Tínhcấpthiếtcủa đềtài
Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh đƣợc diễn ra nhanh chóng nhƣ hiện nay,việc các doanh nghiệp có thể lập một chiến lƣợc phù hợp và biến chiến lƣợc nàythành hành động là một vấn đề hết sức khó khăn Chính vì vậy, việc triển khai và ápdụngc á c h ệ t h ố n g v à p h á p l ý h i ệ n đ ạ i l à m ộ t h ƣ ớ n g đ i đ ú n g , đ i ề u đ ó g i ú p c á c doanhnghiệpcóthểnângcaođượcvịthếcạnhtranhcủamìnhtrênthịtrường.
Một vấn đềk h á c đ ặ t r a l à l à m t h ế n à o đ ể d o a n h n g h i ệ p c ó t h ể đ á n h g i á t h à n h quả hoạt động của doanh nghiệp mình một cách hiệu quả nhất Bởi vì, kết quả đánhgiá này là cơ sở cho việc thành lập các mục tiêu hoạch định chiến lƣợc, kiểm soátcác hoạt động củadoanh nghiệp Chính vì vậy,hệ thống thẻđ i ể m c â n b ằ n g đ ã r a đờinhằmgiúpcácdoanhnghiệpgiảiquyếtđƣợcvấnđềnày. Thẻ điểm cân bằng (BSC) ra đời vào năm 1992 bởi hai giáo sƣ Đại học Harvardlà Robert S.Kaplan và David Norton và được cấu thành từ bốn phương diện: tàichính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển BSC là một hệ thốngquản lý giúp cho nhà quản trị và toàn bộ nhân viên trong Công ty xác định rõ tầmnhìn, chiến lƣợc của doanh nghiệp mình và chuyển chúng thành hành động BSCcung cấp các thông tin phản hồi về các quá trình hoạt động trong nội bộ cũng nhƣcác kết quả đạt đƣợc, từ đó giúp cân bằng giữa chi phí và lợi ích, giữamụct i ê u ngắn hạn và dài hạn; điều này giúp việc đánh giá thành quả hoạt động của doanhnghiệpđƣợcthực hiệntốthơn.
Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn là một Công ty hoạt động trong lĩnh vựcchếbiến,bảoquảnthủysảnvàcácsảnphẩmtừthủysảnđangcóvịthếnhấtđịnhtrênthịtrường.Côngt yliêntụcđổimới,thườngxuyênhọchỏivàsángtạotrongcôngtácquảnlý.Tuynhiên,Côngtylạichưaxâ ydựngđượchệthốngđánhgiáhiệuquảhoạtđộng dựa trên phương pháp thẻ điểm cân bằng Vì vậy, trong việc đo lường kết quảhoạtđộngkinhdoanhcủaCôngtycònbộclộnhiềuhạnchếnhấtđịnh.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng và sự cần thiết trong việc đánh giá thành quảhoạtđộngđốivớisựtồntạivàpháttriểncủaCôngty,tácgiảđãquyếtđịnhchọn đềtài:“Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tạiCôngty Cổphần Đông lạnhQuyNhơn”đểnghiêncứu.
Tổngquan đềtàinghiêncứu vàcácnghiêncứu có liênquan
Cho đến nay, đề tài về vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quảhoạt động được khá nhiều người quan tâm và nghiên cứu trong và ngoài nước Ởmỗi công trình nghiên cứu có những ƣu điểm và những hạn chế khác nhau nhƣngnhìn chung ở mỗi công trình nghiên cứu có những đóng góp nhất định vào việc thúcđẩyvàđolườnghiệu quảhoạtđộngtrongcácđơnvịkinhdoanh.
Dướiđâylàmộtsốtổnghợpvàđánhgiácáccôngtrìnhnghiêncứuvềvậndụngthẻ điểm cân bằngtrong đánh giá thànhq u ả h o ạ t đ ộ n g c ủ a d o a n h n g h i ệ p đ ã đ ƣ ợ c tácgiảnghiên cứuvà đánhgiásơ bộnhƣsau:
Tác giả Sofian và các cộng sự (2015) [17], trong “Lingking Balanced
ScorecardMeasurestoSME’sBusinessStrategy:AddressingtheModeratingRoleo f Finan cial Resources” đã nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanhnghiệp vừa và nhỏ, nhóm tác giả đã khẳng định vai trò của thẻ điểm cân bằng trongquản lý chiến lƣợc của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Đồng thời, chỉ ra vấn đề khókhăncủacácdoanhnghiệpvừavànhỏlàtàichính.Nhƣngđâykhôngphảilàvấnđềkhókhă n của cácdoanh nghiệp vừa vànhỏ khivậndụng thẻđiểmcân bằng.
Tác giả Maqbool (2015) [16], trong bài báo “A Consolidated Model of PuttingBSC into in Textile Industry in Pakistan” đã đề xuất mô hình đánh giá hiệu quả hoạtđộngvớisáuphươngdiện:tàichính,kháchhàng,chuỗicungứngvàthịtrường,bềnvững, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Tuy nhiên, tác giả cũng chỉ ra nhữnghạn chế của mô hình này và mô hình này chỉ phù hợp trong ngành dệt may, cònnhữnglĩnhvựckhácthìchƣađƣợckiểmchứng.
Luận văn của tác giả Nguyễn Lê Huy Phương (2014) [8], nghiên cứu về
“Vậndụng thẻ điểmcân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâmt h ô n g tindiđộngkhuvựcII”.Luậnvănđãhệthốnghóalýluậnvềthẻđiểmcânbằng, chỉ ramốiliênhệgiữacácphươngdiệnvớitầmnhìnvàchiếnlượccủaTrungtâm.Tuynhiên, luận văn vẫn chƣa xác lập mô hình tổ chức vận hành đánh giá thành quả hoạtđộngtạiTrung tâm.
Luận văn của tác giả Huỳnh Thị Ly Ly (2015) [6], nghiên cứu về “Vận dụng thẻđiểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần chế tạo kếtcấu thép VNECO.SSM” Tác giả đã đƣa ra một số kiến nghị nhằm khắc phục nhữngkhó khăn hiện tại của Công ty; xây dựng phương pháp đánh giá BSC phù hợp vớiđặc điểm hoạt động của Công ty Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu của luận văn chƣasâu,còn mang tính lý thuyếtnhiều.
LuậnvăncủatácgiảHồThụyQuýHương(2017)[5],nghiêncứuvề“Vậndụngbảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Đồ GỗNghĩa Tín” Tác giả đã hệ thống hóa các nội dung của việc vận dụng bảng điểm cânbằng để từ đó đƣa ra một số kiến nghị nhằm đề xuất các giải pháp trong công tácquản lý của Công ty Tuy nhiên, luận văn chƣa mô tả chiến lƣợc theo trình tự logicvàtoàn diện trongquá trình thểhiện mốiquanhệnhân quảtạiCông ty.
Luận văn của tác giả Nguyễn Thị Ngọc Điền (2017) [4], nghiên cứu về “Vậndụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viễn thông BìnhĐịnh – Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam” Tác giả đã vận dụng bảng điểmcân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tạidoanh nghiệp nhằm xây dựng mụctiêu và thước đo cho bốn phương diện dựa trên tầm nhìn và chiến lược của doanhnghiệp Luận văn thực hiện việc khảo sát bằng phương pháp Delphi để xác định sựđồng thuận về các mục tiêu và thước đo Tuy nhiên, phương pháp này có nhượcđiểm là bị chi phối bởi các đánh giá mang tính chủ quan của các chuyên gia đƣợclựachọnchoviệckhảosátvàsốlƣợngchuyêngiađƣợclựachọncógiớihạn.
Trên cơ sở tập hợp các nghiên cứu trước đó, tác giả nhận thấy rằng việc đánhgiá thành quả hoạt động của một Công ty bất kỳ dựa vào thẻ điểm cân bằng đều phụthuộc vào bốn phương diện sau: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi vàpháttriển.Tuynhiên,chƣacónghiêncứunàođềcậpđếnviệc“Vậndụngthẻđiểmcânbằngtr ongđánhgiáthànhquảhoạtđộngtạiCôngtyCổphầnĐônglạnh
Quy Nhơn”.Vì vậy, tác giả xác định việc thực hiện nghiên cứu trên là cần thiết đốivới
Công ty trong giai đoạn hiện nay, nhằm thúc đẩy cho sự phát triển của Công tytrongtương lai.
Mụctiêunghiêncứu
- Mục tiêu tổng quát:V ậ n d ụ n g t h ẻ đ i ể m c â n b ằ n g t r o n g đ á n h g i á t h à n h q u ảhoạtđộng tạiCông tyCổ phần Đông lạnh QuyNhơn.
+Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về thẻ điểm cân bằng trong đánh giáthành quảhoạtđộngtrong doanh nghiệp.
+ Phản ánh thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tạiCông ty Cổp h ầ n Đông lạnhQuyNhơn.
+ Đề xuất vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động củaCông ty Cổphần Đônglạnh Quy Nhơn nhằm hoànt h i ệ n c ô n g t á c đ á n h g i á t h à n h quảhoạtđộng của Công ty.
Đốitƣợngvàphạmvinghiêncứu
-Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề liên quan đến vận dụng thẻ điểm cânbằngtrongđánhgiá thànhquảhoạt độngtại Côngty CổphầnĐôngl ạ n h
-Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng thẻ điểm cânbằng nhƣ là một hệ thống nhằm đánh giá thành quả hoạt động dựa trên định hướngchiếnlượcvàtầmnhìncủaCôngtyCổphầnĐônglạnhQuyNhơn.
+Thờigian nghiên cứu:Từ năm2017 đến năm2019.
Phươngphápnghiêncứu
+P h ư ơ n g p há pp hỏ ngv ấn, th ảo lu ận : Phỏngvấ n trực tiếp, p hỏ ng vấn th ôn g qua phiếu khảo sát, qua điện thoại, emailđối với các đối tƣợng là nhân viên và cácnhà quản lý củaCông ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn và thảo luận trực tiếp vớicácgiảng viên có kinhnghiệmnghiên cứu và chuyên môn.
+Phươngphápthuthậpdữliệu:Thuthậpcácdữliệuvềcơsởlýluậnthôngqua sách báo, internet và các bài viết có liên quan đến thẻ điểm cân bằng trong đánhgiáthành quảhoạtđộng của Công ty.
+Phương pháp quan sát thực tế:Nhằm tổng hợp, so sánh và đánh giá các dữliệuthứcấp li ên quanđếnvận dụ ng thẻđiểm cânbằ ng trong đá nh giáthànhqu ảhoạtđộng của Côngty.
Ýnghĩakhoahọcvà thựctiễn của đềtài
- Về lý luận: Luận văn làm rõ cơ sở lý luận và lợi ích của thẻ điểm cân bằngtrong đánh giá thành quả hoạt động trong Công ty Cung cấp một cái nhìn toàn diệnvề tình hình năng lực của một doanh nghiệp, thông qua bốn phương diện tài chính,khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển BSC là một công cụ đắc lựcgiúpc h o c á c n h à q u ả n t r ị d o a n h n g h i ệ p c ó t h ể b i ế n n h ữ n g c h i ế n l ƣ ợ c m ụ c t i ê u thànhnhững hành động cụ thểvàmang lạihiệu quảnhanh nhất.
- Về thực tiễn: Kết quả nghiên cứu của luận văn có giá trị tham khảo đối vớilãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong quá trình triển khai vận dụng thẻđiểm cân bằng nhằm đánh giá thành quả hoạt động của Công ty; giúp cho các nhàquản trị nắm và hiểu rõ hơn về phương pháp thẻ điểm cân bằng để có thể vạch rõcác chiến lƣợc và biến những chiến lƣợc, mục tiêu thành những hành động cụ thể,từđótừngbướcnângcaohiệuquảhoạtđộngcho Côngty.
Kếtcấucủa đềtài
- Chương3:Vậndụngthẻđiểmcânbằngtrongđánhgiáthànhquảhoạtđộngcủ aCông tyCổ phầnĐông lạnhQuyNhơn.
CƠSỞLÝLUẬN VỀ THẺ ĐIỂMCÂN BẰNGTRONG ĐÁNHGIÁTHÀNHQUẢHOẠTĐỘNGTRONGDOANHNGHIỆP
TỔNGQUAN VỀTHẺĐIỂMCÂN BẰNG
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là phương pháp quản lý hiệnđại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thựchiệnbằngcácchỉtiêu,cácmụctiêuđƣợctổchứcđóxâydựngmộtcáchhàihòa,câ nđốidựatrêncácưutiênquantrọngcủatổchức,doanhnghiệp.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một hệ thống nhằm chuyểnhóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thểthông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổchức thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏivàpháttriển (theo Kaplan vàNorton,1992) [6].
- Cânbằng giữamục tiêudàihạnvà mụctiêu ngắnhạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, kháchhàng, nhà đầu tƣ, những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đàotạovà pháttriển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quảtrongthực tế(quá khứ).
Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn bắt nguồn từchiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện chophương tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổđông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổchứcsẽđạtđƣợcsứmệnhcùngcácmụctiêuchiếnlƣợccủatổchức.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các chỉtiêuhoạtđộngvàđƣợcthểhiệncụthểquaHình1.1sauđây:
“Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, chúng ta phải xúc tiến các quy trình nội bộ nào?”
“Để tồn tại về tài chính, chúng ta phải thể hiện ra sao trước các cổ đông?”
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
“Để đạt đƣợc tầm nhìn, chúng ta làm thế nào để duy trì đƣợc khả năng thay đổi và cải tiến?”
“Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải thể hiện ra sao trước khách hàng?”
(Nguồn:Robert S.Kaplan, David P.Norton, 1996,trang 11)
Thẻđiểmcânbằnggiúpđịnhhướnghànhvicủatoànbộcácbộphậnvàcánhân trongCôngtyđểmọingườicùnghướngtớimụctiêuchungcũngnhưsựpháttriểnbềnvững của Công tyvà làmcơsởcho hệthống quản lý và đánh giá công việc
Tuyênbốsứmệnh:lýdochosựtồntạicủatổchức,nhữnggìtổchứclàmđểtăng thêmgiá trịchokhách hàng.
Mộttuyênbốsứmệnhxácđịnhmụcđíchcốtlõicủatổchức,tạisaonótồntại.Sứmệnhcốgấn gnắmbắtđƣợcsựđónggópvàgiátrịđãmôtả,làmsángtỏamục đích cốt lõi, điều thu hút nhân viên làm việc và tạo cảm ứng để nhân viên phát huykhảnăng tốtnhấtcủa họ [7]. b Tầm nhìn
Tầmn h ì n c ón gh ĩa l à sự ch u y ể n đ ổ i q uan t r ọ n g t ừ sứ m ệ n h v à g iá tr ịc ốt l õ i vữn gchắcthành một chiến lƣợc.
Một tuyên bố tầm nhìn cho ta thấy bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chứcdự định đạt được trong tương lai Tuyên bố này không nên trừu tượng: nó phải thểhiện càng cụ thể càng tốt tình trạng mong muốn và tạo dựng cơ sở cho việc hìnhthànhcácchiến lƣợc và mụctiêu [7]. c Mụctiêu
Mụctiêulàmộtýtưởngcủatươnglai,hoặckếtquảmongmuốncủamộtngườihay một nhóm người đã hình dung ra kế hoạch và cam kết để đạt được Những nổlựcđểđạtđƣợcmụctiêutrongmộthữuhạnthờigianbằngcáchđặtrahạnchót.
Mụctiêulàmộtlờituyênbốngắngọn,thườngbắtđầubằngđộngtừ,môtảđiềuphảilàmtốttrong cảbốnphươngdiệnđểtriểnkhaikếhoạch[6]. d Chiếnlƣợc
Theo giáo sƣ Michael E Porter (1996): “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng cáclợithếcạnh tranh vững chắc đểphòng thủ”.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lƣợc bao gồm những mục tiêu cơ bản dàihạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phânbổnguồn lực thiếtyếu đểthựchiện các mục tiêu đó”.
TheoW i l l i a m J G l u e c k : “ C h i ế n l ƣ ợ c l à m ộ t k ế h o ạ c h m a n g t í n h t h ố n g n h ấ t , tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản củatổchức sẽđƣợc thựchiện”.
Chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho những bước đi của côngty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh tranhthông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằmthỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhâncóliên quan đến tổ chức [2]. e Bảnđồchiếnlƣợc
Bản đồ chiến lượclà một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gìmong muốn thực hiện tốt trong cả bốn phương diện nhằm triển khai chiến lược mộtcách thành công Chúng ta truyền đạt tới tất cả nhân viên cả trong lẫn ngoài doanhnghiệp,điềumuốnlàmtốtđể mongđạtđƣợcnhữngmụcđíchcuốicùng.Dovậy,sựmôtảvềbảnđồchiếnlƣợcnhƣmộtcôngcụgi aotiếpmạnhmẽ,báochomọingườitrong doanh nghiệp biết điều phải xảy ra Sử dụng cụm từ “bản đồ”? vì Bản đồ chỉdẫn trong suốt hành trình, ghi rõ những con đường đi, cuối cùng sẽ dẫn tới điểmđích đã chọn Bản đồ chiến lược cũng như vậy, phải xác định những con đườngnhân quả đan xen qua bốn phương diện có thể dẫn tới việc triển khai chiến lược củadoanh nghiệp [7]. f Thướcđo
Thước đo kết quả chính là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể để triểnkhai chiến lược một cách thành công Sử dụng các thước đo để xác định việc đạtđược các mục tiêu chiến lƣợc và tiến tới việc triển khai thành công chiến lƣợc haykhông.
+Thước đo hiệu quả hoạt động: là thước đo đại diện cho các kết quả của hànhđộngtrướcđo.Vídu:Doanhthu,thịphần,sựhàilòngcủanhânviên.
+Thước đo kết quả hoạt động: là thước đo định hướng hay dẫn hướng nhữngkết quả đạt được trong các thước đo hiệu quả Ví dụ: Doanh thu có thể tạo bởi thờigian dành cho khách hàng, thị phần có thể được chi phối bởi sự nhận thức thươnghiệu và các tai nạn lao động có thể được định hướng bởi những điểm số kiểm soátan toàn [7].
Thẻđiểmcânbằnglàmộthệthốngquảnlýđầutiênđƣợcgiớithiệuvàonăm1992,bởiDavidNo rton–GiámđốcđiềuhànhhọcviệnNolanNortonvàRobertKaplan– làcốvấnchuyênmôncùngđạidiệnmườibaCôngtytừcáclĩnhvựcsảnxuất,dịchvụ,côngnghiệpnặ ngvàcôngnghệcaođịnhkỳgặpnhauhaithángmộtlần.Thẻđiểmcân bằng đƣợc nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại lợi ích của một hệthống cân bằng Trong thực tế, thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đolườngđượccảitiếnthànhmộthệthốngquảnlýcốtlõi.Tómlượcnhữngpháttriểnnàyđượcđăngt rêntờbáoHarvardBusinessReviewsốtháng1vàtháng2năm1996vớitiêuđề“SửdụngThẻđiểmcâ nbằngnhƣmộthệthốngquảnlýchiếnlƣợc”[9].Trongsuốtbốnnămtiếptheo,haiôngtheodõikếtquảcủ amộtloạtcáccôngtythíđiểmvànhận thấy các công ty này đạt đƣợc kết quả vƣợt trội chỉ trong hai đến ba năm Việc tậptrungvàocácmụctiêudẫnđếnmộtđộtphádocácmụctiêunàyliênkếtvớinhautheoquan hệ nhân quả theo bốn yếu tố của thẻ điểm cân bằng và đƣợc đặt tên là bản đồchiếnlƣợc.Sứcmạnhcủabảnđồchiếnlƣợclàtínhliênkếtquanhệnhânquảvàbiếntàisảnvôhìnhthàn hkếtquảhiểuhình.
Thẻ điểm cân bằng sau đó đƣợc nhanh chóng áp dụng rộng rãi không chỉ trongcác tổ chức kinh doanh mà còn trong các tổ chức phi chính phủ và cơ quan chínhphủ tại nhiều quốc gia trên thế giới Đặc biệt hơn, mô hình này đƣợc xem nhƣ làmột công cụ hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả trong các chương trình cảicách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ giúp giải quyết và hạn chế đáng kểtình trạng quan lưu, tham nhũng và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khuvực công Thẻ điểm cân bằng được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởngnhấtcủa thếkỷ20 (Niven, 2009).
Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 65% trong số 1000 doanhnghiệp lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune) đã ứng dụng BSC vàoquản trị chiến lƣợc.Trong một cuộc nghiên cứu gần đây củaB a i n & C o , k ế t q u ả cho thấy BSC là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị đƣợc ứng dụngrộngrãinhấtthếgiớivà đãxuấthiện tạigần 100 quốc gia.
1.1.3 Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đo lường, đánh giáthànhquả hoạtđộng
Thẻđiểmcânbằngđượcbiếtđếnlàmộthệthốngđolườngthànhquảhoạtđộngcủa các doanh nghiệp một cách tối ưu nhất và đã được nhiều doanh nghiệp trên thếgiới tin tưởng sử dụng Hiện nay, ở Việt Nam theo cuộc khảo sát của
VietnamReportđốivới500doanhnghiệplớncótêntuổicũngđãvàđangápdụnghiệuquả mô hình này nhƣ: FPT, Viettel, hệ thống các ngân hàng BIDV và Unilever ViệtNam Bên cạnh đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam cũng đã quan tâm,tìmhiểu và áp dụng thẻđiểmcân bằng.
NỘIDUNGCỦAT H Ẻ Đ I Ể M C Â N B Ằ N G T R O N G Đ Á N H G I Á T HÀNHQUẢHOẠT ĐỘNG
Tài chính là một phương diện mà mọi doanh nghiệp luôn chú trọng quan tâm.Bởi vì nó đƣợc xem là tiền đề cho mọi hoạt động của doanh nghiệp và thông qua đódoanh nghiệp có thể tổng kết, đo lường kết quả của những hoạt động mà doanhnghiệpđã thực hiện mộtcách hệthống và rõ ràng.
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng mong muốn có thể đạt đƣợc mức lợi nhuận caonhấtvàđảmbảochongânsáchhoạtđộng luônởtrạngtháithặngdƣ.Dođó,hầuhếtcác doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu như tăng nguồn thu, tiết kiệm cáckhoản chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách Mặc khác, các doanh nghiệpcũngcần phảichú ýđến những rủiro có thểphátsinh đểcó biệnphápđềphòng.
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng, cácdoanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến những thước đo này vì mục tiêu lợi nhuận.Thông qua những thước đo này sẽ giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thểvềk ế t q u ả h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h c ủ a d o a n h n g h i ệ p v à c ó t h ể k ế t n ố i đ ư ợ c v ớ i những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Các thước đo này bao gồm:thước đo vềdoanh thu, thước đo về chi phí, thước đo về khả năng sinh lời, thước đo về hiệu suấtsửdụng tàisản và thước đo vềkhả năng thanh toán.
Thướcđovềdoanhthu:Tốcđộtăngtrưởngdoanhthu,tỷtrọngdoanhthutheo nhómkhách hàng.
Thướcđovềchiphí:Chiphígiántiếptrêntổngdoanhthu,tỷlệgiảmchiphí,g iá vốn hàng bán trên tổng doanh thu.
Thướcđovềkhảnăngsinhlợi:Baogồm khảnăngsinhlợitrênvốnchủsởhữu(ROE),khảnăng sinh lợitrên tổng tàisản (ROA).
+ Khả năng sinhlợitrên vốnchủ sởhữu(ROE)
Khả năng sinh lợi trên vốn chủ sở hữu là số tiền lợi nhuận trở lại nhƣ một tỷ lệvốn chủ sở hữu ROE cho ta biết đƣợc cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu sẽ tạo ra đƣợcbaonhiêu đồng lợinhuận sau thế.
+ Khả năngsinh lợitrêntổng tàisản (ROA)
ROA= Lợi nhuận sau thuếTổngtàisảnbìnhq uân *100% (1.2)
Khả năng sinh lợi trên tổng tài sản là một tỷ lệ tài chính quan trọng, nó cho tabiếtcứ100đồngtàisảnđầutƣtạorađƣợcbaonhiêuđồnglợinhuậnsauthuế.ROAcho ta thấy khả năng của doanh nghiệp để tạo ra lợi nhuận trước đòn bẩy tài chính,chứkhông phảibằngcách sử dụng đòn bẩytàichính.
Thước đo về hiệu suất sử dụng tài sản: Bao gồm hiệu suất sử dụng tổng tàisản, hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn, hiệu suất sử dụng tài sản cố định, số vòngquayhàng tồn kho, số vòng quaykhoản phảithu.
Hiệu suất sử dụng tổng tài sản (hay còn gọi là vòng quay tổng tài sản) là chỉtiêu đƣợc đƣa ra để đánh giá quá trình quản lý tài sản của doanh nghiệp có hiệu quảhaykhông.
Tổngtàisảnbìnhquân (1.3) Hiệu suất sử dụng tài sản cho ta biết nếu một đồng tài sản đem đi đầu tƣ sẽ thu lại đƣợc bao nhiêu đồng doanh thu Cao hơn mức trung bình của ngành là tốt, thấphơnchứngtỏhiệu quảsửdụngtàisảnlưuđộng thấp.
+ Hiệu suấtsửdụngtàisản cố định (FATO)
Hiệu suất sử dụng tài sản cố định (hay còn gọi là vòng quay tài sản cố định)giúp cho doanh nghiệp đánh giá một cách khái quát quá trình quản lý tài sản cố địnhcủadoanh nghiệp.
+ Số vòng quay hàng tồn kho Để xem xét hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong việc quản lý và bánhàng trong kho, người ta sử dụng chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho Đó là tiêu chuẩn đểđánh giá tính thanhkhoản của hàngtồn kho của mộtdoanh nghiệp.
