Mục tiêu của đề tài Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng là phân tích đánh giá các ưu điểm và hạn chế trong thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng; Xây dựng và vận dụng thẻ cân bằng điểm trong công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng
Trang 1ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRUONG BAI HQC KINH TE,
LÊ TRUNG THÀNH
VAN DUNG THE CAN BANG DIEM
TRONG DANH GIA THANH QUA HOAT DONG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
2021 | PDF | 147 Pages
Trang 2ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRUONG ĐẠI HỌC KINH TẾ
LÊ TRUNG THÀNH
VAN DUNG THE CAN BANG DIEM
TRONG DANH GIA THANH QUA HOAT DONG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Mã số: 834 03 01
Trang 3LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tối
Cac số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được cơng bồ trong bắt kỳ công trình nào khác
Trang 4MỤC LỤC MỞ ĐẦU “Tính cấp thiết cũ: Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu veer Bocyc dé 6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BANG DIEM TRONG DANH THÀNH QUÁ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP
11 KHÁI NIỆM VÈ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỌNG VÀ ĐÁNH GIÁ THANH QUA HOAT BONG CUA DOANH
1.1.1 Khái niệm về thành quả hoạt động 1.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động của doanh m gp 8 1.2 TONG QUAN VE THE CAN BANG DIEM - BSC
1.2.1 Nguồn gốc ra đời và phát triển của Thẻ cân bằng điểm 10
1.2.2 Khái niệm Thẻ cân bằng điểm 12
1.2.3 Nội dung các viễn cảnh trong Thẻ cân bằng điểm 14 1.2.4 Sự cần thiết vận dụng Thẻ cân bằng điểm trong việc đánh giá thành
quả hoạt động của doanh nghiệp, 1s
1.3 NOL DUNG DANH GIA THANH QUA HOAT DONG DOANH
NGHIỆP BẰNG THẺ CÂN BẰNG ĐI — 18
1.3.1 Cấu trúc Thẻ cân bằng điểm 18 1.3.2 Đánh giá theo Viễn cảnh Tài chính 20 1.3.3 Đánh giá theo Viễn cảnh Khách hàng 2 1.3.4 Đánh giá theo Viễn cảnh Quy trình nội bộ 3
Trang 5
1.3.6 Méi quan h@ nhan qui cia Thẻ cân bằng điểm 25
1.4 QUY TRINH XAY DUNG THE CAN BANG DIEM
hoạch triển khai Thẻ cân bằng điểm 27
1.4.1 Bước 1: Xay dựng,
1.4.2 Bước 2: Xây dựng tằm nhìn, sứ mệnh và chiến lược 27 1.4.3 Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược Công ty 28
1.4.4 Bước 4: Xác định các mục tiêu, chỉ số đo lường hiệu suất (KP),
sáng kiến thực hiện 29
1.4.5 Bước 5: Phat triển các chương trình hành động (KPA) 32
1.4.6 Bước 6:
'heo đối, đánh giá các kết qua trién khai BSC 33 KET LUẬN CHƯƠNG l
CHƯƠNG
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THANH QUA Ht
TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 35
2.1 TONG QUAN VE CONG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG3%
2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 35 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty 35 2.1.3 Đặc điểm hoạt động SXKD của công ty 36 2.1.4 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm bộ máy quản lý tại công ty 38
2.1.5 Đặc điểm bộ máy kế tốn tại cơng ty 40
2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUÁ HOẠT
DONG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 41
2.2.1 Đánh giá thành quả hoạt động SXKD của Công ty 4 2.2.2 Đánh giá thành quả định kỳ hàng tháng cho các đơn vị nội bộ trong
Công ty Điện lực Đà Nẵng 45
2.2.3 Đánh giá thành quả hoạt động theo 04 viễn cảnh trong Thẻ cân bằng
điểm 48
2.3 NHAN XET VE CONG TAC DANH GIA THANH QUA TAI CONG
Trang 62.3.1 Viễn cảnh Tài chính 62
3.3.2 Viễn cảnh Khách hing 6
2.3.3 Viễn cảnh Quy trình nội bộ 6
2.3.4 Viễn cảnh Học hỏi và phát triển 64
KET LUAN CHUONG 2
CHƯƠNG
VAN DUNG THE CAN BANG DIEM TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUÁ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC
ĐÀ NẴNG _ „66
3.1 CAC DIEU KIEN VAN DUNG THE CAN BANG DIEM TRONG
DANH GIA THANH QUA HOAT DONG TAI CONG TY TNHH MTV
ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG _
3.1.1 Điều kiện khách quan 66
3.1.2 Điều kiện chủ quan 6
3.2 VAN DUNG THE CAN BANG DIEM XAY DUNG CAC MUC TIEU, THƯỚC DO DANH GIA THANH QUA HOAT DONG TAI CONG TY
TNHH MTV ĐIỆN LUC DA NAN 68
3.2.1 Xác định sứ mệnh, tằm nhìn và chiến lược của Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Ning 68 3.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược của Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng 73
3.2.3 Xây dựng hệ thống mục tiêu và các thước đo (KPI) đánh giá thành
quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Ning T6 3.2.4 Xây dựng trọng số viễn cảnh và các thước do KPI 9 3.2.5 Theo doi, van hành hệ thống KPI trong công tác đánh giá thành quả hoạt động
3.3 AP DUNG THE CAN BANG DIEM TRONG DANH
Trang 73.3.1 Vận dụng hệ thống đo lường KPI của BSC đánh giá thành quả hoạt
đông giai đoạn từ năm 2018-2019 100 3.3.2 Một số chương trình hành động hồn thiện cơng tác quản trị tải
chính tại Công ty 107
3.4 ĐÈ XUẤT MỘT SỐ TIÊU CHÍ CN THIẾT TRIÊN KHAI THÀNH CONG BSC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 109 3.4.1 Sự cam kết quyết tâm triển khai Thẻ cân bằng điểm của Ban lãnh đạo 110 3.4.2 Xác định nguồn ngân sách, kế hoạch triển khai và các biện pháp thực hiện mục tiêu ut
Trang 8BSC KPI SXKD NSLD ĐTPT CBCNV DANH MỤC CÁC CHỮ VI “Thẻ cân bằng điểm
“Chỉ số đo lường hiệu quả công việc Sản xuất kinh doanh
Năng suất lao động Đầu tư phát triển
‘Can bộ công nhân viên
TNHH MTV: _ Trách nhiệm hữu hạn một thành viên EVNCPC
DNPC 'Công ty TNHH MTV Điện lực Đả Nẵng Tổng Công ty Điện lực miền Trung KDDV&KH: Kinh doanh dịch vụ và khách hing DANH MỤC CÁC BẰNG
Số hiệu bine Ten bảng én ba ‘Trang LL | Các chiến lược kinh doanh và chủ đề chiến lược 21 2.1 | Bang trong số châm điêm thì đua Điện lực 46 22 |Bảngdi lượng đợt 2 tháng 10/2019 4T 223 _ Bảng Đánh giá tình hình tài chính DNPC năm 2019 + 24 _ | Bảng Đánh giá cơ cau tai sin nguon von DNPC 2018-2019 | _ 50 2.5._— [ Bảng Hệ số khả năng thanh toán 2018:2019 50 2.6 [ Bảng Phân tích đánh giá tỷ số hoạt động 2018-2019 SI 2.7._| Bang Phan tích tỷ suất lợi nhuận 2018-2019 sỉ + | Đăng Kết quá điệm châm EVNCPC cho DNPC nim 2018, |» -2019 về công tắc tải chính ` Đảng Một số chỉ tiêu công tác địch vụ khách hing do
2® TUYNGPCdihgi 3.1._— | Bảng Một số chỉ tiêu điện năng giai đoạn 2021-2025 CC hà lu T0
Đăng Một số chỉ tiêu công tác tài chính chủ yếu giai đoạn
32 |i0gLaps 33, | Đăng Một số chỉ tiêu Kinh doanh và dịch vụ khách hàng | >, i ue ®
giai đoạn 2021-2025
