LỜI MỞ ĐẦU TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN NGÔ ĐỨC HÙNG ĐẨY MẠNH VIỆC ÁP DỤNG QUẢN LÝ RỦI RO THEO ISO 31000 VÀO QUÁ TRÌNH MUA HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VICOSTONE Hà Nội 2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH T[.]
TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG ISO 31000
Nghiên cứu trên thế giới
* Tài liệu hướng dẫn 73 – Quản lý rủi ro – phần từ vựng (ISO Guide 73 - Risk management — Vocabulary)
Tài liệu này cung cấp các định nghĩa và giải thích toàn diện cho các thuật ngữ quan trọng trong quản trị rủi ro Điều này giúp các tổ chức hiểu rõ hơn về hệ thống thuật ngữ được sử dụng trong các tài liệu tiêu chuẩn về quản trị rủi ro như ISO 31000, chẳng hạn như:
- Thuật ngữ về rủi ro;
- Thuật ngữ về quy trình quản lý rủi ro;
- Thuật ngữ về trao đổi thông tin và thảo luận;
- Thuật ngữ về bối cảnh;
- Thuật ngữ về đánh giá rủi ro;
- Thuật ngữ về xác định rủi ro;
- Thuật ngữ về phân tích rủi ro;
- Thuật ngữ về ước lượng rủi ro;
- Thuật ngữ về xử lý rủi ro;
- Thuật ngữ về giám sát và đo lường;
(Một số thuật ngữ quan trọng được trình bày cụ thể trong Phụ lục 01 kèm theo)
* AS/NZS 4360:2004 - Các hướng dẫn quản lý rủi ro của Úc và New Zealand (Risk Management Guidelines Companion to AS/NZS 4360:2004 Đây là bộ tiêu chuẩn tiền thân và là nền tảng chính để tổ chức ISO phát triển, xây dựng nên hệ thống ISO 31000.
Về cơ bản, phần lớn các nội dung trong AS/NZS 4360:2004 là giống với ISO
31000 về quy trình quản lý rủi ro Tuy nhiên, so với ISO 31000 thì AS/NZS 4360:2004 có một số khác biệt sau:
-Về cách thức trình bày:
+ AS/NZS 4360:2004 đưa ra những hướng dẫn cụ thể cho từng bước của quy
+ ISO 31000 đưa ra các hướng dẫn mang tính cô đọng, xúc tích, ngắn gọn, có thể vận dụng linh hoạt cho mọi tổ chức.
-Về định nghĩa rủi ro:
+ AS/NZS 4360:2004: Rủi ro là sự thay đổi của một điều gì đó có thể xảy ra và sẽ tác động đến mục tiêu.
+ ISO 31000: Rủi ro là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu.
-Về các nguyên tắc buộc phải tuân theo để quản lý rủi ro được hiệu quả:
+ AS/NZS 4360:2004: Các nguyên tắc còn chung chung và chưa có những giải thích rõ ràng, cụ thể.
+ ISO 31000: Các nguyên tắc đã được giải thích cụ thể, rõ ràng hơn để tổ chức có thể hiểu chính xác và thực hiện.
-Cách thức áp dụng trong các tổ chức:
+ AS/NZS 4360:2004: Chưa đưa ra được bộ khung quản lý rủi ro chung cho các tổ chức.
Tiêu chuẩn ISO 31000 cung cấp một khuôn khổ chung để quản lý rủi ro trong các tổ chức Tiêu chuẩn này hướng dẫn các tổ chức cách triển khai và tích hợp quản lý rủi ro hiệu quả Điều này được thực hiện thông qua việc thiết lập và cải tiến liên tục một hệ thống quản lý rủi ro, bao gồm các thành phần chính, đảm bảo việc quản lý rủi ro được thực hiện có hệ thống và toàn diện trong tổ chức.
-Về các thuộc tính quản lý rủi ro nâng cao:
+ AS/NZS 4360:2004: chưa đưa ra được các thuộc tính quản lý rủi ro nâng cao trong các tổ chức.
+ ISO 31000: đã đưa ra được các thuộc tính quản lý rủi ro nâng cao trong phần phụ lục bao gồm: Liên tục cải tiến; Chịu trách nhiệm đầy đủ với rủi ro; Áp dụng quản lý rủi ro trong tất cả các quyết định; Liên tục trao đổi thông tin; Tích hợp hoàn toàn vào cấu trúc quản lý của tổ chức.
* Hệ thống ISO 31000 của Úc và New Zealand (AS/NZS ISO 31000:2009 - Risk management—Principles and guidelines)
Về cơ bản hệ thống ISO 31000 của Úc và New Zealand là sao chép từ hệ thống ISO 31000 của tổ chức ISO, chỉ có một sự khác biệt nhỏ, cụ thể như sau:
- Thay đổi phần giới thiệu cho phù hợp với văn hoá của Úc và New Zealand.
- Thay đổi cách gọi tên, nguồn gốc văn bản theo đặc trưng của địa phương là
“hệ thống ISO 31000 của Úc và New Zealand”.
- Thay đổi cách đặt tên phụ lục.
* Bài giảng về hệ thống ISO 31000 của Dougnewdick tại trang Web http://dougnewdick.wordpress.com
Bài giảng đưa ra một cái nhìn tổng quan về tất cả các nội dụng trong hệ thống ISO 31000, đồng thời chỉ ra những điểm mà hệ thống ISO 31000 chưa đề cập tới trong quản trị rủi ro, cụ thể như sau:
- Hướng dẫn chi tiết cách thức để quản lý rủi ro.
- Một bộ khung quản lý rủi ro toàn diện.
- Một quy trình quản lý rủi ro toàn diện.
- Các định dạng hoặc các đặc tính mô tả cho các rủi ro.
- Hướng dẫn làm cách nào để xác định các rủi ro.
- Lời khuyên cho cách thức quản lý rủi ro cho các vùng cụ thể.
* Bài giảng về hệ thống ISO 31000 của tác giả Johan Haelterman thuộc tập đoàn tư vấn Grand Thornton tại trang Web http://www.slideshare.net/
Tài liệu giới thiệu về hệ thống ISO và nêu một số yếu tố chính quyết định sự thành công của hệ thống.
- Sự cam kết cao độ của Ban lãnh đạo.
- Thiết lập được bộ khung quản lý rủi ro phù hợp với tổ chức.
- Thiết lập được quy trình quản lý rủi ro phù hợp.
- Xác định rõ ràng các trách nhiệm của các cấp quản lý trong tổ chức.
- Các nguồn lực và ngân sách.
- Truyền thông và đào tạo.
- Từng bước tích hợp vào văn hoá của tổ chức.
- Cơ chế giám sát, kiểm soát quy trình quản lý rủi ro của tổ chức.
* Bài giảng về các hệ thống quản trị rủi ro: COSO, New COSO, ISO 31000 tại trang Web: http://www.theiia.org/chapters/pubdocs/99/
Tài liệu này cung cấp tổng quan về hệ thống quản lý rủi ro ISO 31000, bao gồm vòng tròn PDCA (kế hoạch, triển khai, kiểm tra, hành động) trong ISO 9000.
- Phần “thiết kế bộ khung quản lý rủi ro” tương ứng với phần “kế hoạch” (Plan) trong ISO 9000.
- Phần “thực hiện quản lý rủi ro” trong ISO 31000 tương ứng với phần “thực hiện” (Do) trong ISO 9000.
- Phần “xem xét và giám sát” trong ISO 31000 tương ứng với phần “kiểm tra” (Check) trong ISO 9000.
- Phần “liên tục cải tiến bộ khung” trong ISO 31000 tương ứng với phần “hành động” (Action) trong ISO 9000.