Số vòng quay hàng tồn kho cho ta biết khả năng luân chuyển hàng tồn kho củadoanh nghiệp Tỷ sốnày càngcao cóthể là dấu hiệud o a n h n g h i ệ p h o ạ t đ ộ n g c ó hiệu quả.
+ Số vòng quay khoản phảithu
Số vòng quay khoản phải thu phản ánh tốc độ chuyển đổi các khoản phải thuthành tiền Tỷ số này càng lớn chứng tỏ tốc độ thu hồi các khoản phải thu là nhanh.Điềunàyđƣợcđánhgiálàtốtvìkhảnănghoánchuyển thànhtiềnnhanh,dov ậyđápứngđƣợcnhu cầuthanhtoánnợcủadoanhnghiệp.
Như vậy, thông qua những thước đo về hiệu suất sử dụng tài sản ta sẽ đánh giáđƣợc công tác quản lý và sử dụng tài sản trongdoanh nghiệp Qua đó, ta sẽ thấyđƣợcnănglực quảntrịcủadoanh nghiệp.
Thước đo về khả năng thanh toán: Bao gồm khả năng thanh toán nhanh,khảnăng thanh toántức thời.
Khả năng thanh toán nhanh cho ta biết doanh nghiệp có bao nhiêu đồng vốnbằng tiền và các khoản tương đương tiền (trừ hàng tồn kho) để thanh toán ngay chomộtđồngnợngắn hạn.
Chỉ số này nhỏ hơn 1 thì chứng tỏ doanh nghiệp khó có khả năng thanh toán cáckhoản nợ ngắn hạn và cần được xem xét cẩn thận.Trong trường hợp tỷ số này nhỏhơntỷsốthanhtoánhiệnhànhthìcónghĩalàtàisảnngắnhạncủadoanhnghiệpp hụ thuộc quánhiềuvàohàng tồn kho.
Khả năng thanh toán tức thời cho ta biết số tiền và các khoản tương đương tiềncủa doanh nghiệp có đảm bảo thanh toán kịp thời các khoản nợ ngắn hạn haykhông.Các doanh nghiệp thường không dự trữ nhiều tiền mặt.Vì vậy, chỉ số nàythường không đảm bảo trong các doanh nghiệp và nó có xu hướng nhỏ hơn hoặcbằng 1.
QUY TRÌNHXÂYDỰNGTHẺĐIỂMCÂNBẰNG
1.3.1 Cácđiềukiệncầnthiếtđểdoanhnghiệpvậndụngđượcthẻđiểmcânbằng Đểmộtdoanhnghiệpcóthểứngdụngđƣợcthẻđiểmcânbằngthìdoanhnghiệpđócầnphảiđáp ứngđƣợcbảyđiều kiệnsau đây:
- Chiến lược: Thẻ điểm cân bằng là phương pháp luận được thiết kế để hỗ trợchodoanhnghiệptrongviệcdiễngiảichiếnlượcthànhnhữngmụctiêuvàthướcđocụ thể. Chính vì vậy, chiến lƣợc là điều kiện đầu tiên để xem xét xem doanh nghiệpđó có thể ứng dụng đƣợc thẻ điểm cân bằng hay không? Đây là một trong nhữngđiềukiện quan trọngnhất.
- Sự bảo trợ: Một doanh nghiệp muốn ứng dụng thành công thẻ điểm cân bằngthì điều kiện thứ hai là ban lãnh đạo của doanh nghiệp đó phải tin tưởng vào nhữnggiá trị mà công cụ này mang lại; phải thống nhất với các mục tiêu và mục đích banđầu đã đạt ra trong thẻ điểm cân bằng Đồng thời, phải nỗ lực hỗ trợ trong cả lời nóilẫn hành động.
- Nhu cầu về BSC: Điều kiện thứ ba đƣợc xem xét là liệu doanh nghiệp hiệnđang có nhu cầu rõ ràng về việc thay đổi bằng hệ thống đo lường hiệu suất haykhông?Doanhnghiệpcóđangđƣợccânnhắc,cóđộnglựcchiphốitoànbộchoviệctriển khaihaykhông?
- Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt :Đây là điều kiệnthứ tư ta cần quan tâm và xem xét trước khi tiến hành ứng dụng thẻ điểm cân bằngvào trong doanh nghiệp Vì ngoài sự ủng hộ của ban lãnh đạo doanh nghiệp thì yếutố quyết định đến sự thành công trong việc triển khai thực hiện ứng dụng thẻ điểmcân bằng là sự hiểu rõ, tham gia và ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủchốttrong doanh nghiệp.
- Phạm vi tổ chức: Để ứng dụng thành công thẻ điểm cân bằng vào trong mộtdoanh nghiệp thì điều kiện thứ năm ta cần quan tâm là phạm vi tổ chức Nghĩa làdoanh nghiệp đó phải thực hiện đƣợc loạt hoạt động theo chuỗi giá trị điển hìnhnhƣ: Phải xác định đƣợc khách hàng mục tiêu, phải có chiến lƣợc, phải có các quytrìnhcụ thể, điều hành vàquản lý.
- Dữ liệu: Trong điềukiện thứsáu nàytacần quan tâmđến hai yếu tố:
+Doanh nghiệp có hỗ trợ được việc đo lường, tức là có tuân thủ sự quản lýbởimộttập hợpcácthước đohiệusuấthaykhông?
+ Doanh nghiệp có thể cung cấp dữ liệu cho các thước đo hiệu suất đã chọnhaykhông?
- Nguồn lực: Doanh nghiệp tiến hành việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng thì phảiđảm bảo điều kiện là doanh nghiệp đó phải cung cấp đủ nguồn lực trong việc triểnkhaithực hiện.
Hoạch định chiến lượclà chức năng của nhà lãnh đạo cấp cao trong doanhnghiệp, giúp đảm bảo cho nhân viên cùng hành động hướng đến những mục tiêuchung của doanh nghiệp Để xây dựng tổng thể chiến lƣợc cho doanh nghiệp ta cầnbắt đầu từ việc phân tích: môi trường kinh doanh, xu hướng phát triển thị trường vàđốithủcạnhtranh(thườngsửdụngmatrậnSWOTđểphântích).Khichiếnlượcđãxây dựng xong và đƣợc phê duyệt, chúng ta cần phổ biến rộng rãi đến toàn bộ nhânviênvàxácđịnhxemmụctiêunàocầnhướngđến,nhờvàonguồnlựcnàođểđạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra, cũng nhƣ những biện pháp nào để tiến hành thựchiệnnhững mục tiêuđó.
Sau khi kết thúc bước 1, doanh nghiệp sẽ căn cứ vào chiến lược đã hoạch địnhđể tiến hành xác định các mục tiêu cho từng phương diện trong thẻ điểm cân bằngnhư: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển Từ đó,doanh nghiệp sẽ thực hiện việc liên kết các mục tiêu ở bốn phương diện vào trongbảnđồ chiếnlược.
Nhằmgiúpchodoanhnghiệpcóthểkiểmsoátcáchoạtđộngvàđolườngmứcđộđạt được của các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải xây dựng các thước đo Các thướcđodocácnhàquảntrịtrongdoanhnghiệplàngườixácđịnh.Chẳnghạn,cácthướcđotàichínhsẽ dogiámđốctàichínhđảmnhiệm Cácthướcđonàycóthểlàchỉsốtuyệtđốihoặctươngđốitùytheo từngmụctiêucụthểtrongbảnđồchiếnlƣợc.
Mọi dữ liệu liên quan đến các chỉ số đo lường sẽ được doanh nghiệp thu thậpnhằm so sánh kết quả thực tế đã thực hiện với kế hoạch đã đề ra Qua đó, giúp chodoanh nghiệp đánh giá đƣợc kết quả triển khai chiến lƣợc và đề xuất các biện phápkhắcphục.
Bản đồ chiến lƣợc là một công cụ giúp cho doanh nghiệp diễn giải trung thựcchiếnlƣợcvàtruyềnđạtmạnhmẽchiếnlƣợcđếnvớitấtcảnhânviên.
Giai đoạn đầu trước khi xây dựng bản đồ chiến lược doanh nghiệp cần xem xétnhững vấn đề sau: Bốn phương diện có phù hợp với doanh nghiệp hay không? Sựlựachọncácphươngdiệnnêndựavàonhữngđiềugìđểcóthểtrìnhbàyđượcchiếnlược và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp? Trong mỗi phương diện doanhnghiệp nên lựa chọn những thước đo nào? Cách thức để doanh nghiệp có thể xácđịnh đƣợc những mục tiêu phù hợp là gì? Cuối cùng là những công cụ nào giúpchodoanhnghiệpđảmbảoviệctriểnkhaibảnđồchiếnlƣợccóhiệuquả?
Khi xây dựng bản đồ chiến lƣợc cho một doanh nghiệp một vấn đề quan trọngcần cân nhắc là việc lựa chọn các phương diện như: tài chính, khách hàng, hoạtđộng nội bộ, học hỏi và phát triển, sao cho phù hợp với quy mô của doanh nghiệp.Bốnphươngdiệntrênnênđượcxemnhưlàbảnmẫuchứkhôngphảilàsựbắtbuộc.Nếu doanh nghiệp cảm thấy mình có lợi thế cạnh tranh nhƣ là kết quả của các mốiquan hệ hay quy trình dựa trên các nhân tố khác thì có thể xem xét bổ sung thêmphươngdiệnriêngvàotrongbảnđồchiếnlược.
-Thu thập thông tin nền tảng:Có vô số nguồn thông tin có thể mang lại nhữnghiểubiếtsâusắcvềcácmụctiêuchobản đồchiếnlƣợcnhƣ:cácbáocáohàngnăm,cáctuyênbốsứmệnhvàtầmnhìn,cáckếhoạchchiếnl ƣợcvàlịchsửcủatổchức.
-Thực hiện các cuộc phỏng vấn ban điều hành: Sau khi đã thu thập đủ thông tinnền tảng, ta cần tiến hành xác nhận các thông tin này thông qua quy trình phỏng vấnmột – đối – một với từng thành viên trong ban điều hành, nhằm thu thập những hiểubiếtsâusắcđểsửdụngtrongsuốtquytrìnhtriểnkhaixâydựngbảnđốchiếnlƣợc.
Sau khi đã thu thậpđầy đủ những thôngtin cầnthiết,d o a n h n g h i ệ p c ầ n p h ả i tiến hành xây dựng các mục tiêu chiến lược liên kết cho từng phương diện đã lựachọn ởbước 1 Từ đó, giúp cho doanh nghiệp hoàn thành đƣợc bản đồ chiến lƣợccủamình.
- Xây dựng các mục tiêu cho phương diện tài chính : Bản đồ chiến lƣợc đượcxây dựng tốt không thể hoàn thiện nếu như không có các mục tiêu và thước đo tàichính hiệu quả Các mục tiêu cho phương diện tài chính của bản đồ chiến lượcthườngtậptrungvàogiátrịcổđông,tăngtrưởngdoanhthuhoặcnăngsuất.
- Xây dựng các mục tiêu cho phương diện khách hàng : Khi xây dựng các mụctiêu cho phương diện khách hàng, cần trả lời các câu hỏi sau đây: “Ai là khách hàngmục tiêu của chúng ta?”;“Tuyên bố giá trị của chúng ta là gì khi phục vụ kháchhàng mục tiêu?” Để xây dựng đƣợc tuyên bố giá trị khách hàng, nhiều doanhnghiệp sẽ chọn một trong ba nguyên tắc sau: cung ứng xuất sắc; dẫn đầu về sảnphẩm;thân thiếtvớikhách hàng.
QUYTRÌNHVẬND Ụ N G T H Ẻ Đ I Ể M C Â N B Ằ N G T R O N G Đ Á N
Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp là những định hướng mang tính lýthuyết.
Vì vậy, để áp dụng đƣợc chúng vào trong thực tếthì đòi hỏi doanh nghiệpphảichitiếtnhững t ầ m nhìnchi ến lƣợ c đ ó t hà nh nh ữn g mụct iê uvà biếnn h ữn g mụctiêu nàythành những hành động cụ thể.
Thôngquathẻđiểmcânbằngdoanhnghiệpcóthểdiễngiảitầmnhìnchiếnlượccủa mình dưới dạng các thước đo, các mục tiêu, các chỉ tiêu và các sáng kiến trongtừng phương diện Từ đó, giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng áp dụng thành côngchiếnlƣợc của mình.
Việc chi tiết tầm nhìn chiến lƣợc là điều kiện cần thiết để doanh nghiệp có thểtruyền đạt tầm nhìn chiến lƣợc đến toàn thể nhân viên một cách dễ dàng Qua đó,giúpchodoanhnghiệpđạtđƣợcnhững mụctiêuđãđềra.
