CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực Nó là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, thù lao … Công tác quản trị nhân lực thành công hay không là do phần lớn tổ chức biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên Có rất nhiều cách gọi khác nhau về hoạt động đánh giá thực hiện công việc như đánh giá thành tích, đánh giá nhân viên Tuy nhiên, khái niệm đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu như sau: “Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động” 1
Nhận thấy khái niệm đánh giá thực hiện công việc có hai thuộc tính cơ bản đó là: Tính hệ thống và tính chính thức Tính hệ thống thể hiện đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định theo chu kỳ và thực hiện liên tục không gián đoạn Quá trình đánh giá thực hiện theo tiến trình có tổ chức, bộ máy đánh giá, sử dụng phương pháp đánh giá khoa học có lựa chọn sao cho phù hợp với mục đích đánh giá Tính chính thức thể hiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc là công khai, cụ thệ hóa bằng văn bản và được sự chấp nhận ủng hộ của tập thể người lao động. Đối tượng đánh giá của quá trình đánh giá thực hiện công việc không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục và đào tạo, kỹ năng
1 Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Lao động – xã hội, Hà Nội của người lao động mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động. Kết quả thông tin thu thập trong quá trình đánh giá được so sánh với các tiêu chuẩn cơ bản đã được xây dựng từ trước Cơ sở của các tiêu chuẩn này là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của hoạt động phân tích công việc Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ được thảo luận bởi người lao động và người đánh giá cung cấp thông tin cho người lao động biết về mức độ thực hiện công việc của mình nhằm mục đích thu thập thông tin phản hồi giúp cho chương trình đánh giá đảm bảo sự công bằng, chính xác Đồng thời giúp người lao động nắm bắt được cách thức thực hiện công việc của mình một cách tốt hơn.
1.1.2 Mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc
Các chương trình ĐGTHCV của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 ở các quốc gia phát triển khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc ĐGTHCV chính thức được sử dụng rộng rãi trong nhiều mục đích như:
* Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác
* Kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển về nhận thức và trách nhiệm , từ đó thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn
* Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực
* Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định xem người nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào,
* Tuân thủ qui định pháp luật là cơ sở khách quan , công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật.
* Truyền thông, giao tiếp: làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn Đồng thời phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
1.1.3 Tác dụng của ĐGTHCV: ĐGTHCV là quá trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ cho các nhân viên Kết quả của ĐGTHCV được dùng để thiết lập mức lương, phản hồi về kết quả, xác định điểm mạnh yếu của nhân viên ĐGTHCV có các công dụng tổng quát trong tổ chức:
* Đo lường được sẽ tạo nên mong đợi một cách rõ ràng : Khi thiết lập và thống nhất mục tiêu, quản lý và nhân viên sẽ thảo luận và thông qua một cách rõ ràng Đồng thời mục tiêu cuối cùng được thông qua nên nhân viên sẽ biết được một cách chính xác yêu cầu của doanh nghiệp và của người quản lý cho công việc của họ.
* Đo lường được sẽ tạo nên động lực làm việc: Thiết lập mục tiêu một cách thông minh và thách thức cho nhân viên và nhóm sẽ tạo động lực và hứng khởi làm việc hết mình để hoàn thành mục tiêu Khi nhân viên có động lực , họ sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều.
* Đo lường được có khi cũng làm mất động lực làm việc: Nếu mục tiêu đề ra không thông minh và quá khó để đạt được cũng sẽ làm nhân viên thất vọng và cảm thấy áp lực Khi biết không thể nào đạt được mục tiêu nhân viên sẽ làm việc uể oải và hiệu quả sẽ rất thấp.
* Đo lường được kết quả sẽ cho cơ hội trao thưởng: Khi nhân viên đạt được mục tiêu đề ra, họ sẽ được tặng thưởng Thông qua việc đánh giá so sánh với mục tiêu, doanh nghiệp cũng có thể xác định được danh sách nhân viên có năng lực để xây dựng nguồn lực con người sau này.
* Đo lường được kết quả sẽ nảy sinh qui chế phạt: Cùng áp dụng chung tiêu chí, có thưởng có phạt Những nhân viên phòng ban nào không đạt được mục tiêu đề ra có thể bị khiển trách, cảnh cáo hoặc sa thải Tuy nhiên doanh nghiệp cũng phải đảm bảo rằng mục tiêu đề ra SMART và có thể đạt được với sự nỗ lực
* Đo lường được sẽ tạo cơ hội xây dựng tinh thần làm việc theo nhóm: Một doanh nghiệp, phòng ban hay một nhóm nhân viên được thông tin rõ ràng về mục tiêu của phòng ban mình sẽ thúc đẩy tinh thần hỗ trợ, hợp tác để cùng nhau đạt được mục tiêu đề ra.
* Đo lường được tạo nên tính tập trung: Một danh mục các mục tiêu với thứ tự ưu tiên sẽ tạo nên tính tập trung cho doanh nghiệp, phòng ban và nhân viên Tất cả sẽ tập trung và nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu đề ra.
