Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV điện lực đà nẵng (tóm tắt)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ TRUNG THÀNH VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 34 03 01 Đà Nẵng, Năm 2020 Cơng trình hồn thành TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: GS TS TRƢƠNG BÁ THANH PHẢN BIỆN 1: PHẢN BIỆN 2: Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kế toán Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày … … tháng … … năm … … Có thể tìm hiểu luận văn tại:  Trung tâm Thơng tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng  Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Lâu nay, hầu hết tổ chức doanh nghiệp sử dụng thước đo truyền thống dựa thơng tin số tài để đánh giá thành hoạt động tổ chức doanh nghiệp Phương pháp đánh giá trở nên không phù hợp mà hoạt động tạo giá trị tổ chức doanh nghiệp ngày đa dạng chịu tác động nhiều từ giá trị tài sản vơ hình, giá trị phi vật chất Qua nghiên cứu tìm hiểu, tác giả nhận thấy việc áp dụng phương pháp Thẻ cân điểm phương pháp quản trị tốt để giúp công ty đánh giá toàn thành hoạt động kinh doanh phù hợp tốt dựa vào việc chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết vấn đề nêu trên, tác giả định lựa chọn đề tài: “Vận dụng thẻ cân điểm đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng” để làm luận văn thạc sĩ Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích đánh giá ưu điểm hạn chế thực trạng đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng - Xây dựng Vận dụng Thẻ cân điểm công tác đánh giá thành đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: + Bộ tiêu xét thi đua tháng, quý Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng; + Báo cáo hoạt động SXKD Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng giai đoạn 2016-2029; + Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược kế hoạch SXKD, NSLĐ Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng giai đoạn 2021-2025; + Hoạt động đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng Phạm vi nghiên cứu: - Không gian: Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng - Thời gian: Đánh giá thành hoạt động SXKD, NSLĐ Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng năm 2018, 2019 kế hoạch SXKD giai đoạn 2021-2025 Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp mô tả - Phương pháp phân tích - Các nguồn liệu sau: + Nguồn liệu thứ cấp: lý thuyết từ sách tham khảo quản trị, tạp chí, báo website có liên quan BSC Tài liệu tình hình hoạt động SXKD, BCTC, Báo cáo chấm điểm thi đua năm 2018, 2019 Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng + Nguồn liệu sơ cấp: phương pháp quan sát vấn trực tiếp với lãnh đạo Cơng ty, trưởng phịng ban chức năng, khảo sát trực tiếp CBCNV Bố cục đề tài Đề tài nghiên cứu chia thành ba chương cụ thể sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận Thẻ cân điểm đánh giá thành hoạt động - Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng - Chương 3: Vận dụng Thẻ cân điểm công tác đánh giá thành hoạt động Công ty Điện Lực Đà Nẵng Tổng quan tài liệu nghiên cứu + Luận văn thạc sĩ kinh tế tác giả Nguyễn Quốc Việt (2008), “Phát triển hệ thống thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) cho phận kinh doanh may xuất nhập – Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ” + Luận văn thạc sĩ tác giả Huỳnh Thị Ly Ly (2015), “Vận dụng Thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) đánh giá kết