Cụ thể mối quan hệ giữa ISO 31000 và ISO 9000 được minh hoạ như sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 1.1 Minh hoạ mối liên hệ giữa ISO 31000 và ISO 9000
Nguồn: trang Web: http://www.theiia.org/chapters/pubdocs/99/
Nghiên cứu tại Việt Nam
* Bài viết “Hướng dẫn thực hành tốt nhất về quản lý rủi ro theo ISO 31000” tại trang Web: http://dasvietnam.com/News/Services/541/239/vi-VN/Default.aspx
Bài viết đã đưa ra một số vấn đề cơ bản sau:
- Nêu ra nhận thức chung về rủi ro và tầm quan trọng phải quản lý rủi ro trong các tổ chức.
- Giới thiệu sơ bộ về hệ thống ISO 31000.
- Liệt kê các đối tượng có thể áp dụng hệ thống ISO 31000.
* Bài viết “Quản lý rủi ro – công cụ quản lý hiệu quả cho các tổ chức, doanh nghiệp” tại trang Web: http://dasvietnam.com/News/Services/540/239/vi- VN/Default.aspx
Bài viết đã đưa ra một số vấn đề cơ bản sau:
- Đưa ra khái niệm rủi ro là gì.
- Định nghĩa rủi ro doanh nghiệp là gì.
- Giới thiệu về bộ ISO 31000 - QTRR - Các nguyên tắc và các hướng dẫn và bộ tiêu chuẩn ISO Guide 73:2009, quản lý rủi ro - vốn từ vựng.
- Đưa ra một số loại rủi ro khác nhau như rủi ro chiến lược, rủi ro hoạt động, rủi ro tài chính, rủi ro chính trị, rủi ro pháp luật, rủi ro quản lý tri thức, rủi ro thông tin,…
- Giới thiệu sơ bộ phương pháp phân tích rủi ro và ước lượng rủi ro.
- Nêu ra một số dấu hiệu nhận biết một hệ thống QTRR kém hiệu quả.
- Đưa ra quy trình quản lý rủi ro như biểu đồ dưới đây:
Biểu đồ 1.1: Minh hoạ quy trình quản lý rủi ro cơ bản – Mối quan hệ và trình tự các bước trong quy trình quản lý rủi ro
(Nguồn: http://dasvietnam.com/News/Services/540/239/vi-VN/Default.aspx)
Tóm lại, tác giả đã tìm hiểu và nghiên cứu nhiều tác phẩm của nhiều tác giả liên quan đến vấn đề áp dụng hệ thống ISO 31000 trong mua hàng tại các doanh nghiệp, tuy nhiên chưa có một tác phẩm nào nghiên cứu về việc triển khai hệ thống ISO 31000 trong mua hàng tại Công ty cổ phần VICOSTONE Vì vậy, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài: " Đẩy mạnh việc áp dụng quản lý rủi ro theo
ISO 31000 vào quá trình mua hàng tại Công ty cổ phần VICOSTONE " cho luận văn của mình.
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG ISO 31000
Hệ thống ISO 31000
2.1.1 Giới thiệu về hệ thống ISO 31000
ISO 31000 được chuẩn bị bởi Hội đồng Quản lý kỹ thuật ISO về QTRR của tổ chức ISO (Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế), xuất bản lần đầu năm 2009.
Các tổ chức ở tất cả các dạng và qui mô đều đối diện với các yếu tố bên trong, bên ngoài và các ảnh hưởng làm nó không xác định được khi nào và liệu tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó không.
Quản lý rủi ro là một quá trình nhận diện, phân tích và ước lượng rủi ro, sau đó xác định xem có cần xử lý rủi ro hay không để đáp ứng yêu cầu rủi ro của tổ chức Quá trình này bao gồm trao đổi thông tin và thảo luận với các bên liên quan, theo dõi rủi ro và kiểm soát để đảm bảo rủi ro được điều chỉnh hiệu quả, nhằm loại trừ nhu cầu xử lý rủi ro bổ sung.
Hệ thống này khuyên rằng tổ chức nên phát triển, thực hiện và liên tục cải tiến một bộ khung QTRR với mục đích tích hợp quy trình quản lý rủi ro vào trong cách quản lý của cả tổ chức, chiến lược và kế hoạch, quản lý, quy trình báo cáo, chính sách, giá trị và văn hóa.
QTRR có thể được áp dụng rộng khắp tổ chức ở nhiều khía cạnh và nhiều mức độ tùy thuộc vào thời điểm, bao gồm một chức năng, dự án và các hoạt động cụ thể.
Cho dù việc QTRR đã phát triển qua thời gian và trong nhiều lĩnh vực nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau, việc thực hiện một quy trình thích hợp trong một bộ khung đầy đủ có thể đảm bảo rằng rủi ro được quản lý hiệu quả, hiệu suất và rõ ràng trong cả tổ chức Cách tiếp cận tổng thể được mô tả trong hệ thống ISO 31000 cung cấp những nguyên tắc và hướng dẫn cho việc quản lý bất kỳ một dạng rủi ro nào theo một cách phù hợp, rõ ràng và đáng tin cậy trong bất kỳ một phạm vi và bối cảnh nào.
Khi được thực hiện và giữ cho phù hợp với hệ thống ISO 31000, việc quản lý rủi ro tạo thuận lợi cho một tổ chức để:
- Tăng khả năng của việc đạt được mục tiêu;
- Thúc đẩy sự quản lý dự báo;
- Nhận thức được sự cần thiết của việc nhận diện và xử lý rủi ro trong cả hệ thống;
- Nâng cao việc nhận diện những cơ hội và đe dọa;
- Tuân thủ yêu cầu luật pháp có liên quan và các thông lệ quốc tế;
- Cải tiến việc báo cáo bắt buộc và tự nguyện;
- Cải tiến việc quản lý;
- Cải tiến sự tin cậy và trung thực của bên liên quan;
- Xây dựng một cơ sở thực tế cho việc ra quyết định và lập kế hoạch;
- Cải tiến việc kiểm soát;
- Hiệu quả trong phân bổ và sử dụng nguồn lực để xử lý rủi ro;
- Cải tiến hiệu quả và hiệu suất vận hành;
- Nâng cao sức khỏe và sự an toàn, cũng như việc bảo vệ môi trường;
- Cải tiến việc ngăn ngừa mất mát và quản lý tai nạn;
- Cải tiến việc học tập của tổ chức;
- Cải tiến khả năng phục hồi của tổ chức.
Hệ thống ISO 31000 đáp ứng nhu cầu của một số lượng lớn các bên có liên quan, bao gồm:
- Những người có trách nhiệm với việc phát triển chính sách rủi ro trong tổ chức của họ;
- Những người có trách nhiệm đảm bảo rằng rủi ro được quản lý hiệu quả trong toàn bộ tổ chức hoặc trong một khu vực, dự án, hoạt động cụ thể;
- Những người có nhu cầu về việc đánh giá sự hiệu quả của tổ chức trong việc quản lý rủi ro;
Những người xây dựng tiêu chuẩn, hướng dẫn, quy trình và mã hóa sẽ chỉ ra cách quản lý rủi ro trong bối cảnh cụ thể của các văn bản này.