Hình 1.1: Mục đích của ĐGTHCV ( Nguồn: Tổng hợp nghiên cứu của tác giả )
- Xác định các lĩnh vực tăng trưởng
- Hoạch định việc phát triển
- Kèm cặp và hoạch định sự nghiệp Đánh giá thành quả
1.1.4 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc và mối quan hệ của đánh giá thực hiện công việc với hoạt động của quản trị nhân lực
Nội dung chủ yếu của đánh giá thực hiện công việc
Thành quả nhân viên ảnh hưởng bởi sự đóng góp của họ cho tổ chức, bao gồm:
* Sự đúng lúc của đầu ra
* Sự hiện diện hiện tại của công việc
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không chỉ là dựa vào các tiêu chuẩn mang tính định lượng mà còn dựa vào các tiêu chí mang tính định tính Và cơ sở để thực hiện việc đánh giá này dựa vào 3 yếu tố thông tin chính sau:
Thông tin trên cơ sở nhân cách ( Trait -based information) : Xác định đặc trưng cá tính nhân viên như nhân cách dễ chịu, sáng kiến hay sự sáng tạo và điều này có thể ít liên quan đến công việc cụ thể Đặc trưng có xu hướng khó hiếu và đôi khi quá mơ hồ để dùng như cơ sở cho các quyết định về thành quả nguồn nhân lực
Thông tin trên cơ sở hành vi ( Behavior based information) : Tập trung các hành vi cụ thể dẫn đến thành công trong công việc Thông tin về hành vi mang tính chất định tính và khó xác định hơn, nhưng có lợi thế xác định cụ thể các hành vi mà giới quản trị muốn quan sát Một vấn đề tiềm năng là một số hành vi đều có thể dẫn đến thành công trong một tình huống nào đó
Thông tin trên cơ sở kết quả ( Result based information): Xem xét điều mà nhân viên dã làm hay đã hoàn thành Đối với công việc đo lường được dễ dàng thì thông tin này rất hiệu quả.
Hiện nay các doanh nghiệp thường hay sử dụng 2 hình thức ĐGHCV như sau:
* Đánh giá không chính thức: Được tiến hành khi người giám sát cảm thấy cần thiết, qua quan hệ công việc hàng ngày với nhân viên , được truyền đạt qua đối thoại trong công việc Đánh giá không chính thức đặc biệt thích hợp khi yếu tố thời gian là quan trọng, việc phản hồi thường xuyên cho nhân viên có thể ngăn ngừa các yếu tố bất ngờ khi đánh giá chính thức.
* Đánh giá chính thức: Đây là hình thức đánh giá chính thức được qui định thành văn bản do doanh nghiệp qui định và có qui định về mặt thời gian rõ ràng Hình thức này được dùng khi sự tiếp xúc giữa nhà quản trị và nhân viên có tính hình thức, và đã có một hệ thống báo cáo các nhận xét và quan sát của nhà quản trị đối với kết quả làm việc của nhân viên.
1.2.3 Các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng , kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Các tiêu chí ĐGTHCV cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
* Cụ thể, chi tiết ( S) :Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và không tốt.
* Đo lường được (M) : Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán
* Phù hợp thực tiễn (A) : Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tiễn, khả thi, hợp lý.
* Có thể tin cậy được (R) : Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó.
* Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc ( T): Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian qui định.
Thông thường các tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả 2 phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc Các tiêu chuẩn thành quả này thường được lập bởi người có năng lực, trình độ cao và phải am hiểu tính chất từng loại công việc sâu sắc Việc xác định các tiêu chuẩn (mức thành quả kì vọng) và là chuẩn để so sánh với việc thực hiện thực tế có thể đo lường được, dễ hiểu sẽ có lợi cho cả tổ chức và nhân viên.
Việc xác định khía cạnh đánh giá, tiêu thức đánh giá chính là vấn đề lựa chọn phương pháp đánh giá trong đo lường sự thực hiện công việc Phương pháp được lựa chọn phải phù hợp với bản chất công việc đánh giá và mục đích đánh giá Kết quả đo lường sự thực hiện công việc thường được phản ánh qua mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động.
Cụ thể là việc sử dụng một con số, một thứ hạng để thực hiện phản ánh mức độ của sự thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc thường được thể hiện thông qua các phương pháp được sử dụng để đo lường Dưới đây chúng ta xem xét các phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc.
Hình 1.2: Các phương pháp đánh giá
( Nguồn: Tổng hợp nghiên cứu của tác giả ) 1.2.4.1.Phương pháp thang đo đánh giá bằng đồ thị
Trong phương pháp thang đo đồ họa, việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sẽ thông qua một mẫu phiếu đánh giá Mẫu phiếu đánh giá này có tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức liên quan không trực tiếp đến công việc Thang đo đánh giá có thể được chia thành các thứ hạng cụ thể như xuất sắc, khá, trung bình, dưới trung bình, kém Việc xác định thứ hạng các thang đo là rất quan trọng Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của người lao động
PP Đánh giá phân loại
* Thang đo đánh giá đồ thị
Phương pháp so sánh Xếp hạng
PP Hành vi/ mục tiêu
* Tiếp cận đánh giá hành vi
* Quản lý theo mục tiêu
PP đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo đã cho trong mẫu phiếu đánh giá Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc thang đo rời rạc.
- Thang đo liên tục: là loại thang đo mà ở giữa các mức độ đánh giá có xác định điểm nằm giữa để người đánh giá có thể đánh giá đối tượng nằm ở mức này không phải hoàn toàn nhận xét tốt hay không tốt.
- Thang đo rời rạc: là loại thang đo mà người đánh giá có thể cho các điểm tại các mức độ xác định. Ưu điểm: Phương pháp này xây dựng đơn giản, dễ hiểu, sử dụng thuận tiện, có thể cho điểm dễ dàng, lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm Mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung chung, phù hợp với nhiều loại công việc.
Tiến trình đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hình 1.3: Tiến trình đánh giá kết quả thực hiện công việc
( Nguồn: Tổng hợp nghiên cứu của tác giả)
Lựa chọn PP đánh giá
Lựa chọn chu kì đánh giá
Lựa chọn người đánh giá Đào tạo người đánh giá
Phỏng vấn sau đánh giá
1.3.1 Lựa chọn phương pháp đánh giá Để có thể lựa chọn được phương pháp đánh giá thực hiện công việc thích hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giá được chặt chẽ, công bằng thì các nhà quản lý thường dựa vào 2 phương pháp lựa chọn sau:
Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: Mục đích cơ bản của quá trình đánh giá thực hiện công việc là kiểm tra tình hình thực hiện công việc, ngoài ra thì việc đánh giá còn nhằm mục đích khác để thực hiện các chức năng của công tác quản trị nhân lực như đào tạo, đề bạt, tăng lương Chính vì vậy phải lựa chọn phương pháp phù hợp để nhằm thực hiện đúng mục đích đánh giá.
Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý: Mục tiêu quản lý xét về mặt thời gian gồm hai loại mục tiêu cơ bản đó là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn Nếu tổ chức đánh giá theo mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu Nếu tổ chức đánh giá theo mục tiêu quản lý dài hạn thì có thể sử dụng tất cả phương pháp trên.
1.3.2 Lựa chọn chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, chu kỳ đánh giá thường là 6 tháng hoặc 1 năm Việc xác định chu kỳ đánh giá dài hạn hay ngắn hạn phụ thuộc vào đặc điểm công việc và mục tiêu quản lý có tổ chức đánh giá thực hiện công việc nhân viên của mình không theo thời gian mà theo quản lý hay theo từng dự án.
Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi vì việc thu thập thông tin cho một quá trình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ, do đó kết quả đánh giá sẽ bị sai lệch Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn vì chu kỳ đó có thể chưa phản ánh hết được quá trình thực hiện công việc Ngoài ra, các tổ chức cũng cần có thông tin quản lý và đánh giá kịp thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý đó là một biện pháp tạo động lực cho người lao động.
1.3.3 Lựa chọn người đánh giá
Việc lựa chọn người đánh giá là việc rất quan trọng tiến trình đánh giá.Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Thông thường người ta thường sử dụng những đối tượng sau là người đánh giá.
- Lãnh đạo trực tiếp: Người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất Người lãnh đạo trực tiếp là những người quản lý, trực tiếp làm việc với người lao động, có thể quan sát quá trình thực hiện công việc của người lao động, do đó người lãnh đạo trực tiếp thường được lựa chọn là người đánh giá chủ yếu Người lãnh đạo trực tiếp là người chỉ đạo quá trình thực hiện công việc của người lao động, vì vậy việc đánh giá đối với họ là cần thiết để nhận rõ được sự thực hiện công việc của người lao động và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của người lao động có hiệu quả hơn Người lãnh đạo trực tiếp đứng ở một vị trí thuận lợi có thể quan sát được người lao động làm việc, ngoài ra họ là những người có chuyên môn nghiệp vụ do đó họ là những người đánh giá có hiệu quả nhất.
- Đồng nghiệp đánh giá: đồng nghiệp là những người cùng làm việc, họ là những người hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người cùng làm việc với mình Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động Tuy nhiên phương pháp này gặp phải hạn chế cơ bản là lỗi chủ quan của người đánh giá Lỗi này xảy ra khi đồng nghiệp yêu thích người lao động thì thường đánh giá tốt và ngược lại Vì vậy để những người này thực hiện tốt trách nhiệm đánh giá thì cần phải đào tạo, huấn luyện kỹ thuật đánh giá và giáo dục, giải thích tầm quan trọng và ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việc.
- Người dưới quyền của người được đánh giá: Người dưới quyền là những người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý của người được đánh giá Trong quá trình thực hiện công việc, người dưới quyền cũng có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên Nếu được lựa chọn đánh giá cấp trên thì họ có thể đưa ra những đánh giá cần thiết Tuy nhiên việc đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thiếu khách quan trong đánh giá Đặc biệt khi họ chịu sức ép từ phía cấp trên thì kết quả đánh giá không còn chính xác và khó có thể sử dụng kết quả đó.
- Khách hàng đánh giá: Việc khách hàng tham gia đánh giá chỉ áp dụng để đánh giá các nhân viên bán hàng hay các nhân viên phụ trách tìm kiếm mở rộng thị trường Đánh giá của khách hàng mang tính khách quan cao, nhưng cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn khách hàng nào là người đánh giá và lấy ý kiến của họ là việc hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ thực sự không quan tâm đến chương trình đánh giá của tổ chức và đưa ra ý kiến không xác thực.
- Tự đánh giá: Cách thức này ít có tính hiệu quả bởi vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận được của người lao động, dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác, hơn nữa, nhân viên không ai tự muốn đánh giá mình Phương pháp này chỉ được áp dụng đối với phương pháp đánh giá quản lý bằng mục tiêu.
1.3.4 Đào tạo người đánh giá Đào tạo người đánh giá là khâu quan trọng trong tiến trình đánh giá Đào tạo người đánh giá sẽ đảm bảo hiệu quả cho quá trình đánh giá Quá trình này được thực hiện sau khi lựa chọn người đánh giá Đào tạo người đánh giá sẽ giúp cho người đánh giá xác định được mục đích của đánh giá, làm rõ quy trình đánh giá, xây dựng các tiêu chuẩn về việc sử dụng các phương pháp đo lường có hiệu quả Đồng thời đào tạo người đánh giá sẽ làm rõ vai trò, vị trí và trách nhiệm của người đánh giá đối với cả quá trình đánh giá Vì vậy nếu thực hiện tốt vấn đề này sẽ có tác dụng lớn trong việc giảm đi các hạn chế trong đánh giá, làm tăng tính chính xác của thông tin trong đánh giá Trong quá trình đào tạo người đánh giá thông thường sử dụng hai phương pháp đào tạo:
- Đào tạo bằng văn bản: Tức chuyển văn bản cho người tham gia đánh giá để họ đọc và học Nhưng phương pháp này chỉ nên làm với những công việc dễ thực hiện việc đánh giá
Xu hướng thế giới trong đánh giá thực hiện công việc và một số bài học
kém nhưng đem lại hiệu quả hơn, vì người tham gia sẽ được giải thích cặn kẽ về cách làm, họ có thể tham gia vào các quá trình thảo luận và họ có thể làm thử để rút kinh nghiệm.