hoạt động Công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM” + Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh tác giả Phạm Nguyễn Đình Tuấn (2015), “Vận dụng Bảng cân điểm đánh giá thành hoạt động cơng ty TNHH Kiểm tốn Kế tốn” + Luận văn thạc sỹ tác giả Phạm Thị Minh Châu (2016), đề tài “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa” Bài viết “Thẻ điểm cân kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam” tác giả Ngô Quý Nhâm (2011) Thông qua tài liệu tham khảo, luận văn tác giả tập trung xây dựng đồ chiến lược BSC, xác định sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược chọn lọc, xây dựng tiêu thi đua Cơng ty hình thành KPI, đồng thời đề xuất số giải pháp để vận dụng BSC, KPI vào việc đánh giá thành hoạt động cách có hiệu Cơng ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 1.1 KHÁI NIỆM VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm thành hoạt động Thành hoạt động tổ chức doanh nghiệp tập hơp kết đạt sau trình hoạt động kinh doanh Thành hoạt động bao gồm tồn thơng tin số quan trọng phản ánh kết đạt trình hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức doanh nghiệp chu kỳ định 1.1.2 Đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp Một số nghiên cứu rằng: “Đánh giá thành hoạt động thước đo quan trọng quản lý doanh nghiệp, chìa khóa giúp nhà quản trị có sở để hoạch định chiến lược, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sách khác để tổ chức doanh nghiệp phát triển hơn” Việc đo lường thành hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phân thành hai nhóm: thước đo tài – kế tốn thước đo phi tài 1.2 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD -BSC) 1.2.1 Nguồn gốc đời phát triển Thẻ cân điểm Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, phận nghiên cứu KPMG bảo trợ cho nghiên cứu đa công ty thời gian năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động tổ chức tương lai” David P Norton, Giám đốc điều hành Viện người phụ trách dự án Robert S Kaplan làm cố vấn chuyên môn đại diện 13 công ty từ lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng công nghệ cao định kỳ gặp gỡ hai tháng lần nhằm phát triển mơ hình đo lường hiệu hoạt động Từ thuật ngữ Thẻ cân điểm (Balanced Scorecard – BSC) đời 1.2.2 Khái niệm thẻ cân điểm “Thẻ cân điểm phương pháp lập kế hoạch đo lường hiệu công việc nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược chung tổ chức, doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, thước đo tiêu rõ ràng” Các mục tiêu, thước đo BSC bắt nguồn từ tầm nhìn chiến lược theo 04 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển Theo Kaplan Norton (1996), phương diện BSC giúp doanh nghiệp cân bằng: mục tiêu ngắn hạn dài hạn.; thước đo bên bên ngoài; Giữa kết mong muốn đạt tương lai đạt khứ; đánh giá khách quan chủ quan Hình 1.1 Mơ hình Thẻ cân điểm chuyển đổi tầm nhìn chiến lƣợc qua 04 viễn cảnh 1.2.2 Bốn viễn cảnh Thẻ cân điểm: a Viễn cảnh tài Viễn cảnh tài thành phần quan trọng BSC Nó thể tất kết đạt từ hoạt động kinh doanh tổ chức, doanh nghiệp kết nối với mục tiêu hoạt động doanh nghiệp, trọng điểm cho mục tiêu, thước đo tất viễn cảnh lại BSC b Viễn cảnh khách hàng Viễn cảnh khách hàng giúp định hướng mục tiêu doanh nghiệp việc hoạch định, thiết kế phân phối sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị hiếu khách hàng Những thước đo viễn cảnh thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng hay thị phần phân khúc