanh thu của PECC2 tăng nhanh chóng, cụ thể năm 2011 doanh thu chỉ khoảng 2.849 (triệu đồng) thì năm 2014 doanh thu của công ty khoảng 4179 (triệu đồng).

B Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 3 (PECC3): là một trong những nhà cung cấp dịch vụ tư vấn xây dựng điện trên thị trường Việt Nam, hiện nay tổng số cán bộ nhân viên cuả công ty là 508 người phần lớn là lao động trẻ, trí thức. PECC3 là một trong những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của PECC1 Thị trường khu vực của PECC3 cũng không ngừng mở rộng, trong các năm gần đây công ty tham gia cung cấp các dịch vụ tư vấn cho các dự án ở miền bắc bao gồm: Nhiệt điện Nghi Sơn 1, Nhiệt Điện Công Thanh, Nhiệt Điện Mông Dương 2, Thủy điện Lai Châu…

C Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 4 (PECC4): là một trong các công ty cung cấp dịch vụ tư vấn xây dựng điện tại thị trường Việt Nam, tuy có những thành quả nhất định song năng lực cạnh tranh trong ngành còn thấp thể hiện qua doanh thu của công ty so với tổng doanh thu trong ngành chỉ chiếm một phần rất nhỏ

Công ty CP Tư vấn xây dựng Điện 4 là một trong các đơn vị tham gia cung cấp dịch vụ tư vấn đầu tư phát triển điện Công ty đã thực hiện tư vấn lập quy hoạch khảo sát thiết kế, lập dự án đầu tư xây dựng hàng trăm công trình nguồn và lưới điện trên địa bàn cả nước và một số nước trong khu vực như Lào, Campuchia; góp phần đáng kể vào sự nghiệp xây dựng và phát triển ngành điện lực Việt Nam, đáp ứng nhu cầu điện năng phục vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nước.

Trong 38 năm qua, Công ty đã thực hiện tư vấn khảo sát và thiết kế nhiều dự án nguồn và lưới điện có quy mô, công suất lớn trên khắp đất nước và một số nước trong khu vực như Lào, Campuchia Điển hình là các đường dây và trạm biến áp 500kV, các công trình thủy điện có công suất đến 1.200 MW Với hàng trăm công trình đã đi vào vận hành, Công ty đã tạo được uy tín cao với khách hàng, khẳng định thương hiệu là một trong những đơn vị tư vấn hàng đầu của ngành điện Việt Nam, góp phần đáng kể vào sự nghiệp xây dựng và phát triển ngành Điện lực Việt Nam, đáp ứng nhu cầu điện năng phát triển kinh tế, xã hội của đất nước.

Những người muốn vào mới

Các doanh nghiệp tư vấn nước ngoài đang cung cấp dịch vụ tại Việt Nam theo hình thức liên kết với các công ty tư vấn trong nước gồm có: Fitchtner Gmbh & Co.KG, J-power, Tepsco, Colenco power engineering Ltd., BP, Poyry Do đặc thù trong ngành điện các doanh nghiệp này là nhà thầu phụ, họ liên kết hoặc thông qua các công ty tư vấn trong nước để có thể hoạt động tại Việt Nam Theo chính sách của chính phủ tầm nhìn đến năm 2030 thì nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ lòng cốt thì chính sách sử dụng dịch vụ tư vấn vẫn không thay đổi, các đơn vị trong ngành sử dụng các dịch vụ do các công ty trong nước cung cấp, do đó môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp không có nhiều biến động Vì vậy, khi phân tích đối thủ cạnh tranh chính của PECC1 ta chỉ cần phân tích các công ty PECC2, PECC3, PECC4. Áp lực người mua

Người mua dịch vụ tư vấn xây dựng điện là các khách hàng tổ chức Chủ yếu là các tập đoàn, tổng công ty, công ty cổ phần lớn Do đặc thù của ngành điện nên số lượng người mua hàng là rất ít, khách hàng không tập trung về mặt địa lý, và là những người mua chuyên nghiệp Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh cùng chịu một sức ép cạnh tranh như nhau từ người mua hàng Vì vậy khi phân tích năng lực cạnh tranh chỉ cần phân tích các doanh nghiệp – đối thủ cạnh tranh hiện tại

3.2.2 Thị phần và mức tăng thị phần

Thị phần là một trong những nhân tố quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên năng lực cốt lõi, sức mạnh cạnh tranh trên thị trường Hai biểu đồ dưới đây thể hiện thị phần theo doanh thu của các công ty tư vấn xây dựng điện trên thị trường.

Biểu đồ 3.1: Thị phần theo doanh thu của các công ty tư vấn xây dựng điện 1 năm 2010

(Nguồn: Phân tích từ báo cáo tài chính thường niên)

Biểu đồ 3.2: Thị phần theo doanh thu của các công ty tư vấn xây dựng điện 1 năm 2014

(Nguồn: Phân tích từ báo cáo tài chính thường niên)

Hai biểu đồ trên cho thấy tuy PECC1 vẫn dẫn đầu thị trường về cung cấp dịch vụ tư vấn xây dựng điện song thị phần của công ty đã bị giảm xuống từ 42% năm

2010 xuống còn 40% năm 2014 Trong khi đó đối thủ cạnh tranh chính, PECC2 đơn vị thách thức thị trường, có những bước tăng trưởng nhanh chóng khi năm 2010 thị phần của PECC2 chỉ là 29% thì đến năm 2014 PECC2 đã chiếm 35% thị phần.Điểm đáng lưu ý là PECC1 vẫn dẫn đầu thị trường do đó doanh nghiệp đang có những lợi thế nhất định trong việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh Với vị thế này doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược cạnh tranh sau: Chiến lược đổi mới sản phẩm (khiến đối phương không theo kịp), chiến lược củng cố (mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng khiến đối thủ không theo được), chiến lược đối đầu (Chống lại các doanh nghiệp thách thức), chiến lược làm giảm tính hấp dẫn của ngành (đưa ra các báo cáo sai lệch về thị trường, tăng rào cản gia nhập thị trường, luôn thay đổi các tiêu chuẩn công nghệ…)