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng của hoạt động đánh giá, là quá trình thu thập thông tin phản hồi sau khi thực hiện quy trình đánh giá Phỏng vấn đánh giá được thực hiện thông qua cuộc thảo luận, buổi nói chuyện giữa người đánh giá và đối tượng đánh giá Nội dung của phỏng vấn đánh giá là thảo luận về sự thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá, các tiềm năng của họ trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
Có rất nhiều hình thức phỏng vấn đánh giá khác nhau Song việc áp dụng hình thức nào sao cho phù hợp thì lại phụ thuộc vào từng đối tượng lao động khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc của họ Thông thường phỏng vấn đánh giá có thể tiếp cận theo cách: Kể và thuyết phục; Kể và lắng nghe; Giải quyết vấn đề.
1.4 Xu hướng thế giới trong ĐGTHCV và một số bài học kinh nghiệm ở Việt Nam hiện nay
Hiện nay trên thế giới đang sử dụng phổ biến phương pháp quản lý theo mục tiêu để ĐGTHCV của nhân viên, trên cơ sở đó các doanh nghiệp đã áp dụng thành công 2 phần mềm ứng dụng để làm tốt phương pháp này đó là KPI và BSC Hai hình thức KPI và BSC đã được áp dụng từ những năm 1980 của thế kỷ trước và hiện nay trên thế giới đặc biệt là các nước phát triển vẫn áp dụng 2 hình thức này Cho đến thời điểm hiện tại đây vẫn là hình thức tối ưu nhất khi các doanh nghiệp tiến hành lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả công việc của nhân viên Vậy KPI và BSC là gì?
1.4.1.1 KPI: (key performance indicator): Bộ chỉ số đánh giá thực hiện công việc
KPI có nghĩa là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) nằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các.chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức) Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng các nhân.
* Mục tiêu: Là một công cụ dùng trong ĐGTHCV, khi xây dựng hệ thống KPI những nhà quản lý thường cô gắng và hướng đến đảm bảo được 5 tiêu chí SMART, đó là :
3 A ( achiveable) : Có thể đạt được
5 T ( timbound) : Có thời hạn cụ thể
Nếu đạt được 5 tiêu chí này thì hiệu quả đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.
* Nội dung: KPI là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu , tỷ lệ , chỉ tiêu định lượng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân Các chỉ số KPI đang được sử dụng thông dụng hiện nay thuộc một trong 3 loại sau:
Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra ( output): các KPI đầu ra cho phép cấp quản lý đánh giá nhanh và hiệu quả Tuy nhiên hệ thống này chưa tạo điều kiện cho việc tập trung vào các giải pháp ngắn hạn, tình thế trong môi trường kinh doanh đầy biến động
Hệ thống KPI hành vi ( behavior) : Các KPI xây dựng theo tiêu chuẩn hành vi thích hợp với các đầu ra mang tính định tính cao, khó lượng hóa được.
Hệ thống KPI năng lực ( competencies) : Bộ chỉ tiêu KPI về năng lực tập trung vào đánh giá khả năng của người nhân viên Hệ thống này chú trọng vào nguyên nhân thay vì kết quả như KPI tập trung đầu ra.
1.4.1.2 BSC ( Balanced scorecard) : Thẻ điểm cân bằng:
BSC là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường Harvard. Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có cái nhìn cân bằng hơn về hoạt động doanh nghiệp.
Có thể thấy qua mô hình sau:
Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng
BSC đánh giá dựa trên 4 thẻ điểm:
* Thẻ điểm học hỏi và phát triển: Bao gồm quá trình dào tạo nhân viên và thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào
*Thẻ điểm qui trình kinh doanh: Đề cập đến qui trình kinh doanh nội bộ.
Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lý nắm rõ tình hình kinh doanh, và sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng Những chỉ số này phải do chính người hiểu rõ qui trình kinh doanh của doanh nghiệp đưa ra.
* Thẻ điểm khách hàng: Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ Đây là những chỉ số rất quan trọng, việc hoạt động kém của thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ khả quan.
* Thẻ điểm tài chính: Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu.
Nhận xét: Việc sử dụng các công cụ hiện đại như BSC và KPI sẽ giúp người chủ doanh nghiệp triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên Nếu như BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp thông qua 4 chỉ tiêu giúp doanh nghiệp phát triển cân đối và bền vững thì KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: Quản lý hệ thống công việc của tổ chức, tự quản lý công việc nhóm, tự quản lý công việc cá nhân Đây là 2 phương pháp đánh giá kết quả đang được sử dụng phổ biến hiện nay trên thế giới
1.4.2 Bài học kinh nghiệm từ một số doanh nghiệp Việt Nam
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC HÀ NỘI
Giới thiệu về BIDV Bắc Hà Nội
2.1.1 Sự hình thành, phát triển của BIDV VÀ BIDV Bắc Hà Nội
Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam là một trong bốn NHTM NN Ngày 26/04/1957 Chính phủ nước CHXH Chủ nghĩa Việt Nam đã ký quyết định số 177/TTg khai sinh ra Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (tiền thân của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam) Quá trình phát triển của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam với những tên gọi khác nhau gắn với những nhiệm vụ khác nhau của từng thời kỳ:
- Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam 26/04/1957
- Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam 26/04/1981
- Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam 14/l1/1990
Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Bắc Hà Nội là đơn vị thành viên trực thuộc Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam Quá trình hình thành và phát triển có thể khái quát như sau:
Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT khu vực Gia Lâm được thành lập vào ngày 31/10/1963, tiền thân là phòng cấp phát 3, sau chuyển thành chi điểm với tên gọi là chi điểm 3 Ngân hàng Kiến Thiết thành phố Hà Nội thuộc Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam - Bộ tài chính Khi đó Chi điểm 3 gồm 25 cán bộ phụ trách cấp phát vốn cho 2 huyện Gia Lâm và Đông Anh
Năm 1981, Chi nhánh đổi tên thành Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng khu vực 3 thành phố Hà Nội thuộc NHNN Việt Nam Với quyết định này, nhiệm vụ mới của Ngân hàng là thu hút và quản lý các nguồn vốn dành cho đầu tư và xây dựng cơ bản các công trình không do ngân sách nhà nước cấp hoặc không đủ vốn tự có, đại lý thanh toán và kiểm soát các còng trình thuộc diện ngân sách đầu tư Theo tinh thần này, chi điểm 3 đổi tên thành Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và xây dựng khu vực 3 thành phố Hà nội thuộc Ngân hàng nhà nước Việt nam.