mục tiêu c Viễn cảnh quy trình nội Viễn cảnh quy trình nội bao gồm tất quy trình nghiệp vụ bên doanh nghiệp Doanh nghiệp phải xác định đâu quy trình chính, quy trình cốt lõi, đâu quy trình hỗ trợ để gia tăng giá trị cho khách hàng d Viễn cảnh học hỏi phát triển Viễn cảnh học hỏi phát triển viễn cảnh bổ sung hỗ trợ cho ba viễn cảnh lại Viễn cảnh học hỏi phát triển bao gồm thành phần: Nguồn nhân lực, Nguồn lực quản lý thông tin Nguồn lực từ lực nội tổ chức 1.2.3 Sự cần thiết vận dụng Thẻ cân điểm công tác đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp a Hạn chế phương pháp đánh giá tài truyền thống Các tiêu có mặt hạn chế xét khứ tại, tổ chức doanh nghiệp có xu hướng tập trung vào mục tiêu ngắn hạn Bên cạnh đó, cơng tác hạch tốn kế tốn bị thay đổi bóp méo để phục vụ cho mục đích tài ngắn hạn b BSC đem lại nhiều lợi ích doanh nghiệp BSC hỗ trợ doanh nghiệp khâu lập kế hoạch quản trị chiến lược tốt BSC đồng thời cải thiện hiệu suất báo cáo, nâng cao hệ thống kiểm soát quản lý chiến lược c Sự gia tăng tài sản vơ hình: Sự gia tăng tài sản vơ hình địi hỏi tổ chức cần có hệ thống đo lường đặc thù để đánh giá hiệu hoạt động này, ghi nhận đầy đủ giá trị quản lý tài sản vô hình, nhằm mục đích kiểm sốt nguồn lợi ích cho tổ chức 1.3 CÁC NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP BẰNG PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.3.1 Cấu trúc thẻ cân điểm Thẻ cân điểm có cấu trúc xuyên suốt sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn chiến lược tổ chức Các thành phần bao gồm: Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi, Tầm nhìn, Chiến lược, Bản đồ chiến lược, Thẻ điểm cân 1.3.2 Đánh giá theo Viễn cảnh tài chính: Những thước đo tài quan trọng việc tóm lược kết hoạt động kinh doanh đơn vị Tùy theo giai đoạn phát triển chu kỳ sống tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền Giáo sư Kaplan Norton đưa ba giai đoạn chiến lược kinh doanh sau: Chiến lược tăng trưởng doanh thu, Chiến lược cắt giảm chi phí tăng suất, Chiến lược đầu tư khai thác tài sản đầu tư 1.3.3 Đánh giá theo Viễn cảnh khách hàng: Các mục tiêu viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây yếu tố quan trọng đóng góp vào kết tài vượt trội doanh nghiệp 1.3.4 Đánh giá theo Viễn cảnh Quy trình nội bộ: Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định quy trình nội cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội coi cốt lõi giúp doanh nghiệp: 1.3.5 Đánh giá theo Viễn cảnh học hỏi phát triển: Viễn cảnh Học hỏi phát triển xác định tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo tăng trưởng dài hạn Bao gồm nguồn chính: người, hệ thống quy trình tổ chức 1.3.6 Mối quan hệ nhân BSC Bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi phát triển có mối quan hệ tương hỗ nhân Kết viễn cảnh nguyên nhân viễn cảnh 10 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 2.1.1 Giới thiệu tổng quan công ty Tên công ty: Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng Địa chỉ: 35 Phan Đình Phùng, Phường Hải Châu 1, Quận Hải Châu, TP Đà Nẵng, Việt Nam Đặc điểm hoạt động chính: Sản xuất phân phối điện Vốn điều lệ Công ty 01/01/2020: 986.177 triệu đồng 2.1.2 Quá trình hình thành phát triển công ty 2.1.3 Đặc điểm hoạt động SXKD công ty Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh: SXKD điện Xây dựng cải tạo lưới điện đến cấp điện áp 110kV Sửa chữa, đại tu thiết bị điện đến cấp điện áp 110kV Tư vấn đầu tư xây dựng cơng trình lưới điện