Dựa trên bản chất rủi ro, người ta có nhiều cách phân loại rủi ro Tuy nhiên, phổ biến nhất là việc phân loại rủi ro thành 05 nhóm như sau:
- Rủi ro tài chính: Lãi suất, tỷ giá hối đoái, nguồn tín dụng, dòng tiền và khả năng thanh toán,…;
- Rủi ro chiến lược: Cạnh tranh, thay đổi của khách hàng, thay đổi của ngành, rủi ro đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển, sở hữu trí tuệ, đầu tư,…;
- Rủi ro hoạt động: Bộ máy lãnh đạo, rủi ro về văn hóa doanh nghiệp, vi phạm quy chế quản lý, kiểm soát tài chính, hệ thống thông tin…;
- Rủi ro tuân thủ (các yếu tố chính trị, luật pháp, và các quy định, quy trình hay quản trị doanh nghiệp)
- Thảm hoạ: thiên tai, dịch bệnh, chiến tranh, động đất,…
Phân loại rủi ro giúp tổ chức quản lý hiệu quả và toàn diện Tuy nhiên, trong hoạt động kinh doanh, bốn nhóm rủi ro chính thường được quan tâm bao gồm: rủi ro tài chính, rủi ro chiến lược, rủi ro hoạt động và rủi ro tuân thủ.
2.1.2 Các nguyên tắc của hệ thống ISO 31000 Để việc QTRR được hiệu quả, mọi cấp độ của một tổ chức cần tuân thủ những nguyên tắc dưới đây:
- Một là, QTRR tạo ra giá trị: QTRR góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu và cải tiến hiệu suất trong tổ chức.
- Hai là, QTRR là một phần không tách rời của các quá trình trong tổ chức:QTRR không phải là hoạt động riêng lẻ tách rời khỏi những hoạt động và quá trình chính của tổ chức QTRR là một phần trách nhiệm của việc quản lý và là một phần không tách rời của tất cả các quá trình trong tổ chức, bao gồm cả lập kế hoạch chiến lược và tất cả các dự án, quản lý sự thay đổi.
- Ba là, QTRR là một phần của quy trình ra quyết định: QTRR giúp người ra quyết định có sự lựa chọn xác thực, xác định thứ tự ưu tiên giữa các hành động và phân biệt giữa các nhóm các hành động thay thế nhau.
- Bốn là, QTRR nhằm tới sự không chắc chắn: QTRR nhằm tới sự không chắc chắn, bản chất của sự không chắc chắn, và làm thế nào để giải quyết sự không chắc chắn.
- Năm là, QTRR cần đồng bộ, có cấu trúc rõ ràng và kịp thời: Một cách tiếp cận đồng bộ, kịp thời và có cấu trúc rõ ràng với việc QTRR góp phần vào những kết quả, hiệu quả và phù hợp, có thể so sánh được và tin cậy được.
- Sáu là, QTRR thực hiện trên cơ sở thông tin tốt nhất sẵn có: Đầu vào của quy trình quản lý rủi ro là trên cơ sở nguồn thông tin như dữ liệu lịch sử, kinh nghiệm, sự phản hồi của bên liên quan, sự quan sát, sự dự tính và sự đánh giá chuyên môn.
Quy trình mua hàng
TỔNG QUAN QUY TRÌNH Định nghĩa quy trình
Quy trình mua hàng và nợ phải trả bắt nguồn từ nhu cầu sử dụng hàng hóa, dịch vụ của các phòng ban, bộ phận Khi có nhu cầu, họ lập phiếu yêu cầu mua hàng Sau khi được duyệt, đơn vị kinh doanh sẽ thực hiện các bước tiếp theo như chào giá, đấu thầu, ký hợp đồng mua bán Trong quá trình thực hiện hợp đồng, người mua sẽ theo dõi, đôn đốc nhà cung cấp thực hiện đúng cam kết hợp đồng Cuối cùng, khi hàng hóa, dịch vụ đã được hoàn thành và bàn giao, người mua sẽ thanh toán tiền cho nhà cung cấp, hoàn tất quá trình mua hàng và nợ phải trả.
Quy trình phụ Quy trình mua hàng và nợ phải trả bao gồm 4 quy trình phụ sau:
Quy trình nhận hàng mua
Quy trình thanh toán cho nhà cung cấp
Quy trình xem xét nhà cung cấp Đối tượng tham gia Các đối tượng trọng yếu tham gia trong quy trình:
Bộ phận yêu cầu mua hàng, bộ phận mua hàng
Phó Giám đốc kinh doanh
CÁC CHÍNH SÁCH CỦA QUY TRÌNH
Bộ phận mua hàng lập dự trù mua hàng bao gồm số lượng và giá trị, sau đó gửi bản sao cho Kế toán thanh toán theo dõi.
Bộ phận hành chính chịu trách nhiệm mua văn phòng phẩm và thiết bị văn phòng
Lập Dự trù mua hàng, Dự toán chi phí
Dự trù mua hàng, Dự toán chi phí được lập căn cứ vào nhu cầu, sản xuất sử dụng thực tế và tốc độ gia tăng về sản lượng tiêu thụ, được Trưởng Bộ phận, Giám đốc hoặc Phó Giám đốc uỷ quyền phê duyệt theo tháng, quý, năm
– Dự trù năm chuyển cho Bộ phận kế hoạch vật tư trước 03 tháng
– Dự trù quý gửi trước 01 tháng
Trường hợp mua hàng đột xuất phải có sự phê duyệt của Giám đốc hoặc Phó Giám đốc được uỷ quyền.
Các bộ phận có trách nhiệm đối với các chi phí thuộc phạm vi phòng quản lý theo chính sách của công ty
Hợp đồng mua hàng và phê duyệt
Hợp đồng được lập theo Chính sách , quy định của công ty
Quy trình mua hàng và nợ phải trả là một quá trình bắt đầu từ khi các phòng ban, bộ phận tạo phiếu yêu cầu mua hàng cho đến khi thanh toán hoàn tất cho nhà cung cấp.
Quy trình phụ Quy trình mua hàng và nợ phải trả bao gồm 4 quy trình phụ sau:
Quy trình nhận mua hang
Quy trình thanh toán cho nhà cung cấp
Quy trình xem xét nhà cung cấp Đối tượng tham Các đối tượng trọng yếu tham gia trong quy trình: gia Nhà cung cấp
Bộ phận yêu cầu mua hàng, bộ phận mua hang
Phó giám đốc kinh doanh
CÁC CHÍNH SÁCH CỦA QUY TRÌNH
Phân loại Bộ phận mua hàng chịu trách nhiệm lập dự trù mua hàng
(số lượng và giá trị) và gửi bản sao cho Kế toán thanh toán để theo dõi
Bộ phận hành chính chịu trách nhiệm mua văn phòng phẩm và thiết bị văn phòng
Lập Dự trù mua hàng,
Dự toán chi phí Dự trù mua hàng, Dự toán chi phí được lập căn cứ vào nhu cầu, sản xuất thực tế và tốc độ gia tăng về sản lượng tiêu thụ, được Trưởng bộ phận, Giám đốc hoặc Phó Giám đốc ủy quyền phê duyệt theo tháng, quý, năm.
- Dự trù năm chuyển cho Bộ phận kế hoạch vật tư trước
- Dự trù quý gửi trước 01 tháng
Trường hợp mua hàng đột xuất phải có sự phê duyệt của Giám đốc hoặc Phó Giám đốc được uỷ quyền.
Các bộ phận có trách nhiệm đối với các chi phí thuộc phạm vi phòng quản lý theo chính sách của công ty
Hợp đồng mua hàng và phê duyệt
Hợp đồng được lập theo Chính sách, quy định của Công ty
MỤC TIÊU Nhằm duy trì việc cung ứng đầy đủ hàng hóa và nguyên vật liệu cần thiết
1.1 Lập yêu cầu mua hàng
Ai Nhân viên bộ phận sản xuất hoặc các bộ phận khác
Công việc Lập yêu cầu mua hàng
Khi nào Khi việc cung cấp nguyên vật liệu và công cụ, dụng cụ được yêu cầu
Bộ phận bán hàng lập Phiếu yêu cầu mua hàng đối với giấy và các phụ liệu chính dùng trong sản xuất
Bộ phận mua hàng yêu cầu mua vật tư
Bộ phận kỹ thuật cơ điện lập yêu cầu mua máy móc, thiết bị
Điền đầy đủ Phiếu yêu cầu mua hàng đối với nguyên vật liệu và cần phải có chữ ký của Quản đốc phân xưởng hoặc hoàn tất Phiếu yêu cầu mua hàng : tài sản cố định , công cụ, dụng cụ , văn phòng phẩm và phải có chữ ký của các trưởng bộ phận
Mục đích Bảo đảm rằng các yêu cầu mua hàng được cho phép và phê duyệt đúng cấp.