Ngày 14/11/1990 Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng ra quyết định thành lập Ngân hàng Đầu tư và Phát triển thay thế cho Ngân hàng đầu tư và xây dựng cũ Trong thời gian này, Ngân hàng có chức năng huy động vốn trung và dài hạn trong và ngoài nước và nhận vốn từ Ngân sách nhà nước cho vay các dự án chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư và phát triển Do đó, năm 1990 chi nhánh đổi tên thành Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển huyện Gia Lâm thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP Hà nội và đến tháng 8 năm 2000 được chuyển sang trực thuộc Sở giao dịch I của BIDV.
Ngày 15 tháng 10 năm 2002, Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Gia Lâm chính thức tách khỏi Sở Giao dịch 1, trở thành Chi nhánh cấp 1 trực thuộc BIDV và được đổi tên thành Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Bắc Hà Nội (BIDV Bắc Hà nội) Từ ngày 27/4/2012, cùng với tiến trình cổ phần hóa BIDV, Chi nhánh trở thành Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam - Chi nhánh Bắc Hà Nội Trải qua 40 năm hoạt động với bao thăng trầm, sau nhiều lần đổi tên và được bổ sung về chức năng, nhiệm vụ song về bản chất thì BIDV Bắc
Hà nội vẫn là một NHTM đóng vai trò phục vụ cho sự nghiệp đầu tư và phát triển của đất nước.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức BIDV Bắc Hà Nội
BIDV Bắc Hà Nội có trụ sở đóng tại 137A Nguyễn Văn Cừ, Long Biên,
Hà Nội; tính đến 31/12/2013 có 205 cán bộ (trên 85% số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học), đứng đầu là Ban giám đốc gồm Giám đốc và 04 Phó Giám đốc
Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh được chia làm 5 khối, gồm 20 phòng- Tổ như sơ đồ kèm theo (Trong đó phòng đảm nhiệm việc theo dõi và phát hành thẻ tín dụng là phòng QHKH Cá Nhân) theo sơ đồ sau:
Hình 2.1 Mô hình tổ chức BIDV Bắc Hà Nội
Khối Quan hệ khách hàng
Khối quản lý rủi ro
Khối quản lý nội bộ
Phòng QHKH1 Phòng QHKH2 Phòng QHKH3 Phòng QKHK cá nhân Phòng Quản lý rủi ro
Phòng Quản trị tín dụng
Tổ Thanh toán Quốc tế
Phòng Quản lý và dịch vụ kho quỹ
Phòng Dịch vụ khách hàng Doanh nghiệp
Phòng Dịch vụ khách hàng cá nhân
Phòng Tài chính kế toán
Phòng tổ chức hành chính
Phòng kế hoạch tổng hợp
Phòng Giao dịch Long Biên
Phòng Giao dịch Ngọc Thuỵ QTK Nguyễn Du
HuânPhòng Giao dịch Ngọc Lâm
2.1.3 Các lĩnh vực hoạt động
Hiện nay, BIDV Bắc Hà Nội hoạt động kinh doanh đa dạng trên các lĩnh vực sau:
- Các hoạt động dịch vụ của ngân hàng, bao gồm:
+ Hoạt động thanh toán trong nước
+ Hoạt động thanh toán quốc tế
+ Hoạt động kinh doanh ngoại tệ
+ Các dịch vụ khác như: thẻ, thanh toán hoá đơn qua ngân hàng,
- Hoạt động cho vay và đầu tư.
2.1.4 Tình hình hoạt động của Chi nhánh BIDV Bắc Hà Nội trong nhũng năm gần đây
Là một đơn vị thành viên của hệ thống Ngân Hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh BIDV Bắc Hà Nội luôn nhận thức đầy đủ cơ hội, thách thức trong hoạt động kinh doanh và hội nhập nền kinh tế Chi nhánh BIDV Bắc Hà Nội nằm trên địa bàn Quận Long Biên, cửa ngõ phía bắc Thủ đô Hà Nội nơi có tốc độ phát triển kinh tế tương đối cao song cũng chịu sự cạnh tranh gay gắt của hơn 100 tổ chức tín dụng trên toàn thành phố Hà Nội Được sự lãnh đạo, chỉ đạo của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, của Ngân hàng Nhà nước Thành phố Hà Nội, được sự quan tâm của các cấp chính quyền trên địa bàn, nhất là sự hợp tác chí cốt, chí tình, hiệu quả của các khách hàng và sự nỗ lực của tập thể, Chi nhánh BIDV Bắc Hà Nội đã đạt được những kết quả đáng khích lệ trong những năm qua thể hiện qua kết quả một số mảng hoạt động kinh doanh chính thông qua bảng sau:
Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của Chi nhánh BIDV Bắc Hà Nội
(2009-2013) Đơn vị tính: tỷ đồng
1 Tổng nguồn vốn huy động tại CN
2 Dư nợ tại Chi nhánh 2000 2,800 4,350 5,800 6,250 Phân loại theo thành phần kinh tế
Trong đó: Kinh tế cá thể 5 6 30 100 217
+ Dư nợ có tài sản đảm bảo 1,440 2,100 3,306 4,524 4,938
4 Tổng tài sản (đơn vị tỷ đồng)
7 Tỷ lệ nợ xấu theo điều 7/
8 Nợ quá hạn (tỷ đồng) 18 15 13 18 20
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh các năm của chi nhánh Bắc Hà Nội)
Năm 2012, 2013 BIDV Bắc Hà Nội liên tục là một trong số 6 chi nhánh có tổng tài sản lớn nhất hệ thống BIDV, lợi nhuận sau thuế năm 2012-đạt 109 tỷ đồng, tăng 59,40% so với năm 2011 năm 2013 đạt 116 tỷ đồng, đạt 100% kế hoạch được giao, tạo điều kiện cho việc tăng thu nhập bình quân cho cán bộ chi nhánh cũng như tăng trích dự phòng cho các khoản nợ xấu.