-3.4-— [Bảng Độ tin cây cung cấp điện 2021-2025 i 3.5 | Bang Suat su cô lưới điện IUKV giai đoạn 2021-2025 72 3.6 _ | Bảng Một số chỉ tiêu Nâng cao NSLĐ giai đoạn 2021-2025 | 72
Trang 937
Bảng KPI theo BSC về viễn cảnh Tài chính T9
3.8 | Bing KPI theo BSC vệ viễn cảnh Khách hàn 33 3.9 | Bang KPI theo BSC vẻ viễn cảnh Quy trình nội bộ 87 3.10 | Bang KPI theo BSC về viễn cảnh Học hỏi và phát triển — | 92
3.11 | Bảng Trọng s6 mục tiêu thước đo Viễn cảnh Tài chính 9
3.12 | Bảng Trong số mục tiêu thước đo Viễn cảnh khách hàng _| 96 3.13, | Bang Trọng số mục tiêu, thước đo Viễn cảnh Quy trình nội | 9
bộ, Bảng Trọng số mục tiêu, thước đo Viễn cảnh Học hồi và
a4 [Bang Troe 7
3.13,_| Bing tne Bop din gi BSC cp cng gia doan 2018-1 3.16, | Bing danh gid KPI theo viễn cảnh Tài chính 103 3.17._ | Bảng đánh giá KPI theo viễn cảnh Khách hàng 104 3.18 [ Bảng đánh giá KPI theo viễn cảnh Quy trình nội bộ 105 3.19 Ì Bảng đánh giá KPI theo viễn cảnh Học hoi va phat tign | 106,
DANH MỤC CÁC HÌNH V
NÊN ‘Ten hình vẽ
1i |MôhìnhThẻcônbãngđiểmchuyênđôi tim akin lược qua 04 viễn cảnh
12 — | Câu trúc thẻ cân bing điểm theo 04 viễn cảnh 8 Mỗi liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lưỡn
13 | giang viễneinhkháehbing J3
14 — [Mô hình Chuỗi giá trị viễn cảnh Quy tình nội bộ 2 1.5 [ Môi quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh trong BSC 26 1.6 | Bản đồ chiến lược 29 2.1 | Sơ đồ bộ máy tô chức Côngt 38 2.2 | Sơ đỗ bộ máy kế toán Công ty _ 4Ị 3.1, | Bản đỏ chiến lược tại PC Đà Nẵng giai đoạn 202 75 3.2 [ Lư đỗ lập và giao thực hiện KPI 99
Trang 10MỞ ĐẦU
inh cấp thiết của đề ti
Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng là doanh nghiệp 100% vốn chủ sở hữu nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực phân phối điện năng, xây dựng các
công trình xây lắp mạng lưới điện trong phạm vi Thành phố Đả Nẵng Công ty đã có vị thế nhất định, hoạt động ổn định, phát triển bền vững
Những năm qua, tuy đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức về suy thoái kinh tế, thời tiết diễn biển thất thường, nhưng được sự chỉ đạo kịp thời của Tổng Công ty Điện lực miền Trung (EVNCPC), ủng hộ chính quyền địa phương, linh hoạt trong điều hành của Ban giám đốc Công ty cùng nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên (CBCNV) nên Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng
(DNPC) đã cơ bản đáp ứng đủ điện cho nhu cầu phát triển kỉnh tế xã hội và đời sống nhân dân trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu, nhiệm vụ, kế hoạch EVNCPC giao, hoạt động kinh doanh có lợi nhuận; đảm bảo việc làm, chế độ phúc lợi và nâng cao đời sống CBCNV; thực hiện tốt nhiệm vụ tham gia đảm bảo an sinh xã hội, an ninh, quốc phỏng và thực hiện
đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước
Trong giai đoạn 2016 - 2020, thực hiện chỉ đạo của Chính phủ, Tập đoàn
Điện lực Việt Nam (EVN) và EVNCPC về nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD), năng suất lao động (NSLĐ) vả chị
điện cạnh tranh, cùng với mục tiêu xây dựng DNPC phát triển nhanh, mạnh, n định, chất lượng cho phát triển kinh tế - xã hội của thành phố Đà Nẵng Vì vậy, DNPC bị tham gia thị trường, bền vững, thực hiện tốt vai trở đảm bảo cung ấp in tue, an toàn,
phải không ngừng phấn đấu, phân tích và xác định các mặt còn tồn tại, hạn chế
trong từng khâu sản xuất, vận hành lưới điện, kinh doanh điện năng; từ đó có
Trang 11thời xác định nguồn lực thực hiện hoàn thành mục tiêu đề ra là việc hết sức cắp
bách và cần thiết
Đến nay Công ty luôn chú trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp, thường xuyên theo dõi các kết quả hoạt động sản xuất nhằm đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ mục tiêu để ra, hoạt động sản xuất ổn định Tuy nhiên việc
áp dụng nhiều phương pháp quản trị, theo dõi đánh giá, đo lường các kết quả
chưa đạt được sự tối ưu Đồng thời yêu cầu đặt ra đỏi hỏi công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển tốt, lập kế hoạch phủ hợp trong quá trình phát triển lưới điện Công ty luôn đổi mới, đầu tư nghiên cứu áp dụng các phương pháp quản trị hiện đại vả xây dựng một hệ thống đo lường phù hợp đẻ đánh giá toàn
bộ thành quả hoạt động của doanh nghiệp một cách kịp thời
Một tổ chức doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tốt khi và chỉ khi doanh nghiệp có những chiến lược nhất định và được quản lý hiệu quả Trong đó, công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giá thành quả hoạt động là một trong những chức năng quan trọng trong việc quản lý tổ chức doanh nghiệp Bởi lẽ, việc đánh giá thành quả hoạt động chính là chỉa khóa
giúp tổ chức doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định chiến lược cũng như đưa ra các kế hoạch để phát triển hợp lý hơn Lâu nay, hầu hết các tổ chức doanh nghiệp sử dụng các thước đo truyền thông dựa trên các thông tin chỉ số tải chính để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp Phương pháp đánh
giá này đang trở nên không còn phù hợp khi mã hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức doanh nghiệp ngày cảng đa dang và chịu sự tác động nhiều từ các giá trị
tôi sản vô hình, giá trị phi vật chất Đề phủ hợp với yêu cầu đó, The cân bằng
điểm là một mô hình quản trị giúp các tổ chức chuyển hóa tẩm nhìn và chiến
lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể dựa trên một hệ thống cân bằng bao
gồm bến viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát
triển Mô hình này đã được ứng dung rộng rãi và đã đạt được nhiều thành công
Trang 12trong việc đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh của rất nhiều tổ chức doanh nghiệp trong và ngoài nước
'Qua nghiên cứu tìm hiểu, tác giá nhận thấy việc áp dụng phương pháp Thẻ cân bằng điểm là một phương pháp quản trị tốt để giúp công ty đánh giá toàn bộ thành quả hoạt động kinh doanh phù hợp và tốt hon dựa vào việc chuyển
hóa tằm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể theo bốn
viễn cảnh: tài chính, khách hing, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Thông cqua phương pháp này việc đo lường thành quả hoạt đông của Công ty hiệu quả
hơn, các bộ phận phòng ban, từng CBCNV sẽ gắn kết hơn nữa trong việc nỗ lực hết mình để hoàn thành mục tiêu, đồng thời truyền thông rõ ràng tầm nhìn
và chiến lược của công ty Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết của vấn đẻ nêu trên,
tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh
giá thành quá hoạt động tại Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng” để làm luận văn thạc sĩ
2 Mục tiêu nghiên cứu
