Tính cấp thiết của đề tài
Các doanh nghiệp luôn xem việc đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh là hoạt động thường xuyên và quan trọng Phương pháp đánh giá truyền thống phổ biến đƣợc sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa vào kinh nghiệm và các mục tiêu tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận… Phương pháp này cho phép doanh nghiệp đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để định hướng Và các phản ứng doanh nghiệp thích nghi với sự biến động sẽ chậm chạp hơn so với các công cụ quản trị tiên tiến, từ đó các quyết định quản trị không đạt hiệu quả cũng nhƣ tốc độ không nhƣ mong đợi Khi doanh nghiệp chỉ quan tâm đến doanh thu, lợi nhuận mà ít để ý đến các yếu tố khác nhƣ phúc lợi cho nhân viên, quy trình nội bộ, sự cải tiến sản phẩm dịch vụ thì tính bền vững sẽ không cao Kết quả theo thời gian thị phần, doanh thu sẽ sụt giảm, khách hàng sẽ không còn trung thành với doanh nghiệp và người lao động giỏi sẽ nhảy sang doanh nghiệp khác
Hơn 30 năm hoạt động trong ngành thép, Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung đang hướng đến trở thành nhà cung cấp và phân phối hàng đầu ở khu vực Miền Trung và cả nước về mặt hàng thép xây dựng, phôi thép, thép phế liệu Bên cạnh đó Công ty mở rộng đầu tƣ sang các lĩnh vực: dịch vụ cho thuê kho bãi, dịch vụ khách sạn, văn phòng… Với khó khăn của đại dịch Covid 19, các doanh nghiệp gặp không ít khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng, duy trì nguồn thu để đảm bảo doanh nghiệp hoạt động vƣợt qua khó khăn, ngành thép cũng không nằm ngoài sự tác động của khó khăn đó, tình hình tiêu thụ thép xây dựng sụt giảm do các công trình dự án phải tạm ngƣng, các chủ đầu tƣ thiếu vốn để duy trì hoạt động xây dựng Ngoài ra, giá xăng dầu thế giới tăng trong thời gian gần đây khiến giá phôi thép tăng cao càng khiến chi phí đầu vào của ngành này tăng đột biến làm khó khăn trong quá trình tiêu thụ đầu ra Ngành thép, kim khí tại Việt Nam đang đối mặt với những khó khăn to lớn do sự điều chỉnh giá phôi thép của thế giới, các doanh nghiệp sắt thép nói chung và Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung nói riêng đã vấp phải thách thức trong việc duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh Đứng trước thách thức như vậy, khiến ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung phải thúc đẩy đổi mới các hoạt động quản trị, trong đó công tác quản trị nhân sự cần phải đổi mới gắn kết với các công tác quản trị khác nhƣ chăm sóc khách hàng, phát triển học hỏi nhằm tiết kiệm chi phí, bố trí nhân sự một cách phù hợp với chuyên môn nhằm tối ƣu hóa nguồn lực của Công ty Hoạt động bán hàng, kênh phân phối cần cải tiến các hoạt động quy trình nội bộ cũng nhƣ học hỏi phát triển các mô hình phân phối tiên tiến nhằm tăng cao hiệu quả hoạt động bán hàng đồng thời gắn liền với mục tiêu tài chính và mục tiêu chăm sóc khách hàng nhằm tạo ra một sự phối hợp đồng bộ Với những sự kết hợp các khía cạnh nhƣ vậy sẽ giúp Công ty sớm vƣợt qua tình hình đại dịch còn phức tạp như hiện nay và có định hướng nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thời gian tới Để thực hiện chiến lƣợc duy trì Công ty cần có một công cụ đủ mạnh để có thể triển khai chiến lƣợc kinh doanh theo mong muốn của Ban lãnh đạo, đánh giá đầy đủ hơn, đáng tin cậy hơn hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý Vấn đề học hỏi phát triển của từng phòng ban còn mang tính tự xây dựng hoạt động chứ chƣa có sự đánh giá dựa trên kết quả hoạt động của đơn vị Ngoài ra hoạt động quản trị tài chính mới dừng lại việc đo lường kết quả kinh doanh, nhưng chưa kết hợp đo lường với quá trình phát triển nội bộ của từng phòng ban cũng nhƣ quá trình học hỏi phát triển Là một đơn vị sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực kim khí, Công ty cần đảm bảo đƣợc quá trình sản xuất đảm bảo chất lƣợng và tiết kiệm chi phí bên cạnh hoạt động bán hàng cần tăng cường hiệu quả Nhưng Công ty đang gặp trở ngại trong việc thực thi các mục tiêu đo lường hiệu quả kinh doanh và các vấn đề nội bộ nhằm đồng bộ hóa hoạt động và có phương hướng tối ưu Bắt nguồn từ thực tiễn nêu trên là cơ sở để tác giả chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản trị hiện đại giúp cải thiện công tác quản trị của Công ty trong thời gian tới thông qua sự phối hợp một cách đồng bộ 4 khía cạnh then chốt là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Mục tiêu nghiên cứu