đến cấp điện áp 110kV, bao gồm lập dự án đầu tư, quản lý dự án đầu tư, khảo sát xây dựng, giám sát thi cơng Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện đến cấp điện áp 110kV Đầu tư cơng trình nguồn điện, lưới điện 2.1.4 Cơ cấu tổ chức đặc điểm máy quản lý a Sơ đồ máy tổ chức Công ty b Đặc điểm tổ chức kế tốn cơng ty 2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 2.2.1 Đánh giá thành hoạt động SXKD Công ty a Thực trạng - Hiện có 02 hoạt động đánh giá thành Cơng ty 11 + Công tác đánh giá thành hàng năm theo kế hoạch nhiệm vụ SXKD, TUHCP NSLĐ hàng năm + Công tác đánh giá thành quí, năm theo Quy định xét chấm điểm quý, năm xét thi đua năm đơn vị thành viên EVNCPC ban hành b Ưu điểm hạn chế: Ưu điểm: Với Kế hoạch giao từ Tổng công ty, Công ty xây dựng hệ thống theo dõi đánh giá thành bám sát thường xuyên, đảm bảo hoạt động SXKD đạt hiệu theo nhiệm vụ đề từ Tổng công ty Hiệu hoạt động SXKD Công ty đảm bảo tuân thủ theo Quy định Nhà nước Hạn chế: Công tác đánh giá thành Công ty chủ yếu để hoàn thành tiêu thực theo nhiệm vụ Tổng công ty giao tuân thủ quy định Nhà nước doanh nghiệp 100% vốn chủ sở hữu nhà nước Việc đánh giá thành Cơng ty mang tính ngắn hạn, chưa thể rõ chuyển hóa từ sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược Công ty Điều chưa thực rõ ràng 2.2.2 Đánh giá thành hoạt động hàng tháng đơn vị Công ty a Thực trạng Công ty ban hành “Quy định xét thi đua hàng tháng Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng” Đây sở đánh giá kết thực nhiệm vụ đơn vị phòng ban nghiệp vụ, Điện lực chi nhánh, cá nhân tồn Cơng ty hàng tháng Đây sở để phân bổ quỹ tiền lương đợt 2, thưởng hàng tháng cho phòng ban Điện lực trực thuộc 12 b Ưu điểm hạn chế: Ưu điểm: Với công tác đánh giá thi đua hàng tháng tiêu xét thi đua trải rộng 12 lĩnh vực cơng tác kỹ thuật, tài chính, kinh doanh, an tồn, cơng nghệ thơng tin…Đây xem thước đo đầy đủ giúp Ban lãnh đạo đánh giá hiệu hoạt động lĩnh vực Công ty hàng tháng, nhằm kịp thời đưa biện pháp phù hợp để cải tiến công việc ngắn hạn, biểu dương kết quả, theo dõi bám sát thực kế hoạch SXKD Điện lực, phòng ban Nhược điểm: Hệ thống phục vụ đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ xây dựng theo lĩnh vực riêng biệt cho phòng ban, Điện lực Việc đánh giá tách rời phận, chấm điểm thi đua xếp hạng hàng tháng chủ yếu xem xét thi đua đơn vị phòng ban nghiệp vụ, Điện lực chi nhánh Hệ thống đánh giá bao gồm nhiệm vụ riêng lẻ không thấy ảnh hưởng, mối quan hệ liên kết lẫn nhau, thiếu đánh giá thành chung công ty Hệ thống đánh giá thành chủ yếu bám theo việc ban hành tiêu thi đua EVNCPC nhiều tiêu đặc thù riêng Công ty, phục vụ để đánh giá thi đua hàng tháng đánh giá thành hoạt động Công ty dài hạn Các tiêu đánh giá khơng chuyển hóa từ tầm nhìn, chiến lược dài hạn Cơng ty 2.3 NHẬN XÉT VỀ CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 2.3.1 Viễn cảnh Tài Tác giả nhận thấy cơng tác tài chính, khơng thấy đánh giá tăng trưởng doanh thu, sản lượng điện thương phẩm, tăng 13 trưởng giá bán điện Các tiêu chí đánh giá công tác KDDV&KH nên việc đánh giá viễn cảnh tài cịn thiếu sót, chưa nhận định rõ hiệu tăng trưởng doanh thu hoạt động SXKD Các tiêu đánh giá hiệu sử dụng vốn đánh giá mức đạt yêu cầu, khơng đáng giá tăng trưởng dẫn đến khó đánh giá hiệu viễn cảnh tài Đánh giá thành dàn trải rộng chưa tập trung vào mục tiêu chiến lược, chủ yếu phục vụ theo cơng tác thi đua lĩnh vực tài EVNCPC Đánh giá thành tài thể đánh giá