Luận văn Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi nghiên cứu nhằm tổng hợp và hệ thống hoá những lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp; phản ánh thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi; vận dụng thẻ điểm cân bằng một cách phù hợp đối với điều kiện thực tế tại công ty.
Trang 1
UONG DALHO TẺ
NGUYEN THI TUYET NGA
VAN DUNG THE DIEM CAN BANG
TRONG DANH GIA THANH QUA HOAT DONG TAI
CONG TY CO PHAN 28 QUANG NGAI
LUẬN VĂN THAC SI KE TOÁN
Đà Nẵng - Năm 2019
Trang 2
TRUONG DALHOC KINH TE
NGUYEN TH] TUYET NGA
VAN DUNG THE DIEM CAN BANG
Trang 3hướng dẫn khoa học của PGS.TS Đường Nguyễn Hưng; Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố bắt kỳ hình thức nảo trước đây Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghỉ rõ trong phần tài liệu tham khảo
Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của các tác giả khác, cơ quan tô chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn gốc
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng không liên quan đến những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gay ra trong quá trình thực hiện (nếu có)
Trang 4MỞ ĐẦU 2 22121111110111dddaerrerroeT 1 Lý do chọn đề di ốc cỔ ees | 2 Mục tiêu nghiên citu 3 Đối tượng nghiên cứu 4 Phạm vi nghiên cứu 5 Phương pháp nghiên cứu 6 Ý nghĩa thực tiễn 7 Tổng quan nghiên cứu Poe RELL
8 Kết cấu luận văn
CHUONG 1 TONG QUAN VE THE DIEM CAN BANG ( (BSC) VA
VAN DUNG THE DIEM CAN BANG TRONG DANH GIA THÀNH
QUA HOAT DONG DOANH NGHIEP vce LO
1.1 TONG QUAN VE THE DIEM CAN BANG (BSC) 10
1.1.1 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng 10
1.1.2 Các chức năng chính và ý nghĩa của BSC "
1.2 NHUNG NOI DUNG CHÍNH CỦA BSC 13
1.2.1 Các khía cạnh của thẻ điểm cân bing 13 1.2.2 Kết nối các khía cạnh trong do lường, đánh giá thành quả hoạt
GONG ssn c 16
1.3 TONG QUAN VE THANH QUA HOAT BONG 19
1.3.1 Khái niệm về thành quả hoạt động 19
1.3.2 Đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp 19 1.4 VAN DUNG BSC TRONG DANH GIA THANH QUA HOAT DONG
CỦA DOANH NGHIỆP |
1.4.1 Khía cạnh tài chính -2+222tzzt.t.rerrrrreeer 2T
Trang 515 CÁC BƯỚC TRIÊN KHAI, VẬN DỤNG THẺ ĐIÊM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
¬— LẠ ga eo 37
KẾT LUẬN CHƯƠNG I 40
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUA HOAT DONG TAI CONG TY CO PHAN 28 QUẢNG NGÃI 41
2.1 TONG QUAN VE CONG TY CO PHAN 28 QUANG NGÃI 4d 2.1.1 Gidi thigu vé Cong ty c6 phan 28 Quang Ngii 4d 2.1.2 Đặc điểm tô chức bộ máy quản lý của Công ty cơ phần 2§ Quảng
Ngãi KHereereeeree — ˆ
2.1.3 Đặc điểm của ngành dét may hiện nay 46
2.1.4 Đặc điểm bộ máy kế toán 50
22 THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUÁ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CÔ PHÂN 28 QUẢNG NGÃI 5Ï
2.2.1 Tầm nhìn và chiến lược hoạt động s1
2.2.2 Quan điểm về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty
Cổ phần 28 Quảng Ngãi ¬ 52
2.2.3 Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh tài chính 52 2.2.4 Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh khách hàng 61 2.2.5 Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh quy trình nội bộ 66 2.2.6 Công tác đo lường và đánh giá khía cạnh đào tạo, phát triển 68
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 72
CHƯƠNG 3 VẬN DỤNG BSC TRONG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUA HOAT BONG TAI CONG TY CO PHAN 28 QUANG
Trang 63.1.1 Quan điểm về thành quả hoạt động trong mối quan hệ với Tầm
nhìn - Chiến luge 73
3.1.2 Xác lập nội dung và quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt
động công ty theo một góc nhìn toàn diện 74
3.1.3 Tiến trình tổ chức và triển khai vận dụng hệ thống BSC để đo
lường, đánh giá thành quả hoạt động 74
3.1.4 Đảm bảo tính cân đối Chỉ phí - lợi ích trong vận dụng 75 3.2 CAC GIAI PHAP UNG DUNG BSC TAI CONG TY CO PHAN 28 QUANG NGÃI a a 75 3.2.1 Tam nhìn - chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi 7 : 7 75 3.2.2 Khia canh tai chinh 7 3.2.3 Khia cạnh khách hàng 81 3.2.4 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ -.- 86 a1 3.2.6 Xác lập mối quan hệ giữa từng khía cạnh v6i Tam nhin — Chién
3.2.5 Khia canh dao tao va phat trién
Trang 7
cP TPP GDP: FTA: HQHD: BSC: HĐQT: LEAN: CBCNV: EVFTA FDI TNHH MTV: TSCD: VAT: TNCN BTC XNK KHKD: BHLD: Hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ Thái Bình Dương, “Tổng sản phẩm quốc nội
Hiệp định thương mại ty do Hiệu quả hoạt động
Thẻ điểm cân bằng Hội đồng quản trị Sản xuất tỉnh gọn Cán bộ công nhân viên
Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - Châu Âu Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài
Trang 8
Bảng I.l: Đo lường các chủ đễ chiến lược chính essences 23 Bảng 1.2: Khía cạnh khách hàng - những thước do quan trọng 25 Bảng 1.3: Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng 26 Bang 2.1: Cơ cấu cỗ đông của Công ty cỗ phần 28 Quảng Ngãi 3 Bảng 2.2: Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời 4 Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2017 và 2018 55 Bảng 2.4: Các khoản phải thu sss ST
Bảng 2.5: Các khoản phải t 37
Bảng 2.6: Các chỉ tiêu đo lường đánh giá khía cạnh tài chính 59 Bang 2.7: Doanh thu thun theo timg nhém khach hang 64 Bang 2.8: Loi nhuận gộp theo từng nhóm khách hàng —_ 65 Bảng 2.9: Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 31/12/2018 70 Bảng 3.1: Mục tiêu - chỉ tiêu đo lường khía cạnh tài chính 81 Bảng 3.2: Mục tiêu - chỉ tiêu đo lường khía cạnh khách hàng 85
Trang 9
Sơ đồ 3.1: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong các khía cạnh của
hệ thống BSC tại công ty .100
HÌNH
Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng BSC 2-2222 TỶ Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC 17