3.2.3 Mức tăng doanh thu, lợi nhuận

Theo các báo cáo tài chính đã được kiểm toán, công bố thì doanh thu của PECC1 biến động không ổn định, trong giai đoạn 2010- 2014, doanh thu năm 2012 giảm xuống, chỉ đạt 479.462 (triệu đồng) năm 2013 doanh thu tăng lên 549.946 (triệu đồng) nhưng năm 2014 doanh thu lại giảm và chỉ đạt 538.037 (triệu đồng) Về lợi nhuận trước thuế của công ty, có một điểm đáng chú ý là mặc dù trong năm

2014 doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm, nhưng lợi nhuận trước thuế của công ty vẫn tăng Các bảng, đồ thị dưới đây thể hiện chi tiết diễn biến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Bảng 3.2: Kết quả kinh doanh của công ty

Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 trong giai đoạn 2010- 2014

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 489.583 499.045 479.462 549.946 538.037

2 DT thuần bán hàng & cung cấp dịch vụ 489.583 499.045 479.462 549.946 538.037

4 LN gộp về bán hàng & cung cấp dịch vụ 120.737 127.25 130.957 204.546 211.408

5 Doanh thu hoạt động tài chính 1.063 942 560 273 360

7 - Trong đó: Chi phí lãi vay 25.879 42.759 52.023 109.453 109.745

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 48.755 40.929 36.708 37.657 38.199

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 45.825 44.501 42.422 57.409 63.804

14 Tổng LN kế toán trước thuế 46.521 46.491 41.786 53.975 58.425

15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 11.607 12.052 9.765 14.632 13.771

Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán Đơn vị: triệu đồng

Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ – lợi nhuận trước thuế của PECC1 trong giai đoạn 2010-2014

(Nguồn: Báo cáo tài chính thường niên đã được kiểm toán)

Biểu đồ 3.4: Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ của các Công ty tư vấn xây dựng điện

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng điên 1 luôn xác định nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất với sự phát triển bền vững của công ty, trong các năm tới công ty tiếp tục đầu tư các nguồn kinh phí để tiếp tục đào tạo hàng năm về ngoại ngữ, sử dụng các phần mềm tính toán phục vụ công tác chuyên môn, an toàn lao động Ngoài việc khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia các lớp đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, Công ty đã và đang đưa các kỹ trẻ có triển vọng đi đào tạo tại các nước phát triển như: Nhật Bản, Trung quốc, Nga để thực hiện việc thiết kế kỹ thuật thi công, hướng tới mục tiêu vươn lên làm tổng thầu

EPC các dự án điện Theo báo cáo thường niên năm 2014 của công ty thì cơ cấu lao động của công ty hiện nay gồm 1336 người, trong đó số lao động có trình độ tiến sỹ là 02 người; thạc sỹ 57 người; kỹ sư và cử nhân 677 người; còn lại là cao đẳng, kỹ thuật viên và công nhân kỹ thuật.

Biểu đồ 3.5: Cơ cấu lao động của PECC1 năm 2014

(Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - lao động)

Như vậy, cơ cấu lao động có trình độ chuyên môn cao của công ty chiếm 55% tổng số cán bộ công nhân viên, phần lớn số cán bộ này được đào tạo tại các trường đại học uy tín trong và ngoài nước, có kinh nghiệm qua nhiều dự án trọng điểm quốc gia Do vậy đây là nguồn lực vô cùng quý giá để công ty có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.

Bộ máy điều hành, là những người có thâm niên công tác tại công ty, trải qua rất nhiều dự án điện quan trọng, họ có uy tín trong và ngoài công ty Trong 05 người trong ban điều hành thì có 01 tiến sỹ, 02 thạc sỹ, 02 kỹ sư Như vậy, xét về năng lực bằng cấp, ban giám đốc của PECC1 có khả năng điều hành tốt công việc của công ty.

Bảng 3.5: Cơ cấu công nhân viên chức theo đơn vị quản lý năm 2014 Đơn vị tính: người

Tên đơn vị Tổng số

Viên chức Nhân viên Công nhân kỹ thuật

Hợp đồng thời Quản lý CMNV CMNV vụ

Khối cơ quan công ty 844 76 535 1 9 100 123

Công ty TNHH một thành viên khảo sát thiết kế xây dựng điện 1 199 15 57 0 8 114 5

Công ty TNHH một thành viên khảo sát thiết kế xây dựng điện 2 114 9 18 3 2 33 49

Công ty TNHH một thành viên khảo sát thiết kế xây dựng điện 3 Đà

Công ty TNHH một thành viên khảo sát thiết kế xây dựng điện 4 98 19 46 0 1 13 19

(Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - lao động)