1.2 Nhà quản lý phê duyệt mua hàng
Ai Trưởng các bộ phận, Giám đốc hoặc Phó giám đốc được ủy quyền
Công việc Phê duyệt yêu cầu mua hàng được đề xuất
Khi nào Phiếu yêu cầu mua hàng được lập và ký tên người lập
Ký tên phê duyệt việc mua hàng
Mục đích Bảo đảm rằng các yêu cầu mua hàng được cho phép bởi
Trưởng bộ phận có liên quan
1.3 Lựa chọn nhà cung cấp chọn
Công việc Lựa chọn nhà cung cấp có giá và chất lượng tốt nhất
Khi nào Bộ phận mua hàng nhận được Phiếu yêu cầu mua hàng đã được sự chấp thuận của các cấp quản lý tương ứng, trường hợp này chưa có hợp đồng nguyên tắc.
Lựa chọn tối thiểu 3 nhà cung cấp bằng cách sử dụng các nguồn thông tin khác nhau
Mục đích Nhằm đảm bảo rằng các nhà cung cấp là đã được lựa chọn một cách tốt nhất về mặt giá và uy tín
Ai Bộ phận mua hàng
Công việc Lập phiếu so sánh giữa các nhà cung cấp đã được lựa chọn
Khi nào Sau khi đã chọn ra 3 nhà cung cấp tốt nhất
Sử dụng Phiếu so sánh nhà cung cấp
Mục đích Nhằm đảm bảo rằng các nhà cung cấp là đã được lựa chọn một cách tốt nhất và công bằng nhất
1.5 Ban Giám đốc phê duyệt mua hàng
Công việc Phê duyệt mua hàng bằng cách chọn ra các nhà cung cấp tốt nhất và phù hợp nhất
Khi nào Nhận được đầy đủ Phiếu so sánh, Bảng báo giá và các thông tin về các nhà cung cấp từ Bộ phận mua hàng
Giám đốc, Phó giám đốc kinh doanh sẽ ký phê duyệt việc mua hàng sau khi xem xét bảng so sánh
Mục đích Nhằm đảm bảo rằng các yêu cầu mua hàng được phê duyệt đúng bởi Quản đốc phân xưởng và được cấp quản trị thích hợp thông qua
Ai Bộ phận mua hàng và các bộ phận có liên quan đến việc mua hàn
Công việc Soạn thảo hợp đồng
Khi nào Sau khi Ban giám đốc phê duyệt
Lập hợp đồng với nhà cung cấpvới những điều khoản được xem như những thỏa thuận cơ bản cho các đơn đặt hàng trong tương lai
Phải được Ban giám đốc thông qua
Hợp đồng thường được lập dưới dạng Hợp đồng nguyên tắc/ hợp đồng vụ việc
Thường được lập vào đầu năm
Mục đích Hợp đồng cần phải được lập đối với việc mua hàng hóa có số lượng lớn Các hoạt động mua hàng hóa đều phái có hợp đồng
Ai Bộ phận mua hàng Và các bộ phận có liên quan lập
Công việc Gửi đơn đặt hàng cho nhà cung cấp
Khi nào Nhà quản lý thích hợp thông qua việc mua hàng đã được phê duyệt
Gửi đơn đặt hàng cho nhà cung cấp và sắp xếp lịch giao nhận
Mục đích Bộ phận mua hàng và các bộ phận liên quan đến việc mua hàng chủ động kiểm soát lịch giao nhận cho mục đích sử dụng
1.8 Lập dự toán chi phí (tháng, quý, năm)
Ai Các bộ phận có sử dụng chi phí
- Trưởng Bộ phận kinh doanh
- Trưởng bộ phận quản lý hành chính
- Trưởng bộ phận quản lý chất lượng, bộ phận kỹ thuật
- Trưởng bộ phận kế toán
Công việc Lập dự toán chi phí phát sinh trong bộ phận (tháng, quý, năm)
Khi nào Ngày 05 hàng tháng
Dựa trên nhu cầu thực tế trong phạm vi đơn vị mình quản lý, căn cứ vào định mức sử dụng của những kỳ trước và tốc độ gia tăng nhu cầu, căn cứ vào mức tồn kho hiện có, doanh nghiệp có thể tiến hành lập kế hoạch dự trữ vật tư, giúp doanh nghiệp đảm bảo nguồn cung ứng vật tư cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa vật tư, đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Trưởng các bộ phận sẽ lập dự toán chi phí trong tháng, ký nhận và chuyển cho bộ phận kế toán theo dõi
Mọi khoản chi trong bản dự toán đều cần ghi cụ thể về số lượng, đánh giá và thành tiền Nếu khoản mục là tổng hợp của nhiều khoản nhỏ, phải có bảng giải trình đính kèm để làm rõ nội dung và căn cứ tính toán, đảm bảo tính chính xác và minh bạch của bản dự toán.
- Bộ phận kinh doanh: chịu trách nhiệm về tất cả các khoản chi phí liên quan đến việc bán hàng như:
Chi phí chăm sóc khách hàng
Hoa hồng cho khách hàng
Chi phí quảng cáo, quảng bá
Chi phí mua tài liệu nghiên cứu trong công tác mua hàng
Chi phí điện thoại di động cho nhân viên bán hàng
Chi phí bốc xếp, cầu đường, chuyên chở hàng hóa
Chi phí giao dịch khách hàng
Chi phí về xăng và khấu hao xe gắn máy cho nhân viên bán hàng đi công tác
Các chi phí khác phát sinh trong bộ phận quản lý (nếu có)
- Bộ phận quản lý chất lượng: Chịu trách nhiệm về các khoản mục chi phí trong bộ phận như:
Chi phí kiểm định, thẩm định chất lượng sản phẩm
Chi phí thử nghiệm bột, dầu FO, giấy
Chi phí về dụng cụ thử nghiệm đo lường
Các chi phí khác phát sinh trong bộ phận quản lý (nếu có)
- Bộ phận quản trị hành chính: chịu trách nhiệm về các khoản mục chi phí bộ phận như:
Chi phí tiền ăn công nghiệp
Chi phí bảo hộ lao động / Chi phí sửa chữa nhỏ nhà xưởng
Chi phí tiếp khách, chi phí bảo trì các vật dụng văn phòng
Chi phí đào tạo, chi phí về an ninh xã hội
Chi phí về mua sắm trang thiết bị văn phòng
Chi phí về văn phòng phẩm
Công tác phí, chi phí mua tài liệu cho các phòng ban
Chi phí sử dụng card điện thoại di động trong công ty (trừ bộ phận KD – TT)
Chi phí về điện thoại cố định
Chi phí điện nước toàn Công ty
Chi phí về lương, vi tính, mạng máy tính toàn công ty
Các loại chi phí khác có liên quan trong phạm vi bộ phận (nếu có)
- Bộ phận vật tư: Chịu trách nhiệm kiểm soát các loại tài nguyên giấy và vật tư dựa trên nhu cầu sử dụng do bộ phận kỹ thuật cung cấp như:
Giấy sản xuất và giấy vụn
Dụng cụ, phụ tùng, vật tư sửa chữa (cố và không cố định mức)
Khi chi phí thực tế phát sinh, trưởng bộ phận phân công nhân viên trong bộ phận tiến hành ghi chép cập nhật các chi phí phát sinh theo sổ theo dõi chi phí, các bộ phận tiến hành phân tích tình hình thực hiện kế hoạch chi phí
Mục đích Là căn cứ để phòng kế toán chi tiền, kiểm tra ngân sách và theo dõi các khoản chi phí phát sinh ở từng phòng ban nhằm kiểm tra, đối chiếu với số liệu phòng kế toán, làm cơ sở lập dự toán và phân tích chi phí phát sinh.