ngắn hạn, xét riêng lẻ lĩnh vực tài Điều chưa đánh giá tác động, mối quan hệ nhân từ viễn cảnh khác tác động đến viễn cảnh tài viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển Tác giả nhận thấy công tác đánh giá chưa thật chuyển hóa nội dung từ sứ mệnh, tầm nhìn Cơng ty 2.3.2 Viễn cảnh Tài Tác giả nhận thấy số tiêu doanh thu, sản lượng, giá bán điện, tổn thất điện đánh giá viễn cảnh khách hàng cần xếp vào viễn cảnh tài để tiêu đánh giá hợp lý Việc đánh giá thành hoạt động theo viễn cảnh khách hàng Công ty trải rộng nhiều tiêu, nhiều cách thức đánh giá khác nhằm phục vụ theo dõi thi đua cấp đơn vị nội Công ty Việc đánh giá ngắn hạn, cần phải xác định, chọn lọc lại theo nhóm mục tiêu chiến lược để công tác đánh giá tập 14 trung, thực đánh giá gắn kết theo lộ trình chuyển hóa từ tầm nhìn chiến lược dài hạn 2.3.3 Viễn cảnh Quy trình nội Tác giả nhận thấy công tác đánh giá thành theo viễn cảnh Quy trình nội bộ, có nhiều tiêu nằm rải rác nhiều lĩnh vực công tác khác nhau, không nằm chung viễn cảnh để tập trung đánh giá hiệu Việc đánh giá để phục vụ chấm điểm thi đua đơn vị phòng ban điện lực, thi đua theo Tổng công ty giao Đánh giá phục vụ kiểm soát hoạt động nội bộ, quản lý hoạt động công ty, phận, cá nhân nhằm hạn chế sai sót Việc đánh giá mang tính chất ngắn hạn chưa thực đánh giá dài hạn, chưa gắn kết rõ ràng với tầm nhìn chiến lược phát triển dài hạn Công ty Cần xác định mục tiêu chiến lược rõ hơn, xếp chọn lựa thước đo tập trung chiến lược cụ thể, đánh giá mối quan hệ nhân với viễn cảnh tài chính, khách hàng 2.3.4 Viễn cảnh Học hỏi phát triển Tác giả nhận thấy, thiếu tiêu đo lường mức độ hài lòng CBCNV, thiếu thước đo đánh giá lực cho chức danh công việc cá nhân Công tác đánh giá thành hoạt động riêng biệt chủ yếu đánh giá thi đua cho phịng Tổ chức nhân Cơng nghệ thơng tin thi đua phịng ban chun mơn Chưa đánh giá mối quan hệ hỗ trợ viễn cảnh quy trình nội bộ, khách hàng, tài Chưa gắn kết với mục tiêu chiến lược phát triển dài hạn 15 KẾT LUẬN CHƢƠNG Nhìn chung, cơng tác đánh giá thành hoạt động DNPC đầy đủ đa dạng nhiều lĩnh vực, Công ty thường xuyên thực theo dõi đánh giá thành hoạt động SXKD rõ ràng Công ty ban hành Quy chế xét thi đua hàng tháng tiêu thi đua với nhiều lĩnh vực quản lý đặc thù tồn Cơng ty nhằm phục vụ cho cơng tác đánh giá thi đua phịng ban nghiệp vụ Điện lực Hàng quý, EVNCPC thực chấm điểm đánh giá thi đua đơn vị Điện lực thành viên thông qua nhiều lĩnh vực Điều cho thấy hạn chế công tác đánh giá thành Công ty chịu tác động ảnh hưởng nhiều từ quy định tiêu thi đua từ EVNCPC Công tác đánh giá thành hoạt động Công ty theo phương pháp truyền thống, mang tính ngắn hạn năm chưa gắn kết rõ ràng với tầm nhìn chiến lược phát triển dài hạn Kết đánh giá thực tiêu chủ yếu phục vụ công tác thi đua tháng, phục vụ cơng tác tính lương, thưởng đơn vị BSC công cụ truyền thông, trao đổi thông tin giúp người hiểu rõ sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược Cơng ty Các phịng ban đơn vị, cá nhân hiểu rõ cần thực hành động cụ thể, giúp cá nhân hiểu rõ vai trị doanh nghiệp BSC tạo tranh hài hòa liên kết với doanh nghiệp BSC liên kết sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, lĩnh vực trọng tâm với số đo lường BSC liên kết chiến lược, kế hoạch với hoạt động cụ thể triển khai, sợi dây liên kết chiến lược lãnh đạo chiến lược kinh doanh 16 CHƢƠNG VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 3.1 CÁC ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 3.1.1 Điều kiện khách quan 3.1.2 Điều kiện chủ quan 3.2 VẬN DỤNG BSC XÂY DỰNG CÁC MỤC TIÊU, THƢỚC ĐO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠNG TY 3.