Hình 1.3 Bản dỗ chiến lược của thẻ điểm cân bằng TH 18
Hình 1.4: Mối quan hệ nhân quả trong các thước đo của khía cạnh khách hàng " — 25 Hình 1.5: Tập hợp giá trị khách hàng so — Hình 1.6: Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại - mô hình chuỗi giá trị chung
Trang 10Từ ngày 12/11/2018 Việt Nam đã chính thức gia nhập Hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) gồm tắt cả 11 thành viên Theo thành quả nghiên cứu chính thức được Chính phủ giao Bộ KH-ĐT thực hiện vào tháng 9-2017, CPTPP có thể giúp GDP và xuất khâu của Việt Nam tăng tương ứng là 1,32% và 4,04% đến năm 2035 Tổng kim ngạch nhập khẩu cũng có thể tăng thêm 3,8% thấp hơn tốc độ tăng xuất khẩu nên tác động tông thể đến cán cân thương mại là thuận lợi Ngoài ra, việc có quan hệ FTA với các nước CPTPP sẽ giúp Việt Nam có cơ hội cơ cấu lại thị trường xuất nhập khẩu theo hướng cân bằng hơn, từ đó giúp ta nâng cao tính độc lập tự
chủ của nền kinh tế
Ngành Dệt May Việt Nam là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn của Việt Nam Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, ngành Dệt May Việt Nam đóng góp 10% giá trị sản xuất cơng nghiệp tồn quốc, tạo công ăn việc làm cho 2,7 triệu lao động, chiếm tỷ lệ 25% tông số lao động trong ngành Công nghiệp, chiếm 5% tổng số lao động Theo số liệu của Hiệp hội Dệt May Việt Nam, tính đến năm 2017, tông số doanh nghiệp Dệt May cả nước đạt xấp xỉ 6.000 doanh nghiệp, trong đó số lượng các doanh nghiệp gia công hàng may mặc là 5.101 doanh nghiệp, chiếm tỷ lệ 85%; số lượng doanh nghiệp sản xuất vải, nhuộm hoàn tất là 780 doanh nghiệp, chiếm tỷ lệ 13%; số lượng doanh tỷ
nghiệp sản xuất chế biến bông, sản xuất tơ, sợi, là 1 19 doanh nghiệp, chiếm lệ 2% [7]
Trang 11những ưu đãi về mở rộng thị trường, thuế quan, nguồn nguyên vật liệu đa dạng thì ngành dệt may sẽ phải đối mặt với những thách thức lớn của các đối thủ đến từ các quốc gia trong CPTPP [7]
Nâng cao hiệu quả hoạt động (HQHĐ) là điều mà các nhà quản trị trong doanh nghiệp luôn hướng đến Các giải pháp nâng cao HQHĐ luôn được các nhà quản trị doanh nghiệp tìm tòi nghiên cứu và áp dụng để giúp doanh nghiệp của mình có thê phát triển một cách ồn định, bền vững Các doanh nghiệp trong ngành dệt may muốn đứng vững trước sự cạnh tranh gay gắt từ các hãng thời trang nước ngoài tại thị trường trong nước cũng như phát triển mạnh mẽ thị phần ở các quốc gia khác thì việc nâng cao thành quả hoạt đông là một trong những điều tiên quyết cần thực hiện
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một trong những giải pháp phổ biến, tối ưu_ liên tục được hoàn thiện từ các nhà nghiên cứu cũng như các doanh nghiệp trên khắp thế giới Đây được coi như một trong những công cụ quản lý, đánh giá thành quả hoạt động tiên tiến, giúp triển khai từ chiến lược thành hành động cụ thể một cách nhanh chóng được Kaplan & Norton giới thiệu từ đầu những năm 1990 Hiện nay, trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi, các doanh nghiệp đã triển khai hệ thống BSC để đánh giá thành quả hoạt động như VNPT Quảng Ngãi; VinaSoy thuộc Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi đã và đang đạt được những thành quả rõ rệt
'Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi, là một trong những doanh nghiệp dệt
Trang 12hoạt động không mới đối với thế giới và Việt Nam nhưng là mới đối với các doanh nghiệp trong địa bàn Tỉnh Quảng Ngãi, để doanh nghiệp có thể vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động nhằm cải thiện, nâng cao năng suất hoạt động, nâng cao công tác quản lý, triển khai kế hoạch, kịp thời đưa ra các quyết định; giải pháp phù hợp từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh đón chảo những cơ hội và thách thức mới từ CPTPP, tôi chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cé phin 28 Quang Ngai"
2 Mục tiêu nghiên cứu
~ Tổng hợp và hệ thống hoá những lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp
~ Phản ánh thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phân 28 Quảng Ngãi
~ Vận dụng thẻ điểm cân bằng một cách phù hợp đối với điều kiện thực tế tại Công ty Cổ phẩn 28 Quảng Ngãi nhằm giúp đơn vị kiểm soát tốt quá trình hoạt động kinh doanh, đảm bảo thực hiện được nhiệm vụ chiến lược để ra
3 Đối tượng nghiên cứu
Các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động của Công ty cổ phần 28 bao gồm cả thước đo tải chính và phi tài chính
4 Phạm vĩ nghiên cứu
Trang 13tài Cụ thể,
Bằng các phương pháp thu thập, phân tích, so sánh, chọn lọc những lý thuyết liên quan đến Thẻ điểm cân bằng từ những công trình nghiên cứu, các tác phẩm khoa học, tác giả tổng hợp thành cơ sở luận trong Chương 1 Sau đó tác giả tiến hành tiếp cận, khảo sát, thu thập thông tin về những đặc điểm hoạt động, quản lý để mô tả thực trạng của hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cỗ phần 2§ Quảng Ngãi trong Chương 2 Cuối cùng, tác giả tiến hành phân tích, suy luận, chọn lọc và xây dựng phương hướng và những giải pháp nhằm vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cô phần 28 Quảng Ngãi ở Chương 3
Thu thập dữ liệu thứ cấp
Đề củng cố và tăng thêm cơ sở cho để tài, tác giả tiến hành thu thập chọn lọc các tài liệu thứ cấp có liên quan như sách, các giáo trình về Thẻ điểm cân bằng, các công trình nghiên cứu, các báo cáo tổng hợp chuyên ngành Đồng thời thu thập các tài liệu về báo cáo tình hình hoạt động sản xuất của công ty, các tài liệu về kế toán, tài chính, quy trình nội bộ, báo cáo thường
niên
Thu thập dữ liệu sơ cắp
Dữ liệu sơ cấp sử dụng trong luận văn bao gồm các số liệu, dữ liệu thu thập từ thực tế quan sát và phỏng vấn tại Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi
6 Ý nghĩa thực tiễn
~ Đề tài sẽ đem đến một góc nhìn thực tiễn cho việc áp dụng BSC tại
Trang 14
hợp, mang tính thực tiễn cao nhằm giúp Công ty Cổ phần 28 có thể vận dụng thành công thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động dé nâng cao công tác kiểm soát, đánh giá, định hướng chiến lược phủ hợp, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển bền vững đúng hướng mà nhà quản trị mong muốn
7 Tổng quan nghiên cứu
Kaplan & Norton đã giới thiệu thẻ điểm cân bằng - BSC vào đầu những năm 1990 như là một công cụ tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các don vi kinh doanh (Kaplan va Norton, 1992)
Kaplan & Norton (1996) về đề
strategy into action” [7] Cac tae giả đã trình bày trong cuốn sách những hạn
he balanced scorecard: Translating
chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết của việc bỗ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá Một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh theo “Thẻ điểm cân bằng được các tác giả xây dựng bao gồm cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính được liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả dé diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên bồn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đảo tạo và phát triển Bên cạnh đó các tác giả cũng đã trình bày một cách chỉ tiết, sâu rộng đồng thời phân tích vai trò quan trọng của mỗi khía cạnh đối với việc thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng Thẻ điểm cân bằng để diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Kaplan & Norton, 1996)
Trang 15iệu quả hoạt động của doanh nghiệp cần phải sử dụng hệ thống chỉ tiêu tai
chính và phi tài chính Tác giả chỉ ra được ảnh hưởng yếu tố quy mô của doanh nghiệp sẽ dẫn đến việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động là khác nhau Căn cứ vào đặc trưng của ngành May Việt Nam phụ thuộc nhiều nhà cung cấp, tác giả đã bổ sung một khía cạnh mới trong BSC đó là khía cạnh Nhà cung cấp với các thang đo của khía cạnh này như: *Tÿ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu”, “Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn”, “Tÿ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp” Tuy nhiên nghiên cứu chưa chỉ ra được cách vận dụng thẻ điểm cân bằng theo quy mô của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp dệt may có quy mô vừa và nhỏ
Huỳnh Thị Ly Ly (2015) với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM” [4] Nghiên cứu đã mô tả được thực trạng của hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của đơn vị đồng thời chỉ ra những hạn chế trong hệ thống Từ những phân tích đánh giá về thực trạng của hệ thống đánh giá kết quả hoạt đông của doanh nghiệp, cũng như đặc trưng trong lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động tác giả đã vận dụng thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM Điểm yếu của đẻ tài là các giải pháp chưa cụ thể, chưa bám sát vào số liệu và điều kiện của doanh nghiệp
Trang 16BSC cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam là hoàn toàn kha thi, khả năng ph biến kiến thức về BSC và hình thành các tuyến báo cáo bám sát vào chiến lược đã vạch ra là hoàn toàn phù hợp Tuy nhiên, yêu cầu nhà quản lý phải có kiến thức cụ thể về BSC và khả năng tuỳ biến BSC vào doanh nghiệp, đặc biệt là việc xây dựng và phát triển các chỉ tiêu thuộc khía cạnh phi tải chính Tốt nhất là nhà quản lý đã từng có kinh nghiệm áp dụng BSC vào các tô chức khác, hoặc có tham gia vào quá trình xây dựng và ứng dung BSC ban đầu
Hoàng Thị Kim Hương (2015) với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đo lường, đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần dược - thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)” [3] Trong luận văn này, tác giả đã trình bài một cách có hệ thống về các nội dung của thẻ điểm cân bằng chỉ rõ được các khía cạnh quan trọng trong vận dụng BSC tại các doanh nghiệp thông qua các thước đo dựa trên bồn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Bên cạnh đó, tác giả còn đánh giá những ưu, nhược điểm cũng như phân tích những nguyên nhân trên bốn khía cạnh trên để làm rõ thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt đông tại Dapharco Tác giả đã xác định phương hướng vận dụng BSC, sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược của công ty Trên cơ sở đó đề xuất thẻ điểm cân bằng cấp Công ty với các mục tiêu, thước đo, tỷ trọng và giải pháp thực hiện tương ứng,
cho cả bồn khía cạnh
Đặng Thị Hương (2014) với nghiên cứu “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” [2] Bài báo cung cắp cái nhìn tổng
Trang 17mạnh việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam
Nguyễn Cửu Đinh và Nguyễn Thị Bich Van (2017), với đề tài “Phương pháp thẻ điểm cân bằng trong quản trị doanh nghiệp” [10] Bài báo cung cấp một cách khái quát có hệ thống về phương pháp thẻ điểm cân bằng trong quản trị doanh nghiệp Tóm lượt lại quá trình hình thành và phát triển của phương pháp, những ưu điểm của phương pháp trong việc đánh giá kết quả hoạt động tại các doanh nghiệp cũng như phương thức tiến hành xây dựng hệ thống BSC
cơ bản tại một doanh nghiệp
Michael Court (2015) với đề tài “Quản trị chiến lược theo Balanced Seorecard: Để không chỉ là một trào lưu!” [8] Bài báo đưa ra những con số ấn tượng khi các doanh nghiệp vận dụng BSC trong quản trị và đánh giá hiệu quả hoạt động Chỉ rõ hiệu quả vượt trội khi áp dụng BSC trong việc thiết lập hệ thống quản lý thông qua việc: (1) Xác lập va đo lường được những mục tiêu trọng yếu nhất của cả tổ chức, của từng phòng ban/bộ phận và của từng nhân viên; (2) Đồng bộ những hoạt động thường nhật của từng nhân viên với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược chung của cả tô chức; (3) Giúp từng nhân viên, từng phòng ban/bộ phận và cả tổ chức sống với những mục tiêu này Ngoài ra, BSC không chỉ thúc đây sự phát triển mạnh mẽ của tổ chức, mà còn bảo đảm được tính bền vững trong sự phát triển đó, do hệ thống