Luận vặn đƣợc thực hiện nhằm:
- Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức
- Tìm hiểu, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung
- Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu là công tác đánh giá thành quả tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung, sử dụng công cụ thẻ điểm cân bằng nhìn ở khía cạnh cấu trúc, chức năng, bản chất của các thước đo sao cho phù hợp với đặc trƣng của Công ty
- Không gian: Tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung
- Nội dung: Luận văn tập trung khảo sát các khía cạnh đánh giá thành quả hoạt động hiện tại đang áp dụng và triển khai BSC nhằm khắc phục những nhược điểm của công tác này trong tương lai
- Thời gian: Dữ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2 năm 2019-2020 của Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tổng quan: Tác giả sử dụng các lí thuyết về thẻ điểm cân bằng từ các sách, báo, các nghiên cứu trước đây viết về BSC để tổng hợp các cơ sở lí thuyết liên quan đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ nhằm đánh giá thành quả hoạt động của một doanh nghiệp
- Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu thống kê, cụ thể:
Sử dụng các số liệu trên báo cáo trong các hoạt động của Công ty từ các nguồn trên Website về Đại hội Cổ đông nhằm đánh giá các kết quả hoạt động cũng như các phương pháp Công ty đang áp dụng từ đó rút ra các ƣu và nhƣợc điểm làm cơ sở cho việc triển khai BSC khắc phục những nhƣợc điểm Công ty đang gặp phải.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Về mặt khoa học: Hệ thống hóa, làm rõ đƣợc cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng làm cơ sở cho việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp
- Về mặt thực tiễn: Đánh giá đƣợc thực trạng thành quả hoạt động và qua đó trình bày được các giải pháp hoàn thiện việc đo lường thành quả hoạt động thông qua thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung.
Bố cục đề tài
Nghiên cứu này được thực hiện theo cấu trúc gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp
Chương II: Đặc điểm hoạt động và thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung
Chương III: Vận dụng thẻ điểm cân bằng nhằm đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng
“Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệ thống như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ Nếu chỉ dựa vào chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng ƣu tiên giữa ngắn hạn và dài hạn.”
“Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm tra, xây dựng thước đo và đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard method – BSC) đƣợc xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sƣ của khoa Kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tƣ vấn thuộc khu vực Boston cũng xuất phát từ lý do trên.”
“Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới nhƣ Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp nhƣ SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,… Thẻ điểm cân bằng - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng, những quy trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh học hỏi và phát triển Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhƣng chúng cũng cung cấp những chiến lƣợc đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ môi trường dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không còn có thể đƣợc đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó đƣợc thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính Những hoạt động của doanh nghiệp phải đƣợc quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải đƣợc triển khai mà không có sự giới hạn của những bộ phận trong một đơn vị Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa Thẻ điểm cân bằng đƣợc thiết kế để nhằm cân bằng các yếu tố trong các khía cạnh quản trị trong một tổ chức Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là giúp doanh nghiệp có một hệ thống quản trị, kiểm tra, đánh giá hiệu quả hơn.”