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lƣợc Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng a Sứ mệnh “PC Đà Nẵng đảm bảo cung ứng điện, liên tục, an toàn chất lượng, phục vụ tốt yêu cầu phát triển kinh tế-xã hội, an ninh quốc phòng đời sống nhân dân thành phố Đà Nẵng PC Đà Nẵng nỗ lực để đáp ứng ngày tốt nhu cầu điện dịch vụ liên quan khác” b Tầm nhìn “PC Đà Nẵng xây dựng phát triển Cơng ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng trở thành doanh nghiệp phát triển bền vững, hoạt động hiệu lĩnh vực phân phối kinh doanh điện, trở thành Công ty Điện lực dẫn đầu khu vực miền Trung - Tây Nguyên Sẵn sàng tham gia thị trường điện cạnh tranh.” c Chiến lược “Đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện khách hàng với chất lƣợng dịch vụ ngày tốt hơn” 17 d Mục tiêu chiến lược kế hoạch SXKD, ĐTPT giai đoạn 2021 - 2025 Các mục tiêu sản xuất kinh doanh điện năm 2021-2025 3.2.2 Xây dựng đồ chiến lƣợc Cơng ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng Hình 3.1 Bản đồ chiến lược PC Đà Nẵng 3.2.3 Xây dựng hệ thống mục tiêu thƣớc đo (KPI) đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện lƣc Đà Nẵng a Viễn cảnh Tài Chiến lƣợc kiểm sốt chi phí Tác giả đặt 02 mục tiêu chiến lược cần đạt được: + Mục tiêu: Kiểm sốt chi phí hiệu + Mục tiêu: Tăng hiệu sử dụng vốn Chiến lƣợc tăng trƣởng Tác giả đặt 02 mục tiêu bao gồm: + Mục tiêu: Tăng trƣởng doanh thu 18 + Mục tiêu: Gia tăng lợi nhuận - Xây dựng Bảng tiêu thước đo theo Bảng 3.7 Bảng KPI theo BSC Viễn cảnh Tài Viễn cảnh Mục tiêu chiến lƣợc Tiêu chí đo lƣờng (KPI) F1.1 - Tỷ suất % tăng trưởng Lợi nhuận trước thuế SXKD vượt F1 Gia tăng lợi KH giao nhuận F1.2 - Tỷ suất tăng trưởng lợi nhuận sau thuế vốn chủ sở hữu (ROE) TÀI CHÍNH F2 Tăng trƣởng doanh thu F3 Kiểm sốt chi phí hiệu ĐVT % Mục tiêu theo kế hoạch Cách thức đo lƣờng > KH giao Lợi nhuận trước thuế /Lợi nhuận Kế hoạch giao ROE năm / ROE KH giao Đơn vị chủ trì P TC-KT % >=7% F2.1 -Tỷ lệ Tăng trưởng doanh thu hoạt động SXKD điện % >=11% (Doanh thu năm - Doanh thu KH)/Doanh thu KH P KD F2.2 -Tỷ lệ Tăng trưởng doanh thu hoạt động cho thuê cột % >=11% (Doanh thu năm - Doanh thu KH)/Doanh thu KH P CNTT F2.3 -Tỷ lệ Tăng trưởng doanh thu hoạt động tài % >=15% (Doanh thu năm - Doanh thu KH)/Doanh thu KH P TC-KT F2.4 - Tỷ lệ Tăng trưởng sản lượng điện thương phẩm % > KH giao Sản lượng điện thương phẩm hàng năm/ sản lượng điện KH giao F2.5 - Mức tăng giá bán điện bình quân đ/kWh > KH giao Giá bình quân thực - giá bình quân giao theo kế hoạch F3.1 - Chi phí phân phối bình quân đ/kWh =68 % >=70 % 100% % % >=95% >=90% Tiêu chí đo lƣờng (KPI) KHÁCH HÀNG C1.1 - Chỉ số mức độ hài lòng khách hàng chất lượng C1 Cải thiện điện hài lòng C1.2- Chỉ số cấp điện hạ áp khách hàng chất lượng điện C1.3 Chỉ số tiếp cận điện C2 Cải thiện hài lòng khách hàng chất lượng dịch vụ C3 Ứng dụng CNTT công nghệ KD & DVKH Cách thức đo lƣờng Tỷ lệ xử lý yêu cầu khách hàng thông qua CPCCC tiến độ Tỷ lệ hóa đơn tiền điện thu qua NH TCTG thu hộ/tổng số hóa đơn tiền điện thu kỳ Tỷ lệ Hóa đơn thu tự động, khơng dùng tiền mặt (%) (tính tổng số HĐ thu qua NH/TCTGTT) Số KH cài đặt, sử dụng, nhận thông báo qua PM ứng dụng EVNCPC CSKH/Tổng số KH Số khách hàng thu thập email/tổng số khách hàng 100% công tơ KH đơn vị