Như vậy, qua 50 năm hoạt động , Chi nhánh Ngân hàng đầu tư và Phát triển Bắc Hà Nội đã không ngừng phát triển cả về số lượng và chất lượng, luôn đạt danh hiệu Chi nhánh hoàn thành tốt và xuất sắc nhiệm vụ, trở thành một trong 10 chi nhánh hoạt động hiệu quả nhất hệ thống ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, đóng góp một phần rất quan trọng vào sự phát triển của địa bàn khu vực Long Biên cũng như của đất nước.
2.1.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực
2.1.5.l Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ ở BIDV Bắc Hà Nội năm 2009-2013 Đơn vị: người
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng
Trên Đại học 9 5.3% 10 5.5% 15 7.8% 16 8.1% 17 8.3% Đại học 142 83% 152 84.4% 160 83.7% 162 82.3% 171 83.46% Cao đẳng -
(Nguồn: Phòng TCHC BIDV Bắc Hà Nội)
Về trình độ chuyên môn của lực lượng lao động của BIDV Bắc Hà Nội nhân viên có trình độ từ Đại học trở lên chiếm 83% (năm 2009), chiếm 84.4% (năm 2010), chiếm 83.7% (năm 2011), chiếm 82.3 % ( năm 2012), và chiếm 83.46 % ( năm 2013) Những nhân viên trình độ Trung cấp cao đẳng chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ Do công việc của những người này thường là bảo vệ, lái xe, giao dịch viên hay lễ tân
Qua bảng số liệu về cơ cấu lao động theo trình độ trên ta thấy: Trình độ của nhân viên BIDV Bắc Hà Nội cao do đặc thù loại hình kinh doanh của Ngân hàng đòi hỏi những nhân viên có trình độ để thích nghi với công việc.Thêm vào đó là do chất lượng đầu vào của ngành ngân hàng nói chung cũng cao so với ngành khác.Và điều này cũng tạo ra lợi thế về chất lượng nhân lực cho chi nhánh.
2.1.5.2 Cơ cấu lao động theo tuổi và thâm niên
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi và thâm niên năm 2011, 2012, 2013 Đơn vị: người
3 Số người độ tuổi trên 45 4 5 5 6 8
1 Số người thâm niên dưới 1 năm 5 6 8 8 10
2 Số người thâm niên từ 1-3 năm 16 19 22 22 27
3 Số người thâm niên trên 3 năm 150 155 161 166 168
(Nguồn: Phòng TCHC BIDV Bắc Hà Nội)
Qua bảng số liệu trên cho thấy hầu hết nhân viên ngân hàng đều đang ở độ tuổi “vàng” của lao động, ở độ tuổi sung sức nhất về trình độ, sức khỏe, trí thức, tiếp thu kiến thức mới nhanh và hiệu quả Ở độ tuổi này có thể cống hiến hết mình cho công việc và sự nghiệp của bản thân cũng như của ngân hàng nói chung.
* Nhận xét chung về nguồn nhân lực tại BIDV Bắc Hà Nội
- Nhân sự tại BIDV Bắc Hà Nội tương đối cân bằng về giới tính, trong đó nữ giới chiếm trên 53% tổng số nhân viên (Biểu 3.3) Điều này là do đặc thù của công việc ngân hàng Việc nhiều lao động nữ cũng đặt ra những vấn đề cần quan tâm trong công tác quản lý nhân sự theo đặc trưng của giới như: các chế độ chính sách đối với lao động nữ, các ngày Lễ, Tết của phụ nữ trong năm
Phân tích thực trạng đánh giá kết quả công việc tại BIDV Bắc Hà Nội hiện nay
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong các tổ chức Tuy nhiên đánh giá thực hiện công việc cũng là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi sự đánh giá chủ quan của con người kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của việc thực hiện công việc Nhận thức được tầm quan trọng của Đánh giá kết quả thực hiện công việc nên hiện nay ở BIDV Bắc HN đã cho áp dụng hệ thống đánh giá theo chuẩn chung của cả hệ thống BIDV trên cả nước Công tác này được xây dựng và sửa đổi nhiều lần nhằm đưa đến sự hoàn thiện và phù hợp hơn với tình hình thực hiện công việc của nhân viên hiện tại và yêu cầu của Ngân hàng.
Hiện nay chi nhánh BIDV Bắc Hà Nội thực hiện đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên tại chi nhánh được thực hiện hàng quí qua
QĐ 623/TQĐ-CHC ngày 27/11/2012 và CV 4708 /CV-TCCB ngày 7/11/2012 và phụ lục chi tiết đi kèm CV4708 ( Phụ lục số 2) Một điều rất hạn chế là hiện nay BIDV Bắc Hà Nội chưa xây dựng KPI - BSC cho mình để có thể hoàn thiện công tác đánh giá công việc và phục vụ cho mục tiêu phát triển chiến lược lâu dài Có thể thấy rõ hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại BIDV Bắc Hà Nội qua một số nội dung chính sau:
2.2.1 Các căn cứ để đánh giá mức độ hoàn thành công việc
Hiện nay tại BIDV Bắc Hà Nội căn cứ vào một số yếu tố chính sau để đưa ra các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho nhân viên tại chi nhánh ( trích CV 4708) :
“* Nhiệm vụ được phân công theo chương trình công tác
* Kế hoạch kinh doanh theo kì đánh giá của từng cá nhân do Ban Giám Đốc Chi nhánh/ hoặc Trưởng phòng được lãnh đạo chi nhánh ủy quyền giao (bắt buộc đối với cán bộ trực tiếp kinh doanh
* Báo cáo kết quả thực hiện của cá nhân trong kỳ đánh giá ( theo chương trình công tác, theo KHKD được giao/nếu có, theo mức độ vi phạm lỗi tác nghiệp ).