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) đƣợc phát triển bởi Kaplan và Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995 BSC là một công cụ quản trị nhằm giúp hiện thực hóa chiến lƣợc doanh nghiệp theo đuổi, được sử dụng cho mọi tổ chức Nó đưa ra một phương pháp nhằm chuyển hóa các chiến lƣợc kinh doanh của các công ty thành các thước đo để đánh giá
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ với mục đích chuyển chiến lƣợc doanh nghiệp thành những thước đo gắn liền mối quan hệ giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi - phát triển, đƣợc minh họa qua Hình 1.1
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng, những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan
Hình 1.1 Mô hình chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể
(Nguồn: Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard, p9)
1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp thẻ điểm cân bằng a Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống Đa số các tổ chức kinh doanh trên thế giới đều đƣa ra mục tiêu cuối cùng là tài chính nhƣng nếu chỉ dựa vào mục tiêu tài chính trong bối cảnh kinh doanh ngày nay đã không còn phù hợp bởi sự đan xen phức tạp của nhiều yếu tố khác nhau như môi trường kinh doanh, văn hóa, lối sống của con người, điều này làm thay đổi cách đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Kaplan and Norton, 1992) Việc thiếu thông tin trong việc đƣa ra quyết định của thông tin tài chính gây ra các định hướng đánh giá sai lầm Mặc dù vậy, các báo cáo tài chính ngày nay vẫn chƣa cải thiện đƣợc mức độ cung cấp thông tin nhƣ các nguyên nhân dẫn đến các chỉ số đó từ nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình vì không có năng lực đƣa ra giá trị tin cậy Bên cạnh đó, các thông tin tài chính chỉ phản ảnh kết quả đạt đƣợc trong quá khứ mà không có năng lực đưa ra dự báo cho tương lai cũng như đo lường thành tích, năng lực của nhân viên cấp dưới (Kaplan and Norton, 1992)
Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn
Trong bối cảnh dịch bệnh Covid nhƣ hiện nay các doanh nghiệp đôi khi thường rơi vào tư duy hy sinh các lợi ích dài hạn để vượt qua mục tiêu ngắn hạn, ví dụ nhƣ cắt giảm bớt lực lƣợng lao động để tiết kiệm chi phí, duy trì hoạt động cầm chừng nhằm vƣợt qua khó khăn trong thời gian hiện nay Tƣ duy này sẽ ảnh hưởng đến quy mô hoạt động Việc thu hẹp quy mô sẽ đánh mất đi giá trị tổ chức đã xây dựng lâu nay và mất đi niềm tin của người lao động
Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Các nguồn tài khoản chờ phân bổ chi phí nhằm gia tăng mức sinh lời, nâng khống doanh thu và thủ thuật trong các khoản phải thu để tạo ra những con số đẹp trong các bảng báo cáo Theo nhƣ truyền thống trước đây thì việc đo lường kết quả hoạt động chủ yếu dựa vào chỉ số tài chính nên tình trạng có sự can thiệp bằng thủ thuật nhằm đạt đƣợc mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Do đó các thông tin đại chúng không còn là kênh khách quan và không phù hơp với các con số trong nội bộ của doanh nghiệp (Kaplan and Norton, 1993)
Nhằm bắt kịp với xu hướng đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghiệp 4.0 và hạn chế những bất cập của hệ thống đo lường trước đây đã thúc đẩy công cụ BSC đƣợc xây dựng Đây là sản phẩm khoa học có sức ảnh hưởng lớn nhất của 2 giáo sư Norton và Kaplan Đây là một trong những công cụ đƣợc triển khai ở nhiều doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ kể cả các tổ chức phi chính phủ trên khắp thế giới cho đến thời điểm hiện tại Tại Việt Nam, các tập đoàn lớn đã phối hợp một cách đồng bộ với các công ty tƣ vấn trên thế giới nhƣ FPT, Unilever, tập đoàn Phú Thái, Công ty Phú Mỹ Hƣng….(Kaplan,