~ Phân tích đánh giá các ưu điểm và hạn chế trong thực trạng công tác đánh
giá thành quả hoạt động tai Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng
~ Xây dựng và vận dụng Thẻ cân bằng điểm trong công tác đánh giá thành
quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu:
+ Bộ chỉ tiêu xét thi đua hằng tháng, quý trong Công ty TNHH MTV Điện
lực Đà Nẵng,
+ Báo cáo hoạt đông SXKD Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng giai đoạn 2016-2019,
+ Sứ mệnh, tằm nhìn, kế hoạch SXKD và NSLĐ của Công ty TNHH MTV
Trang 13+ Hoạt động đánh giá thành quá hoạt động trong Công ty TNHH MTV
Điện lực Đà Nẵng
Phạm vi nghiên cứu:
~ Không gian : Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng
- Thời gian _ : Đánh giá thành quả hoạt động SXKD, NSLĐ tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng trong năm 2018, 2019 và kế hoạch SXKD giai đoạn 2021-2025,
.4 Phương pháp nghiên cứu
~ Phương pháp mô tả về thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động, 'bộ chỉ tiêu thi đua hiện có tại công ty đẻ phân tích các hạn chế của cách thức
này làm cơ sở xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống đánh giá thành quả -
“Thẻ cân bằng điểm
= Phuong pháp phân tích số liệu về tình hình thực tế để xây dựng bản đồ chiến lược và thiết lập các thước đo theo 04 viễn cảnh của Thẻ cân bằng điểm
tại công ty
~ Các nguồn dữ liệu như sau:
+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách tham khảo về quản trị, tạp chi, báo và các website có liên quan về BSC Bén
canh đó, nguồn dữ liệu khác như tải liệu về tình hình hoạt đông SXKD, báo cáo tài chính, báo cáo chấm điểm thi đua năm 2018, 2019 của Công ty TNHH MTV
Điện lực Đà Nẵng
+ Nguồn dữ sử dụng phương pháp quan sát, mô tả và phỏng
vấn trực tiếp với Ban lãnh đạo Công ty, trưởng các phòng ban nghiệp vụ thông
qua đó nắm bắt được các mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt
động trong bối cảnh vận dụng Thẻ cân bằng điểm
§ Bố cục đề tài
Trang 14= Churong 1: Co sé ly luan vé Thé cn bing diém trong danh gid thanh qua
hoạt động doanh nghiệp
~ Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng
~ Chương 3: Vận dụng Thẻ cân bằng điểm trong công tác đánh giá thành
quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng
6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thẻ cân bằng điểm đã trở thành công cụ quản trị phổ biển và quan trọng đối với việc quản trị chiến lược của các tô chức doanh nghiệp trên thể giới cũng, như ở Việt Nam nên có rất nhiều các nghiên cứu liên quan đến việc áp dụng
thẻ cân bằng điểm trong việc đo lường thành quả hoạt động tại các doanh nghiệp tổ chức
“Thẻ cân bằng điểm ra đời với mục đích giúp các tổ chức doanh nghiệp xác định thành quả hoạt động tại các tổ chức doanh nghiệp trong và ngoài nước
Một trong những nhà nghiên cứu thành công về Thẻ cân bằng điểm hiện nảy là
Kaplan và Norton, một trong những nghiên cứu của họ “Using the balanced scorecard as strategic management system” xudt ban năm 1996 Bài nghiên cứu
nảy cho thấy sự cần thiết phải xây dựng Thẻ cân bằng điểmtrong doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác giả còn xây dựng quy trình chuyển hóa tằm nhìn, chiến lược
thành các mục tiêu cụ thể để thuận lợi và phù hợp dé xác định thành quả hoạt động tại doanh nghiệp Nghiên cứu này xem Thẻ cân bằng điểm như một
phương pháp quản trị hệ thống chiến lược, điều đó chứng minh được sự cần thiết của Thẻ cân bằng điểm Bài nghiên cứu này đã được rất nhiều tác giả dùng
để tham khảo để trích dẫn làm luận văn, bài báo khoa học,
Trang 15mô hình thẻ cân bằng điểm trong việc xác định thành quả hoạt động tại cơng ty như: Tập đồn FPT, Kinh đô, Theo tìm hiểu của tác giả thì về mặt nghiên cứu của các tác phẩm này chưa có chiều sâu, chưa tìm ra được điểm thực sự
mới, một số chỉ dừng lại ở cắp độ ứng dụng trong phạm vỉ hẹp của doanh nghiệp
hay mức độ luận văn thạc sĩ, các bài nghiên cứu khoa học Trong số đó, đáng kề đến có các nghiên cứu đã được công bố như sau:
Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Quốc Việt (2008), “Phát triển kệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may: xuất nhập khẩu — Tổng công ty cô phân dệt may Hỏa Thọ”
tủa tác giả Huỳnh Thị Ly Ly (2015), “Van dụng Thẻ cân
bang diém (Balanced Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của Công
10 Két cdu thép VNECO.SSM”
Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của tác giả Phạm Nguyễn Đình Tuần
(2015), “lận dụng Bảng cân bằng ty TNHH Kiểm toán và Kế toán”
Những đề tài này của các tác giả nghiên cứu và thể hiện rất tốt về lý thuyết 'bao gồm BSC, phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm Luận văn thạc ty cổ phân cÍ
ăm đánh giá thành quả hoạt động tại cong
chuyển đổi tằm nhìn và chiến lược chung của tổ chức Tuy nhiên các để tài nảy để cụ thể, chỉ cchỉ đừng lại trên mức tìm hiểu lý luân, chưa đưa ra được các
tiết trong việc ứng dụng vào công tác đánh giá kết quả thực tế công việc
+ Luận văn thạc sỹ của tác giả Phạm Thị Minh Châu (2016), đề tải “Ưïng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phân Điện lực Khánh Hòa” Đây là đề tài nghiên cứu về xây dựng thẻ cân bằng điểm cho một đơn vị
thuộc ngành điện Tác giả đã nghiên cứu cơ sở lý luận về thẻ cân bằng điểm, thiết lập hệ thống thẻ cân bằng điểm và áp dụng thẻ cân bằng điểm tại Công ty
Trang 16trọng số cho các viễn cảnh, mục tiêu và chỉ tiêu trong thẻ cân bằng điểm của
đơn vị
Bài viết “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng
trong các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Ngô Quý Nhâm (2011) đã khái
quát được bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng vả những ứng dụng của thẻ điểm cân bằng: không chỉ là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động mà cỏn giúp truyền đạt tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tăng cường liên kết giữa các mục tiêu chiến lược với chương trình hành động Ngoài ra bai viét cũng chỉ ra
các kinh nghiệm trong việc triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam
Đây là những đề tài thể hiện về phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức,
các đề tài này xét trên phạm vi từng doanh nghiệp cụ thé, các nghiên cứu áp dụng trong công ty khác nhau về cơ cấu tổ chức quản lý, mô hình hoạt động kinh doanh nên việc nghiên cứu chỉ mang tính tham khảo cách thức xây dựng