Vì sao doanh nghiệp cần phải thực hiện việc truyền đạt, kết nối giữa các mụctiêuvàthướcđochiếnlược?Như chúngtabiết,trongmộtdoanhnghiệpbấtkìluôncó nhiều bộ phận khác nhau Ở mỗi bộ phận lại có những chức năng, nhiệm vụ khácnhau Chính vì vậy, để áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng vào trong doanhnghiệp thì doanh nghiệp phải tạo ra đƣợc một mô hình khái quát về chiến lƣợc vàgiúp nhân viên trong doanh nghiệp nhận ra họđ ã đ ó n g g ó p v à o t h à n h c ô n g c ủ a chiến lƣợc nhƣ thế nào? Thông qua hệ thống mục tiêu đã đƣợc liên kết từ doanhnghiệpđến từng bộ phận và mỗicánhân.
Hệthốngmụctiêuđƣợcliênkếttừdoanhnghiệpđếntừngbộphậnvàmỗicá nhân đƣợc thể hiện cụ thể thông qua việc biến những mục tiêu, chiến lƣợc củadoanh nghiệp thành những hành động hằng ngày của các nhân viên Lúc này, chiếnlƣợc sẽ không còn là lý thuyết nào đó cao siêu khó hiểu do các thành viên cấp caotrong doanh nghiệp tạo ra nữa Giờ đây nó đã đƣợc chuyển hóa thành những mụctiêuvàthướcđocụthểchotừngbộphậnvànhânviêntrongdoanhnghiệp.
Lậpkếhoạchlàquátrìnhxácđịnhcácmụctiêuvàlựachọncácphươngthứcđểđạtđượccácmục tiêuđó.Tứclà,lậpkếhoạchbaogồmviệcxácđịnhrõcácmụctiêucầnđạtđƣợc,xâydựngmộtchiếnlƣợ ctổngthểđểđạtđƣợccácmụctiêuđãđặtravàviệctriểnkhaimộthệthốngcáckếhoạchđểthốngnhất vàphốihợpcáchoạtđộng.
Mục tiêu là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạttới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiến lƣợc là kết quả cụ thểcủa doanh nghiệp cần đạt đƣợc khi thực hiện chiến lược Thông thường các doanhnghiệpchia mục tiêu thành hailoại:mục tiêu dàihạn và mục tiêungắn hạn.
Sáng kiến là những chương trình, dự án, các bước hành động và những hoạtđộng cần thiết phải thực hiện để đạt đƣợc những mục tiêu mang tính chiến lƣợctrong doanh nghiệp. Ở bất kỳ thời điểm nào, doanh nghiệp cũng có rất nhiều các sáng kiến Các sángkiến này thường xuất phát từ những nhu cầu thực tế phát sinh ở bất kỳ hoạt độngnào, bất kỳ bộ phận nào của doanh nghiệp với mục đích gia tăng lợi ích cho doanhnghiệp Tuy nhiên, không phải các sáng kiến nào đƣợc đƣa ra cũng phù hợp vớichiếnlƣợccủadoanhnghiệp.Nếumộtsángkiếnđƣợcđƣaranhƣngkhôngliênkếtđƣợc với việc thực hiện thành công chiến lƣợc của doanh nghiệp thì tại sao doanhnghiệplạicung cấp nguồn lực vàtheo đuổichúng.
Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào lựa chọn các sáng kiến đƣợc tiến hànhthông quabốn bướcsau:
Bước1: Tiếnhành tậphợp tấtcả cácsángkiến hiệnđang thựchiện Để lựa chọn các sáng kiến phù hợp với chiến lƣợc việc đầu tiên doanh nghiệpcầnlàmlàtậphợptấtcảcácsángkiếnhiệnđangthựchiệnvàkêugọicácbộphận đƣa ra các sáng kiến mới để thúc đẩy cho sự phát triển của doanh nghiệp theo mụctiêu đã đề ra Tuy nhiên, doanh nghiệp cần đảm bảo thu thập đầy đủ những thông tinnhƣ: tên sáng kiến, cân đối chi phí và lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ với chiến lược,nhữngngườithamgiachínhvàthờigianthựchiện.
Bước 2: Lập bản đồ chiến lược cho những sáng kiến theo các mục tiêu xuấthiệntrên bản đồ chiến lược
Doanh nghiệp cần tiến hành xem xét những sáng kiến Nếu nó đóng góp vàomục tiêu nào đó thì doanh nghiệp cần đánh dấu lại, nếu không thì bỏ trống ô đó Đểđánh giá chính xác sáng kiến có phù hợp với chiến lƣợc hay không thì nhà quản lýcần ngồi lại với các thành viên trong ban sáng kiến Nếu các sáng kiến không chứađựng những thông tin thiết yếu nhƣ: có mối liên hệ với chiến lƣợc, cân đối giữa chíphívàlợiíchkỳvọng, thìđềuphảiloạibỏngaytrongbướctiếptheo.
Bước 3: Loại bỏ những sáng kiến không phù hợp với chiến lược và phát tiểnnhữngsáng kiến phù hợp
Sau khi đã đánh giá thận trọng giá trị chiến lƣợc của từng sáng kiến, phải cânnhắc nghiêm túc về việc hủy bỏ hay giảm bớt phạm vi của những sáng kiến khôngphùvới chiếnlƣợc.Đồngthời, tiếnhành liên kết nhữngsáng kiếnphùhợpv ớ i chiếnlƣợcđểthựcthiđƣợcđồngbộvàtiếtkiệm.
Bước4: Thiếtlậpưu tiên chocácsángkiếnchiến lược củadoanhnghiệp
Mọid o a n h n g h i ệ p đ ề u đ ố i m ặ t v ớ i n h ữ n g n g u ồ n l ự c c ó h ạ n C h í n h v ì v ậ y , doanh nghiệp cần xếp hạng những sáng kiến theo thứ tự ƣu tiên để lên kế hoạchphânbổnguồnlựcchophùhợp.Đểthựchiệnđƣợcđiềunày,doanhnghiệpcầnphảixây dựng một bộ tiêu chí chung để tính điểm cho các sáng kiến Việc dành ƣu tiênchocácsángkiếnlàmộtnhiệmvụ khókhănnhƣngquantrọng.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp vẫn duy trì hệ thống thiết lập kế hoạch và kiểmsoát theo phân cấp Nghĩa là, chiến lƣợc đƣợc các nhà điều hành cấp cao thiết lậptheo các mục tiêu dài hạn Sau đó, họ ra lệnh cho các nhà quản lý ở cấp thấp hơncùngvớiđộingũnhânviênthựchiệntheocáckếhoạchtrên.Đâylàmộtquytrình phản hồi đơn, trong đó những mục tiêu đƣợc xác định sẵn và không thay đổi Trênthực tế, các chiến lƣợc của doanh nghiệp không hề ổn định và đơn giản nhƣ vậy.Cácnhàđiềuhànhcấpcaocóđƣợcphảnhồichonhữngchiếnlƣợcphứctạpvàbiếnđộng hơn so với trước Những chiến lược được hoạch định trước đó, cho dù đượckhởiđộngvớinhữngýtưởngtốtnhấtvàdựatrênnhữngthôngtintốtnhấtsẵncóthìcũngrấtcóth ể không còn phù hợp hayđúng đắn vớicác điều kiện thực tế.
Cả hai cách nhìn nhận cũ và mới về thiết lập và triển khai chiến lƣợc này đềusong song tồn tại Hằng ngày các nhân viên của doanh nghiệp vẫn triển khai thựchiệncáckếhoạchđãđượcthiếtlậptừtrước.Nhưnghọcũngcầnýthứcđượcnhữngcơ hội để tận dụng các thay đổi về khách hàng, thị trường, công nghệ và đối thủcạnh tranh.
Các doanh nghiệp tập trung vào cải thiện các quy trình hoạt động hiện có nhằmđạt tới các mục đích chiến lƣợc đã vạch ra Đây chính là việc học tập thông qua chutrình phản hồi đơn Những doanh nghiệp hiện đang bắt đầu sử dụng thẻ điểm cânbằng đểu mở rộng các quy trình đánh giá hoạt động và quản lý của họ thành các quytrình học tập chiến lƣợc Trong đó, việc học hỏi thông qua phản hồi chu trình đơnđƣợc mở rộng thành học tập chiến lƣợc thông qua phản hồi kép tại các bộ phậnquảnlý cấp cao và cấp sử dụng nhân sự.
Trong Chương 1, tác giả đã trình bày những vấn đề xoay quanh thẻ điểm cânbằng nhƣ: khái niệm, lợi ích, cũng nhƣ sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằngtrong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động Đồng thời, làm rõ nội dung của bốnphương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển Từ đó,đƣa ra quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng và quy trình vận dụng thẻ điểm cânbằngtrong đánh giá thành quảhoạtđộng trong doanhnghiệp.
Với nội dụng của Chương 1, tác giả đã khái quát cơ sở lý luận vềthẻ điểm cânbằngnhằmphụcvụchođềtàinghiêncứucủamình.Đồngthời,đâycũnglàcơsởvànề ntảngđểtácgiảhoànthiệnnộidungcủaChương2vàChương3tiếptheo.
GIỚITHIỆUKHÁIQUÁTVỀC Ô N G T Y C Ổ P H Ầ N Đ Ô N G L Ạ N H Q UYNHƠN
2.1.1 Lịch sử hình thànhvà pháttriển củaCông ty
TênCông ty:Công tyCổ phầnĐông lạnh QuyNhơn.
Tênnướcngoài:QuyNhơnSeaprodexJointStockCompany.Tên viếttắt:Seaprodex F16. Địac h ỉ : 0 4 P h a n C h u T r i n h , P h ƣ ờ n g Hả iC ả n g, T h à n h p h ố Qu yNhơn,T ỉ n h Bì nh Định. Điệnthoại:84 2563892789 - 3893402
12/05/2003Email:seaprodexf16@dn g.vnn.vn.
STT Têndoanhnghiệp Thờigian Quyết địnhthành lập
Xí nghiệp Công ty hợpdoanh Đông lạnh
Công ty Cổ phần ĐônglạnhQuyNhơn.
Công ty Cổ phần ĐônglạnhQuyNhơn.
Bình.333/QĐUB củaUBND tỉnh Nghĩa Bình.83/QĐUB củaUBND tỉnh BìnhĐịnh.
Công ty cổphần, vốn NhàNước>51,9%. Công ty cổphần, 100%vốn.
Công ty đƣợc thành lập ngày 14/01/1977 theo Quyết định số: 167/QĐ-UB củaUBND tỉnh Nghĩa Bình dựa trên cơ sở sản xuất xủa Xí nghiệp Đông Lạnh Nhơn Hàvớivốngópcủa77cổđông.Côngtychínhthứcđivàohoạtđộngtừngày01/04/1977 vớitên gọilàXí nghiệp Côngtyhợp doanh Đông lạnh QuyNhơn.
Ngày 30/01/1986 đơn vị đổi tên thành Xí nghiệp Đông lạnh Quy Nhơn theoQuyết định số: 333/QĐ-UB của UBND tỉnh Nghĩa Bình, là một doanh nghiệp NhàNước(Têngiaodịchquốctếlà:SeaprodexFactoryNo16). Đến ngày 24/04/2003 UBND tỉnh Bình Định ra quyết định số: 83/2003 QĐ-UBvề việc cổ phần hoá Xí nghiệp Đông lạnh Quy Nhơn thành Công ty Cổ phần Đônglạnh Quy Nhơn trên tinh thần Nghị định 64/2002/NĐ-CP của Chính phủ về sắp xếpđổi mới các doanh nghiệp Nhà Nước Công ty phát hành bán cổ phiếu lần đầu chocán bộ công nhân viên và các thành phần kinh tế khác là: 48,1% và nhà nước giữ51,9% trên vốn điều lệ là 9,185 tỷ VNĐ Ngày 06/10/2004 theo đề nghị của Công tycổ phần Đông Lạnh Quy Nhơn và Sở Thuỷ sản cùng Sở Tài chính, UBND tỉnh BìnhĐịnh có công văn số: 2573/UB-TC nhất trí cho phát hành bán hết 51,9% vốn Nhànước cho các thành phần kinh tế khác và Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn trởthành Công tycổ phần 100% vốn điều lệ.
Phương châm hoạt động của Công ty là: “đem lại hiệu quả cho người lao độngvớigiátrịcốtlõilàđemlạisảnphẩmchấtlượngchongườitiêudùng”.
Côngt y C ổ p h ầ n Đ ô n g l ạ n h Q u y N h ơ n l à m ộ t d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t k i n h doanh hoạt động theo luật Doanh nghiệp, hạch toán độc lập, tự đề ra và thực hiệnphương án kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu sự giám sát của Đại hộiđồng cổ đông và các bộ máy thực thi pháp luật với mục tiêu là tối đa hoá lợi nhuận.Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn là một doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn điều lệlà: 9,185 tỷ VNĐ, nhƣng đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực sản xuất, cung ứngsản phẩm thuỷ hải sản xuất khẩu của tỉnh Bình Định nói riêng và khu vực miềnTrung nóichung.