* Sự phát triển, thích ứng, tiến bộ của cá nhân trong nghề nghiệp các sáng kiến cải tiến công việc nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc.
* Tinh thần, ý thức trách nhiệm của cán bộ đối với công việc
* Ý thức tổ chức kỷ luật của cá nhân trong việc thực hiện nội quy, quy định”
Có thể thấy rằng các căn cứ mà BIDV Bắc Hà Nội dựa vào đó để đưa ra các tiêu chí đánh giá ( sẽ được trình bày ở phần 2.2.5) rất chính xác, chi tiết và đầy đủ Thực tế này cũng là hiển nhiên vì BIDV có quá trình phát triển rất lâu dài và cũng là một trong 4 ngân hàng mạnh ở Việt Nam hiện nay, do vậy có bề dày kinh nghiệm về quản trị nhân lực Có căn cứ chuẩn xác thì sẽ giúp ngân hàng đưa ra được các tiêu chí cũng như qui trình, phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách chuẩn xác Có một điểm đặc trưng trong lĩnh vực ngân hàng cần nhắc đến đó là kế hoạch giao chỉ tiêu về huy động vốn , dư nợ và khống chế tỷ lệ nợ xấu cho từng phòng ban và sẽ phân bổ cho từng cá nhân Đây là một căn cứ rất quan trọng để có thể đưa ra các chỉ tiêu mang tính định lượng khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
2.2.2 Hình thức đánh giá kết quả công việc
Hiện nay, các ngân hàng đều nhận thức được tầm quan trọng của đánh giá kết quả công việc và ảnh hưởng của nó đến mục đích quản trị nhân lực nói chung nên đều có những công cụ để đánh giá công tác này một cách chính xác và hiệu quả Qua QĐ 623 và CV 4708 có thể thấy rằng BIDV Bắc Hà Nội cũng không nằm ngoài qui luật đó, cũng cố gắng để đưa ra hình thức đánh giá tốt nhất cho nhân viên của mình Đây là hình thức đánh giá chính thức, được Ngân hàng TMCP BIDV Việt Nam xây dựng cho toàn bộ hệ thống của ngân hàng Tuy nhiên , hiện nay hình thức này vẫn được làm thủ công là chủ yếu, nhân viên sẽ in một bản mẫu Đánh giá kết quả thực hiện công việc dành cho cá nhân rồi tự mình kê khai cho điểm, sau đó trưởng phòng phụ trách sẽ chấm lại và nộp lên ban Chấm Điểm Hoàn Thành.
Hiện nay công nghệ thông tin phát triển như vũ bão, việc ứng dụng các phần mềm tương ứng làm công cụ hỗ trợ cho công tác quản trị ở các lĩnh vực công việc khác nhau không còn xa lạ nữa Một số ngân hàng như Viettinbank, ACB, TienPhongbank , đã hợp tác với các công ty chuyên về IT để xây dựng cho mình một phần mềm tích hợp chuyên đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mà hiện nay đang được quan tâm rất nhiều là KPI và BSC Khi đó hệ thống KPI sẽ tự động chấm điểm dựa trên mục tiêu định lượng đã đăng kí và thực tế công việc mà cá nhân làm được, còn một số mục tiêu định tính thì đã có BSC cho điểm Điểm hạn chế của BIDV Bắc Hà Nội là vẫn chưa áp dụng hình thức đánh giá mới này mặc dù đây là hình thức đánh giá phổ biến trên thế giới từ những năm 1980 Việc ứng dụng các phần mềm sẽ hỗ trợ và giúp ích rất nhiều cho công tác ĐGTHCV, giảm tải công việc cho nhân viên, chính xác hơn và khoa học hơn.
2.2.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Có thể thấy hiện nay BIDV Bắc Hà Nội đang sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) kết hợp với một số phương pháp khác như thang đo hành vi, cho điểm, để tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Quá trình MBO gồm các bước sau:
Xem xét bản mô tả và thống nhất về công việc
Phát triển các tiêu chuẩn thành quả
Thiết lập các mục tiêu hướng dẫn
Tiếp tục thảo luận về thành quả
Phương pháp này hiện nay vẫn được sử dụng rộng rãi, chỉ có điều do sự phát triển của công nghệ thông tin nên xu hướng áp dụng thêm 2 công cụ hỗ trợ đắc lực cho quá trình MBO này chính là KPI và BSC.
Thực tế hiện nay, tại BIDV Bắc Hà Nội cứ đầu quí là giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh về các phòng ban và từ đó phân bổ cho từng cá nhân Ví dụ có thể thấy rõ mục tiêu phân bổ này qua bản giao kế hoạch kinh doanh của chi nhánh tới các phòng ban đầu quí 1/2014 ( Phụ lục số 2 )
Tuy nhiên có một điểm đáng xem xét ở đây là mục tiêu mang tính định lượng mà mỗi cá nhân nhận được ở đây không phải là do cá nhân tự đăng kí mà là bắt buộc phải làm được giao từ trên xuống Và đây cũng là một điểm mấu chốt quan trọng bởi thường các chỉ tiêu theo kế hoạch này là cao so với khả năng của từng phòng ban và của mỗi nhân viên.