luôn “cân bằn;
được: mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài chính; mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu đài hạn; mục tiêu hữu hình và mục tiêu vô hình; mục tiêu của tổ chức va mục tiêu của xã hội Bài báo cũng chia sẻ quan điểm để van dung BSC vào doanh nghiệp tại Việt Nam một cách bài bản, hệ thống có hiệu quả cao để BSC không phải chỉ là một trào lưu tại các doanh nghiệp Việt
Trang 18nại
Bài viết khái quát lại những nội dụng chính của hệ thống thẻ điểm cân bằng
triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam” [5], Giải thích được nguyên nhân tại sao BSC lại đóng một vai trò quan trọng và được rất nhiều các doanh nghiệp áp dụng để đánh giá, kiểm soát hiệu quả hoạt động Bên cạnh đó bài viết còn chia sẻ kinh nghiệm về việc vận dụng BSC tại các doanh nghiệp tại Việt Nam như thế nào để đạt được hiệu quả mà các nhà quản trị doanh nghiệp mong đợi
'Từ những luận điểm, cơ sở và bài học rút ra từ các nghiên cứu trên tác giả tiến hành xây dựng một cơ sở luận phù hợp với luận văn từ đó áp dụng vào Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi Thiết nghĩ, khoảng trồng trong việc vận dung BSC tai các doanh nghiệp tại các địa phương có nền kinh tế phát triển khó khăn còn rất lớn Vì vậy, việc lựa chọn đề tài "Vận dựng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi” mang ý nghĩa thực tiễn, có giá trị tham khảo cao cho các doanh nghiệp nhỏ có thể van dung BSC trong việc triển khai chiến lược thành hành động và đánh giá chính xác thành quả hoạt động của doanh nghiệp
8 Kết cấu luận văn
Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC) và vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần 2§ Quảng Ngãi
Trang 19CHUONG 1
TONG QUAN VE THE DIEM CAN BANG (BSC) VA VAN
DUNG THE DIEM CAN BANG TRONG DANH GIA THANH QUA HOAT DONG DOANH NGHIEP
1.1, TONG QUAN VE THE DIEM CAN BANG (BSC) 1.1.1 Khái niệm về thể điểm cân bằng
Balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tô chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tô chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra [7]
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyên hóa tầm nhìn và chiến lược của tô chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược
Trang 20'KHÍA CẠNH VẼ TàI CHÍNH Mục [ Thước | Chỉ tim đo | số động 'KHÍA CẠNH VỀ KHÁCH KHÍA CẠNH VỀ QUY HÀNG TRÌNH NỘI
Mục | Thước [Chỉsô] Hành zx Mục | Thước | Chỉ số | Hành
ti | đo động oe tiêu | đo động vec KHIA CANH DAO TAO VA PHAT TRIỂN: Mục | Thước | Chỉ [ Hành tiêu | đo số | động Hình 1.1: Thể điểm cân bằng BSC
Nguôn: Kaplan & Norton, 1992 Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu đài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về thành quả và những chỉ số thúc đầy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại
1.1.2 Các chức năng chính và ý nghĩa của BSC
BSC cho phép chúng ta đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công cạnh tranh và thành quả tải chính, qua đó giúp ta xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai [7]
Trang 21dụng như một công cụ đo lường khi lần đầu tiên được giới thiệu vào năm
1992 bởi giáo sư Kaplan Sau đó, BSC được giới thiệu thêm chức năng quản trị chiến lược vào năm 1996 sau quá trình nghiên cứu và phát triển của Kaplan Chức năng thứ ba cũng được giới thiệu bởi Kaplan vào năm 2000 đó là chức năng truyền thông
BSC là một hệ thống đo lường
Các phép đo hiệu quả tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhắn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay - đó là các tài sản
vô hình như kiến thức và mạng lưới các mối quan hệ BSC đóng vai trò sung cho những “chi số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến lược Như vậy, sử dụng các thước đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị
BSC là một hệ thông quản trị chiến lược
Mục đích ban đầu của Thẻ điểm cân bằng là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị Nhưng ngày càng có
nhiều tô chức sử dụng công cụ này đề gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược của mình Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhò
® Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược ® Vượt qua rào cản về con người
Trang 22Trong các phương pháp xây dựng chiến lược trước đây, tỷ lệ nhân viên
thừa hành hiểu được mục tiêu và chiến lược của tô chức khá thấp Họ làm
việc theo quán tính, theo năng lực sẵn có mà không hình dung được hiệu quả công việc của mình sẽ ảnh hưởng mức độ nào đến hiệu quả chung của tổ chức Vận dụng BSC để thiết lập mục tiêu và chiến lược trong tô chức sẽ tạo cơ hội cho người lao động thảo luận về những dự kiến trong chiến lược, thảo luận và học hỏi, rút kinh nghiệm từ những thành quả không mong muốn trong quá khứ, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai
Từ đó ta rút ra ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng: Thẻ điềm cân bằng hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải tiến, sáng kiến khách hàng Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng còn phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các quản lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó
1.2 NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA BSC 1.2.1 Các khía cạnh của thể điểm cân bằng Khía cạnh tài chính
Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính mà nó còn là một khía cạnh rất quan trọng trong BSC Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu Bởi các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ phản ánh việc thực thi chién luge đã được cụ thể
bằng hành động trong những khía cạnh khác có đạt được những thành quả
trọng yếu hay không Mục tiêu của khía cạnh tài chính thường liên quan tới Doanh thu, Chỉ phí, Lợi nhuận như: Lợi nhuận đạt được, tốc độ tăng trưởng doanh thu, Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
Trang 23Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ Đây là những chỉ số rất quan
trọng vì nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm đến những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu của họ Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu cảnh báo nhiều bất ôn trong kinh doanh sẽ xảy ra trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn đến đâu
Bằng việc xác định chính xác phân khúc thị trường và đối tượng khách hàng mục tiêu cùng các thước đo phủ hợp, nhà quản trị sẽ tạo ra được cầu nối chặt chẽ từ doanh nghiệp đến khách hàng từ đó đem đến giá trị bền vững trong tương lai cho doanh nghiệp Một số thước đo điển hình trong khía cạnh này như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới Bên cạnh đó cũng có những thước đo liên quan tới việc Công ty đem đến giá trị cho khách hàng như: giao hàng đúng hoặc sớm hơn cam kết, hàng hoá được giao đảm bảo đúng yêu cầu của khách hàng, thủ tục đặt hàng nhanh gọn, các sản phẩm luôn được cải tiến để phù hợp với nhu cẩu của thị trường
Khía cạnh quy trình nội bộ
Trong khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội, kiểm tra các khu vực cần thiết cải thiện bằng cách loại bỏ sự thiếu hiệu quả và xác định các phần dễ bị lỗi Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệt
~ Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu ~ Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao
Trang 24Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị
cho khách hàng và cỗ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình
Kaplan và Norton (1996) nhắn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cân truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới ~ chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phâm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức
Khía cạnh đào tạo và phát triển
Khu vực này kiểm tra tình hình của công ty về đào tạo nhân viên về các công nghệ thay đổi nhanh chóng, tư vấn cho nhân viên theo cách giúp họ phát triển và đóng góp, và sử dụng các công cụ và hệ thống mới nhất để thúc đây đổi mới Bạn cũng có thể muốn kiểm tra xem công ty của bạn phản ứng với sự thay đổi nhanh như thế nào và mắt bao lâu để một nhóm phát triển một sản phẩm mới và đưa nó ra thị trường
Khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ Các mục tiêu tải chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa
thống và các quy trình tô chị
Trang 25chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi va phat triển
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, lòng trung thành của nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên Hệ thống công nghệ thông tin c6 thé do lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác vẻ khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng
1.2.2 Kết nối các khía cạnh trong đo lường, đánh giá thành quá hoạt động
Mối quan hệ nhân quả của các khía cạnh trong BSC
Bốn khía cạnh tạo nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một thành quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin Cụ thể
Để thành công khía cạnh tài chính: doanh nghiệp cần phải thỏa mãn khách hàng để họ sẽ mua sản phẩm/ dịch vụ của mình, đồng thời doanh nghiệp cũng phải nâng cao hiệu quả vẻ tài chính bằng cách cải tiến vượt trội các quá trình nội bộ quan trọng trong doanh nghiệp
Để thỏa mãn khách hàng: doanh nghiệp cần cải tiến vượt trội các quá trình tác nghiệp nội bộ để sản phẩm dịch vụ sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng
Trang 26Wife qui [TAMU NHIN CHƯN LƯỢC "Kết quả "Đi bê má d đông các vệ tôi conh | £ ET TT) }\ A Xsaamsamar 2 BÍ đc mini đạt xa ch ch /j Z2 Tach hing ch he am \ \
is coh Quy Ta NIB:
SI) bein mic ag gy ti ou ole >3 ‘a (a ale SS] beat doy io tga a ác hư, s ng i? nh trnh Công tchn ng cương
lối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh cia BSC Nguôn: Kaplan và Norton, 1996 Bản đồ chiến lược
Quá trình Thẻ điểm Cân bằng bắt đầu từ khi đội ngũ các nhà quản lý cấp cao, cùng nhau diễn giải chiến lược của các đơn vị kinh doanh thành những mục tiêu chiến lược cụ thé Dé dat ra những mục tiêu tài chính, đội ngũ này
phải xem xét xem nên chú trọng đến tăng trưởng thu nhập và
nhuận hay cần tạo ra các dòng tiền mặt nhiều hơn nữa Thế nhưng, đặc biệt họ phải xem xét đến khía cạnh khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã quyết định tiến hành cạnh tranh
¡ trường, lợi
Trang 27phối hợp với các thước đo theo Thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết
và hạn chế được các vấn đề và khó khăn trong các công t
quản lý, Nó hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi các
chỉ số cho thấy có vấn đề với bắt cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn ở Giá trị đài hạn 5 -
Chiến lược năng iến lược năng su suất cửa cả đông Chiến lược liến lược tăng trường tăng t
Viên | GhnhêneM Tị agwse | Tanscohôikha | 180g 8i mang
cảnh tài Ỳ trúc chỉ phí hia sở na " jung tai sản " Ẫ nh c c doanh s lại cho khách hàng
z ZA ZA ZA
‘rj dem lại cho khách hàng,
bia cảnh | Giá Chất at | sin co | SY Sự lựa | chi Me | Dich vu | CN Thành | Thị ơng
khách lượng chọn | năng viên | hiểu
hài me Hình ảnh Sân phẩm, ván phẩm, dịc dịch Mắi quan hệ vụ
Các quá trình | CícquâtNh [2c ansuanạgaj |, Các quá trình