Theo thông tin từ phong tổ chức cán bộ -lao động thì có một sự biến động mạnh về số lượng lao động trong các năm đầu giai đoạn 2010-2014 vì sự tuyển dụng lao động của Tập đoàn dầu khí Việt nam nhằm cung cấp nhân lực chất lượng cao cho các các dự án điện mà tập đoàn này đầu tư, ngoài ra một số lao động chuyển sang làm việc cho Tổng công ty điện lực dầu khí và cho các công ty nước ngoài Trong các năm gần đây để đáp ứng được nhu cầu công việc công ty đã tiến hành tuyển dụng bổ sung thêm nhân lực từ các nhà máy điện của tập đoàn Tuy nhiên số nhân lực này mặc dù có kinh nghiệm về vận hành song còn yếu về trình độ ngoại ngữ, khả năng thiết kế và các kỹ năng mềm cho nhân viên cung cấp dịch vụ tư vấn cho khác hàng Do vậy, doanh nghiệp phải mất nhiều chi phí cho việc đào đạo phát triển Do đặc thù chuyên ngành lên tỉ lệ nữ cán bộ công nhân viên của công ty chỉ là 30% trên tổng số cán bộ công nhân viên, phần lớn số cán bộ công nhân viên này tập trung trong khối hành chính, tổ chức lao động, kinh tế kế hoạch, tuổi đời trung bình của cán bộ công nhân viên toàn công ty là 36,5 tuổi tức là thâm niên công tác trung bình gần 15 năm, đây là nguồn lợi thế lớn cho công ty vì kinh nghiệm công tác là một trong những điều kiện kiên quyết của các chủ đầu tư khi đấu thầu cung cấp các dịch vụ tư vấn kỹ thuật điện.

Năng lực tài chính là một thước đo quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp, năng lực tài chính được thể hiện qua quy mô nguồn vốn, khả năng huy động vốn, các chỉ tiêu về mức độ độc lập tài chính, khả năng thanh toán, khả năng sinh lợi

Xét về tổng giá trị và tốc độ phát triển nguồn vốn, bảng sau thể hiện giá trị nguồn vốn của PECC1 trong các năm gần đây.

Bảng 3.6: Tổng nguồn vốn của PECC1 qua các năm 2010- 2014 Đơn vị tính: triệu đồng

Nguồn phòng tài chính kế toán

Bảng trên cho thấy tổng nguồn vốn của công ty tăng rất mạnh trong các năm

2011, 2012 với các giá trị lần lượt là 40%, 45% và giảm xuống còn 5%, 3% trong các năm 2013; 2014 Lý do của sự tăng mạnh tổng nguồn vốn trong các năm 2011,

2012 là PECC1 mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty phải sử dụng một số lượng vốn rất lớn để đầu tư dự án thủy điện Sông Bung 5, công suất lắp máy57MW với tổng mức đầu tư 1.372 tỷ đồng Từ tháng 12 năm 2012, nhà máy thủy điên Sông Bung 5 đã phát điện thương mại, đóng góp 172,932 tỷ đồng năm 2013 và127,979 tỷ đồng năm 2014 vào doanh thu chung của toàn bộ Công ty.

Các chỉ tiêu về khả năng huy động vốn và khả năng thanh toán của doanh nghiệp cũng như kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được tổng hợp lại như bảng sau:

Bảng 3.7 : Tình trạng tài chính của PECC1 trong giai đoạn 2010- 2014

I Tình hình huy động vốn

1 Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn 0.74 0.80 0.84 0.84 0.83

2 Vốn chủ sở hữu/ Tổng nguồn vốn 0.26 0.20 0.16 0.16 0.17

II Mức độ độc lập tài chính của doanh nghiệp

1 Hệ số tài trợ = Vốn chủ sở hữu/Tổng số nguồn vốn 0.26 0.20 0.16 0.16 0.17

2 Hệ số tự tài trợ tài sản dài hạn = Vốn chủ sở hữu/ Tài sản dài hạn

3 Hệ số tự tài trợ tài sản cố định = Vốn chủ sở hữu/ Tài sản cố định

III Khả năng thanh toán

1 Hệ số khả năng thanh toán tổng quát = Tổng tài sản/Tổng số nợ phải trả

2 Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn= Tài sản ngắn hạn/Tổng số nợ ngắn hạn

3 Hệ số khả năng thanh toán nhanh =(Tài sản ngắn hạn - hàng tồn kho)/Tổng số nợ ngắn hạn

4 Hệ số khả năng thanh toán tức thời= Tiền và tương đương tiền/ Tổng số nợ ngắn hạn

5 Hệ số khả năng thanh toán nợ dài hạn = Tài sản dài hạn/

IV Khả năng sinh lợi

1 Sức sinh lợi của vốn chủ sở hữu (ROE) =Lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu

2 Sức sinh lợi của doanh thu thuần(ROS)= Lợi nhuận sau thuế/ doanh thu thuần

Nguồn: Phòng Tài chính kế toán

Từ bảng trên cho thấy: o Về tình hình huy động vốn: Do việc mở rộng hoạt động kinh doanh nên từ năm 2011 PECC1 huy động một lượng vốn rất lớn để đầu tư vào xây dựng thủy điện Sông Bung 5, nguồn vốn nội bộ được huy động chính trong năm 2011, từ năm