'bản đỗ chiến lược và hệ thống đo lường KPI tại các tổ chức doanh nghiệp “Thông qua các dé tai, tác giá nắm rõ lý thuyết về BSC và kinh nghiệm xây dựng bản đỗ chiến lược và hệ thống KPI để đánh giá thành quả Trong luận văn nảy tắc giả sẽ tập trung vào nghiên cứu xây dựng về bản đỏ chiến lược BSC, xác định sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược và chọn lọc, xây dựng các chỉ tiêu thi đua hiện tại ở Công ty hình thành bộ KPI, đồng thời
để vận dụng BSC, KPI vào việc đánh giá thành quả hoạt động một cách có hiệu
xuất một số giải pháp
Trang 17CHUONG 1
CO SO LY LUAN VE THE CAN BANG DIEM TRONG DANH GIA THANH QUA HOAT DONG DOANH NGHIEP
1.1 KHAI NIEM VE THANH QUA HOAT DONG VA DANH GIA THANH QUA HOAT DONG CUA DOANH NGHIEP 1.1.1 Khái lệm về thành quả hoạt động, “Thành quả hoạt động của một tổ chức doanh nghiệp là tập hợp các kết quả la tổ chức
đạt được sau quá trình hoạt động kinh doanh Thành quả hoạt động
doanh nghiệp bao gồm tồn thơng tin, chỉ số quan trọng nhất phản ánh
kết quả đạt được cuối cùng của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
một tổ chức doanh nghiệp trong một chu kỳ nhất định Theo nghiên cứu của tác giả Gregory va Platts vio năm 1995, các tác giả đã khẳng định rằng thành quả
hoạt động là kết quả cuối cùng của quá trình kinh doanh để đánh giá kết qua,
mức độ hiệu quả và hữu hiệu của một tổ chức doanh nghiệp
“Thành quả hoạt động đóng vai trò quan trong trong doanh nghiệp, nó phản ánh việc quản trị hiệu quả hoạt động SXKD của doanh nghiệp dựa trên các chỉ
số đo lường để các nhả quản trị tìm ra các giải pháp kịp thời và đúng đắn để đạt
được đúng mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra
1.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động cũa doanh nghiệp Một
trong những thước do quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, đỏ là chìa khóa * Đánh giá thành quá hoạt động là một
giúp các nhà quản trị có cơ sở để hoạch định chiến lược, tuyễn chọn, phát triền
tài nguyên nhân sự cũng như các chính sách khác để tổ chức doanh nghiệp
phát triển hơn ” Các thước đo dùng đễ đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp cung cấp những thông tin xác đáng để các nhả quản trị quan sát, đo
Trang 18đề ra Theo nghiên cứu của các tác giả Waggoner, Neely & Kennerley vào năm
1999, các chỉ
dựng dựa trên
u đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp được xây
ic viễn cảnh tài chính, kinh doanh và các yếu tố hoạt động khác
Việc đo lường thành quả trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được phân thành hai nhóm: thước đo tải chính — kế toán và thước đo ph tài chính
Nhóm thước đo tải chính — kế toán là nhóm thước đo truyền thống, dựa vào việc đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong chu kỳ ngắn hạn liên quan các số liệu từ Báo cáo tài chính cung cấp như doanh thu, chỉ phí, lợi nhuận, các chỉ số tài chính, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), ty
lợi nhuận trên tổng tài san (ROA) Khi tinh toán các hệ s này, mặt hạn lêu tong quá khứ và hiện tại, nên nó không thể hiện và dự chế chỉ sử dụng s báo lợi ích trong tương lai Các hệ số này đơn giản chỉ thể hiện kết quả giá trị sổ sách
Nhóm thước đo ph tài chính được các doanh nghiệp sử dụng để do lường đánh giá hiệu quả hoạt động của các hoạt động kinh doanh khác không mang
yếu tổ tài chính kế toán như: đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng, đánh giá sự hài lòng nội bộ, chất lượng cải tiến quy trình nội bộ, ứng dụng môi trường
công nghệ thông tin trong doanh nghiệp
Dựa trên hai nhóm thước đo ở trên, tổ chức doanh nghiệp sẽ đo lường về
mặt hiệu quả hoặc hiệu suất của từng thước đo cụ thẻ Đối với thước đo hiệu
quả sẽ thể
sự thích hợp các
lêu được đánh giá thông qua mức độ thực
hiện, sự tăng trưởng của chúng Đối với thước đo vẻ hiệu suất sẽ đo lường các
nguồn lực được sử dụng như thế nào để đạt được mục tiêu so với kế hoạch đề
ra
‘Tom lại, thành quả hoạt động là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công
Trang 19đánh giá được hiệu quả, hiệu suất của công ty có thể đem lại nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp, thu hút nhiều hơn sự chú ý hơn từ các nhà đầu tư bên ngoài Do
đó, việc đánh giá thành quả thông qua do lường các hiệu suất là rất quan trọng
đối với tổ chức giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng tổng thể về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một các toàn diện mức độ hoàn
thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra, kịp thời có các giải pháp quản trị phù
hợp nhằm đạt được hiệu quả tối ưu
1.2 TONG QUAN VE THE CAN BANG DIEM - BSC
1.2.1 Nguồn gốc ra đời và phát triển của Thẻ cân bằng điểm
“Trước những năm 1990, đa phẩn các tổ chức doanh nghiệp trong va ngoài
nước đều áp dụng các chỉ s
tải chính đễ phân tích và đo lường thành quả hoạt
động SXKD Một hệ thống đo lường tập trung chủ yếu vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ phản ánh kết quả ở quá khứ và hiện tại Nếu như áp dụng phương pháp này để đặt ra mục tiêu, tầm nhìn thì các nhà quản trị sẽ gặp khó
khăn trong việc dự đoán trong tương lai bởi vì phương pháp đó thiếu sự cân
'bằng giữa ngắn hạn và dài hạn
"Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bao tro cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài
Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” David P Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S Kaplan lam cố vấn chuyên môn cùng đại diện 13 công tytừ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm
phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Từ đó thuật ngữ Thẻ cân bằng điểm (Balaneed Scorecard ~ BSC) ra đời Thẻ cân bằng điểm được cấu thành từ bổn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và
Trang 20cứu được tôm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 va tháng 2 năm 1992 có tên *Thẻ cân bằng điểm- Những thước đo thúc đây hiệu quả hoạt động” Hai ông cũng miều tả tằm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo
mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ cân bằng điểmtrong thực tiễn” trên tờ báo
Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993 Trong thực tế, Thẻ
cân bằng điểmđã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một
hệt 1g quản lý chiến lược Tóm lược những phát triển nảy được đăng trên tờ Sử báo Harvard Business Review sé thing I va thing 2 nim 1996 với tiêu 1g di hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên dụng Thẻ cân như một hệ thông quản lý chiến lược Các yếu tổ của
“The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thé edn bing