quản lývận | quảnlýkhách | FC wu inh eat | ign quan đến
về hành hàng Hen quy định xã hội
a i; "¬ ine “Khai thic coi
cha [-Cmeine ÍLmde tm ea | Meine
trình nội | - Sản xuất - Giảnh được KH | ung cong | Sie koe
bộ |-Phàphối |-GiữghmKH | ~ Việc làm
- Quản ý iro |[-PháthinKH, [TU vụ, - |=Côngdồng
Viễn Nguồn vốn nhân lực "Nguồn vốn thông tin tạo và Nguồn vốn tô chức
phát triển | Van hod Hình 1.3 Bản dồ chiến lược của thẻ điểm cân bing Lãnh đạo Sự thống nhật _ | Tỉnh thần đồng đội
Trang 28Bốn khía cạnh thường được sử dụng trong các tố chức là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đảo tạo và phát triển Tuy nhiên, bốn khía cạnh này nên được coi như bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc Nhiều tổ chức phát triển thêm những khía cạnh khác như sự đôi mới, nghiên cứu và phát triển, môi trường, nhà cung cấp
1.3 TONG QUAN VE THANH QUA HOAT DONG 1.3.1 Khái niệm về thành quả hoạt động
Theo Kaplan và Norton (1996) thì “thành quả hoạt động của doanh nghiệp được xác định từ 04 nhóm thành phần cơ bản, bao gồm: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển Nó xây dựng cơ sở để chuyển nội dung chiến lược kinh doanh thành các điều kiện thực hiện”
Thành quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả đo lường quá trình ¡ chính
thực hiện các mục tiêu của DN trong một giai đoạn bằng các tiêu chí
và phi tài chính Qua đó giúp doanh nghiệp có thêm các thông tin để thực hiện các mục tiêu quản trị
1.3.2 Đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp
Đo lường thành quả hoạt động là so sánh giữa kết quả hữu ích thu được với chỉ phí bỏ ra đễ có được kết quả đó Kết quả hữu ích ở đây có thể hiểu bao sồm hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội
Đo lường thành quả hoạt động còn được hiểu là sự đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống chỉ tiêu Thông thường sẽ dựa trên 3 tiêu chí để đo lường thành quả hoạt động: đo lường hiệu quả tai chính, đo lường hiệu quả kinh doanh, đo lường hiệu quả tổng hợp
Trang 29
Hiệu quả kinh doanh được đo lường bởi thị phần, tan suất giới thiệu sản phẩm mới và sáng chế, chất lượng hàng hóa/dịch vụ, năng suất lao động, mức độ hài lòng và duy trì lực lượng lao động
Hiệu quả tông hợp thường bao gồm uy tín, khả năng tồn tại, mức độ đạt được mục tiêu, so sánh với đối thủ cạnh tranh
Trang 30ngoài doanh nghiệp
Các kết qua thu được từ đánh giá thành quả hoạt động được sử dụng cho
nhiều mục đích khác nhau của quản lý như để khuyến khích, động viên, khen thưởng và kỷ luật nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao được gắn với các mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp Đề thực hiện được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, ngoài các nỗ lực của mọi bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp, hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động có vai trò quan trọng trong kiểm soát, khuyến khích mọi bộ phận trong doanh nghiệp hoạt động hiệu quả Để đánh giá hiệu quả hoạt động đạt được kết quả cao, đáng tin cậy thì doanh nghiệp cần một hệ thống chỉ tiêu phù hợp, gắn liên với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, theo tác giả vấn đề khó khăn nhất là lựa chọn mô hình đánh giá thành quả hoạt động phù hợp với hệ thống chỉ tiêu phản ánh được toàn diện thành quả hoạt động của doanh nghiệp đồng thời phải gắn liền với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp
1.4 VAN DUNG BSC TRONG DANH GIA THANH QUA HOAT DONG CUA DOANH NGHIEP
1.4.1 Khía cạnh tài chính Mục tiêu của khía cạnh tài chính
Những mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng một vai trò kép: chúng, phải vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về
tat cả các khía cạnh khác của thẻ điềm
Trang 31hàng tồn Một cách đơn giản thì sẽ có 3 giai đoạn sau đây: + Tăng trưởng (growth)
Trong giai đoạn tăng trưởng mục tiêu tài chính chung dành cho các đơn vị kinh doanh sẽ là ty lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu
+ Duy tri (sustain)
Trong giai đoan duy trì, mục tiêu chính đó là vẫn thu hút được đầu tư và tái đầu tư, nhưng được đòi hỏi mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn Trong gian đoạn này, doanh nghiệp được kỳ vọng sẽ duy trì được thị phần hiện có và có lẽ phát triển nó ở chừng mực nào đó từ năm này qua năm khác Hầu hết các doanh nghiệp trong giai đoạn duy ari sé sử dụng một mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời Mục tiêu này có thể được diễn tả bằng việc sử dụng các thước đo như thu nhập kinh doanh và lãi gộp Ngoài ra lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) và giá trị kinh tế gia tăng là những thước đo tiêu biểu được sử dụng để đánh giá hiệu
quả hoạt động trong giai đoạn này
+ Thu hoạch (harvest)
Trong giai đoan thu hoạch, doanh nghiệp muốn /j ñoạch những khoản đầu tư trong hai giai đoạn trước đó Những mục tiêu tài chính chung cho các đơn vị kinh doanh ở giai doan thu hoạch sẽ là dòng tiền mặt hoạt động (trước khẩu hao) và giảm thiểu những yêu cầu vẻ vốn lưu động
Thước đo của khía cạnh tài chính
'Với mỗi chiến lược trong ba giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch, thì có ba chủ đề tài chính thúc đây chiến lược kinh doanh, cụ th là:
+ Tăng trưởng doanh thu va tập hợp sản phẩm © Giảm chỉ phí/cải thiện năng suất
Trang 32Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm đề cập đến việc mở rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ, giành được khách hàng và thị trường mới, thay đối tập hợp sản phẩm và dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia ting cao hơn, và việc đánh giá lại sản phẩm cũng như dịch vụ