Phân Cấp Bảo cở, đông, quản rửa, đóng trong xếp gói kho khuôn lạnh
Xử lý chế biến Mua và tiếp nhận nguyên liệu
Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn là một doanh nghiệp chuyên chế biếncác mặt hàng đông lạnh nhƣ tôm, mực, cá và các loại khác Công ty còn sản xuất đálạnh phục vụ cho chế biến hàng thủy sản đông lạnh, số còn lại phục vụ cho tiêudùng Ngoài ra Công ty còn kinh doanh vật tư, ngư lưới cụ, xăng dầu phục vụ choviệc đánh bắtthủysản.
Công ty có hai mặt hàng sản xuất chính đó là hải sản đông lạnh và ruốc. Trongđómặt hàng chủ đạo và chiến lƣợc của Công ty là tôm đông lạnh đang dần khẳngđịnh uy tín đối với các thị trường quốc tế như: Mỹ, Đài Loan, Hàn Quốc, TrungQuốc, Châu Âu,… nhất là trên thị trường Nhật Bản thì sản phẩm tôm đông lạnh củaCôngtyrấtđƣợckhách hàngtínnhiệm.
Ngoài ra, mặt hàng ruốc khô (nhƣ ruốc tôm, ruốc thịt) cũng đóng vai trò rấtquant r ọ n g g ó p p h ầ n đ á n g k ể v à o l ợ i n h u ậ n c ủ a C ô n g t y C á c l o ạ i r u ố c k h ô c ủ a Côngt y cók há n h i ề u k h á c h hà n g t i ê u t hụ l ớ n và ổ n đ ị n h Trong đ ó , t i ê u b iể ulà t ổng Công tysữa ViệtNamVinamilk.
Ngoàicácsảnphẩmchính,trongquátrìnhsảnxuấtCôngtyluôncóphếliệuthu hồi như: đầu tôm, xương cá các phế phẩm này được sử dụng làm thức ăn chocácđơnvịchăn nuôigiasúc,gia cầmtại địaphương.
Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn luôn khẳng định là nhà cung cấp uy tín,đảmbảochấtlượngtrênthịtrườngtrongnướcvàquốctế.
(Nguồn:PhòngkỹthuậtKCScủa Công tyCổ phầnĐông lạnhQuy Nhơn)
Căn cứ vào bảng giá mua nguyên liệu giữa Công ty và các nhà cung cấp nhƣ:tôm, mực, cá,… sau khi kiểm tra chất lƣợng thì tiến hành phân loại, phân cỡ, bộphận thu mua cân số lượng, nguyên liệu được đưa vào xưởng, bộ phận tiếp nhậncủap h â n x ƣ ở n g c â n k i ể m tr a l ạ i , v à n h ậ p v à o c á c t h ù n g c h ứ a c á c h n h i ệ t c ó b ả o quản bằng đá lạnh Do đây là mặt hàng tươi nên bộ phận điều hành xưởng sản xuấtphảiđƣavàochếbiếnngaytùytheoyêucầuchấtlƣợngcủatừngloạisảnphẩm.
Trước khi đưa nguyên liệu từ thùng bảo quản vào chế biến phải được xử lý rửabằng Clorin Quy trình chếbiến chủ yếu bằng lao động thủ công, công nhân tiếnhành chế biến tùy theo yêu cầu công nghệ và chất lƣợng của từng loại sản phẩmnhƣ:
Tôm nguyên con: lựa chất lượng tươi tốt, không long đầu, không đen hay vàngđầu,không giãn đốt.
Tôm vỏ bỏ đầu: lặt bỏ đầu, rút tim, phân chất lƣợng tùy theo yêu cầu đặt hàngcủakhách.
Tômthịt:lặtbỏ đầu, bóc vỏ, rút tim.
Do đặc tính, kích cỡ của từng loại sản phẩm, sản phẩm đƣợc phân thành nhiềuloại khác nhau tuỳ vào chất lƣợng, tuỳ size lớn nhỏ mà phân loại Sau đó rửa sạchbằngnướcđácónhiệtđộ5 0 C,phaClorin
5%hoặcngâmthuốctuỳtheoyêucầucủakháchhàng.Bộphậnlênkhuônvớtrasaukhirửavàonước, cânphântheotừngloạisản phẩm, trọng lƣợng tịnh tuỳ theo yêu cầu của khách hàng Bộ phận xếp vàokhuôn khay tiếp nhận và xếp vào khay theo kỹ thuật từng loại sản phẩm và đƣa vàokhu cấp đông.
Bộ phận cấp đông tiếp nhận sản phẩm được chuyển đến, đổ nước đá lạnh
Mua và Xử lý Xay Sấy tiếpnhận chế mịn khô nguyên biến đánh đóng liệu tơi gói
Tiêu thụ chạy đông đến nhiệt độ từ -38 0 C đến -40 0 C, thời gian chạy tủ đông tại Công ty là từ2 giờ đến 3 giờ tuỳ loại sản phẩm Khi đến nhiệt độ cho phép của một mẻ đông thìđƣa ra mạ băng, tách block sản phẩm ra khỏi khuôn và đóng gói rồi đƣa ngay vàokho lạnhbảo quản.
Sảnphẩmđƣợcbảoquảntrongkholạnhluônđảmbảoởnhiệtđộtừ-18 0 Cđến-22 0 C suốt thời gian hàng tồn kho.Bộ phận kỹ thuật KCS có trách nhiệm hàng ngàyphải kiểm tra nhiệt độ kho thường xuyên và bộ phận vận hành của nhà máy chịutrách nhiệmvềnhiệtđộ kho.
Sau khi sản xuất chế biến đủ số lƣợng cho từng đơn đặt hàng và thời hạn củatừng hợp đồng thì xuất kho giao cho khách hàng và đƣợc vận chuyển bằng xe cóthùnglạnh(container)lạnhluônđảmbảoởnhiệtđộnhỏhơn-
(Nguồn: Phòng kỹthuậtKCScủaCông tyCổ phầnĐông lạnhQuy Nhơn)
Nguyênliệuđượcmuavào,phânloạitốt,xấu,chủngloại, tiếpnhậnvàoxưởngsảnxuất,kiểmtral ạisốlƣợng,chấtlƣợnglầnnữa,rồiđƣaquaxửlýchếbiến.
Khi tiếp nhận nguyên liệu vào phải rửa qua nước Clorin nồng độ 10% nhằmđảm bảo vệ sinh, vi sinh cho sản phẩm Nguyên liệu đƣợc băm nhỏ rồi cho vào nồiápsuấtnấu chín vớiđộ mặn cho phép từ7,5% đến 9%,sau đóvớtra đểnguội.
Sau khi nguyên liệu đã nguội đƣợc đƣa qua hệ thống máy xay mịn có tốc độvòng quay cao: từ 3.000 vòng/phút đến 3.600vòng/phút, sau đó đƣa đến hệ thốngđánhtơisản phẩm.
Sản phẩm tiếp tục đƣợc cho vào các tủ sấy điện ở nhiệt độ150 o C, sấy đến khinào độ ẩm đạt yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật cho phép9% (có qua hệ thống bộ phậnkiểmnghiệm)vàđƣợcđƣavàophònglạnhcótiacựctímnhằmđảmbảovisinhchosản phẩm Một thời gian sau sản phẩm nguội mới đƣợc đóng gói theo quy định củakhách hàng.
-5 o C đến -10 o C nhằm đảm bảo cho sản phẩm luôn đạt chất lƣợng tốt, tồn kho đƣợclâu ngày(trên 03 tháng).
2.1.4.1 Môhìnhtổ chứcbộmáyquản lýcủa công ty
THỰCTRẠNG ĐÁNHGIÁ TH ÀN H QUẢHOẠTĐỘNGTẠICÔN G TYCỔPHẦNĐÔNGLẠNHQUYNHƠN
MặcdùCôngtychƣacóđánhgiáđầyđủ nàocùnglúcbốnphươngdiệncủathẻđiểmcânbằng.Tuynhiênvớimụctiêuđềtàiđặtra,tácgi ảđãkhảosátthựctrạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty theo bốn phương diện của thẻ điểm cânbằngthông quaviệctậphợp từ nhữngnguồn tàiliệu khácnhaucủa Côngty.
Phương diện tài chính là phương diện được Công ty đặc biệt chú trọng và quantâm.Vì thông qua việc phân tích phương diện này Công ty sẽ có cái nhìn tổng quátvềkết quả hoạt động kinh doanhcủa Công ty mình.Trong phương diện này Công tytập trung vào việc đánh giá các chỉ tiêu về: doanh thu, chi phí, khả năng sinh lời vàkhảnăng thanh toán. a Vềdoanh thu Đểđánhgiácáckếtquảhoạtđộngdoanhthu,Côngtyđãtiếnhànhphântíchchi tiết biến động của từng nguồn thu qua 2 năm liên tiếp Từ đó đánh giá tình hìnhtăngtrưởngdoanhthucủaCôngtyvàđượcthểhiệnquaBảng2.2sauđây:
(Nguồn:Phòngkếtoán của Công ty Cổ phần Đônglạnh QuyNhơn)
Tổng doanh thu của Công ty năm 2019 giảm so với năm 2018 là 20.495 triệuđồng,tương ứng giảm 12,3% Nguyên nhân là do sự giảm đi đồng thời của doanhthu bán hàng và doanh thu hoạt động tài chính Cụ thể: doanh thu bán hàng và cungcấp dịch vụ năm 2019 giảm hơn so với năm 2018 là 20.253 triệu đồng, tương ứnggiảm 12,2% và doanh thu hoạt động tài chính ở năm 2019 giảm hơn so với năm2018là242 triệuđồng,tươngứnggiảm39%.
TổngdoanhthucủaCôngtynăm2018giảmsovớinăm2017là55.543triệuđồng,tươngứnggi ảm25,9%.Nguyênnhânchínhlàdodoanhthubánhàngvàcungcấpdịchvụnăm2018giảmsovớin ăm2017là55.918triệuđồng,tươngứnggiảm25,2%.
Doanh thu của Công ty đang có dấu hiệu giảm dần qua các năm tài chính Vìvậy, Công ty cần đặc biệt quan tâm tìm ra nguyên nhân chính để có biện pháp khắcphục,nhằmthúcđẩychosựtăngtrưởngvềdoanhthucủaCôngtytrongtươnglai. b Vềchiphí
Công ty đã tiến hành xác định tỷ trọng của từng khoản mục chi phí trên doanhthuvàsosánhcáctỷtrọngnàyquacácnămđểcóthểđánhgiávềcôngtáckiểms oátchiphícủaCôngty.Điềunàyđƣợc thểhiệncụthểquaBảng2.3sauđây:
Bảng2.3:Tỷtrọng củatừng khoảnmụcchiphí trêndoanhthu, giaiđoạn2017-2019
(Nguồn:Phòng kếtoán của Công ty Cổ phần Đônglạnh QuyNhơn)
DựavàosốliệutrongBảng2.3tathấy:tỷtrọngcủacáckhoảnmụcchiphícósựbiến động qua cácnăm Cụ thể:
- So sánh tỷ trọng của các khoản mục chi phí trên tổng doanh thu của năm 2018sovới năm 2017thìt a t h ấ y r ằ n g : T ỷ t r ọ n g c ủ a g i á v ố n h à n g b á n t r ê n t ổ n g d o a n h thu, tỷ trọng của chi phí bán hàng trên tổng doanh thu năm 2018 có xu hướng giảmđi so với năm 2017 Vì vậy, tỷ trọng của tổng chi phí trên tổng doanh thu năm
2018cóxuhướnggiảmđisovớinăm2017.Mặckhác,tathấytỷtrọngcủachiphít ài chính trên tổng doanh thu và tỷ trọng của chi phí quản lý doanh nghiệp trên tổngdoanh thu năm2018 tăng hơn so vớinăm2017.
- So sánh tỷ trọng của các khoản mục chi phí trên tổng doanh thu của năm 2019so với năm 2018 thì ta thấy rằng: Tỷ trọng của giá vốn hàng bán trên tổng doanh thunăm 2019 tăng so với năm 2018 Vì vậy, dẫn đến tỷ trọng của tổng chi phí trên tổngdoanh thu năm 2019 tăng lên so với năm 2018 Mặc khác ta thấy, thấy tỷ trọng củachi phí tài chính trên tổng doanh thu năm 2019 giảm đi so với năm 2018 nhƣngkhông đáng kể Đồng thời ta thấy, tỷ trọng của chi phí bán hàng trên tổng doanh, tỷtrọng của chi phí quản lý doanh nghiệp trên tổng doanh thu năm 2019 không đổi sovớinăm2017.
Nhƣvậy,nguyênnhânchínhdẫnđếnsựtănghaygiảmtỷtrọngcủatổngchiphítrên tổng doanh thu là do sự tăng hay giảm tỷ trọng của giá vốn hàng bán trên tổngdoanh thu dẫn đến Vì vậy, muốn thực hiện việc tiết kiệm về chi phí thì Công ty cầntìmra giảmpháp để có thểgiảmchiphítừ giá vốn hàng bán. c Vềkhảnăngsinhlợi Để đánh giá về khả năng sinh lợi, Công ty đã tiến hành phân tích thông qua cácchỉ tiêu nhƣ:khả năng sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE),khả năng sinh lợi trêntổng tài sản (ROA).Từ đó tiến hành so sánh các chỉ tiêu này qua các năm để đƣa ranhữngđánhgiávềtìnhhìnhtăngtrưởngtronghoạtđộngkinhdoanhcủaCôngty.