điểm: biến chiến lược thành hành động) Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo đõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty nảy
đạt được kết quả vượt trội chỉ trong bai đến ba năm Những kinh nghiệm và
thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy-
Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New
Business Environment” (T6 chite tap trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ cân bằng điểm phát đạt như thế nảo trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001 Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu nảy liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ cân bằng
điểmvà được đặt tên là bản đồ chiến lược Sức mạnh của bản đỏ chiến lược là
tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình
Trang 21hưởng nhất thế kỹ 20 Đến nay hơn 65% các tổ chức doanh nghiệp hàng đầu
thế giới áp dụng Thẻ cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động
1.2.2 Khái niệm Thể cân bằng điểm
“Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả
công việc nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược chung của t6 chức, doanh
nghiệp thành những mục tiêu cu thé, những thước đo và chỉ tiêu rõ ràng"
[Nguồn Kaplan & Norton, 1996, tr.9]
‘Thé can bing diém (Balanced Score Card — BSC) không những giải quyết hiệu quả các hạn chế các thước đo tải chính chỉ mang tính ngắn hạn và phán ảnh kết quả từ quá khứ thông qua việc bổ sung thêm các thước đo ảnh hưởng đến động lực phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Các mục đo trong BSC viễn cảnh: tài chính, khách hằng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển (xem , thước nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức theo Hình 1.1, trang 13)
‘Theo Kaplan va Norton (1996), 4 viễn cảnh của BSC giúp một doanh
nghiệp cân bằng giữa:
+ Sự cân bằng các mục tiêu giữa ngắn hạn và dài hạn
+ Sự cân bằng giữa các thước đo bên ngoài và các thước đo bên trong
cđoanh nghiệp (những đánh giá liên quan đến các cổ đông khách hing - những đánh giá liên quan đến quy trình xử lý, đỗi mới, học hỏi và phát triển)
+ Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả thực tế đã đạt được trong quá khứ Sự cân bằng trong các tổ chức doanh
Trang 22
Phan dem hap hg
ee | the Ch] ge ico | | mây seis CC NUNG we Ki VN = = ‘eins DAD TAO VA RIAT FRIES | be eg ho KỶ ng
“Mình L1 Mồ hình Thể cân bằng điền chuyên đi tẫm nhìn và chiến lược qua viễn cảnh ‘gud: Robert S Kaplan và David P, Norton tr S4, "Sử dạng Thẻ cân hằng điẫn nh mộ hệ hồng quản lý
Trang 231.2.3 Nội dung các viễn cảnh trong Thẻ cân bằng điểm œ Viễn cảnh tài chính
'Viễn cảnh tài chính là một thành phần quan trọng trong BSC Nó thể hiện
tắt cả kết quả đạt được từ hoạt động kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp kết nối với mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, trọng điểm thể hiện kết quả của
các mục tiêu, thước đo tong tất cả các viễn cảnh còn lai trong BSC Theo
Norton & Kaplan (1992) viễn cảnh tài chính bao gồm các chỉ số nhằm đo lường, mức độ và sự biển động của hiệu quả hoạt động về mặt tài chính Nó giúp cho
doanh nghiệp xác định xem liệu các chiến lược, quá trình hoạt động của doanh
nghiệp có đem lại sự cải thiện tốt hơn cho doanh nghiệp hay không b Viễn cảnh khách hàng
“Trong viễn cảnh khách hàng, tổ chức doanh nghiệp sẽ nhận diện rõ khách
hàng và phân khúc thị trường mà họ lựa chọn để cạnh tranh Những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, góp
phần đạt được các mục tiêu tài chính đã đặt ra
'Viễn cảnh khách hàng giúp định hướng mục tiêu của doanh nghiệp trong
việc hoạch định, thiết kế và phân phối các sản phẩm sao cho đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Những thước đo ở viễn cảnh này có thể là sự
hài lòng khách hing, giữ chân khách hing, giành thêm khách hàng mới, lợi nhuận đem lại từ khách hang hay thi phẫn ở những phân khúc mục tiêu
e Viễn cảnh quy trình nội bộ
'Viễn cảnh quy trình nội bộ bao gồm tất cả các quy trình nghiệp vụ bên
trong của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải xác định được đâu là quy trình chính, quy trình cốt lõi, đâu là quy trình hỗ trợ để gia tăng giá trị đến khách
hàng Quy trình được coi là quy trình cốt lõi nếu thỏa mãn các điều kiện sau:
Trang 24"Từ đó doanh nghiệp có thể tập trung vào cải thiện các quy trình hoặc tạo
ra quy trình mới để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tăng trưởng doanh thu,
tăng khả năng sinh lời
4k Viễn cảnh học hỏi và phát triển
'Viễn cảnh học hỏi và phát triển là viễn cảnh cuối trong 04 viễn cảnh Nó c năng bổ sung, hỗ trợ cho 03 viỄn cảnh còn lại Viễn cảnh học hỏi và phát triển bao gồm 03 thảnh phần:
+ Nguồn nhân lực: kiến thức, kỹ năng và chất lượng của nhân viên + Nguôn lực về quản lý thông tin: hệ thống mạng lưới quản lý thông tin
có chứ
và cơ sở hạ tẳng của doanh nghiệp, ứng dụng công nghệ thông tỉn vào công tác cquản lý thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
+ Nguồn lực từ năng lực nội tại tổ chức: các quy định về chức năng,
nhiệm vụ của mỗi cá nhân, phòng ban và văn hóa của doanh nghiệp
‘Theo Norton & Kaplan (1992) ở viễn cảnh nay các doanh nghiệp cần xác
định mục tiêu về con người, công nghệ thông tin, và sự gắn kết của tổ chức để thúc đẩy, cải tiến các mục tiêu trong các quy trình khác
1.2.4 Sự cần thiết vận dụng Thẻ cân bằng điểm trong việc đánh giá
thành quả hoạt động của doanh nghiệp
a Hạn chế của phương pháp đánh giá tài chính truyền thống
Như đã đề cập trước, khi nói đến phương pháp đánh truyền thống các thước đo chỉ phản ánh các chỉ số tải chính tại tổ chức doanh nghiệp Các chỉ số này có mặt hạn chế chỉ xét trong quá khứ và hiện tại, các tổ chức doanh nghiệp
cô xu hướng tập trung vào mục tiêu ngắn hạn Đẳng thời, các nhà quản trị gặp
khó khăn trong việc kết nối giữa các mục tiêu của doanh nghiệp với cá nhân nên họ cũng hẳu như khó khăn trong việc cân bằng mục tiêu ngắn hạn và đài
Trang 25Bên cạnh đó, công tác hạch toán kế toán có thé bi lợi dụng thay đổi bóp
méo để phục vụ cho các mục đích tài chính trong ngắn hạn Các thông tin công bố ra ngoài thiếu tính khách quan và trung thực vẻ tình hình hoạt động trong
nội bộ của doanh nghiệp
“Thực tế, thông qua hệ thống báo cáo tải chính hiện nay sẽ cung cấp được
các thông tin tài chính chính thống, tuy nhiên các thông tin phi tai chinb vin