Mục tiêu giảm chỉ phí và mục tiêu năng suất đề cập đến những nỗ lực nhằm hạ thấp chỉ phí trực tiếp của sản phẩm/dịch vụ, giảm thiểu chỉ phí gián tiếp và chia sẻ các nguồn lực chung với những đơn vị kinh doanh khác
Đối với vấn đề sử dụng tài sản, các nhà quản lý nỗ lực giảm mức vốn lưu động cẩn thiết để hỗ trợ một số doanh số và tập hợp sản phẩm cụ thể của đơn vị kinh doanh Họ cũng cố gắng tận dụng nhiều hơn nữa nền tảng tài sản cố định của mình bằng việc hướng hoạt động kinh doanh mới vào những nguồn lực mà hiện thời không được sử dụng hết công suất, sử dụng những nguồn lực hiểm một cách hiệu quả hơn, loại bỏ những tài sản không mang lại đủ lợi nhuận so với giá trị thị trường của chúng
Bảng I.1: Đo lường các chủ đề chiến lược chính “Chủ đề chiến lược 1, Tăng trưởng doanh thu và - ¬ Cit gidm ehi " sua Sử dụng tài sản tập hợp sản phẩm xuất ‘Diu tư (ý lệ phẩn
Chiến 1 Tỷ ệ tăng trường doanh số bán trăm so với doanh số
“es tn hàng theo phân khúc "bán hàng)
i jon vj | trường S88 Í Tylệphẩnrăm doanh thu cé | Doanh thuNhin viên | Nghiên cứu và phát
en 5 Ì được từ các sản phẩm dịch vụ triển (Tỷ lệ phần
a và KH mới trăm so với doanh số
mạn "bán hàng)
Trang 33
“Chủ đỀ chiến lược
Chỉ phí so với chỉ phí
Thị phần khách hàng mục tiêu P nang mes của đối thủ cạnh Các ty vốn lưu a Bán chéo sản phẩm Se đồng (Chu trình tiên
“Tỷ lẻ doanh thu từ các ứng dụng | `” mặt)
Duyti | mới 9E Í Tờ ệ giảm Những chỉ phí gián chỉ phí ROCE xét theo các Khinăngvnhicnkiáo - | Ti tấp (Tỷ lễ so với loại i sin ti chink "hàng và động sản —— doanh số bản hàng) | > Tỷ lê sử dụng ai sin :
Khả năng sinh lợi của khách “Thụ hàng va dong sin phim
hoạch - | Tỷ lệ KH không manglại lợi nhuận
Các chỉ phi đơn vị —_ | Thuhồi vốn ưên từng đơn vị đầu | Số lượng vậtliệu ra từng giao dich) | đầu vào Nguôn: Kaplan & Norton, 1996 1.4.2 Khía cạnh khách hàng,
Mục tiêu của khía cạnh khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng, các công ty nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh
Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần
doanh thu trong các mục tiêu tài chính của Công ty Khía cạnh khách hàng
cho phép các Công ty liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính của họ — sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời ~ với những khách hàng và phân khúc
thị trường mục tiêu
"Nhóm thước đo trọng tâm vẻ khách hàng
Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất đối với
tất cả các loại hình tổ chức Nhóm thước đo trọng tâm bao gồm các thước đo
về:
Trang 34«Giữ chân khách hàng
+ Thu hút khách hằng mới + Làm hài lòng khách hàng
+ Khả năng sinh lời từ khách hàng
Những thước đo quan trọng này có thể được nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả (xem Hình 1.4),
Giữ chân khách hàng ==—a Khả
Thị Phần
mm —— mm tag
Hình 1.4: Mối quan hệ nhân quả trong các thước đo của khía cạnh khách hàng
Nguén: Kaplan & Nortron, 1996 Năm thước đo này có vẻ là chung nhất cho tắt cả các loại hình tổ chức
Tuy nhiên, đạt được ảnh hưởng tối đa, các thước đo này cần phải được
điều chỉnh theo nhóm các khách hàng mục tiêu mà đơn vị kinh doanh mong
đợi sẽ là những người đem lại sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi lớn nhất Bảng 1.2: Khía cạnh khách hàng - những thước đo quan trọng
Thị phần Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có (xét trên các phương diện như: số lượng khách hàng, tiền chỉ phí bằng déla theo số sản phẩm bán được) mà một don vi kinh doanh phục vụ
Trang 35
hang thu húUgiảnh được những khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới
Giữ chân khách | Theo dõi một cách tuyệt đổi hay tương đổi tỷ lệ mả một đơn vị kinh hang doanh giữ chân hoặc duy trì được mỗi quan hệ hiện có với khách hằng
của mình
Thỏa mãn khách | Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí hoạt
hàng động hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá tr
ngaỉnh - | Đo lãi rồng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tỉnh tới các li từ khách hàng | khoản chỉ tiêu riêng biệt cin thiết để hỗ trợ khách hàng đó
Nguôn: Kaplan & Norton, 1996 Bang 1.3 trình bày một cách thức đơn giản nhằm kết hợp những đánh giá về phân khúc thị trường mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng
Bang 1.3: Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng
'Khách hàng Khả năng sinh lời Không sinh lời
Phân khúc mục tiêu Gi Chuyển đổi
Phân khúc không phải là dê Giám sắt Loại bo
Nguén: Kaplan & Norton, 1996 Bằng cách sử dụng cả các thước đo phân khúc thị trường lẫn khả năng sinh lời để đánh giá khách hàng, các nhà quản lý nhận được thông tin phản hồi giá trị về tính hiệu quả của các chiến lược phân khúc thị trường của mình
Trang 36Các nhà quản lý cũng phải nhận diện được khách hàng trong phân khúc mục tiêu coi trọng gì và cần lựa chọn ứáp hợp giá trị mà họ sẽ cung cấp cho các khách hàng này Sau đó họ có thể chọn mục tiêu và thước đo trong số ba lớp thuộc tính mà nếu được thỏa mãn thì sẽ làm cho công ty duy trì và mở rộng hoạt động kinh doanh với những khách hàng mục tiêu này Ba lớp thuộc tính đó là:
+ Thuộc tính sản phẩm và dịch vụ: chức năng, chất lượng và giá thành + Quan hệ khách hàng: chất lượng của kinh nghiệm mua hàng và mối quan hệ cá nhân
+ Hình ảnh và danh tiếng Bằng cách lựa chọn mục tiêu và thước đo cụ thể theo ba lớp này, nhà quản lý có thể khiến tổ chức của mình tập trung vào việc cung cấp một đập hợp giá trị vượt trội tới các phân khúc khách hàng mục tiêu của mình Mối quan hị J ‘Cae sung | | Chứeng sa TỶ Hình 1.5: Tập hợp giá trị khách hàng
Nguôn: Kaplan & Nortron, 1996 1.4.3 Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC
Mục tiêu của các Công ty trong quá trình hoạt động là cố gắng cải thiện chất lượng, giảm chu trình thời gian, tăng năng suắt, tối đa hóa năng lực xử lý nguyên liệu đầu vào, và giảm chỉ phí cho các quy trình kinh doanh của họ