1.9 Lập bảng phân tích chi phí
Ai Bộ phận kế toán (kế toán quản trị)
Công việc Đối chiếu chi phí mua hàng phát sinh với các bộ phận
Khi nào Cuối tháng, cuối quý, cuối năm
Vào cuối mỗi tháng, trưởng bộ phận có trách nhiệm tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch và chi phí phát sinh trong tháng để gửi đến bộ phận kế toán phục vụ cho công tác quản lý tài chính của doanh nghiệp.
Nhân viên kế toán sẽ đối chiếu sổ nhật ký do kế toán ghi chép với số theo dõi chi phí của từng bộ phận (trong giai đoạn đầu)
Đối chiếu với bảng tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch của trưởng bộ phận
Mục đích Phục vụ quản lý chi phí mua hàng của từng bộ phận
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN LÝ RỦI RO THEO ISO
Giới thiệu về Công ty VICOSTONE
3.1.1 Thông tin chung về Công ty VICOSTONE
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN VICOSTONE
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0500469512 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp lần đầu ngày 02/06/2005, đăng ký thay đổi lần thứ 11 ngày 20/04/2012.
- Vốn điều lệ: 529.992.510.000 đồng (Năm trăm hai mươi chín tỷ, chín trăm chín mươi hai triệu, năm trăm mười nghìn đồng)
- Địa chỉ: Khu Công nghệ cao Hòa Lạc, xã Thạch Hoà, huyện Thạch Thất, TP.
- Email: vicostone@vnn.vn / quanhecodong@vicostone.com
- Số lượng cổ phiếu niêm yết: 52.999.251 CP tại Sở Giao dịch chứng khoán
- Lĩnh vực hoạt động chính: Sản xuất, kinh doanh đá ốp lát cao cấp nhân tạo theo công nghệ chuyển giao độc quyền từ hãng Breton S.P.A (Ý).
3.1.2 Lịch sử hì nh thành và phát triển của Công ty VICOSTONE
- Ngày 19/12/2002: Thành lập Nhà máy đá ốp lát cao cấp Vinaconex, tiền thân của Công ty cổ phần VICOSTONE;
- Tháng 09/2003: Chính thức khánh thành Nhà máy đá ốp lát cao cấpVinaconex, đưa 02 dây chuyền sản xuất đá ốp lát nhân tạo cao cấp sử dụng chất kết dính xi măng (dây chuyền Terastone) và chất kết dính hữu cơ (dây chuyềnBretonstone) với tổng công suất quy đổi là 920.000 m2/năm đi vào sản xuất. thời kỳ tăng trưởng xuất khẩu liên tục của VICOSTONE;
- Ngày 17/12/2004: Hoàn thành cổ phần hóa, chuyển Nhà máy Nhà máy đá ốp lát cao cấp Vinaconex thành Công ty cổ phần đá ốp lát cao cấp Vinaconex - VICOSTONE Ngày 02/06/2005 VICOSTONE chính thức đi vào hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần;
- Năm 2006: Năm đầu tiên kể từ ngày thành lập, VICOSTONE kinh doanh có lãi, khởi đầu cho sự tăng trưởng nhanh và bền vững trong những năm tiếp theo.
- Ngày 05/12/2007: Niêm yết cổ phiếu VICOSTONE tại Trung tâm Giao dịch chứng khoán Hà Nội (HASTC) nay là Sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX). VICOSTONE chính thức khai trương phiên giao dịch đầu tiên vào ngày 17/12/2007.
- Tháng 07/2008: Chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ
- Quý III/2009: Hoàn thành đầu tư dây chuyền sản xuất số 2 (Style Stone). Quý II/2011: hoàn thành đầu tư dây chuyền sản xuất số 3;
- Được Nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng ba năm 2009; hạng hai năm 2012 và nhiều Cờ thi đua của Chính phủ, Bộ ngành, Thành phố, Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam;
- Được sự chấp thuận của Đại hội đồng cổ đông năm 2013, Công ty cổ phần đá ốp lát cao cấp Vinaconex chính thức đổi tên thành Công ty cổ phầnVICOSTONE từ tháng 5 năm 2013.
3.1.3 Cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty VICOSTONE
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty VICOSTONE
3.1.4 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty VICOSTONE
3.1.4.1 Đặc điểm về công nghệ - sản phẩm
- Dây chuyền sản xuất của VICOSTONE sử dụng công nghệ “Compaction by Vibrocompresion Under Vacuum” (tạm dịch: “Công nghệ rung ép vật liệu trong môi trường chân không”) chuyển giao độc quyền từ hãng Breton S.P.A (Ý) Công nghệ này cho phép kết dính các hạt cốt liệu khô bằng chất kết dính chuyên dụng, rung và ép trong môi trường chân không để tạo ra sản phẩm đá nhân tạo cuối cùng.
- Về bản chất sản phẩm của VICOSTONE là loại vật liệu ốp lát không nung, chứa khoảng 93% cốt liệu đá thạch anh tự nhiên, có kích thước 3.000x1.400mm và 3.340x1.650mm Đá ốp lát cao cấp nhân tạo VICOSTONE chủ yếu được ứng dụng trong các lĩnh vực sau:
- Trong công nghiệp xây dựng: sử dụng cho lát sàn, ốp tường, thềm cửa sổ, bậc thang, hệ thống sàn chịu lực,…
Trong lĩnh vực nội ngoại thất, đá nhân tạo Solid Surface có ứng dụng rộng rãi trong sản xuất mặt bàn văn phòng, mặt bàn quầy thu ngân, mặt bàn bếp, bàn quầy rượu, bàn trang điểm, cũng như các bề mặt kháng axit trong phòng thí nghiệm và phòng phẫu thuật của bệnh viện.
- Về công suất: hiện VICOSTONE có 03 nhà máy sản xuất đá nhân tạo cao cấp sử dụng công nghệ trên; tổng công suất thiết kết đạt xấp xỉ 2 triệu m2/năm (tính cho sản phẩm tiêu chuẩn)
- Liên tục từ năm 2009, VICOSTONE luôn đảm bảo duy trì hệ thống sản xuất và sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của các hệ thống chứng chỉ quốc tế như:
Sản phẩm của Công ty đạt chứng nhận NSF, do tổ chức NSF International của Mỹ cấp, đảm bảo an toàn khi tiếp xúc trực tiếp với thực phẩm NSF thực hiện kiểm tra nghiêm ngặt hàng năm để đảm bảo việc tuân thủ các quy định của hệ thống chứng nhận.
- Chứng chỉ Greenguard, chứng nhận sản phẩm an toàn cho môi trường không khí trong nhà, an toàn đối với trẻ em và trường học, do tổ chức GreenGuardEnvironmental Institute (GEI - Mỹ) cấp Mỗi quý, GEI sẽ yêu cầu Công ty gửi 01 sản phẩm bất kỳ do họ chọn đến phòng thí nghiệm của GEI để kiểm tra mức độ tuân thủ, phù hợp của sản phẩm Cho đến nay, qua các lần kiểm tra định kỳ, sản phẩm của VICOSTONE đều đạt kết quả tốt.