2012 trở đi nguồn vốn bên ngoài được huy động mạnh thông qua nguồn vốn vay tín dụng ưu đãi từ ngân hàng công thương mại cổ phần công thương Việt Nam. o Về mức độ độc lập tài chính của doanh nghiệp: So với năm đầu giai đoạn tất cả các chỉ số phản ánh mức độ độc lập tài chính của công ty đều giảm, do vậy quyền của doanh nghiệp trong việc đưa ra các quyết định về chính sách tài chính và hoạt động của doanh nghiệp cũng như quyền kiểm soát các chính sách đó bị suy giảm Công ty cần phải thực hiện các chính sách nhằm làm tăng mức độ độc lập về tài chính trong các năm tới. o Về khả năng thanh toán: Các chỉ số về khả năng thanh toán của công ty đạt giá trị thấp nhất vào năm 2012, và tăng dần trở lại trong các năm gần đâu Tuy nhiên so với năm 2011 các chỉ số này đều thấp hơn Hệ số khả năng thanh toán tổng quát của công ty trong các năm đều nhỏ hơn 2, nhỏ hơn giá trị thông thường Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn tuy lớn hơn 1 nhưng vẫn nhỏ hơn 2- giá trị mà các chủ nợ có thể yên tâm thu hồi được khoản nợ của mình khi đáo hạn Đặc biệt là hệ số khả năng thanh toán nhanh của doanh nghiệp trong cả giai đoạn 2011-2014, đều thấp hơn 1, về mặt lý thuyết khi trị số của chỉ tiêu này nhỏ hơn 1, doanh nghiệp không đảm bảo khả năng thanh toán nhanh, doanh nghiệp cần cải thiện trị số của chỉ tiêu này đưa giá trị chỉ tiêu về mức thông thường lớn hơn 2 Như vậy các chỉ tiêu về khả năng thanh toán của công ty đều nằm ở ngưỡng thấp, công ty cần củng cố thêm các chỉ tiêu này trong các năm sắp tới. o Về khả năng sinh lợi: Khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là biểu hiện cao nhất và tập trung nhất của hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, theo số liệu trên ta thấy sức sinh lời của vốn chủ sở hữu trong cả giai đoạn hầu như không biến đổi nhiều.

3.3.3 Năng lực trang thiết bị công nghệ Đối với các công ty cung cấp dịch vụ tư vấn xây dựng điện, máy móc trang thiết bị đóng góp một phần đáng kể đến chất lượng sản phẩm dịch vụ và năng suất lao động của công ty Hiện nay, PECC1 có hàng trăm thiết bị xe máy tiên tiến về lĩnh vực khảo sát như: Máy khoan địa chất Long Year 38, Dinamec 262, thiết bị đo Karota và Kamera hố khoan, máy đo địa hình GPS 4600 LS, các máy thí nghiệm… từ lĩnh vực khảo sát địa hình địa chất, thí nghiệm đến công tác tính toán thiết kế. Công ty đang phối hợp với các cơ quan chuyên ngành, các công ty, nhà thầu nước ngoài để xây dựng, chuyển giao các phần mềm tính toán hiện đại khác nhằm mục đích phục vụ cho công tác khảo sát, thiết kế, xây dựng các công trình điện. Để phục vụ công tác khảo sát thiết kế, công ty trang bị đồng bộ các thiết bị, máy móc hiện đại, chính xác cho các khâu khảo sát, trang bị 800 dàn máy tính, máy vẽ và các phần mềm mạnh, chuyên ngành, sử dụng internet để thông tin truyền tải các số liệu từ hiện trường về cơ quan và ngược lại.

Công ty có các phần mềm chuyên ngành hiện đại có bản quyền thiết kế, ứng dụng các công nghệ mới được chuyển giao trong quá trình hợp tác với các hãng nhà thầu nước ngoài, cũng như liên hệ chuyển giao đào tạo, khai thác bằng nguồn vốn của công ty Công ty hiện đang sử dụng 80 phần mềm tính toán, thiết kế, quản lý ở các lĩnh vực: Vẽ tự động, tính toán hệ thống điện, tính toán thủy văn – thủy năng hệ thống sông ngòi, địa kỹ thuật, tính toán thủy lực, kết cấu công trình, trắc địa công trình và quản lý điều hành Một số máy móc thiết bị và phần mềm tính toán chính được thống kê trong các bảng sau:

Bảng 3.8 Thiết bị khảo sát, thí nghiệm chính

Loại thiết bị Xuất xứ

Thiết bị khảo sát Đo vẽ địa hình

Máy thủy chuẩn điện tử NA2 Nhật Bản

Máy toàn đạc điện tử (NiKon, LeiCa) Nhật Bản

Máy kinh vĩ điện tử Nhật Bản

Máy định vị vệ tinh GPS-Ls trimble Hoa Kỳ

Máy khoan Long year 38 Pháp

Thiết bị thử ứng suất của đá Italia

Thiết bị thử đông kết bê tong Trung Quốc

Máy uốn kéo vạn năng 30 tấn Trung quốc

Máy đo độ thấm C430 Italia

Nhiệt kế Beckmann 82207 (0-5 0 C) Hoa Kỳ

Nguồn: Phòng kinh tế -kế hoạch

Bảng 3.9 Các phần mềm thiết kế chuyên ngành

Phần mềm Tính năng Ghi chú

GEO-SLOPE SLOPE/W: Tính cơ học đất Canada

SEEP/W: Tính toán thấm SIGMA/W: Tính toán ứng suất QUAKE/W: Tính toán ảnh hưởng động đất PLAXIS

Tính toáncơ học đất – đá, phiên bản mạng 5 users, các module tính toán trong không gian 3 chiều.