chưa được quan tâm đánh giá rõ ràng và việc công bố sẽ thiếu sót, không đầy đủ như các giá trị tải sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực nội tại của t6 chức Thực sự việc đánh giá các giá trị vô hình gặp nhiều khó khăn nếu doanh nghiệp chưa xây dựng một hệ thống đánh giá cụ thể Các kết quả được công bố đôi lúc chỉ cung cấp kết quả đã đạt được trong quá khứ mà thiếu
đi ính dự báo trong tương lai
5 BSC đem lại nhiều lợi ích đối với doanh nghiệp
BSC hi trợ doanh nghỉ
tốt hơn Dựa trên tằm nhìn và chiến lược cốt lõi, BSC giúp các tổ chức chuyển hóa cụ thể thành các mục tiêu và thước đo, thông qua việc đo lường để thông trong khâu lập kế hoạch và quản trị chiến lược
'báo đến các nhân viên về những yếu tố tạo nên thành công trong hiện tại và
tương lại Tổ chức doanh nghiệp trở nên đồng thuận với nhau cùng hướng một
chiến lược cốt lõi nhất định, quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và
nhân viên tập trung vào một số nhân tố then chốt thúc đây hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện mục tiêu chiến lược Kết quả thực hiện các mục tiêu, thước đo
này sẽ là các mảnh ghép để tạo ra một bức tranh hoàn thiện về chiến lược của
cdoanh nghiệp
Trang 26chóng và gọn gàng, điềm chú ý là các nội dung luôn được tập trung vào chiến
lược cốt lõi
Bên cạnh đó, BSC còn giúp doanh nghiệp nâng cao hệ thống kiểm soát và cquản lý chiến lược bởi vì nó đòi hỏi doanh nghiệp khi áp dụng mô hình thẻ cân
'bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động thì phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ chứ không chỉ đánh giá các kết qua tic nghiệp và ngắn hạn
¢ Sue gia ting các giá trị tài sẵn vô hình
Sự gia tăng các giá trị tai sản vô hình đất ra vấn đề các tổ chức cần xây
cdựng hệ thống đo lường đặc thù hơn để đánh giá hiệu quả các hoạt động này, cần đánh giá ghi nhận đầy đủ các giá trị và quản lý tài sản vô hình, nhằm mục
đích kiểm soát, gia tăng nguồn lợi ích về cho tổ chức 'Việc gia tăng tài sản vô hình có thể đến từ các nguồn:
+ Duy trì và phát triển các mối quan hệ với khách hàng, gia tăng sự trung
thành của khách hàng và phát triển những thị trường mới từ khách hàng cũ
+ Phát triển sản phẩm mới, cung cấp dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu ngày
cảng tăng của khách hàng
+ Đào tạo chuyên môn, kỹ năng và gia tăng động lực thúc đẩy nhân viên,
phát triển khả năng, nâng cao trình độ, chất lượng, gia tăng hiệu quả công việc
Trang 27
1.3 NOL DUNG DANH GIÁ THÀNH QUÁ HO, NGHIEP BANG THE CAN BANG DIEM
1.3.1 Cấu trúc Thế cân bằng điểm
‘The can biing dic
cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Thông qua bản đồ chiến lược ta thấy rõ được Thẻ cân bằng điểm trong bốn viễn cảnh tài chính, khách hàng, từ sứ mệnh, các giá trị có cấu trúc xuyên suốt bắt đả
hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các chương trình hành đông, ngân sách chương trình hành động (xem Hình 1.2) |< J<| vewsusswsr |&| |<[ memamle[ms=sssasx ]e| + x r J<[ kh + cumnmam Le [ œasuau= Jeg [ OE no] [NI — Er snainle [Sor e| Ea + aay
Lavnrrmakie| | Y#m sa 352g | | Sete te norms | [tag wrth hak
Trang 28động của nhân viên Sứ mệnh cũng mô tả cách mà một tổ chức cạnh tranh và mang lại gid tri cho khách hàng b, Tầm nhìn: “Tâm nhìn là một tuyên bố súc tích xác định các mục tiêu hoạt động dài hạn của tổ shite theo mốc thời gian từ 3 đến 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn Tầm thức đó
nhìn được thể hiện qua một tuyên bố với nội dung mô tả vị trí mà tổ muốn đạt được trong tương lai
tổ chức doanh nghiệp, tầm nhìn chính là lý tưởng cho tương lai, là một hình tượng, tiêu chuẩn mà tổ chức doanh nghiệp muốn trở thành hoặc đạt được Nó khẳng định giá trị cũng như mục đích tồn tại của tổ chức doanh
nghiệp Vì vậy, muốn tần tại, phát triển bền vững, các nhà quản trị bắt buộc
phải có tầm nhìn tốt để xác định con đường phát triển và hướng đi lâu dài cho
tổ chức doanh nghiệp của mình
© Chiến lược:
Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, cách thức và con đường để đạt được các mục tiêu dé ra Vì vậy, khi một tổ chức doanh nghiệp xác định được các chiến lược tốt, thì sẽ giúp họ tạo dựng được các vị thể nhất định trên thị trường
4 Mục tiêu:
Mục tiêu được cụ thẻ hóa từ chiến lược của tổ chức, các kết quả được tạo ra từ việc đo lường các mục tiêu cho biết tổ chức có đang làm tốt công việc hay
không Việc lựa chọn và phát triển các mục tiêu phải rõ rằng, cụ thể và đo lường,
được Việc xác định đúng mục tiêu đông một vai trò rất quan trọng đối với sự
thành công của một chiến lược e Thước đo:
Trang 29công chiến lược hay không Chúng đóng vai trở là công cụ dẫn hướng cho các
hành động mong muốn, cho tắt cả nhân viên để đóng góp vào các mục tiêu
‘chung của doanh nghiệ
tiến trình chung đề hướng tới mục tiêu chiến lược đồng thời đưa ra cho nhà quản lý công cụ để xác định
Tương ứng theo từng viễn cảnh của Thẻ cân bằng điểm có các mục tiêu,
thước đo của mục tiêu, các chỉ tiêu của thước đo, chương trình hành động cho
từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động Với ngân
sách được ban điều hành công ty quy định để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thức đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất KPI đẻ đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không; chỉ
tiêu sẽ đo được mức độ kết quả cần đạt được và các sáng cho biết những
chương trình hành động để đạt được mục tiêu 1.3.2 Đánh giá theo Viễn cảnh Tài chính
Các thước đo tài chính có vai trd quan trong trong việc đánh giá các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp Các thước đo hiệu quả
tải chính xác định các mục tiêu lợi nhuận cuối cùng của một tổ chức kinh doanh
Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài
chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng Tùy theo từng giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tỉnh trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung
vào mục tiêu khác nhau Theo Giáo sư Kaplan và Norton đưa ra ba giai đoạn trong chiến lược kinh doanh như sau:
+ Giai đoạn tăng trưởng: các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này dang
ở giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều
hơn và mang tính đài hạn
Trang 30đồi hỏi xem xét ở tý suất hoàn vốn cao hơn, tập trung vào duy trì thị phần hiện dại
+ Giai đoạn thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muỗi của chu kỳ sống sản
phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện
tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn
nhanh
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược của doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp với các chủ đề tải chính