- Chứng chỉ Microbial Resistance - chứng nhận vật liệu có khả năng chống lại sự phát triển của vi khuẩn trên bề mặt.
- Chứng chỉ CE (EN 15285:2008): chứng nhận sản phẩm đạt tiêu chuẩn châu Âu về kích thước và có khả năng chịu nhiệt, chống thấm nước, chống mài mòn, và độ bền uốn đạt tiêu chuẩn.
- Ngoài ra, sản phẩm của VICOSTONE còn được Hội đồng công trình xanh Việt Nam (VGBC) công nhận là “sản phẩm xanh” trên website của Hội Tất cả các chứng chỉ trên đã công nhận sản phẩm của VICOSTONE là sản phẩm xanh và thân thiện với môi trường.
- Bên cạnh đó, VICOSTONE tiếp tục đầu tư và phát triển dòng sản phẩm sinh thái, sử dụng nguyên vật liệu tái chế, nhựa kết dính chiết xuất từ các loại dầu thực vật, qua đó góp phần bảo vệ các nguồn tài nguyên có hạn.
3.1.4.2 Đặc điểm về khách hàng và thị trường:
* Đặc điểm về khách hàng:
Thực trạng áp dụng quản lý rủi ro theo ISO 31000 vào quá trình mua hàng tại Công ty VICOSTONE
VICOSTONE định hướng và đang áp dụng hệ thống ISO 31000 để quản lý các rủi ro trong mua hàng của công ty và quá trình triển khai được thực hiện theo hướng
Sơ đồ 3.2: Mối quan hệ giữa các bộ phận của Bộ khung để quản lý rủi ro
Sơ đồ 3.2: Mối quan hệ giữa các bộ phận của Bộ khung để quản lý rủi ro
Cách quản lý và Sự cam kết
Thiết kế Bộ khung để quản lý rủi ro
- Thấu hiểu tổ chức và các bối cảnh của nó
- Xây dựng sổ tay chính sách QTRR mua hàng
- Phân chia trách nhiệm mua hàng
- Tích hợp quản lý rủi ro vào quy trình của tổ chức
- Phân bổ các nguồn lực cần thiết cho mua hàng
- Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin và báo cáo nội bộ
- Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin và báo cáo với bên ngoài
- Thực hiện Bộ khung để quản lý rủi ro mua hàng
- Thực hiện quy trình QTRR mua hàng
Theo dõi và xem xét Bộ khung Liên tục cải tiến Bộ khung
3.3.1 Thực trạng phương thức quản lý và sự cam kết đối với hệ thống ISO 31000
* Về phương thức quản lý hệ thống:
Phương thức quản lý hệ thống QTRR theo hướng dẫn của ISO 31000 đã được VICOSTONE dự kiến triển khai như mô hình dưới đây:
Sơ đồ 3.3: Mô hình QTRR dự kiến của Công ty VICOSTONE
Nguồn: Dự thảo sổ tay QTRR của VICOSTONE
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC Tiểu / ban QTRR
CÁC ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC
Giám đốc Công ty con
Trưởng bộ phận MH Trưởng bộ phận
Quan hệ chức năng, chỉ huy trực tiếpQuan hệ tư vấn, cập nhật thông tin rủi roGhi chú:
3.1 Lưu đồ Quy trình mua hàng.
Bước việc Đơn vị có nhu cầu Lãnh đạo Công ty Phòng Mua hàng Bộ phận kiểm tra Phòng Vật tư Tài liệu/hồ sơ
Lập đề nghị mua vật tư hàng hóa
Kiểm tra tồn kho trên SAP
Tạo PR trên hệ thống SAP
Tìm kiếm, đánh giá, lựa chọn NCC
Kiểm tra Thông báo hàng về
Xử lý SPKPH theo QT-05
Không đạt Định kỳ đánh giá lại NCC
T hu th ập , p h ân tí ch d ữ li ệu
Xác định nhu cầu mua hàng
- Căn cứ vào hoạt động sản xuất kinh doanh, các đơn vị xác định nhu cầu mua vật tư, hàng hóa cần thiết cho đơn vị mình.
Nhu cầu sử dụng vật tư, hàng hóa của công ty có thể xuất phát từ kế hoạch mua đã được lập và phê duyệt của lãnh đạo doanh nghiệp Ngoài ra, nhu cầu cũng có thể phát sinh do những yêu cầu thực tế trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các đơn vị có nhu cầu mua hàng phải xác định các yêu cầu kỹ thuật đối với vật tư hàng hóa cần mua.
- Các đơn vị có trách nhiệm xác định yêu cầu kỹ thuật đối với vật tư, hàng hóa đầu vào như sau:
Trung tâm R&D phải có trách nhiệm thiết lập và đệ trình Lãnh đạo Công ty phê duyệt các yêu cầu kỹ thuật của các loại vật tư trực tiếp cấu thành nên thành phẩm (bột màu, hoá chất, đá nguyên liệu đầu vào…) và các loại máy móc, thiết bị liên quan đến Trung tâm R&D Yêu cầu kỹ thuật được xác định căn cứ vào yêu cầu công nghệ
Phòng Kỹ thuật phải có trách nhiệm thiết lập và đệ trình Lãnh đạo Công ty phê duyệt yêu cầu kỹ thuật của phụ tùng, thiết bị kỹ thuật. Việc xác định dựa trên tính năng của phụ tùng, thiết bị kỹ thuật
Các Nhà máy (NM 01, NM 02) có vai trò then chốt trong việc xác định và nộp lên cấp lãnh đạo Công ty phê duyệt các yêu cầu kỹ thuật liên quan đến Đá mài và dụng cụ kim cương.
Đối với các vật tư thông dụng trên thị trường và đã được tiêu chuẩn hoá (nhiên liệu, khí Gas, dầu mỡ bôi trơn ): Yêu cầu kỹ thuật cũng chính là thông số kỹ thuật của Nhà sản xuất và không cần Lãnh đạo Công ty phê duyệt yêu cầu kỹ thuật.
2 Kiểm tra hàng hóa tồn kho trên hệ thống SAP
Theo hướng dẫn "Hướng dẫn sử dụng hệ thống SAP phân hệ MM" HD.13-01, các đơn vị có nhu cầu sử dụng vật tư, hàng hóa cần tiến hành kiểm tra tồn kho trên hệ thống SAP thông qua các mã giao dịch (T-code).
Nếu vật tư, hàng hóa tồn kho đủ theo nhu cầu thì thực hiện theo
“Quy trình nhập-xuất vật tư, hàng hóa” QT-24
Nếu vật tư, hàng hóa tồn kho không đủ theo nhu cầu thì đơn vị có nhu cầu lập đề nghị mua hàng.
Lập đề nghị mua vật tư, hàng hóa
- Đơn vị có nhu cầu lập“Phiếu đề nghị mua vật tư hàng hóa”
Những hàng hóa qua kho lập theo “Phiếu đề nghị mua vật tư hàng hóa”
Những hàng hóa không qua kho lập theo “Phiếu đề nghị mua vật tư hàng hóa – không lưu kho” BM.13-01B
Ghi chú: Những hàng hóa không lưu kho bao gồm: Nhóm hàng hóa văn phòng phẩm, vệ sinh công nghiệp và những hàng hóa không có mã vật tư trên hệ thống SAP, các dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng, dịch vụ thuê ngoài.