ConTestPro Tính toán nhiệt trong đập bêtông trọng lực Thụy Sỹ

Solvia Phân tích động và tĩnh trong đập bêtông trọng lực

MicroStation Xây dựng bản đồ địa hình trong không gian3 chiều Mỹ GeoPak Site

MIKE 11 HD: Tính toán mô hình thủy lực- diễn toán dòng chảy Đan Mạch

GT, ST và ACS: Tính toán bồi lắng nước dềnh hồ chứa

PHASE 2 6.0 Tính toán ứng suất trong khối đá, thiết kế chống đỡ cho hầm và mái đá

Tính toán ổn định trượt phẳng và trượt hình nêm cho mái đá

Examine 3D 4.0 Tính toán ứng suất 3 chiều của công trình ngầm Canada Unwedge 3.0 Tính toán ổn định, gia cố vòm, tường công trình ngầm

FENAS Tính toán kết cấu theo phương pháp phần tử hữu hạn

Auto CAD Hỗ trợ vẽ thiết kế Mỹ

PSS/E Tính chế độ xác lập hệ thống điện Mỹ

PROMIS-E Thiết kế hệ thống điện nhị thứ Mỹ

CDEGS Tính toán và thiết kế hệ thống nối đất Mỹ

STRUCAD Thiết kế kiến trúc nhà máy Anh

EMTP-RV Tính quá độ điện từ Canada

Nguồn: Phòng kinh tế -kế hoạch

Như vậy về cơ bản, số lượng máy móc thiết bị của công ty đang đáp ứng được nhu cầu hiện tại của công ty.

3.3.4 Năng lực quản trị, điều hành của bộ máy quản trị

Hiện nay PECC1 đang áp dụng mô hình quản lý trực tuyến – chức năng Bộ máy quản trị là hệ thống các phòng ban chức năng có nhiệm vụ cơ bản giúp giám đốc quản lý, điều hành quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

Năng lực quản trị là hoạt động của bộ máy quản trị, được đánh giá qua hiệu suất làm việc của bộ máy quản trị Năng lực điều hành là khả năng ra quyết định một cách chính xác, nhanh chóng, gọn nhẹ Năng lực quản trị, điều hành của bộ máy quản trị là khả năng được thể hiện trong quá trình bộ máy quản trị thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình để đạt mục tiêu chung của tổ chức Năng lực quản trị, điều hành được xem là sự tổng hoà của kiến thức, kĩ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi nhà quản trị, trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổ chức khác nhau Tuy nhiên hiệu quả hoạt động chính của bộ máy quản trị phụ thuộc chính vào năng lực điều hành của bộ máy lãnh đạo cao nhất của công ty, do ở thời điểm hiện tại công ty đang áp dụng hệ mô hình quản lý trực tuyến – chức năng nên hiệu quả quản lý của công ty vẫn còn nhiều bất cập.

Như đã chỉ ra trong các bài học kinh nghiệm, năng lực quản trị điều hành của bộ máy quản trị đóng vai trò rất lớn đến năng lực cạnh tranh và sự thành công của doanh nghiệp Nếu một doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ quản lý có tầm nhìn chiến lược, khả năng quản lý và chỉ đạo thực hiện công việc tốt thì năng lực cạnh tranh của công ty sẽ cao Năng lực điều hành có thể được đánh giá qua bằng cấp, kinh nghiệm và đặc biệt việc xây dựng chiến lược kinh doanh và việc áp dụng các triết lý quản lý mới, hiệu quả vào doanh nghiệp.

Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

Qua những phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của PECC1 ta thấy công ty có những điểm mạnh sau:

 Trong nhiều năm, công ty đã xây dựng được uy tín là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ tư vấn xây dựng kỹ thuật điện.

 Cán bộ và công nhân viên của PECC1 đã nhận thức rất tốt về yêu cầu, mục đích của quản lý chất lượng sản phẩm, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 Chất lượng sản phẩm dịch vụ được cam kết và không ngừng được nâng cao

 Nguồn nhân lực lớn, với số lượng CBCNV có trình độ đại học và trên đại học chiếm 55% do đó chất lượng nguồn nhân lực công đủ điều kiện năng lực cho các kế hoạch phát triển trong tương lại Ngoài ra tuổi đời trung bình của CBCNV là 36,5 tuổi, kinh nghiệm làm việc trung bình 15 năm Đây là nguồn lợi thế cạnh tranh đáng kể của doanh nghiệp vì đây là độ tuổi chín về nghề nghiệp, có kinh nghiệm và uy tín khi đấu thầu cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ Độ tuổi này cũng không quá già do đó có thể tiếp cận các kiến thức mới nhất về công nghệ và không bị quá trì trệ trong việc thay đổi khi công ty cần sự thay đổi về chiến lược kinh doanh, thay đổi về cách thức quản lý.

 Mặc dù thị phần của công ty đã bị suy giảm trong những năm gần đây song công ty vẫn là đơn vị dẫn đầu thị trường do đó công ty có những lợi thế nhất định trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh với thị thế là kể dẫn dắt thị trường.

 Trang thiết bị máy móc công nghệ tiên tiến, đủ về số lượng đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng.

 Đội ngũ cán bộ quản lý có đủ năng lực chuyên môn, kinh nghiệp dự án và kinh nghiệm quản lý để đáp ứng được những mục của công ty trong giai đoạn mới.

3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế

Bên cạnh những thành tựu nhất định đã đạt được thì năng lực cạnh tranh và việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế, yếu kém mà ta phải phân tích tìm ra các giải pháp khắc phục:

-Về nguồn nhân lực: Mặc dù là công ty tư vấn xây dựng kỹ thuật điện hàng đầu Việt nam song thực tế công ty đang thất thế so với các đối thủ cạnh tranh trong việc thực hiện vai trò tổng thầu EPC cho các dự án điện tại Việt Nam Đội ngũ nhân lực kỹ sư của PECC1 mặc dù có kinh nghiệm trong các dự án điện song chưa thực hiện được thiết kế kỹ thuật chi tiết phục vụ thi công Độ tuổi trung bình của cán bộ công nhân viên là 36,5 tuổi, lứa tuổi khá cao cho việc thích nghi nhanh với sự thay đổi và tiếp thu trong việc đào các kiến thức mới Trong khi đó để đào tạo được một kỹ sư có khả năng thiết kế chi tiết thi công cần mất khoảng thời gian đào tạo khoảng bốn năm ở các trung tâm/viện thiết kế ở nước ngoài.