Khi tiến hành phỏng vấn sâu 4 lãnh đạo của 4 phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh và 3 trưởng phòng của 3 phòng Quan Hệ Khách hàng 1, 2 , 3 cho thấy họ đều có cùng quan điểm rằng các chỉ tiêu kế hoạch đưa ra là mang tính áp đặt, quá cao so với khả năng thực hiện và chưa có sự phối hợp của lãnh đạo chi nhánh với các trưởng phòng trong việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên Đây cũng là thực tế rất phổ biến trong ngành ngân hàng, và thường một cách không chính thức như các lãnh đạo/ trưởng phòng này chia sẻ họ thường phải bỏ thêm tiền túi của mình ra để huy động vốn, tăng số thẻ ATM, cho đủ với chỉ tiêu đề ra Và chính vì mục tiêu đặt ra quá cao như vậy đã vô tình làm mất đi ưu điểm của phương pháp MBO này, bởi mục tiêu hợp lý mới giúp nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc , tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình thực hiện công việc. Mục tiêu quá cao này đã vô tình đẩy nhân viên vào thế bị ép buộc, không có tinh thần tự nguyện cống hiến hết mình cho công việc
2.2.4.Qui trình đánh giá kết quả thực hiện công việc
Từ QĐ 623 và CV 4708 (Phụ lục ) có thể thấy qui trình đánh giá kết quả công việc tại BIDV Bắc Hà Nội gồm các bước chính sau:
* Bước 1 : Các cá nhân ( gồm phó trưởng phòng và các cán bộ nhân viên ) tự đánh giá, chấm điểm mức độ hoàn thành nhiệm vụ trong kỳ theo đúng tiêu chí và đối chiếu với tiêu chuẩn xếp loại để đề xuất mức tự xếp loại
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BIDV BẮC HÀ NỘI
Phương hướng phát triển của BIDV Bắc Hà Nội trong vòng 5 năm tới
Lãnh đạo chi nhánh giữ vững quyết tâm tiếp tục gìn giữ danh hiệu doanh nghiệp cấp 1 trong hệ thống ngân hàng BIDV Việt Nam, là chi nhánh ngân hàng luôn đi đầu trong tổng tài sản, vốn cũng như hiệu quả hoạt động kinh doanh Và đặc biệt luôn đặt nguồn nhân lực lên vị trí quan trọng hàng đầu.
Tiếp tục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao đáp ứng yêu cầu hội nhập trở thành ngân hàng năng động hiện đại Mục tiêu chăm sóc khách hàng đưa lên hàng đầu từ khâu sản phẩm dịch vụ, kỹ năng tư vấn sản phẩm và chăm sóc khách hàng Duy trì và củng cố thương hiệu thông qua hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, quan hệ công chúng, chỉnh trang hình ảnh quảng cáo tại các điểm giao dịch và hệ thống ATM Tiếp tục cải tạo chỉnh trang trụ sở giao dịch Tiếp tục phát triển, nâng cấp mạng lưới máy ATM và mở rộng đơn vị chấp nhận thẻ để thực hiện có hiệu quả chủ trương thanh toán không dùng tiền mặt của Chính phủ và tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho khách hàng, mang các tiện ích và văn minh thanh toán đến đông đảo các tầng lớp dân cư, đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam
BIDV Bắc Hà Nội tiếp tục đẩy mạnh phát triển dịch vụ bán lẻ, tìm kiếm và phát triển các khách hàng tiềm năng Tiếp tục nâng cao hiệu quả và quy mô hoạt động, tăng trưởng bền vững, tiếp tụ duy trì vị trí hàng đầu trong hệ thống ngân hàng BIDV.
Quan điểm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên tại
Việc hoàn thiện ĐGTHCV đối với nhân viên cần được thực hiện theo một số quan điểm sau:
- Thứ nhất: Đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với nhân viên đảm bảo hành nghiệp luôn có được một NNL đủ năng lực, thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, thực hiện tốt vai trò của mình là đưa doanh nghiệp phát triển bền vững Những mục tiêu đánh giá đó cần đáp ứng được:
+ Mục tiêu quản lý nhân sự của chi nhánh: xác định được những đóng góp của cá nhân vào thành tích chung của chi nhánh Trên cơ sở đó chi nhánh có những quyết định quản lý thích hợp như phân phối tiền lương, thu nhập, các lợi ích vật chất và tinh thần khác, bổ nhiệm, điều động, khen thưởng, kỷ luật, đào tạo và phát triển đảm bảo động viên, khuyến khích và giữ được những cán bộ có những cố gắng, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ công tác được giao, phát triển năng lực cá nhân, đặc biệt là các cán bộ có đóng góp quan trọng vào sự phát triển của chi nhánh.
+ Những nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động: Qua ĐGTHCV nhân viên nhìn nhận được kết quả thực hiện công việc của mình, xác định được những mắt mạnh, mặt yếu cũng như nhận được sự hỗ trợ giúp đỡ của người quản lý để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của bản thân
Thứ hai: Hoàn thiện ĐGTHCV đối với nhân viên đáp ứng được các mục tiêu sau:
+ Tạo sự nhất quán ,công bằng và thống nhất trong phương pháp đánh giá thực hiện công việc của cá nhân và tập thể qua đó khuyến khích các tập thể, cá nhân tăng tính chủ động , năng cao hiệu suất lao động, hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao
+ Kết quả ĐGTHCV cá nhân và tập thể là cơ sở để phân phối thu nhập, xem xét nâng lương , khen thưởng định kì, do vậy yêu cầu hệ thống các tiêu chí phải đảm bảo , phản ánh đầy đủ, chính xác và khách quan
+ Hệ thống tiêu chí đánh giá được xây dựng cho từng hoạt động nghiệp vụ cụ thể, và là một công cụ bổ sung cho việc quản trị điều hành của lãnh đạo đánh giá và quan sát tốt hơn việc triển khai thực hiện nhiệm vụ của từng cá nhân/ tập thể trong đơn vị, là cơ sở để các cấp lãnh đạo xem xét ,phân giao công việc cho người lao động trong kì tiếp theo.