+ Chiến lược tăng trưởng doanh thu: mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng vả thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm
lại sản phẩm dịch vụ
chỉ phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng s
thụ), giảm chỉ phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân
phối, giảm chỉ phí hoạt động
+ Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản có định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất
Bảng 1.1: Các chiến lược kinh doanh và chủ đề chiến lược
Tan t0 ĐỀ Cá gincigM/C ng sử |SSángiớn
ying tg nh in nà hệ Dụng rs 8 nnin xe đen:
“sgn Paseo leo
TF & | oy (Bieta Sera Bahar Gymnas angnil oes
Soe eee vcumoruey Sentai Blea
a Tưng và elMaler DU HỆ Nhu —— sim
hàng th te ôn cụ ng a
Im Salers HN gym TeMobe
Trang 311.3.3 Đánh giá theo Viễn cảnh Khách hàng,
'Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường,
giá trị cung cắp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết
cquả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp
Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, đo lường các mục tiêu như mức độ hải lòng của khách hàng, giữ chân khách bảng, thu hút khách hing mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách
hàng mục tiêu được sử dụng
Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng Các mục tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các tổ chức doanh nghiệp Tắt nhiên, chúng cần
được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hing mục tiêu mà doanh
nghiệp muốn tập trung vào
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung
cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những
giá trí này cần phải được đo lường (Xem Hình 1.3)
Trang 32
Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan va Norton (1996) bd
sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ này biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cần cung cấp để tạo ra sự hài lòng và sự trung
thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:
Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: bao gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian giao hàng
Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị hình ảnh niềm tin
trong tâm trí khách hàng
'Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cắp sản phẩm, dịch vụ
đến khách hàng, bao gồm việc đáp ứng nhu cầu khách hang và thời gian giao
hàng và cách mà khách hàng cảm nhận, trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp
1.3.4 Đánh giá theo Viễn cảnh Quy trình nội bội
Trong viễn cảnh quy trình nôi bộ, doanh nghiệp phải xác định được các
quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
+ Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu + Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh
hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hang và việc thực hiện các mục tiêu
tải chính của doanh nghiệp
Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội
bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác
{quan trong hơn là phải xác định các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp
Trang 33để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình (Xem Hình L4) “Quá trình SENSE ud trinh hat dong dich vw sou Nw cfu “Thỏa màn cân khách hàng được shu cia của khách nhận diện hàng
Hình 1.4 Mô hình Chuỗi giá trị viễn cảnh Quy trình nội bộ Theo Kaplan va Norton (1996) nhắn mạnh đến sự khác biệt so với cách
tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình
đổi mới, tập trung vào việc phát triển thị trường mới, đáp ứng các nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng
trong hiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tao gid tri dai hạn giúp thúc đây đạt được các chỉ tiêu tài chính dai han của một tổ chức
1.3.5 Đánh giá theo Viễn cảnh Học hỏi và phát triển
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng nội bộ mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng trong dai han
“Trong đó có 03 nguồn lực chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ cân
bằng điểm thường giúp ta nhận ra khoảng cách giữa năng lực con người, năng lực nội tại các hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự
Trang 34
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là thường sự kết hợp của một loạt
các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân
viên và kỹ năng nhân viên,
Đối với hệ thống CNTT có thể đo lường bằng mức độ đáp ứng của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ đành cho nhân viên Các
quy trình của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dảnh cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức
độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng,
Như vậy, Thẻ cân bằng điểm là công cụ được thiết lập như một hệ thống
quản lý nhằm thực hiện và giám sit được các mục tiêu một cách khoa học
Đồng thời, Thẻ cân bằng điểm cũng là công cụ đo lường đánh giá thành quả
hoạt động của tổ chức doanh nghiệp dựa trên cơ sở 04 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hoi và phát triển Từ đó giúp tổ chức doanh
nghiệp phát hiện ra các cơ hội tốt cũng như sẵn sàng đối phó với các rio can nhằm đem lại sự thành công và phát triển bền vững ở hiện tại, tương lai trong
xu thế nên kinh tế ngày cảng cạnh tranh hiện nay
1.3.6 Mối quan hệ nhân quả của Thẻ cân bằng điểm
Bến viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bô, học hỏi và phát
triển luôn có môi quan hệ tương hỗ và nhân quả, cụ thể kết quả của viễn cảnh này sẽ là nguyên nhân của viễn cảnh kia
Để đạt thành công ở viễn cảnh tài chính, tổ chức doanh nghiệp cần phải
thỏa mãn khách hàng để họ mua sản phẩm/dịch vụ của mình
Để thỏa mãn được khách hàng, tổ chức doanh nghiệp cẳn cải tiến, tạo ra
sự vượt trội các sản phẩm/dịch vụ bằng cách cải tiến các tác nghiệp quy trình
Trang 35Để cải tiến quy trình nội bộ, tổ chức doanh nghiệp cần phải tăng cường học tập và phát triển những quy trình nội tại để hỗ trợ tốt cho các quy trình nội
bộ và khách hàng
Để học hỏi và phát triển hơn, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu c:
nhưng năng lực nội tại, tăng cường đào tạo nguồn nhân lực nhiều hơn tao ra su phát triển tối ưu
‘Higa qui Í TÌM NHÌN CHIẾN LƯỢC ke, Xu cạnh Tài Chú, \ Dé hs mi động cá té Hi de i” so cla ows ite? XNh cạnh Khách Hồng: / S| ho oa Il ¢ sek ing ck tha a? ‘ia yah Quy Trak NOIB [SS patency / ea ti oh cl ⁄2 ứ
ovina “ĐỂ đt và đụ tìv{ th cp trưổ, Công y cần tăng cường (io ot ol ng 9 ae?