1994) Mặc dù là một công cụ hiện đại so với cách tiếp cận truyền thống trước đây nhƣng BSC vẫn duy trì yếu tố tài chính là thành phần cơ bản trong nền tảng đánh giá do BSC là sự cân bằng Sự khác biệt của BSC là sự cân đối ở tất cả các khía cạnh nhằm đảm bảo sự dung hòa để đo lường một cách bền vững ở kết quả chung của tổ chức Theo cách tư duy thông thường thì các nhà lãnh đạo thường đo lường những gì chúng ta làm được trong quá khứ bằng thước đo tài chính, và thay đổi nâng cao chất lƣợng trong năng suất và hiệu quả Thực ra thì báo cáo tài chính vẫn đƣợc xem là công cụ quan trọng trong tổ chức bởi các khía cạnh khác nhƣ khách hàng, quy trình, cải tiến, nhân sự đều nhằm mục tiêu cuối cùng là tài chính đƣợc nhƣ mong đợi và mang lại lợi tức cho cổ đông (Kaplan, 1994) Cái lợi mà BSC mang lại chính là sự cân bằng ở mọi khía cạnh với tài chính nhằm đạt được mục tiêu dài hạn trong tương lai Việc triển khai thẻ điểm cân bằng (BSC) giúp các doanh nghiệp không chỉ đạt đƣợc mục tiêu về tài chính mà còn đƣa ra những dự báo chính xác trong tương lai (Kaplan, 1994) b Sự gia tăng của tài sản vô hình
Sự thay đổi trong việc chuyển dịch lợi thế cạnh tranh từ sự tận dụng tính kinh tế theo quy mô nhằm đạt đƣợc lợi thế chi phí, gia tăng đầu tƣ máy móc thiết bị hiện đại nhằm gia tăng chất lƣợng sản phẩm đã không còn là sức mạnh tuyệt đối mà vấn đề vƣợt trội nằm ở tài sản vô hình trong việc tạo ra và triển khai chúng Tuy nhiên, khi xem trọng tài sản vô hình sẽ đòi hỏi cần phải có công cụ đo lường chúng một cách hiệu quả như ghi nhận lợi ích và đo lường chúng nhằm mang lại lợi thế lâu dài cho tổ chức (Kaplan and Norton,
1996) So với tài sản hữu hình thì tài sản vô hình đƣợc hình thành từ nguồn nhƣ sau:
- Các mối quan hệ vững bền và lâu dài với khách hàng đƣợc tạo ra trong thời gian dài đã giúp doanh nghiệp có đƣợc sự trung thành và làm nền tảng cho việc phát triển khách hàng mới trong tương lai
- Có khả năng nghiên cứu tạo ra những sản phẩm mới tiềm năng trong tương lai đi trước các đối thủ
- Khả năng tạo ra đƣợc sản phẩm với khả năng sản xuất chi phí thấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng không chỉ về chất lƣợng mà còn giá thành
- Tạo ra một môi trường văn hóa đặc trưng của tổ chức nhằm nâng cao năng suất của nhân viên và sự gắn bó lâu dài với tổ chức
- Có khả năng tiếp cận, phối hợp triển khai đồng bộ hạ tầng công nghệ thông tin trong quản trị
- Với việc thay đổi tƣ duy về bản chất lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ tài sản vô hình đã khiến các doanh nghiệp bỏ ra nguồn lực tài chính lớn để đầu tƣ nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Theo khảo sát điều tra của
Brooking thì sự gia tăng tài sản đã có sự thay đổi đáng kể từ 38% năm
1982 tăng lên 62% năm 1992 và đến hiện nay đã chiếm 75% (Ahn,
1.1.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng a Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
CÁC PHƯƠNG DIỆN CHÍNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Hình 1.3 Các phương diện chính của BSC
(Nguồn: Kaplan and Norton, The Balanced Scorecard)