Việc phân tích các chỉ tiêu về khả năng sinh lợi Công ty đã trình bày cụ thểthôngqua haibảng số liệuBảng 2.4sauđây:
STT Chỉtiêu Đơnvịtính Năm2018 Năm2019
(Nguồn:Phòng kếtoán của Công ty Cổ phần Đônglạnh QuyNhơn)
- Sức sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) của Công ty trong hai năm 2019 vànăm 2018 như sau:Chỉ số ROE năm 2019 là 10,8%, điều này có nghĩa là cứ
100đồng vốn chủ sở hữu sẽ tạo ra đƣợc 10,8 đồng lợi nhuận sau thuế.Chỉ số ROEnăm2018l à 1 6 , 5 % , đ i ề u nà y cón g h ĩ a l à c ứ 1 0 0 đ ồ n g v ố n ch ủ s ở h ữ u sẽ t ạ o r a 1 6 , 5 đồnglợinhuậnsauthuế.Quađótathấy,chỉsốROEnăm2019giảmđisovới chỉsố ROE năm 2018 là 5,7 đồng Nguyên nhân chính là do lợi nhuận sau thuế (tử số)năm 2019 giảm đi so với năm
2018 là 1.204 triệu đồng, tương ứng giảm 32,5% vàvốnch ủ s ở hữ u b ì n h q uâ n ( m ẫ u s ố ) n ă m 2019t ă n g hơ n s o v ớ i năm 2018l à 6
Mặc khác ta nhận thấy rằng, chỉ số ROE của Công ty trong năm 2018 là 16,5%và năm 2019 là 10,8% đều lớn hơn lãi vay ngân hàng hiện tại (6,7% -> 8%). Điềunàychứng tỏ Công tysử dụng vốn chủ sởhữu manglạihiệu quảcao.
- Sức sinh lời trên tổng tài sản (ROA) của Công ty trong hai năm 2018 vànăm 2019 như sau : Chỉ tiêu ROA năm 2018 là 6%, điều này có nghĩa là cứ
100đồng tài sản sẽ tạo ra 6 đồng lợi nhuận sau thuế Chỉ tiêu ROA năm 2019 là 4,5%,điều này có nghĩa là cứ 100 đồng tài sản tạo ra đƣợc 4,5 đồng lợi nhuận sau thuế.Qua đó ta thấy, chỉ số ROA của Công ty năm 2019 giảm đi 1,5 đồng so với năm2018 Sự giảm đicủa chỉ tiêu ROA trong năm 2019 so với năm 2018 là do: tốc độgiảm của lợi nhuận sau thuế lớn hơn tốc độ giảm của tổng tài sản bình quân Cụ thể,lợi nhuận sau thế năm 2019 giảm hơn so với năm 2018 là 1.204 triệu đồng, tươngứng giảm 32,5% và tổng tài sản bình quân năm 2019 giảm hơn so với năm 2018 là6.788triệuđồng, tươngứng giảm11%.
19 đều nhỏ hơn 7,5%theo tiêu chuẩn quốc tế Điều này chứng tỏ tài chính củaCông ty trong giai đoạn này là không ổn định, hoạt động kinh doanh chƣa mang lạihiệu quả cao.Công ty cần phải cần phải có chiến lƣợc và biện pháp khắc phục tìnhtrạng nàytrongthờigian sắp đến. d Vềkhảnăng thanhtoán
Công ty đã tiến hành phân tích các chỉ tiêu về khả năng thanh toán nhằm nắmbắt đƣợc năng lực tài chính và khả năng trả nợ của Công ty Kết quả của việc phântíchđƣợcthểhiệnquaBảng2.5sau đây:
Bảng2.5:Phântíchkhảnăngthanhtoán củaCông ty,giaiđoạn20172 0 1 9
Chênh lệch năm 2019sovớinăm2018 ( + / - ) Tỷ lệ
5 Khả năng thanh toánnhanh[5= (1– 3)/2] Lần 0,42 0,51 0,09 21,4%
6 Khả năng thanh toántức thời(6=4/2) Lần 0,05 0,13 0,08 160%
(Nguồn:Phòng kếtoán của Công ty Cổ phầnĐônglạnh QuyNhơn.)
Dựa vào kết quảBảng 2.5ta thấy khả năng thanh toán của Công ty trong năm2018vànăm2019 nhƣ sau:
-Khả năng thanh toán nhanh:Chỉ số khả năng thanh toán nhanh ở năm2018 là0,42lần,điềunàycónghĩalàCôngtysẽcó0,42đồngtiềnvàcáckhoảntươngđươngtiền(trừhàngtồn kho)đểthanhtoánngaycho1đồngnợngắnhạn.Chỉsốvềkhảnăngthanhtoánnăm2019là0,51lần,c ónghĩalàCôngtysẽcó0,51đồngtiềnvàcáckhoảntương đương tiền để thanh toán cho 1 đồng nợ ngắn hạn Ta thấy cả hai năm chỉ sốthanh toán nhanh của năm 2018 và năm 2019 đều cho kết quả nhỏ hơn 1, điều nàychứngtỏCôngtykhócókhảnăngthanhtoáncáckhoảnnợngắnhạn.
-Khả năng thanh toán tức thời:Chỉ số khả năng thanh toán tức thời ở năm
2018là 0,05 lần, điều này có nghĩa là Công ty chỉ có 0,05 đồng tiền và các khoản tươngđương tiền để đảm bảo thanh toán kịp thời cho 1 đồng nợ ngắn hạn Chỉ số về khảnăngthanhtoántứcthờicủa Côngtynăm2019là0,13lần, điềunàycónghĩ al à
Công ty chỉ có 0,13 đồng tiền và các khoản tương đương tiền để đảm bảo thanhtoán kịp thời cho 1 đồng nợ ngắn hạn.Chỉ số về khả năng thanh toán tức thời củaCông ty hiện đang ở mƣc thấp (nhỏ hơn 1) Điều này chứng tỏ, lƣợng tiền mặt vàcác khoản tương đương tiền được dự trữ tại Công ty là ít, không đủ để đảm bảotrongviệc thanh toántức thờichocác khoản nợngắn hạn.
Khách hàng là yếu tố cơ bản giúp cho Công ty có thể đạt đƣợc những mục tiêuvề tài chính Theo thống kê của phòng kinh doanh, trên 75% doanh thu của Công tychủ yếu từ hoạt động xuất khẩu hàng đông lạnh qua các nước như: Nhật Bản, HànQuốc,
NHẬNXÉTVỀTHỰCTRẠNGĐ Á N H G I Á T H À N H Q U Ả H O Ạ T Đ ỘNG TẠICÔNGTYCỔPHẦNĐÔNGLẠNHQUYNHƠN
H O Ạ T ĐỘNGTẠICÔNGTY CỔPHẦNĐÔNG LẠNH QUY NHƠN
Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy nhơn hằng năm đã thực hiện việc phân tíchnhững biến động về: doanh thu;tỷ trọng của từng khoản mục về chi phí trên doanhthu vàchỉ tiêu về khả năng sinh lợi ROA, ROE; cũng nhƣ về khả năng thanh toánnhanh, khả năng thanh toán tức thời và đƣợc thể hiện thông qua các báo cáo kiểmsoát,báocáohộiđồngquảntrịthườngniêncủa Côngty.
Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy nhơn đã có chỉ đạo thực hiện tốt công tác quảnlý tài chính, bảo đảm luôn có sự rõ ràng, minh bạch trong mọi hoạt động kinh doanhvàquảnlýtàichính.Hàngnăm,CôngtyđềuthựchiệnkiểmtoánđộclậpBáocáotàich ính.
Bên cạnh việc chỉ đạo công tác hạch toán kế toán đầy đủ, kịp thời, tuân thủ cácquy định về pháp lệnh kế toán hiện hành, Hội đồng quản trị cũng chỉ đạo thực hiệntốtviệckhaithác,tạolập,sửdụnghợplýnguồnlựctàichínhđểđápứngđủvốnc ho hoạt động kinh doanh, đảm bảo tình hình tài chính của Công ty cân đối và ổnđịnh, tìmkiếmcác khoảnvayNgân hànglãisuất thấp đểgiảm chiphí tàichính.
Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy nhơn luôn chú trọng đến việc mở rộng thịtrườngx u ấ t k h ẩ u v à l u ô n c ố g ắ n g t r o n g v i ệ c c ủ n g c ố v à g i ữ v ữ n g k h á c h h à n g truyềnthống;khaithácvà mởrộng khách hàng mới,khách hàng tiềmnăng.
Công ty đã ký kết đƣợc nhiều hợp đồng có giá trị lớn với các khách hàng thânthiết.ĐiềunàyphảnánhphầnnàosựtintưởngmàkháchhàngdànhchoCôngty,vìchỉ khi Công ty làm hài lòng khách hàng thì khách hàng mới gắn bó lâu dài vớiCông ty.Lượng khách hàng thường xuyên và lâu năm đƣợc duy trì ổn định là thànhquảvà nỗ lực của Công tytrong quá trình xâydựng, tồn tạivàpháttriển.
Côngtyđãtổchứcvàphâncôngnhiệmvụrõràngchotừngphòngvàtừngcán bộ công nhân viên trong công ty Đồng thời, có sự liên kết chặc chẽ giữa các phòngban vớinhau.
Xây dựng đƣợc những quy trình và công nghệ chế biến sản phẩm hiện đại theotiêuchuẩnquốctếvàphùhợpchotừngthịtrườngxuấtkhẩu.
Công ty nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng nhưthế nào đến hiệu quả hoạt động kinh doanh Vì vậy, Công ty luôn chăm lo đến đờisống vật chất của cán bộ công nhân viên trong Công ty Hằng năm, Công ty luôn tổchứcviệckhámsứckhỏeđịnhkỳ.Đồngthời,chútrọngđếnviệcđàotạovànângcao tay nghề cho toàn thể công nhân viên trong Công ty.C ô n g t á c t u y ể n d ụ n g v à đàotạochonhânviênmớitrongCôngtyluônđƣợcchútrọngvàquantâm.
Công ty đãt h ự c h i ệ n v i ệ c ứ n g d ụ n g c ô n g n g h ệ t h ô n g t i n v à o t r o n g c ô n g t á c quản lý và trong công việc để tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ chuyênmôn.Quađó,giúpchoCôngtyđạtđƣợchiệuquảcaotrongquátrìnhhoạtđộng.
Tích cực xây dựng văn hóa ứng xử giữa các thành viên trong Công ty Qua đó,tạo dựng đƣợc hình ảnh đẹp trong mắt khách hàng, nâng cao uy tín của Công ty trênthịtrường.
Việc đánh giá tình hình hoạt động của Công ty hiện tại đang dựa trên những chỉtiêu tài chính và kết quả thực hiện mà chưa có các thước đo rõ ràng để đánh giádoanhthu, chiphí, khảnăngsinh lời, theo tiêu chícủaBSC Cụ thể:
+ Về doanh thu: Công ty chỉ dừng lại ở việc phân tích số liệu về doanh thu, màchưacónhữngmụctiêu,thướcđocụthểđ ể đolườngđánhgiáthảnhquảhoạtđộngcủaCông ty. + Về khả năng sinh lời: Công ty chỉ mới tiến hành phân tích ở hai chỉ tiêu làROE và ROA mà chƣa tiến hành phân tích chỉ tiêu ROS để có thể đánh giá đƣợcviệctốiđa hóalợinhuận cho Công ty.
+Vềkhảnăngthanhtoán:Côngtyđãtiếnhànhphântíchhaichỉtiêuthanh toán nhƣ: khả năng thanh toán nhanh và khả năng thanh toán tức thời, mà chƣa tiếnhành phân tích hai chỉ tiêu: khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh toánlãivay.
Côngtychưaxâydựngsựliênkếtchặtchẽgiữaphươngdiệntàichínhvớicácphương diện khác nhƣ: khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển ở trongCôngty.
Mặc khác, cùng với mỗi giai đoạn phát triển của Công ty thì mục tiêu tài chínhkhác nhau, tuy nhiên các chiến lƣợc phát triển chƣa đƣợc xác định rõ ràng, dẫn đếncác mục tiêu tài chính còn mang tính chất chung chung Vì vậy, Công ty cần phảixây dựng đƣợc những chiến lƣợc và mục tiêu tài chính dài hạn sao cho phù hợp vớitình hình thực tế hiện tại Đồng thời, cần phải xây dựng đƣợc những quy trình đánhgiávềhiệu quảhoạtđộng kinh doanhtrong Công ty.
Bên cạnh đó cũng còn những nguyên nhân ảnh hưởng đến tình hình tài chínhcủa Công ty như: chi phí nguyên liệu tăng, tiền lương nhân viên tăng lên hàng năm,ảnhhưởngbởiyếutốdịchbệnh v.v.