Hình 1.5 Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cánh BSC: (Nguén: Kaplan & Norton, 1996)
Vi vay, The edn bing điểm giúp tổ chức phát hiện ra các cơ hội c
Hành động
tiến
nhằm đem lại sự thành công và phát triển bền vững ở hiện tại và tương lai
Trang 36
1.4, QUY TRÌNH XÂY DỰNG THE CAN BANG DIEM
1.4.1 Bước 1: Xây dựng kế hoạch triển khai
hé cân bằng điểm Trong thực tế, một mình nhả quản lý sẽ không thể triển khai và thực hiện chiến lược cho doanh nghiệp được mà cần phải một nhóm người, vì kiến thức
cần để xây dựng một hệ thống BSC chính là kiến thức của tất cả mọi người
‘Cang nhiều người tham gia vào quá trình triển khai thì việc xây dựng BSC sẽ
diễn ra tốt hơn và có hiệu quả hơn
“Trước tiên cần thành lập một nhóm người tham gia dự án triển khai BSC
mà trong đó người chủ trì là lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Số lượng
người trong nhóm BSC sẽ không bị giới hạn, mà tủy từng lĩnh vực từng cắp đô mà nhóm BSC sẽ dao động từ ba đến mười người Ngoài ra, người trong nhóm
'BSC phải là người từ tất cả các lĩnh vực mà doanh nghiệp muốn xây dựng BSC
Sau khi nhóm BSC được thành lập, nhóm sẽ lên kế hoạch thực thi và
độ thực thi những gì mà doanh nghiệp dự định làm để vận dụng duge BSC trong doanh nghiệp Việc triển khai BSC có thể bắt đầu từ việc phân tích tổng
thể và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp, xác định từ tầm nhìn, sứ mệnh, kỳ vọng cị
khách hàng, các điểm mạnh, điểm yếu (SWOT), năng lực cốt lõi
hay lợi thế cạnh tranh Bên cạnh đó, nhóm BSC cần để ý đến chiến lược phát
triển, hệ thống quy trình, con người, văn hóa trong doanh nghiệp để có thể triển khai những BSC tốt hơn, phục vụ cho mục tiêu lau dai
1.4.2 Bước 2: Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược
‘Theo Kaplan va Norton (1996), “Thé can bang diém la cong cu hitu higu
để chuyển đổi sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tằm nhìn và chiến lược của doanh
nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cụ thể trong từng viễn cảnh "
Chính vì vậy, để xây dựng BSC hiệu quả, điều đầu tiên tổ chức doanh nghiệp
Trang 37đầu xây dựng chọn lựa các chỉ số đo lường, các chỉ số được xây dựng dự trên
sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược mới chuyền tải rõ nét và chính xác được các bước
đi trong tương lai của doanh nghiệp
Ở bước này Ban lành đạo doanh nghiệp phải tập hợp lại, xác định và xây
dựng tầm nhìn muốn đạt được trong tương lai, nơi doanh nghiệp muốn hướng đến kết quả đó Tuyên bố một tầm nhìn trong đải hạn phải súc tích, rõ rằng,
ngắn gọn Tuyên bố sứ mệnh là thông báo cho mọi người biết lý do tổ chức tồn tại và những việc tổ chức làm để tạo ra giá tri tăng thêm cho khách hảng Các tuyên bố sứ mệnh hiệu quả cần phải có những tính chất sau: tạo nên sự thay đổi
lớn trong tổ chức, có tính đài han và dễ hiểu, dễ truyền đạt, mang đặc thủ riêng
của doanh nghiệp
Chiến lược là việc lựa chọn một tập hợp các hoạt động khác với các đối
thủ, theo đuổi những thứ mà sẽ dẫn bạn tới một vị trí cao và độc nhất trong thị trường (Michael E, Porter, 1996)
Nhu vay, BSC sẽ giúp chuyển đổi các giá trị, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến
lược thành các mục tiêu và thước do theo từng viễn cảnh Vì vậy giá tr, sứ
mệnh, tầm nhìn và chiến lược cần chính xác và là kim chỉ nam cho mọi hành
động Có như vậy doanh nghiệp mới xây dựng được BSC hiệu quả
1.4.3 Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược Công ty
"Dựa vào các tằm nhìn, sử mệnh và chiến lược đã được xây dựng, phân tích
những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức, doanh nghiệp sẽ: xây dựng Bản đồ chiến lược thông qua đó thấy được mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh, mục tiêu chiến lược “Bán đồ chiến lược là công cụ kết nối
giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế
hoạch triển khai hoạt động thực té Bản đỗ chiến lược trình bày bằng sơ đồ vẻ
Trang 38Xây dựng bản đồ chiến lược là việc mà doanh nghiệp trình bảy trên một
sơ đồ về những điều mà doanh nghiệp xác định cằn phải làm tốt trên từng viễn cảnh để thực hiện thành công chiến lược của mình, Dưới đây là mô hình Bản đồ chiến lược, thông qua mô hình chung này doanh nghiệp sẽ xây dựng riêng
một bản đồ chiến lược phù hợp với chiến lược của Công ty
Hình 1.6: Bản đồ chiến lược (Nguén: Kaplan & Norton, 1996)
1.4.4 Bước 4: Xác định các mục tiêu, chỉ số đo lường hiệu suất (KPI),
sáng kiến thực hiện
KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bô phận
chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng “Các chỉ số đánh giá thực hiện công vige (Key Performance Indicators ~ KPI) là các thước do định
Trang 39~ Xác định mục tiêu: Trước khi lên kế hoạch chỉ tiết và lập biểu đồ thời gian cho những dự định cần thực hiện, nhóm BSC cần thiết phải rà soát lại sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi mà tổ chức mong muốn hướng tới để từ đó
lập nên mục tiêu và chiến lược cho tổ chức Mục tiêu của tổ chức phải được éu theo năm tiêu chí của mô hình SMART là:
+ Specific (cu thé);
phat
+ Measurable (do lường được);
+ Achievable/Attainable (c6 tinh kha thi/phit hop véi năng lực);
+ Relevant/Realistic (có lién quan dén tam nhin chung/cé tính thực tế);
+ Time-bound (xe dinh thoi gian thye hign)
~ Xác định thước đo: Điều khác biệt của BSC với các mô hình chiến lược khác ở chỗ BSC phản ánh các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thông qua
các chỉ số đo lường cụ thể trong từng viễn cảnh Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) là các thước đo định lượng dùng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó Do vậy, đây là công cụ đo lường, mà các tổ chức thường sử dụng để đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, của
'bộ phận chức năng hay của cá nhân Thiết lập các chỉ số KPI là việc lượng hóa các mục tiêu trong Bản đỗ chiến lược bằng các thước đo cụ thể Thông qua các chỉ tiêu đo lường này, những mục tiêu, nội dung chiến lược đang trừu tượng,
chung chung trước kỉa sẽ trở nên rõ rằng, cụ thể hơn đối với từng bộ phận, từng cá nhân trong công việc hằng ngày của họ
- Thiết lập các chỉ tiêu: Thước đo trên sẽ được cụ thể hóa thông qua hệ
thống các chỉ tiêu Các chỉ tiêu thực hiện sẽ phản ánh kết quả của mỗi bộ phận,
mỗi cá nhân trong tổ chức Việc thiết lập các chỉ tiêu phải được căn cứ vào định hướng phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn Khi thiết lập và lựa chọn các
Trang 40kết quả đã thực hiện trong quá khứ để thấy được những xu hướng trong tương, lai, đưa ra các chỉ tiệu phủ hợp
Bên cạnh đó, nhóm thiết kế cần thu thập thông tin từ những cán bộ quản lý trực tiếp, các CBCNV vì họ là những người hiểu rõ nhất các chỉ tiêu nào phù hợp có thể đo lường hiệu suất công việc và vì đây là đội ngũ trực tiếp tạo ra giá
trị cho cả tổ chức Ngồi ra, thơng tin từ phản hồi của khách hàng vả của các 'bên liên quan khác, từ các chỉ số bình quân ngành, từ tổ chức đạt được kết quả nhất trong ngành cũng rất hữu dụng để quyết định lựa chọn chỉ tiêu phủ hợp cho tổ chức của mình ~ Các chỉ tiêu nén chia thành các nhóm:
+ Nhóm chỉ tiêu đài hạn bao gồm các chỉ tiêu lớn, có tính thử thách cao
đối với tổ chức Dù cần quãng thời gian dài từ 10-30 năm và tổ chức cần phải
nỗ lực rất lớn mới đạt được, nhóm chỉ tiêu này lại nên đặt ra để thể hiện viễn cảnh tương lai của tổ chức và phản ánh sứ mệnh và tầm nhìn mà tổ chức đã đặt
ra
+Nhém chỉ tiêu trung han bao gồm các chỉ tiêu co giãn, có tính thách thức
lớn nhưng phải phù hợp với thực tế Nhóm chỉ tiêu nảy thường được thiết lập từ 3-5 năm và được co giãn tùy thuộc vào kết quả thực hiện được trong ngắn
hạn
+ Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn bao gồm các chỉ tiêu gia tăng, có tính đại diện như một hệ thông cảnh báo sớm, cung cấp nhanh chóng các phản hồi đến nhà quản trị để nhà quản trị thay đôi kip thời kế hoạch và phương thức thực hiện để
tổ chức có thể đạt được mục tiêu như mong muốn Nhóm chỉ tiêu nảy được
thiết lập hàng tháng, hàng quý và có thể được điều chỉnh nâng cao nếu kết quả
thực hiện tốt hơn kỳ vọng