Nguồn gốc của cụm từ “Phương diện” – “Perspective” bắt nguồn từ Perspectus trong tiếng La-tinh, có nghĩa là “Để nhìn xuyên qua” hoặc “Để nhìn rõ” Điều chính xác nhất mà chúng ta định thực hiện với BSC là: xem xét chiến lƣợc, khiến nó trở nên rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau Bất kỳ chiến lƣợc nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng về tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt Công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc Một bức tranh chính xác về thực thi chiến lƣợc cần phải đƣợc tô theo một bảng màu đầy đủ những phối cảnh tạo nên nó, chính vì vậy BSC phát triển các số đo, thu thập và phân tích dữ liệu nhằm xét tính đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức dưới 4 khía cạnh theo Hình 1.3 (Trần Phương, Thu Hiền, 2009)
Khía cạnh tài chính đƣợc xem nhƣ là yếu tố quan trọng nhất của thẻ điểm cân bằng vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả các khía cạnh còn lại, đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp
Công cụ BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính cũng nhƣ giải thích cách thức tiếp cận nhằm mang lại giá trị bền vững Ở khía cạnh tài chính, trong mô hình BSC có thêm các thước đo như thu nhập chung từ hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn Trong mục tiêu tài chính, có thể đƣa ra những mục tiêu cụ thể nhƣ tăng lợi nhuận cùng với giải pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cấu trúc chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản… (chiến lƣợc năng suất), tăng doanh thu với giải pháp nhằm đạt đến mục tiêu là duy trì khách hàng hiện có, mở rộng các khách hàng mới…(chiến lược tăng trưởng) (Trần Thị Hương, 2010)
Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết liệu chiến lƣợc thực hiện có đạt đƣợc các kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và tất cả khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự hài lòng của khách hàng, chất lƣợng, giao hàng đúng hạn hoặc vấn đề khác, nhƣng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị các thước đo về tài chính nhằm đánh giá kết quả của việc thực thi chiến lƣợc có đạt đƣợc hay không Việc cải thiện các hoạt động quản trị nội bộ, nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng, liên tục cải thiện quá trình đào tạo học hỏi cho nhân viên nhƣng không mang lại kết quả tài chính nhƣ mong đợi thì cũng trở nên vô nghĩa (Trần Thị Hương, 2010)
Thẻ điểm cân bằng làm rõ mối quan hệ giữa sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng về những sản phẩm đó Khía cạnh giá trị là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ nhằm giúp đạt đƣợc sự hài lòng của khách hàng Những thuộc tính đó đƣợc chia thành:
- Giá trị cảm nhận của sản phẩm hay dịch vụ
- Mối quan hệ khách hàng
- Hình ảnh và danh tiếng
Những giá trị cảm nhận của sản phẩm và dịch vụ mô tả tính lợi ích của sản phẩm (chức năng, chất lƣợng và tính chất kịp thời) trong mối quan hệ với giá cả Những giá trị cảm nhận về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố của dịch vụ, sự thuận tiện và sự đáp ứng nhanh (Trần Thị Hương, 2010) Những đặc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu hút khách hàng tới doanh nghiệp, những giá trị này mô tả doanh nghiệp nhƣ thế nào trong tâm trí của khách hàng thông qua truyền thông, kỹ năng chuyên môn cho quá trình thực hiện (Trịnh Thị Ngọc Lê, 2009)
Trong mô hình BSC có thể thấy rõ mối liên hệ giữa khách hàng mục tiêu với chiến lƣợc năng suất và chiến lƣợc doanh thu Các doanh nghiệp có thể dựa vào các gợi ý để xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng của mình (Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2009)
1.2.3 Phương diện về quy trình nội bộ