- Bộ phận đề nghị mua ghi các thông tin liên quan đế hàng hóa cần mua đầy đủ vào “Phiếu đề nghị mua vật tư hàng hóa” sau đó trình lên Lãnh đạo Công ty
Phê duyệt đề nghị mua vật tư hàng hóa
- Lãnh đạo Công ty xem xét, phê duyệt “Đề nghị mua vật tư hàng hóa” của đơn vị
Tạo PR trên hệ thống SAP
- Sau khi “Phiếu đề nghị mua vật tư hàng hóa” được Lãnh đạo phê duyệt thì đơn vị có nhu cầu mua lập PR và nhập đầy đủ thông tin trên hệ thống SAP bằng T-Code ME51N theo “ Hướng dẫn sử dụng hệ thống SAP phân hệ
Tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn NCC
Nhân viên phụ trách mua hàng có trách nhiệm tìm kiếm, thu thập và đánh giá thông tin của các nhà cung cấp (NCC) đáp ứng yêu cầu đơn hàng Quy trình đánh giá này cần đảm bảo tối thiểu có 3 NCC, trừ trường hợp đặc biệt có sự độc quyền phân phối hoặc đại lý ủy quyền Chi tiết về quy trình này được quy định trong "Quy trình đánh giá và phê duyệt NCC" có mã QT-14.
7 Đặt hàng, theo dõi đơn hàng và nhận hàng
Sau khi lựa chọn được NCC Phòng Mua hàng thực hiện đặt hàng:
- Đối với hàng mua trong nước bộ phận mua hàng chịu trách nhiệm dự thảo, xem xét hợp đồng mua hàng trước khi trình Lãnh đạo Công ty ký (đối với những đơn hàng có giá trị lớn hơn 10 triệu VNĐ) Đối với các hợp đồng nguyên tắc, hợp đồng có giá trị lớn hơn 200 triệu người mua hàng phải gửi bản dự thảo hợp đồng đến Ban Pháp chế để xin ý kiến tư vấn.
- Đối với hàng nhập khẩu, bộ phận mua hàng thực hiện thủ tục đề nghị thanh toán, đề nghị mở L/C chuyển bộ phận kế toán thực hiện. quy trình.
- Bộ phận mua hàng có trách nhiệm theo dõi việc giao hàng đảm bảo hàng được giao đúng tiến độ yêu cầu của Công ty.
- Bộ phận mua hàng báo cáo về tiến độ giao hàng với Lãnh đạo Công ty và các Phòng ban khác để có kế hoạch sản xuất, bốc dỡ hàng, kho bãi phù hợp Việc báo cáo về tiến độ giao hàng có thể là bản cứng gửi các bộ phận, email hoặc điện thoại.
Bảng Theo dõi thực hiện hợp đồng mua hàng (Biểu mẫu BM.13-02) là công cụ để nhân viên phụ trách mua hàng cập nhật tình trạng hợp đồng, đồng thời ghi nhận các phát sinh trong quá trình mua hàng.
- Các thủ tục giao nhận được Phòng Mua hàng tiến hành tùy thuộc vào điều kiện giao nhận quy định khi đặt hàng.
- Đối với hàng nhập khẩu: Bộ phận mua hàng thực hiện các thủ tục nhập khẩu hàng hóa theo quy định của Nhà nước.
- Đối với hàng mua trong nước: Việc giao nhận hàng hóa được tiến hành theo đơn hàng, hợp đồng hoặc các thỏa thuận giữa Công ty và nhà cung cấp.
Đánh giá chung quá trình áp dụng quản lý rủi ro vào quá trình mua hàng tại Công ty VICOSTONE
3.4.1 Những thuận lợi trong quá trình triển khai hệ thống ISO 31000 tại Công ty VICOSTONE
Những thuận lợi từ nội bộ Công ty
-VICOSTONE có một đội ngũ lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn, tư duy chiến lược và tư duy hệ thống, giầu nhiệt huyết, có am hiểu sâu về các hệ thống quản trị tiên tiến, tôn trọng và thực hiện nghiêm túc các cam kết đã tuyên bố.
-Đã có kinh nghiệm trong việc triển khai các hệ thống quản trị tiên tiến với nhiều thành công đáng ghi nhận như hệ thống ISO 9000, ISO 14000, hệ thống quản trị các nguồn lực SAP-ERP, hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC-KPIs, bản đồ chiến lược, hệ thống quản trị nguồn nhân lực HRIS,…
-Một đội ngũ cán bộ, nhân viên trẻ, có trình độ, năng động, sáng tạo, dễ tiếp cận với cái mới.
-Một tập thể đoàn kết, thân thiện và kỷ luật.
Những thuận lợi từ bên ngoài:
QTRR là mô hình tiên tiến, được nhiều doanh nghiệp và cơ quan quản lý quan tâm, triển khai áp dụng ngay cả trong bối cảnh kinh tế suy thoái như hiện nay.
3.4.2 Những khó khăn và nguyên nhân trong quá trình triển khai hệ thống ISO 31000 tại Công ty VICOSTONE
Những khó khăn nội tại:
-Chưa thành lập riêng được bộ phận quản trị rủi ro
-Nguồn nhân lực hiện tại, đặc biệt là đội ngũ nhân viên chưa được đào tạo bài bản, chưa có kinh nghiệm,… về hệ thống ISO 31000.
-Khả năng sử dụng tiếng anh và khả năng khai thác sức mạnh công nghệ thông tin (SAP-ERP, internet, office,…) chưa cao dẫn đến hiệu quả công việc trong mua hàng quốc tế và việc tiếp cận các tri thức mới gặp nhiều khó khăn.
-Tính liên kết, phối hợp trong các công việc chung giữa các bộ phận còn yếu.
-Đối mặt với sự thay đổi lớn về cơ cấu tổ chức, về tư duy, về cách làm,… dẫn đến các xung đột trong hệ thống.
-Các hệ thống quản trị hiện tại dang áp dụng như ISO 9000, SAP-ERP,… cũng tồn tại nhiều vấn đề chưa giải quyết được.
-Quá trình triển khai hay rơi vào bế tắc và kết quả đạt được chưa nhiều, chưa được như mong muốn.
Những khó khăn từ bên ngoài:
-Sự thiếu ổn định trong ngắn hạn và dài hạn, cùng với sự cồng kềnh, chồng chéo của môi trường pháp lý.
-Năng lực của các đơn vị tư vấn về hệ thống ISO 31000 chưa được kiểm chứng qua thời gian do mới có rất ít doanh nghiệp triển khai áp dụng.
-Nền kinh tế trong nước và thế giới đang trong giai đoạn suy thoái và nhiều biến động bất ổn.
Nguyên nhân của những khó khăn nội tại:
-Chưa có nhóm chuyên trách riêng về quản trị rủi ro
-Kiến thức về ISO 31000 nhiều và mới mẻ nên gặp nhiều khó khăn khi áp dụng vào thực tế.
-Phạm vi tác động của ISO 31000 liên quan đến tất cả các hoạt động, tất cả các đơn vị, tất cả các cấp quản lý của công ty nên đòi hỏi đội ngũ triển khai phải có hiểu biết sâu rộng, có khả năng xử lý linh hoạt trong nhiều tình huống,…
-Các thành viên chưa chủ động áp dụng các nguyên lý quản trị nói chung và QTRR nói riêng trong công việc.