-Về tài chính: Các chỉ tiêu về tài chính của công ty còn thấp, chưa đáp ứng được các yêu cầu về an ninh, năng lực tài chính của công ty còn thấp.

-Về năng lực quản trị điều hành của bộ máy quản trị: Mô hình quản trị lạc hậu tạo sự cồng kềnh của bộ máy, thông tin liên lạc giữa các bộ phận chưa thông suất dẫn đến sự hiệu quả trong phối hợp hành động chưa cao Bộ máy quản lý cấp cao tuy có nhiều kinh nghiệm song vẫn mang nặng tính bao cấp, ít linh hoạt đặc biệt chưa chỉ ra được tầm nhìn, mục tiêu dài hạn cũng như chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới Công tác quản lý nhân sự của công ty chưa làm tốt công việc trong việc tuyển dụng nhân viên mới cũng như công tác tạo động lực cho người lao động chưa cao

-Về danh tiếng uy tín của Công ty: Uy tín công ty bị suy giảm trong những năm gần đây do một lượng lớn nhân lực chất lượng cao của công ty chuyển sang các công ty khác, chất lượng nhân sự tham gia công tác tư vấn giám sát, các kỹ sư, nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng chưa thể hiện được sự chuyên nghiệp cũng như cung cấp chất lượng công việc cao nhất với khách hàng.

-Về chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm dịch vụ khá tốt so với các đối thủ cạnh tranh song cần phải cải thiện hơn để có thể đương đầu với các đối thủ cạnh tranh mới từ nước ngoài.

-Về Marketing: Trình độ Marketing của doanh nghiệp chưa đáp ứng được yêu cầu trong giai đoạn mới, giai đoạn cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ cạnh tranh đặc biệt về chính sách giá cả.

Nguyên nhân của những hạn chế

- Công ty hoạt động vẫn theo mô hình của các công ty nhà nước tồn tại ở thế kỷ trước do đó một bộ phận lớn cán bộ công nhân viên vẫn tồn tại tuy duy theo cơ chế xin cho, công ty không chủ động trong việc kinh doanh tìm thị trường và khách hàng.

- Việc xây dựng mục tiêu cũng như chiến lược kinh doanh chưa được hội đồng quản trị quan tâm đúng mức do đó việc tuyển dụng và đào tạo nhân lực cho tương lai chưa được xem xét chuẩn bị bài bản.

- Chưa có cơ chế đãi ngộ thoả đáng cho những lao động chuyên sâu, chuyên gia dẫn đến tình trạng thiếu động lực và chảy máu chất xám, một số cán bộ trẻ có năng lực đã bị các nhà khai thác khác thu hút.

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

Định hướng phát triển của công ty cổ phần tư vấn xây dựng điên 1

4.1.1 Các quan điểm phát triển

Công ty hoạt động với mục tiêu chiến lược là đầu tư phát triển bền vững, chuyên nghiệp hóa, hiện đại hóa các ngành nghề hoạt động; mục tiêu cụ thể là sản xuất kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn, vì lợi ích đất nước, lợi ích khách hàng, lợi ích cổ đông và người lao động trong công ty.

4.1.2 Tầm nhìn và mục tiêu phát triển

Hội đồng quản trị của công ty đã đưa ra định hướng phát triển công ty trong giai đoạn 2015 -2020 như sau:

 Phát triển việc làm, đa dạng hóa sản phẩm

 Sắp xếp hoàn thiện bộ máy tổ chức, nhân sự toàn công ty

 Phát triển thị trường, chú trọng các dự án nhiệt điện, lưới điện, dự án chống biến đổi khí hậu, điện hạt nhân

 Phát triển các dự án đầu tư, liên doanh với các nhà thầu mạnh để thực hiện các dự án EPC

 Tập trung phát triển các dự án do EVN là chủ đầu tư Phát triển việc làm từ các tập đoàn: Dầu khí Việt Nam, Than khoáng sản Việt nam, các tập đoàn kinh tế tư nhân có dự án tại Việt Nam, Lào, Campuchia…

 Tích cực triển khai để được tham gia tổng thầu EPC các dự án Nhiệt điện, điện nguyên tử, thực hiện tổng thầu EPC các dự án thủy lợi

 Nâng cao chất lượng công tác quản trị Công ty, chú trọng về quản trị tài chính, nâng cao hiệu quả thu hồi vốn

 Phối hợp với các đối tác thành lập các liên doanh hoặc tham gia góp vốn để nghiên cứu, lựa chọn một số dự án thủy điện nhỏ có hiệu quả đầu tư cao, nhằm mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty

 Từng bước xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp và đảm bảo mọi yêu cầu của khách hàng về tiến độ chất lượng của dịch vụ, luôn đồng hành cùng sự thành công của dự án chính là sứ mệnh mà công ty luôn phấn đấu

 Giữ vững và duy trì lợi thế là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam cung cấp dịch vụ tư vấn xây dựng điện

 Xây dựng công ty phát triển, đảm bảo hài hòa lợi ích người lao động và cổ đông Bảo toàn và phát triển vốn, phấn đấu mức trả cổ tức là 16% năm 2015; năm

2016 là 15%; phấn đấu mức cổ tức cho các năm 2017-202 từ 10% trở lên.