Điện lực lắp đặt CTĐT đo xa hệ thống RF Spider Tỷ lệ online RF-Spider Thống kê từ Web RF-Spider Lấy số liệu từ chương trình CMIS kinh doanh thực P Kinh doanh P Kinh doanh P Kinh doanh P Kinh doanh P Kinh doanh P Kinh doanh P Kinh doanh P Kinh doanh P Kinh doanh P Kinh doanh P CNTT P Kinh doanh 19 c Viễn cảnh Quy trình nội Tác giả xây dựng 04 mục tiêu chiến lược Chiến lƣợc: Quy trình vận hành Với mục tiêu + Gia tăng chất lượng cấp điện + Nâng cao hiệu suất vận hành + Quản lý đầu tư hiệu Chiến lƣợc: Truyền thông quan hệ khách hàng + Mục tiêu: Cải thiện dịch vụ khách hàng gia tăng giá trị đến khách hàng Chiến lƣợc: Quy trình đổi + Mục tiêu: Cải tiến công nghệ sản xuất Chiến lƣợc: An tồn mơi trƣờng xã hội + Mục tiêu: Bảo đảm an toàn - Xây dựng Bảng tiêu thước đo theo Bảng 3.9 Viễn cảnh Mục tiêu chiến lƣợc Gia tăng chất lượng cấp điện Tiêu chí đo lƣờng (KPI) Lần =95 % >=90 Điểm triệu kWh/ngư KH/LĐ >=4 Số lượng cán có đáp ứng tiêu chuẩn lực/Tổng số lượng CBCNV Điểm bình qn sau khảo sát hài lịng tồn CBCNV 4,37 Sản lượng điện thương phẩm hàng năm/ số lao động bình quân P TCNS 571 Số lượng khách hàng/số lao động bình quân P TCNS % 100% % 100% % 100% % 100% Giờ 120 L4.2 - Mức độ đảm bảo đường truyền scada TBA 110kV % 95% L4.3 - Tỷ lệ yêu cầu vướng mắc CNTT giải hạn % 100% % 100% % 90% L4.4 - Tỷ lệ đơn vị đạt điểm đánh giá 100 công tác ứng dụng CNTT L4.5 - Số chức nghiệp vụ tin học hóa Số NV kinh doanh giao dịch khách hàng đáp ứng tiêu chuẩn Tập đoàn Điện lực Việt Nam/tổng số NV kinh doanh giao dịch khách hàng Số lượng công nhân kỹ thuật thi đạt kỳ thi KTSHN, thi NB, thi GB/tổng số công nhân dự thi năm P TCNS P TCNS P TCNS P TCNS Số công văn xử lý hạn/ Tổng số công văn giao xử lý Sồ công văn giao lưu tủ tài liệu điện tử/ Tổng số công văn giao xử lýCBCNV kiểm tra trắc nghiệm đạt / Tổng số CBCNV Số lượng VP VP P TCNS Số khuyến nghị cải tiến ISO thực / tổng số khuyến nghị cải tiến VP Tổng thời gian downtime hệ thống CNTT năm Tổng thời gian downtime hệ thống CNTT năm CNTT P Điều độ Đảm bảo đường truyền kết nối hệ thống scada Các TBA 110kV mức 95% bình quân tháng Kết Năm bình quân quý Các yêu cầu CNTT đươc yêu cầu giái hạn Số đơn vị đạt điểm đánh giá 100 ứng dụng CNTT/ tổng số đơn vị P CNTT P CNTT P CNTT 3.2.4 Xây dựng trọng số viễn cảnh thƣớc đo KPI a Xác định trọng số viễn cảnh, thước đo KPI: Bao gồm 04 bước xác định trọng số: - Bước 1: Xác định trọng số viễn cảnh Tổng trọng số viễn cảnh 100% - Bước 2: Xác định trọng số mục tiêu chiến lược Toàn mục tiêu viễn cảnh 100% 21 - Bước 3: Xác định trọng số thước đo mục tiêu Toàn thước đo mục tiêu 100% - Bước 4: Quy ước điểm chuẩn thực theo Thẻ cân điểm Với 1% tương ứng điểm Tổng thẻ cân điểm doanh nghiệp với Tổng trọng số 100% 100 điểm b Quy cách chấm điểm tính điểm thực thước đo Tác giả đề xuất cách đánh giá quy ước chấm điểm BSC với 02 cách sau: + Cách 1: thước đo có cách đo lường chấm điểm giản đơn Trước tiên nhập kết thực hiện, tính tỷ lệ % thực hiện, sau quy ước điểm + Cách 2: thước đo có cách đo lường chấm điểm phức tạp dựa kết chấm điểm thực công tác xét thi đua điểm chuẩn thi đua Sau lấy kết điểm chấm thực tế đưa vào mơ hình BSC thành kết thực Đồng thời quy ước thước đo có điểm chuẩn tương ứng với trọng số chung toàn KPI BSC Theo cơng thức quy ước thước đo có điểm chuẩn tương ứng với trọng số riêng toàn KPI BSC 22 Thang điểm quy đổi theo trọng số viễn cảnh: Viễn cảnh Trọng số Quy đổi điểm Tài 15% 15 Khách hàng 25% 25 Quy trình nội 30% 30 