Công ty chưa thực hiện công tác đo lường, khảo sát, chưa có các chỉ số đolường, thước đo và tiêu chí cụ thể để đánh giá sự hài lòng của khách hàng, chưa đặtmụctiêucụthểchoviệcgiatăngthịphầnvàmởrộngthịtrường,kháchhàngmới.
Công ty cũng chƣa có sự phân tích, đánh giá, phân loại các khách hàng đanggiao dịch với Công ty Việc này sẽ giúp Công ty nắm đƣợc lƣợng khách hàng chiếnlƣợc, khách hàng thân thiết cần tập trung, cũng như có phương án giữ chân cáckháchhàng chưathân thiết.
Vì vậy, Công ty cần xây dựng một hệ thống thước đo nhằm đánh giá kháchhàng,đ â y l à m ộ t n h u c ầ u c ấ p t h i ế t n h ằ m q u ả n l ý v à k h a i t h á c k h á c h h à n g h i ệ u quảhơn.
Công ty cũng chƣa chú trọng đến việc xây dựng các chỉ số quản lý quy trìnhhoạtđộng,điềunàylàmchoviệcđolườngnăngsuấtlaođộng,hiệuquảlàmviệc trởnênkhókhăn,mangtínhướcđoánnhiềuhơn.
Việctruyền đ ạ t và triển k ha i th ực hi ện cácm ục tiê ut ro ng Côngt y chỉm a n g tí nh chất một chiều Cụ thể, lãnh đạo sẽ phân công nhiệm vụ cho từng phòng ban vàcác phòng ban sẽ hướng dẫn lại cho các cán bộ công nhân viên cấp dưới thực hiện.Nhân viên cấp dưới chỉ được phép hoàn thành những công việc và nhiệm vụ đãđƣợcgiao,màkhôngđƣợcphéptừchối,hayđƣarabấtkìýkiếngì.
Mặc khác, Công ty cũng chưa xây dựng được các mục tiêu và các thước đo cụthểtrongphương diệnhoạtđộngnộibộ.
Chưa xây dựng được các mục tiêu và thước đo cụ thể trong phương diện họchỏi và phát triển gắn với chiến lƣợc của Công ty Đồng thời, cũng chƣa xác địnhđƣợc đâu là chỉ tiêu trong việc đánh giá thành quả hoạt động của nguồn nhân lựctrongCông ty. Công ty cũng chưa có các tiêu chí đánh giá phương diện học hỏi và phát triểntheo thẻ điểm cân bằng BSC, các đánh giá về nhân lực chỉ là theo quyết định cảmquancủalãnhđạo,khásơsài,chƣađƣợcchútrọngvàquantâmđúngmức.
Chếđộlươngthưởngrõràng,tuynhiênviệcđánhgiáxếploạilaođộngchưacụthể Đo lường sự hài lòng của nhân viên chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, lồng ghépvàichỉtiêu nằmtrong phiếu khảo sát nộibộ.
QUANĐIỂMVẬNDỤNGT H Ẻ Đ I Ể M C Â N B Ằ N G T R O N G Đ Á N
Đ Á N H GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG LẠNHQUYNHƠN Để có thể vận dụng thành công thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá thành quảhoạt động của Công tythì ta cần phải xem xét và dựa trên cơ sở của ba quan điểmsauđây:
Quanđ i ể m t h ứ n h ấ t :K h ắ cp h ụ c h ạn ch ế c ủ a p h ư ơ n g p h á p đ á n h g i á t h à n h quảhoạtđộngtheo phương pháp truyền thống của Côngty.
Phương pháp đánh giá thành quả hoạt động truyền thống của Công ty Cổ phầnĐông lạnh Quy Nhơn đang sử dụng còn có nhiều hạn chế Cụ thể: Công ty đánh giáthành quả hoạt động kinh doanh của mình thông qua việc so sánh các chỉ tiêu tàichính của năm này so với những năm trước đó Công ty cũng chưa có các chỉ số đolường, thước đo và tiêu chí để đánh giá về phương diện khách hàng Mặc khác,Công ty cũng chưa chú trọng đến việc xây dựng các chỉ số quản lý quy trình hoạtđộng và cũng chƣa xây dựng đƣợc các mục tiêu và thước đo cụ thể trong phươngdiện học hỏi và phát triển Vì vậy, muốn khắc phục những hạn chế này thì Công tycần phải xây dựng một quy trình để đánh giá thành quả hoạt động của mình bằngcáchvận dụng thẻđiểmcân bằng vào trong Công ty.
Quan điểmthứhai :Côngtycầnđảmbảocânđốigiữa chiphívà lợiích.
Nhƣ chúng ta biết thì nguồn lực của mỗi Công ty là khác nhau và hữu hạn.Nhằm giúp cho Công ty Cổ phần Đônglạnh Quy Nhơnc ó t h ể s ử d ụ n g c á c n g u ồ n lực của mình một cách tiết kiệm và hiệu quả nhất thì đòi hỏi Công ty cần phải đảmbảocânđốigiữachiphíbỏravàlợiíchđạtđƣợctrongmọihoạtđộngcủamình.
Thựctế,việccânđốigiữalợiíchvàchiphíluônlàbàitoánkhóđốivớiCôngty Đồng thời,việc đánh giá thành quả hoạt động của Công ty cũng chƣa thật sựmanglạihiệuquả.Vìvậy,việcvậndụngdụngthẻđiểm cânbằnglàcầnthiết.Công ty cần đƣợc thiết kế sao cho phù hợp giữa lợi ích và chi phí nhằm đem lại hiệu quảtốiưu choCông ty.
Quanđiểmthứba :Phảiphùhợpvớiđặcđiểmvềquymô,đặcthùhoạtđộngvàtrì nh độ quản lý của Công ty.
Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng ở mỗi Công ty là khác nhau Tùy vào quy mô,đặc thù hoạt động và trình độ quản lý của mỗi Công ty mà chúng ta đƣa ra nhữngmục tiêu và chiến lƣợc phù hợp Qua đó, giúp cho Công ty triển khai tốt việc vậndụng thẻđiểmcân bằng vào trongđánhgiá thành quảhoạtđộng.
3.2.1 Nhậnthức vềsứmệnh, tầmnhìn, triếtlý kinhdoanhcủaCông ty
Công ty chƣa đƣa ra tuyên bố chính thức về tầm nhìn và sứ mệnh Tuy nhiên,dựavàothựctếhoạtđộngCông tycóđềxuấtnhƣsau:
Tầmnhìncủa CôngtyCổphầnĐônglạnh QuyNhơnlà:“Tiếntớixâydựngmột quytrìnhsảnxuấtkhépkín;từngbướcđưaCôngtyđilênvớivịthếlànhàcungứngtômchấtlượng hàngđầuViệtNamvàmanglạinhữnggiátrịtốtđẹpnhấtchotấtcảcác thành viênliên quan.”
Sứ mệnh của Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn là: “Cung cấp cho thịtrường những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất Thành quả đạt đƣợc trong kinh doanhkhông chỉ mang lại lợi ích cho các cổ đông, mà còn phải đƣợc chia sẽ cho tất cảngườilaođộng,cácđốitácvàcộngđồngmộtcáchhàihòa”.
TriếtlýkinhdoanhcủaCôngtylàluônđemlạihiệuquảchongườilaođộngvới giá trị cốt lõi là đem lại sản phẩm chất lượng cho người tiêu dùng Công tyđánhgiá con người là yếu tố quan trọng nhất Do vậy, Công ty đang nỗ lực đào tạo mộtđội ngũ nhân viên theo đúng mục tiêu đã đặt ra Đồng thời, Công ty cũng luôn đặtkhách hàng lênvịtríhàng đầu.
3.2.2 Tiềm năng phát triển, mục tiêu, thước đo và chiến lược kinh doanhcủaCông ty
Vớiđiềukiệntựthiênthuậnlợivàchịuảnhhưởngcủahệthủysinhvenbiển nhiệt đới nên vùng biển Bình Định có một trữ lƣợng lớn các loại thủy hải sản khácnhau, đáp ứng đƣợc phần lớn nguồn nguyên liệu cung cấpc h o C ô n g t y B ê n c ạ n h đó, nhằm chủ động trong việc cung cấp nguồn nguyên liệu Công ty còn tổ chức thumuatạiđầmnuôinênchấtlƣợngchếbiếnhàngxuấtkhẩuluônđƣợcđảmbảo. Hiện nay Việt Nam là thành viên của Hiệp định đối tác toàn diện và tiến bộxuyên Thái Bình Dương (CPTPP) Đây là cơ hội rất lớn để Công ty có thể mở rộngthị trường, tăng kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm tôm đông lạnh vốn là thế mạnhcủaCôngtysangcác nướcnhưCanada,NewZealand,Mexico.
Công ty có một đội ngũ nhân viên lành nghề, đƣợc đào tạo chuyên sâu, luôngắng lợi ích của bản thân với những thành quả đạt đƣợc của Công ty Mặc khác,Công ty cũng đã trang bị tốt các cơ sở sản xuất mới và hiện đại; xây dựng đƣợc mộthệ thống kiểm soát chất lƣợng nghiêm ngặt bao gồm: HACCOP, GMP, SSOP đểnângcaochấtlượngsảnphẩmnhằmtăngcườngsứccạnhtranhtrênthịtrường.
Mục tiêu của Công ty được tập hợp dựa trên bốn phương diện: tài chính, kháchhàng,hoạtđộng nộibộ, học hỏivà pháttriển.
- Phương diện tài chính:Mục tiêu đầu tiên của Công ty là tăng trưởng vềdoanhthu.Côngtyđãtiếnhànhđánhgiávềmụctiêunàythôngquaviệcsosánh giá trị và tỷ lệ tăng lên qua 2 năm liền kề Mục tiêu thứ hai của Công ty là tiết kiệmvề chi phí, để đánh giá mục tiêu này Công ty đã tiến hành tính tỷ lệ của các khoảnmụcchiphí/doanhthuquacácnăm.Ngoàira,trongphươngdiệntàichínhCôngtycũng đạt ra các mục tiêu khác nhƣ là: tối đa hóa lợi nhuận và nâng cao khả năngthanh toán.
- Phương diện khách hàng:Mục tiêu vềkhách hàng của Công ty là gia tăng thịphần nhằm gia tăng lợi nhuận, giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút thêm kháchhàng mới Để có thể gia tăng thị phần thì đòi hỏi Công ty cần phải thỏa mãn đƣợcnhucầu của khách hàng.
- Phương diện hoạt động nội bộ:Công ty đã trang bị nhiều máy móc thiết bịhiệnđạinhằmthựchiệnmụctiêunângcaochấtlượngsảnphẩm,tăngcườnggiữ mối quan hệ với nhà cung cấp và đảm bảo đƣợc thời gian giao hàng đúng hạn và Đồng thời, công việc sản xuất sản phẩm đƣợc Công ty bàn giao cho từng bộ phậnsản xuất, từng nhân viên trong Công ty Qua đó, sẽ giúp cho Công ty đạt đƣợc hiệuquảtrong sản xuấtkinh doanh.
- Phương diện học tập và phát triển:Nguồn nhân lực là một trong những yếutố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một Công ty Chính vì vậy,mục tiêu đặt ra ở phương diện này là: làm thế nào để tăng mức độ hài lòng của nhânviên; đồng thời, nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên; tăng mức độ liên kếtgiữacácbộ trong Côngty;đểqua đónâng cao năng suấtlao động.
Tốiđa hóalợinhuận Nângcao khảnăng thanhtoán
Tăngtrưởngthịphần Tăng sự hàilòng củakhách hàng Tăngkhảnăngthu hútkháchhàngmới Giữchân khách hànghiệntại
Nângcaochấtlƣợngsảnphẩm Tăngcườnggiữmốiquanhệvớinhàcungcấp Đảmbảo thờigian giao hàng đúng hạn
Tăngmức độ hàilòng của nhânviên Nângcaonănglựcchuyên mônchonhânviên Tăngmức độliên kết giữa cácbộphận trongCông ty Nângcaonăng suấtlao động
Thước đo vềphương diện tàichính
- Đểđánhgiámụctiêutiêutiếtkiệmvềchiphítasửdụngthướcđo:Tỷtrọngcủachiph ítrên tổng doanh thu.
- Để đánh giá mục tiêu nâng cao khả năng thanh toán ta sử dụng các thước đosau: khả năng thanh toán hiện hành, khả năng thanh toán lãi vay, khả năng thanhtoánnhanh và tức thời.