Các giải pháp cơ bản nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

4.2.1 Giải pháp về chất lượng nguồn nhân lực

Con người là yếu tố then chốt và là yếu tố quyết định kết quả của mọi quá trình Nhận thức được điều này hội đồng quản trị của công ty đã đưa ra nhhững định hướng quan trọng cho giai đoạn 2015-2020 là tập trung sắp xếp hoàn thiện tổ chức nhân sự toàn công ty và tăng cường công tác quản trị doanh nghiệp, nhân lực để thực hiện các dự án EPC, cung cấp dịch vụ cho dự án điện hạt nhân đầu tiên ở Việt Nam

Dựa vào các bài học kinh nghiệm rút ra về công tác quản trị nguồn nhân lực từ Samsung electronics, Tập đoàn viễn thông Viettel và từ thực trạng nguồn nhân lực PECC1 đã được phân tích ở trên tác giả đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty như sau:

Một là: Tái tổ chức nhân sự các phòng ban, sắp xếp cán bộ nhân viên vào vị trí phù hợp với năng lực chuyên môn và tính chất công việc trong giai đoạn mới: Trong giai đoạn sắp tới khi thủy điện Sơn La, Sông Bung 5 hoàn thành, cán bộ nhân viên thuộc hai đơn vị này sẽ được điều chuyển tới các đơn vị khác trong công ty. Ngoài ra khi tham gia thực hiện các dự án EPC, công ty sẽ phải thàng lập Ban EPC riêng biệt Việc sắp xếp bố trí cán bộ công nhân viên phải dựa theo trình độ, năng lực, kinh nghiệm cũng như mong muốn về tâm tư tình cảm của CBCNV để họ có thể yên tâm công tác.

Hai là: Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động Vấn đề này đã và đang được công ty quan tâm tuy nhiên hiệu quả của việc thực hiện chưa cao Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đầu vào công ty có thể trực tiếp đến các trường đại học trọng điểm để giới thiệu quảng bá về công ty và tìm những sinh viên sắp tốt nghiệp có chất lượng Ngoài ra để tiết kiệm chi phí đào tạo và tuyển dụng công ty cần thực hiện tuyển dụng đúng người đúng việc đúng theo quy trình tuyển dụng. Việc thi tuyển phải thực sự khách quan, nghiêm túc.

Song song với việc nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào thì việc giữ chân người tài, người lao động chất lượng cao cũng phải được thực hiện Ngoài chính sách lương thưởng, tạo môi trường làm việc thân thiện, lành mạnh công ty còn phải tạo điều kiện để CBCNV tham gia các khóa học nhằm phát triển và hoàn thiện bản thân, tạo cho họ có cơ hội thăng tiến lên các vị trí cao hơn trong công ty.

Trong giai đoạn tới, với mục tiêu thực hiện các dự án EPC, PECC1 cần tuyển dụng các kỹ sư trẻ, có đủ khả năng về chuyên môn kỹ thuật, trình độ ngoại ngữ để cử đi đào tạo tại các viện, trung tâm thiết kế lớn tại nước ngoài để đảm nhận vai trò thiết kế chi tiết, thiết kế thi công cho các dự án Đây là một công việc vô cùng quan trọng, nó đáp ứng nhu cầu thị trường cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

Ba là: Không ngừng đào tạo nâng cao năng lực quản lý, trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên Việc đào tạo không ngừng có thể thông qua các biện pháp sau:

- Đào tạo nội bộ giữa các nhân viên, phòng ban cho nhau Việc này không những tiết kiệm được chi phí mà còn tạo được liên kết giữa các cá nhân, giúp cho nhân viên có cơ hội tìm hiểu giao lưu trao đổi không những trong công việc mà còn cuộc sống.

- Thuê các giáo viên, chuyên gia bên ngoài về trực tiếp công ty để giảng dạy

- Cử các cán bộ trẻ có năng lực, các cán bộ lòng cốt tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước Các cán bộ này sau đó sẽ là hạt nhân, truyền đạt lại các tri thức mới đó cho các cán bộ công nhân viên khác.

Với các đối tượng khác nhau, các chương trình đào tạo sẽ khác nhau để phù hợp với yêu cầu công việc và trình độ, năng lực của cán bộ công nhân viên Việc đào tạo phải dựa trên nhu cầu thực tế, tránh lãng phí và cần phải có kế hoạch cụ thể về số lượng chất lượng. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý:

Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay đòi hỏi cán bộ quản lý không những giỏi về chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải giỏi, am hiểu về quản trị doanh nghiệp bao gồm các kỹ năng quản trị: nhân sự, tài chính, sản xuất, marketing, và các kỹ năng quản khác như: giao tiếp, kỹ năng dẫn dắt, kỹ năng quản trị sự thay đổi, kỹ năng tạo dựng và duy trì các mối quan hệ Với những kiến thức nền tảng đó họ phải thường xuyên cập nhật những tri thức mới, những thông tin tri thức đó không chỉ là kinh doanh mà còn là các kiến thức xã hội khác về mọi lĩnh vực của cuộc sống. Đối với đội ngũ kỹ sư nhân viên trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ:

Mọi cán bộ công nhân viên cần được liên tục tiếp cận với các loại công nghệ mới, từ đó am hiểu và làm chủ được những tiến bộ khoa học kỹ thuật Muốn vậy,doanh nghiệp nên tổ chức nhiều hơn các khóa đào tạo thực tế, các đợt tập huấn ngắn hạn, dài hạn tại các trường lớp bồi dưỡng về kỹ thuật.

4.2.2 Giải pháp về tài chính

Như đã phân tích trong phần thực trạng tài chính của công ty, các hệ số độc lập tài chính, hệ số khả năng thanh toán toán của doanh nghiệp đều ở ngưỡng thấp.

Do vậy công ty cần phải đưa các hế số này về ngưỡng an toàn bằng cách tăng cường công tác thu hồi các khoản nợ hiện có, trích lập một tỷ lệ nhất định để lập các khoản dự phòng và tái đầu tư.