Học hỏi phát triển 30% 30 Tổng 100% 100 3.3 ÁP DỤNG PHƢƠNG PHÁP BSC ĐÁNH GIÁ THÀNH STT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2018 -2019 3.3.1 Vận dụng hệ thống KPIs BSC đánh giá thành hoạt động giai đoạn từ năm 2018-2019 3.3.2 Một số chƣơng trình hành động hồn thiện cơng tác quản trị tài Cơng ty a Trong cơng tác quản trị hiệu tài kế tốn b Đảm bảo hiệu sử dụng vốn cho đầu tư xây dựng 23 3.4 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ TIÊU CHÍ CẦN THIẾT TRIỂN KHAI THÀNH CƠNG BSC TẠI CƠNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 3.4.1 Sự cam kết tâm triển khai Thẻ cân điểm Ban lãnh đạo 3.4.2 Xác định nguồn ngân sách, kế hoạch triển khai biện pháp thực mục tiêu 3.4.3 Xây dựng văn hóa tổ chức hướng đến kết 3.4.4 Áp dụng công nghệ thông tin vào hệ thống theo dõi đánh giá kết thực 3.4.5 Gắn kết hệ thống lương, thưởng dựa thành tích đánh giá từ BSC, KPI KẾT LUẬN CHƢƠNG Từ sở lý luận Chương phân tích thực trạng đánh giá thành hoạt động DNPC Chương 2, Chương 3, tác giả xây dựng đồ chiến lược, xác định mục tiêu, xây dựng hệ thống KPI, dựa vào mối quan hệ nhân để tiến hành xây đồ chiến lược cụ thể cho viễn cảnh sau đưa biện pháp hành động cụ thể cho mục tiêu Tác giả vận dụng mơ hình Thẻ cân điểm đánh giá thành năm 2018 2019, qua thấy hiệu rõ vận dụng mơ hình để đánh giá, tạo nên khác biệt với phương pháp đánh giá Công ty Thông qua đánh giá BSC, tác giả đề xuất giải pháp đạt hiệu cơng tác quản trị tài Đồng thời đề xuất số tiêu chí cần thiết góp phần triển khai thành công BSC Công ty 24 KẾT LUẬN Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, nhiều thay đổi môi trường sản xuất kinh doanh, phát triển khoa học công nghệ cách mạng cơng nghiệp 4.0 diễn địi hỏi tổ chức doanh nghiệp phải thay đổi mạnh mẽ, áp dụng nhiều phương pháp quản trị để đạt thành công Với đời lý thuyết thẻ cân điểm Robert S Kaplan David P Norton từ năm cuối kỷ 20 giúp tổ chức có cơng cụ quản lý hữu hiệu giúp tổ chức đạt tầm nhìn chiến lược thơng qua việc thiết lập hệ thống đo lường thành bốn phương diện bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng với mục tiêu đơn vị dẫn đầu khối công ty điện lực thành viên thuộc Tổng công ty miền Trung, trở thành doanh nghiệp phát triển bền vững, đảm bảo cung cấp điện, phục vụ nhu cầu kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng TP Đà Nẵng Quá trình tìm hiểu thực trạng đánh giá thành hoạt động Công ty, tác giả nhận thấy Cơng ty vận dụng mơ hình Thẻ cân điểm vào công tác đánh giá thành hoạt động, xây dựng đồ chiến lược, xây dựng hệ thống KPI với mục tiêu thước đo theo bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi phát triển Việc áp dụng bổ sung thêm phương pháp quản trị tốt việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Với phạm vi thời gian nghiên cứu hạn chế, tác giả hy vọng tương lai cơng ty đạt tầm nhìn, sứ mệnh chiến lược thông qua xây dựng hệ thống thẻ cân điểm để đánh giá thành hoạt động Công ty ... 1, sở để vận dụng Thẻ cân điểm công tác đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng 10 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 2.1... Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng - Chương 3: Vận dụng Thẻ cân điểm công tác đánh giá thành hoạt động Công ty Điện Lực Đà Nẵng Tổng quan tài... đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng - Xây dựng Vận dụng Thẻ cân điểm công tác đánh giá thành đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng Đối tƣợng phạm vi