Khǎnăngthanhtoánlãivay=Lợi nhun trướcthue và trǎlãi(EBIT)
Thước đo vềphương diện kháchhàng
- Đốivớimụctiêutăngkhảnăngthuhútkháchhàngmới,Côngtycầnquantâ mđếnthước đo:Tỷlệkhách hàng mới
- Đểđánhgiámụctiêugiữchânkháchhànghiệntạitasửdụngthướcđo:Tỷlệkhá ch hàng táikýhợp đồng
Tylkháchhàngtáikýhợp ongđ =Tongso kháchhàngtáikýhợp ongđ
- Đểđánhgiámụctiêutăngsựhàilòngcủakháchhàngtasửdụngthướcđo:Phiếuk hảo sát mức độ hàilòng của khách hàng
Thước đo về phương diện hoạtđộng nộibộ
Ty lhàngbánbt r ǎlại= Giátrhàngbánbt r ǎlại
- Đểđánhgiámụctiêuđảmbảocungcấphàngđúnghạntasử dụngthướcđo:tỷlệgiao hàng đúnghạn
- Đểđánhgiámụctiêutăngmứcđộhàilòngcủanhânviêntasửdụngthướcđo:Ph iếu khảo sát mức độ hàilòng của nhânviên.
- Đểđánhgiámụctiêunângcaonănglựcchuyênmôntasửdụngthướcđo:T ỷlệ% nhân viên thamgiacác khóađào tạo chuyênmôn.
2 Tiếtkiệmchiphí Tỷtrọng của từng chiphítrên tổng doanh thu (%)
3 Tốiđa hóalợinhuận ROA,ROE,ROS
4 Nâng cao khả năng thanhtoán
Khả năng thanh toán hiện hànhKhả năng thanh toán lãi vayKhảnăng thanh toánnhanh
Tăngkhảnăng thuhút kháchhàngmới Tỷlệkhách hàngmới(%)
6 Giữchân khách hànghiện tại Tỷlệkhách hàng tái ký hợp đồng (%)
7 Tăngsự hàilòng củakhách hàng Phiếukhảo sát
Nângcaochấtlƣợngsản phẩm Tỷlệhàng bán bịtrảlại(%)
10 Tăngcườnggiữmốiquan hệvớinhà cungcấp Khách hàng
11 Đảmbảo thờigian giao hàng đúng hạn Tỷlệgiao hàng đúnghạn(%) 12
Tăngmức độ hàilòng của nhân viên Phiếukhảo sât
13 Nângcaonănglựcchuyên môncho nhânviên Tỷlệ% nhân viên thamgiacác khóađàotạochuyênmôn
14 Tăngmứcđộliênkếtgiữa cácbộ phậntrong Côngty Phiếukhảo sát
15 Nângcaonăngsuấtlao động Tỷlệ% tăng năng suấtlao động
Chiếnlượckinhdoanh củaCông ty Đểhoànthànhđƣợcsứmệnhcủamình,Côngtyđãxâydựngchiếnlƣợckinhdoanhnh ƣ sau:
- TăngcườngmởrộngthịtrườngxuấtkhẩusangcácnướcChâuÂu,Mỹ,NhậtBản,Hàn Quốc, Trung Quốc
- Nângcao giá trịcho cổ đông.
Thời gian qua, Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn chƣa áp dụng thẻ điểmcân bằng BSC, nguyên nhân là do nhận thức của Ban lãnh đạo về công cụ này chƣađầy đủ, chƣa hiểu đƣợc vai trò của BSC đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt độngkinh doanh Tuy nhiên, để có thể tồn tại và phát triển bền vững trong bối cảnh hộinhập sâu rộng, Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn cần phải có những đột pháthực sự.
TRIỂNKHAIVẬN DỤNGT H Ẻ Đ I Ể M C Â N B Ằ N G T R O N G Đ Á N H GIÁTHÀNHQUẢH OẠTĐ Ộ N G C Ủ A C Ô N G T Y C Ổ P H Ầ N Đ Ô N G LẠNHQUYNHƠN 65 1.Quytrình vậndụng thẻ điểmcânbằng của Côngty
Đ Á N H GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG LẠNHQUYNHƠN Để giúp cho Công ty thuận lợi trong việc triển khai vận dụng thẻ điểm cân bằngthì Công ty cần phải xây dựng và áp dụng theo một quy trình thẻ điểm cân bằng vớinhững nộidung cụthể.
QuytrìnhvậndụngthẻđiểmcânbằngtrongđánhgiáthànhquảhoạtđộngtạiCôngtyCổphầnĐô nglạnhQuyNhơncầnđƣợctriểnkhaithựchiệnnhấtquántừBanlãnhđạocấpcaocủaCôngtychođếncá cbộphận,phòngbanvàtoànthểnhânviêntrongCôngty.Quytrìnhthựchiệnnàyđƣợctiếnhànhthôngqua cácbướcsauđây:
Bước1: Bước khởiđầu Để có thể triển khai vận dụng thẻ điểm cân bằng vào trong Công ty đƣợc thànhcông thì điều cần thiết đầu tiên là phải có đƣợc sự ủng hộ và quyết tâm thực hiệncủa ban lãnh đạo cao nhất trong Công ty Từ đó tạo môi trường thuận lợi, đáp ứngcácnguồn lực vàđiều chỉnhkịp thờiđểxâydựng thànhcông thẻđiểmcân bằng.
Bước 2:Thành lậpban chuyên trách vềquátrình thực hiện Để quá trình thực hiện đƣợc diễn ra thuận lợi thì Công ty cần phải xây dựngđƣợc một ban chuyên trách về thẻ điểm cân bằng Trưởng ban chuyên trách nàyphải là cán bộ cấp cao trong phòng kế toán Ban chuyên trách có thể gồmcác chuyêngiacókinhnghiệmtrongviệctriểnkhaivậndụngthẻđiểmcânbằngđãthànhcôngở những Công tykhác trong cùng lĩnh vựckinh doanh.
Banchuyêntráchcầnphảiphátđộngchươngtrìnhvềviệctriểnkhaivậndụngthẻđ iểmcânbằngvàotrongcôngtyđếntoànthểcánbộcôngnhânviên.Từđó,xâydựngcáctiêuchícụ thểđểđánh giáquátrìnhthựchiệnnày.Banchuyêntráchcũngcầnphảiđảmbảoviệctriểnkhaithựchiệnnàyđ ƣợcdiễnrathôngsuốtvàthuậnlợi.
Bước 4: Xây dựng và tiêu chuẩn hóa các mục tiêu và thước đo trên cácphươngdiện của thẻđiểmcân bằng
Các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạtđộng nội bộ, học hỏi và phát triển đƣợc xây dựng dựa trên các chiến lƣợc kinhdoanhcủaCôngty.
Sau khi đã xác định được các mục tiêu và thước đo cụ thể, Công ty cần phảithiết lập kế hoạch hành động cụ thể và truyền đạt chúng đến toàn thể cán bộ côngnhân viên trong Công ty Từ đó, giúp cho Công ty có thể triển khai thực hiện đồngbộvà thống nhấtn h ữ n g m ụ c t i ê u n à y
Trong quá trình triển khai vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quảhoạt động của Công ty thì sẽ không tránh khỏi những sai soát nhƣ: những mục tiêuđềrabanđầuchưaphùhợpvớichiếnlượcpháttriểntrongcácphươngdiệncủathẻđiểm cân bằng và các thước đo thì chưa đánh giá đúng các mục tiêu đã đề ra, nêncần ban chuyên trách BSC và lãnh đạo Công ty luôn tiến hành theo dõi để đánh giákịp thời, điều chỉnh những nội dung chƣa phù hợp Công tác kiểm tra,đánh giá phảiđƣợc thực hiện liên tục và nghiêm túc để duy trì việc áp dụng đánh giá sự thay đổivàc ả i t i ế n t h ẻ đ i ể m c â n b ằ n g s a o c h o p h ù h ợ p n h ấ t v ớ i t h ự c t i ễ n h o ạ t đ ộ n g c ủ a Côngty.
Việc triển khai vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt độngtại công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn là việc Công ty cần xác định đâu là cácmục tiêu và thước đo cụ thể mà Công ty cần triển khai thực hiện trong kế hoạch dàihạn của mình; cũng như xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể cho bốn phươngdiện: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển sao cho phù hợpvớiquymô và nguồn lực của Công ty.
3.3.2 Nội dung của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt độngcủaCông ty Để triển khai vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả thành quảhoạtđộngtạiCôngtyCổphầnĐônglạnhQuyNhơntrongnăm2020,tatiếnhành xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2010 trên bốn phương diện của BSC nhƣ:tàichính, khách hàng, hoạtđộng nộibộ,học hỏivà pháttriển.
Tài chính là một trong những yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển củamột Công ty Chính vì vậy, Công ty cần hướng đến những mục tiêu trong phươngdiện tài chính như:Tăng tưởng doanh thu, tiết kiệm chi phí, kiểm soát lợi nhuận vàkiểmsoátkhả năng thanh toáncủa Côngty.
Tăng trưởng doanh thu là một trong những mục tiêu mà Công ty nào cũng cầnhướng đến Để đo lường và đánh giá mục tiêu này ta sử dụng thước đo: Tỷ lệ
DoanhthucủaCôngtychủyếuđếntừhainguồn:Doanhthubánhàngvàcungcấpdịchvụ;doanh thuhoạtđộngtàichính.Vìvậy,đểcóthểvậndụngthẻđiểmcânbằngvàotrongviệcđánhgiáthànhquả hoạtđộngcủaCôngtyởphươngdiệntàichínhtrongnăm2020,thìtacầnxâydựngcácchỉtiêukếhoạ chcủanăm2020nhƣsau: Để dự báo doanh thu của Công ty trong năm 2020, ta sử dụng hàm FORECASTđể tiến hành dự báo về hai chỉ tiêu: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ; doanhthuh o ạ t đ ộ n g t à i c h í n h K ế t q u ả c ủ a d ự bá o c h o t a b i ế t : D oa n h t h u b á n h à n g và cung cấp dịch vụ trong năm 2020 là 101.797 triệu đồng và doanh thu hoạt động tàichính dự kiến trong năm 2020 đạt
547 triệu đồng Từ đó, ta tính sẽ tính đƣợc tổngdoanh thu dự kiến của Công ty trong năm 2020 là 102.344 triệu đồng và đƣợc thểhiệncụ thểquaBảng 3.3sau đây:
Bảng3.3:Dựbáodoanhthu củaCôngtynăm2020 Đơnvịtính:Triệuđồng
Từkếtquảdựbáodoanhthuởtrên,tatínhđượctỷlệ%tăngtrưởngdoanhthu năm2020nhưởbảngsauđây:
Doanhthu bán hàngvà cung cấp dịchvụ 145.827 101.797 69,8%
Dựa vào bảng kết quả củaBảng 3.4ta thấy, tổng doanh thucủa Công ty trongnăm2020đƣợcdựbáogiảmhơnsovớinăm2019là30%.Nguyênnhân chínhlàdosự giảm đi của doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm 30,2% Vì vậy, Côngty cần phải có những chính sách, chiến lược phù hợp nhằm thúc đẩy sự tăng trưởngcủadoanhthu bánhàng trongtươnglai.
Khi ta tiết kiệm đƣợc chi phí thì sẽ giúp cho Công ty có thể giảm đƣợc giáthành sản phẩm, từ đó tăng doanh thu và tăng lợi nhuận Chính vì vậy, đây cũng làmột trong những mục tiêu tài chính quan trọng mà Công ty cần quan tâm và có biệnphápthực hiện. Để có thể đánh giá đƣợc mục tiêu tiết kiệm về chi phí của Công ty trong năm2020 thì trước hết ta sử dụng hàm FORECAST trong Excel để có thể dự báo về cáckhoản chi phí và tổng doanh thu của Công ty trong năm 2020 Khi đó, ta sẽthuđượcbảngkếtquảsau dướiđây:
DựavàokếtquảdựbáocủaBảng3.5ởtrêntasẽtínhđƣợctỷtrọngcủatừngkhoản mụcchiphítrên tổng doanh thu củaCông tytrongnăm2020.
Bảng3.6:Tỷtrọngcủatừngchiphí trên tổngdoanh thunăm2020 Đơnvịtính:%
Dựa vào kết quả củaBảng 3.6ta thấy, tỷ trọng của giá vốn hàng bán trên tổngdoanhthunăm2020đƣợcdựbáolà91,8%,chiếmtỷtrọngcaonhấtsovớicáctỷtrọngcủa các chi phí khác trên tổng doanh thu Tỷ trọng của chí phí quản lý doanh nghiệpđƣợcdựbáonăm2020là2,1%,caohơnsovớitỷtrọngcủachiphíbánhàngtrêntổngdoanhthu(1,5
Nhƣ vậy ta thấy, tỷ trọng của giá vốn hàng bán trên tổng doanh thu là lớn nhấtso với các tỷ trọng chi phí khác Điều này có nghĩa là trong tổng chi phí của Công ty thì giá vốn hàng bán chiếm tỷ lệ cao nhất Vì vậy, Công ty muốn thực hiện việc tiếtkiệm về chi phí thì phải có biện pháp và chiến lược cắt giảm chi phí từ giá vốn hàngbán của Công ty Chẳng hạn như: thường xuyên đổi mới kỹ thuật, công nghệ trongsản xuất; không ngừng hoàn thiện vànâng cao trình độ tổ chức sản xuất, tổ chức laođộng trong Công ty Đồng thời, tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát tài chínhđốivớiviệc sử dụngcác loạichiphí.