Với những định hướng của hội đồng quản trị công ty đã đưa ra cho mục tiêu phát triển các năm 2015-2020 thì trong giai đoạn này việc nâng cao năng lực quản trị công ty đặc biệt là công tác quản trị tài chính, công tác thu hồi vốn sẽ là một trong những ưu tiên chính, trong giai đoạn này công ty cũng định hướng sẽ tìm các đối tác để cùng tham gia góp vốn, lựa chọn một số dự án thủy điện nhỏ có hiệu quả đầu tư cao, nhằm mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty Việc tham gia đầu tư các dự án thủy điện nhỏ đòi hỏi công ty phải có chiến lược huy động và sử dụng vốn hiệu quả Trong điều kiện không có nguồn vốn bổ sung từ công ty mẹ - tập đoàn điện lực Việt Nam EVN, nguồn vốn tích lũy dài hạn còn hạn chế thì công ty có thể huy động vốn thông qua các biện pháp sau: huy động vốn thông qua phát hành trái phiếu; huy động vốn tín dụng từ các ngân hàng thương mại; huy động nguồn vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên; các hình thức tín dụng khác.Việc huy động vốn phải được cân nhắc tính toán kỹ lưỡng trên cơ sở đảm bảo tính hợp lý trong cơ cấu vốn, đảm bảo ổn định an ninh tài chính

Một số kiến nghị với nhà nước, Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN)

Trong những năm vừa qua, ngành điện đã nhận được những quan tâm chỉ đạo sát sao của nhà nước, chính phủ, đảm bảo chính sách phát triển chung của quốc gia và chính sách phát triển kinh tế nói riêng Trong giai đoạn tới để các doanh nghiệp ngành điện và đặc biệt các doanh nghiệp tư vấn xây dựng có thể phát triển ổn định bền vững góp phần vào sự phát triển chung của ngành điện và phát triển quốc gia thì những kiến nghị sau nên được quan tâm:

- Tạo cơ chế chính sách phù hợp: Mặc dù luật điện lực đã ra đời vào năm

2012, tuy nhiên việc áp dụng vào thực tiễn đời sống còn nhiều hạn chế do dó các bộ cần có thông tư hướng dẫn cụ thể để doanh nghiệp có thể triển khai, tạo điều kiện thông thoáng cho các doanh nghiệp trong ngành phát triến Ngoài ra, chính phủ nên hoàn thiện và ổn định chính sách pháp luật, kinh tế, tạo cơ chế khuyến khích các doanh nghiệp ngành điện phát triển bền vững.

- Hỗ trợ doanh nghiệp trong nghiên cứu phát triển thị trường: Tiếp tục hỗ trợ, tổ chức các hội thảo, hội nghị tuyên truyền trong và ngoài nước về chính sách và chiến lược phát triển ngành điện, các thành tựu xây dựng và phát triển, công nghệ mới để các doanh nghiệp có cơ hội tham gia nghiên cứu tìm hiểu thị trường, tăng cường hợp tác.

- Nâng cao chất lượng công tác phát triển nguồn nhân lực: để đội ngũ nhân lực trong giai đoạn tới đủ về số lượng đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, có năng lực được trang bị đầu đủ kiến thức Các giải pháp về nguồn nhân lực quốc gia cho ngành cần được thực hiện như sau:

 Phát triển khối các trường chuyên ngành điện lực, phấn đấu để xây dựng một số trường đạt tiêu chuẩn quốc tế; xây dựng chương trình chuẩn thống nhất trong ngành về đạo tạo các lĩnh vực chuyên sâu

 Tập trung đào tạo nguồn nhân lực cho các ngành then chốt trong các lĩnh vực sản xuất, truyền tải và phân phối điện Tổ chức đào tạo lại đội ngũ cán bộ kỹ thuật và quản lý, nâng dần chất lượng đào tạo lên ngang tầm các nước trong khu vực và trên thế giới

Chú trọng công tác tuyển chọn và gửi cán bộ khoa học, cán bộ quản lý đi đào tạo ở nước ngoài thuộc các lĩnh vực mũi nhọn Đào tạo bổ sung, đón đầu cho những ngành còn thiếu, còn yếu nhất là ngành điện hạt nhân, năng lượng mới Xây dựng cơ chế đãi ngộ thích đáng để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao

Tạo điều kiện chính sách hỗ trợ doanh nghiệp cử cán bộ nhân viên đi lao động học tập chuyên môn, quản lý ở các cơ sở đào tạo tại nước ngoài

Triển khai sắp xếp, tổ chức lại mô hình sản xuất một cách khoa học hợp lý đảm bảo sử dụng lao động hiệu quả và nâng cao năng suất lao động

- Có cơ chế thu xếp vốn, bổ sung thêm vốn cho các công ty tư vấn xây dựng điện: Việc này hết sức cần thiết vì không những đảm bảo an ninh tài chính cho doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao uy tín, tăng sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp

- Có cơ chế hỗ trợ, chính sách đấu thầu, chỉ định thầu: Nếu không có cơ chế,chính sách hỗ trợ, các doanh nghiệp tư vấn xây dựng điện khó có thể tham gia làm tổng thầu EPC các dự án điện Khi các doanh nghiệp này được tham gia các dự ánEPC không những sẽ nâng cao chất lượng nhân lực mà còn tiết kiệm được một khoản rất lớn ngoại tệ và thúc đẩy các ngành công nghiệp khác như cơ khí, xây dựng cùng phát triển, cung cấp một số lượng lớn việc làm cho thị trường lao động trong nước.