-Chưa thiết lập được một cơ chế đủ mạnh để kiểm soát, giám sát tính tuân thủ trong các kế hoạch, quy trình, quy định,…
MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIÚP ĐẨY MẠNH VIỆC ÁP DỤNG QUẢN LÝ RỦI RO THEO HỆ THỐNG ISO 31000 VÀO QUÁ TRÌNH MUA HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VICOSTONE
Một số giải pháp giúp đẩy mạnh việc áp dụng quản lý rủi ro theo ISO
31000 vào quá trình mua hàng tại Công ty VICOSTONE
Thực chất của việc đẩy mạnh áp dụng quản lý rủi ro theo hệ thống ISO 31000 vào quá trình mua hàng chính là đưa ra các giải pháp nhằm hạn chế tối đa, kiểm soát, khai thác tốt các rủi ro một cách có hệ thống và toàn diện, hướng tới mục tiêu giúp bộ phận mua hàng thực hiện tốt hơn quá trình quản trị mua hàng, hợp đồng đáp ứng được mua hàng đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng, giá cả hợp lý nhất Xuất phát từ mục đích đó và từ những cơ sở lý luận, thực trạng đã được phân tích trong các chương trước, luận văn xin đưa ra một số giải pháp cụ thể như sau:
4.2.1 Nâng cao vai trò quản trị rủi ro của lãnh đạo bộ phận trong việc áp dụng ISO 31000
* Xác định rõ mục tiêu của chính sách QTRR của bộ phận mua hàng, cụ thể như sau:
- Xác lập một công cụ quản lý, điều hành hiệu quả đối với hoạt động quản lý rủi ro của bộ phận.
- Làm cơ sở cho việc xây dựng cơ cấu tổ chức, quy định, quy trình và tổ chức thực hiện công tác quản lý rủi ro trong mua hàng góp phần hạn chế tối đa sự không chắc chắn trong việc ra quyết định.
Nhằm tối đa hóa tiềm năng thành công của các mục tiêu chiến lược, tổ chức cần liên tục và có hệ thống nhận diện, đánh giá, xử lý và kiểm soát những thay đổi ảnh hưởng đến sản phẩm và nhà cung cấp, bao gồm cả yếu tố nội bộ và bên ngoài.
Sự thành công của việc áp dụng quản lý rủi ro theo ISO 31000 vào quá trình mua hàng sẽ phải được thể hiện qua một số điểm chính sau:
- Liên tục tìm kiếm các nhà cung cấp mới có uy tín, năng lực, đáp ứng được các yêu cầu chất lượng.
- Hệ thống SAP-ERP và hệ thống ISO 9000 đạt mặt bằng chung theo các tiêu chuẩn hệ thống.
- Một đội ngũ nhân lực nòng cốt có trình độ cao và đầy đủ các kỹ năng về QTRR.
Hiệu quả của quá trình triển khai hệ thống ISO 31000 được đo lường bằng các thông số sau:
- Kết quả kiểm toán hệ thống của tư vấn độc lập định kỳ hàng năm.
- Kết quả sản lượng nguyên vật liệu, vật tư phụ trợ đáp ứng sản xuất kinh doanh hàng năm.
- Kết quả đánh giá chất lượng, tiến độ đáp ứng cho sản xuất hàng năm.
* Gia tăng sự chắc chắn trong các quyết định của lãnh đạo bộ phận:
- Tất cả các quyết định quan trọng của lãnh đạo bộ phận mua hàng nên được đánh giá rủi ro trước khi ra quyết định và phải có bằng chứng lưu trữ cho sự đánh giá đó Bằng chứng đó thường thể hiện dưới dạng biên bản cuộc họp thống nhất ý kiến giữa đầy đủ các bên có liên quan hoặc một kết quả đánh giá của một đơn vị độc lập,
- Quá trình đánh giá rủi ro phải được thực hiện một cách nghiêm túc và đảm bảo rằng có xem xét tới đầy đủ các khía cạnh, thông tin và dữ liệu liên quan.
- Lãnh đạo bộ phận phải tham khảo kết quả đánh giá rủi ro trước khi ra quyết định.
Trong quá trình ra quyết định chiến lược, việc thành lập một hội đồng thẩm định độc lập, khách quan, có năng lực và kinh nghiệm là điều cần thiết để đánh giá tính khả thi của các đề xuất Hội đồng này có trách nhiệm thẩm định và báo cáo nếu đề xuất không đáp ứng được tính khả thi, đồng thời cung cấp căn cứ để cấp lãnh đạo có thẩm quyền cao hơn ra quyết định phủ quyết, đảm bảo tính thận trọng và hiệu quả trong quá trình ra quyết định.
- Thiết lập một cơ chế độc lập, có đủ quyền lực để giám sát, kiểm soát quá trình ra quyết định và quá trình triển khai các quyết định đó
4.2.2 Phát triển đội ngũ chuyên gia trong từng lĩnh vực
Trong hoạt động quản lý, điều hành của bộ phận mua hàng luôn tồn tại những khó khăn, vướng mắc phức tạp đòi hỏi phải có những cá nhân với sự am hiểu rất sâu về từng lĩnh vực liên quan cùng phối hợp mới có thể đưa ra giải pháp xử lý tối ưu nhất Họ là những chuyên gia, họ rất giỏi trong từng lĩnh vực cụ thể, họ là chìa khoá giúp công ty vượt qua những vấn đề phức tạp về chuyên môn Để có một đội ngũ chuyên gia giỏi trong từng lĩnh vực mà công ty cần trong hiện tại và tương lai, bộ phận mua hàng cần chú ý một số vấn đề sau:
- Tuyển bổ sung nhân sự hoặc xin điều chuyển nhân sự trong trường hợp bộ phận đang cần gấp và trong nội bộ đang thiếu hoặc chưa có ai có thể đáp ứng yêu cầu.
- Đầu tư nguồn lực đào tạo, phát triển những chuyên gia cho từng lĩnh vực ưu tiên từ nguồn nội bộ Đối tượng tiềm năng để lựa chọn chính là các thành viên của bộ phận.
- Hoàn thiện cơ chế lương thưởng, phúc lợi, lộ trình công danh,… để khuyến khích sự tự phấn đấu, nỗ lực nâng cao năng lực của các đối tượng tiềm năng.
Trang bị cơ sở vật chất đầy đủ và môi trường làm việc tốt là yếu tố quan trọng để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, sáng tạo của các chuyên gia và đối tượng có tiềm năng Bằng cách cung cấp các điều kiện thuận lợi, những cá nhân này có thể tập trung vào công việc của mình, nâng cao hiệu quả làm việc và đưa ra những thành quả chất lượng cao.
4.2.3 Hoàn thiện hệ thống báo cáo thông minh Để phát huy tối đa sức mạnh của hệ thống báo cáo thông minh hiện tại, bộ phận mua hàng cần tập trung vào một số giải pháp cụ thể sau:
- Thực hiện đào tạo cách sử dụng và ý nghĩa kiểm soát, giá trị thông tin của hệ thống báo cáo thông minh cho phụ trách bộ phận, đặc biệt là phải lôi kéo được sự tham gia và ủng hộ của Ban lãnh đạo, các bộ phận liên quan trong công ty sẽ sử dụng các thông tin từ hệ thống báo cáo này.
- Nâng cao trách nhiệm nghiên cứu hoàn thiện các biểu mẫu báo cáo, kiểm soát số liệu, thông tin báo cáo của các thành viên trong bộ phận.
- Từng bước phần mềm hoá hệ thống báo cáo để hạn chế những sai sót do phải tổng hợp thủ công qua nhiều công đoạn, tiết kiệm thời gian.
- Tăng cường kiểm soát chất lượng và tiến độ lập báo cáo của các nhóm để đảm bảo sự kịp thời và giá trị của thông tin phục vụ công tác quản lý, điều hành hàng ngày Bằng chứng kiểm soát phải được lưu giữ đầy đủ hàng ngày, tuần, tháng, năm theo từng phân nhóm, đảm bảo sự sẵn sàng khi có nhu cầu sử dụng.
4.2.4 Tập trung vào hoàn thiện hệ thống ISO 9000 và hệ thống SAP-ERP