Trang 37trình nội bộ
Các công ty nên đo lường hiệu quả hoạt động của các quy trình trong kinh doanh như hoàn thành đơn hàng, sự mua hàng, lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát ~ những quy trình trải rộng qua nhiều phòng ban trong tô chức
“Tiêu biểu là các thước đo chỉ phí, chất lượng, năng lực xử lý nguyên liệu đầu vào (throughput) và thời gian sẽ được xác định và đo lường cho những quy trình này
Chuỗi giá trị quá trình kinh doanh nội tại
Mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi xây dựng khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, bao gồm ba quá trình kinh doanh chính:
«Đổi mới
Hoạt động
«Dịch vụ sau bán hàng
Đổi mới “Các hoạt động
Thiết ` Phát Chế Thi Dich
kế triển tạo trường vụ
“Thời gian đưa “Chuỗi cung cấp ra thị trường
'Quy trình kinh doanh
Quy trinh hoạt động, Quy trình đổi mới
® Thiết kế sản phẩm
+ Phát triển si
Hình 1.6: Khía cạnh quá trình kinh doanh nội
Quá trình đổi mới
+ Sản xuất larketing
+ Dịch vụ sau bán hàng
mô hình chuỗi giá trị chung Nguén: Kaplan & Norton, 1996
Trang 38
thực hiện nghiên cứu thị trường để nhận diện quy mô thị trường, bản chất các sở thích của khách hàng, và các điểm giá thành cho sản phẩm hoặc dịch vụ mục tiêu Kết quả của bước này sẽ cung cấp đầu vào cho quá trình thiết kế và phát triển dịch vụ/sản phẩm thực sự, đây là bước thứ hai trong quá trình đổi mới
“Thước đó của 7hẻ điền cân bằng vào quá trình đôi mới: ~Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới
~Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm độc quyền
Tung ra sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh; và việc giới thiệu các sản phẩm mới so với kế hoạch
Năng lực của quá trình sản xuất
~ Thời gian đề phát triên các thế hệ sản phâm tiếp theo
Những thước đo này thể hiện được tầm quan trọng mà công ty đặt lên một quá trình đổi mới hiệu quả
Quá trình hoạt động/sận hành
Quá trình hoạt động là một làn sóng ngắn của sự tạo ra giá trị trong các tổ chức Nó bắt đầu với việc nhận được đơn đặt hàng nữa khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng Quá trình này nhắn mạnh việc giao hàng có hiệu quả, chắc chắn, và kịp thời của các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại Để đo lường khía cạnh này nhiều công ty bên cạnh việc dựa vào các thước đo chỉ phí/tài chính truyền thống họ còn sử dụng thước đo vẻ chất lượng và thời gian chu trình
Trang 39Dich vu sau bán hàng
Giai đoạn cuối cùng trong chuỗi giá trị nội bộ là dịch vụ sau bán hàng
Dich vụ sau bán hàng bao gồm hoạt động bảo hành và các sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại, cùng với việc thanh toán, chẳng hạn như quản lý thẻ tín dụng
Các công ty đều có thể đo lường hiệu quả hoạt động của mình bằng cách áp dụng một số thước đo tương tự như trong quá trình hoạt động vẻ thời gian, chất lượng và chỉ phí cho các quy trình dịch vụ sau bán hàng
Bằng cách này, thước đo thời gian chu trình (cycle time), tính từ khi
khách hàng có yêu cầu đến khi hoàn toàn giải quyết xong vấn đề, có thể dùng để đo tốc độ phản ứng với những trục trặc của sản phẩm Thước đo chỉ phí có thể đánh giá tính hiệu quả — chỉ phí của các nguồn lực được sử dụng - đối với các quy trình dịch vụ sau bán hàng Và thước đo *sản phẩm thiết kế tốt ngay lần đầu tiên” có thể dùng để đo tỷ lệ phần trăm các yêu cầu của khách hàng được xử lý với một cuộc gọi dịch vụ duy nhất, chứ không phải đòi hỏi nhiều
cuộc gọi để giải quyết vẫn đề
Đo lường thời gian quy trình
Một thước đo được nhiều tổ chức sử dụng, cố gắng để chuyển sang các
quy trình tô chức sản xuất đúng hạn, là hiệu quả của chu kỳ sản xuất (MCE:
manufacturing cycle effectiveness) được công thức hóa như sau: “Thời gian xử lý (Processing time)
MCE = 57 gian thng long (Throughput time)
'Tỷ số này nhỏ hơn 1 vi
Thời gian thông lượng = Thời gian xử lý + Thời gian kiểm tra + Thời gian vận chuyển + Thời gian chờ đợi/lưu trữ
Trang 40đợi từ quy trình này sang quy trình tiếp theo, đều là thời gian lãng phí Khi tỷ lệ MCE tiến đến 1, nhà sản xuất biết được tổng thời gian lãng phí trong quá trình vận chuyển, kiểm tra, sửa chữa, lưu trữ sản phẩm đang giảm dần và khả năng đáp ứng nhanh chóng các đơn hàng của khách hàng dang được cải thiện [7]
Do lường chỉ phí quy trình
Hệ thống kế toán chỉ phí truyền thống đo lường chỉ phí và hiệu quả của các nhiệm vụ, các hoạt động, hoặc các phòng ban riêng lẻ Tuy nhiên, những hệ thống này không đo lường được chỉ phí ở cắp độ quá trình Tiêu biểu là các quá trình như hoàn thành đơn hàng, mua hàng, hoặc lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát đã sử dụng nguồn lực và các hoạt động từ các trung tâm trách nhiệm khác nhau Phải chờ đến khi xuất hiện các hệ thống chỉ phí dựa trên hoạt động thì các nhà quản lý mới có thể xây dựng được thước đo chỉ phí cho các quy trình kinh doanh của họ
1.4.4 Khia cạnh đào tạo và phát triển
Khia cạnh thứ tư và cũng là cuối cùng của Thẻ điểm cân bằng phát triển các mục tiêu và thước đo dé thúc đây khả năng học tập va phát triển của tổ chức Các mục tiêu được xác lập trong các khía cạnh tài chính, khách hàng, và các quy trình kinh doanh nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cu thể nào để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá
Các mục tiêu trong khía cạnh học tập và tăng trưởng cung cấp cơ sé ha ting cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu đẩy tham vọng đề ra trong ba khía cạnh còn lại Các mục tiêu này chính là động lực cho phép đạt được kết quả
tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻ điểm
Khía cạnh học tập và tăng trưởng tập trung vào ba thành phần chủ yếu: Năng lực nhân viên