Phương diện thứ ba của BSC là quy trình nội bộ, đây là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến mọi hoạt động của tổ chức, từ đó tác động mạnh đến sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả thực hiện các mục tiêu của tổ chức Kaplan và Norton xây dựng mô hình chuỗi giá trị chia quy trình nội bộ thành
- Quá trình quản lý khách hàng
- Quản lý quá trình xã hội
Cải tiến quá trình xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục học hỏi và phát triển, thiết kế, triển khai để có thể tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới Quá trình hoạt động bao gồm thu mua nguyên vật liệu, lưu kho, sản xuất, vận chuyển hàng hóa đến các kênh, tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện tại và hỗ trợ khách hàng sau khi mua hàng Quản lý quá trình xã hội liên quan đến môi trường lao động an toàn, sức khỏe cho nhân viên và các hoạt động liên quan đến xã hội (Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2009)
BSC cũng thừa nhận mối quan hệ bền chặt giữa các quy trình kinh doanh và khách hàng Các vấn đề về chất lƣợng, chi phí và thời gian là rất quan trọng để đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng (Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2009)
1.2.4 Phương diện về học hỏi và phát triển
Phương diện cuối cùng là phương diện học hỏi và phát triển Việc đo lường học hỏi và phát triển miêu tả sự đầu tư bền vững cho tương lai Phương diện này gắn liền với vấn đề phát triển nghề nghiệp của nhân viên, tinh thần gắn bó với doanh nghiệp và những cơ hội trau dồi những kỹ năng của nhân viên Kaplan và Norton đã phân chia học hỏi và phát triển thành 3 loại chủ yếu:
- Những năng lực của nhân viên: Những năng lực của nhân viên đƣợc xác định thông qua các kỹ năng chiến lƣợc, các cấp độ đào tạo và quy mô của nhân viên tại các vị trí then chốt (Porter, 1996)
- Năng lực hệ thống thông tin: thể hiện việc phối hợp các hệ thống công nghệ thông tin với các hoạt động quản trị doanh nghiêp nhằm phối hợp hiệu quả
- Cải tiến, trao quyền và sự liên kết: đánh giá đƣợc sự hỗ trợ của các cấp trong tổ chức trong việc trao quyền, cải tiến, và mối liên hệ giao tiếp có thực sự hiệu quả (Porter, 1996)
Dưới sự phát triển của thời đại số, danh tiếng của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, mạng lưới mối quan hệ với đối tác, nhà cung cấp, khách hàng mà trước đây các bảng báo cáo tài chính không nêu rõ được nguồn lực vô hình này Công cụ thẻ điểm cân bằng giúp liên kết các khía cạnh trên nhằm giải quyết các khó khăn tồn tại, bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo tài chính tiêu chuẩn Qua đây có thể hiểu đƣợc các chu trình chiến lƣợc và các tài sản vô hình có ý nghĩa cực kỳ quan trọng và rất cần đƣợc sự đầu tƣ xây dựng một cách chuẩn xác và thích đáng (Porter, 1996).
PHÁT TRIỂN CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG THÔNG QUA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.3.1 Các chỉ số đo lường cốt lõi
Chỉ số đo lường cố lõi là thước đo thể hiện các chỉ số quan trọng liên quan đến hiệu quả quản trị dưới góc độ dữ liệu, tỷ lệ, thước đo lượng hóa nhằm đánh giá mức độ vận hành của một tổ chức hay cá nhân (Niven, 2006) Trong cuốn sách Frekonomics, tác giả đã nói: “Việc biết đƣợc cái gì để đo lường và đo lường nó như thế nào khiến cho một thế giới phức tạp trở nên đơn giản hơn rất nhiều Nếu học được cách nhìn vào các dữ liệu theo phương pháp đúng đắn ra sao thì bạn có thể giải thích đƣợc những điều bí ẩn mà có lẽ dường như không thể bằng cách khác Đó là bởi vì không có cái gì giống như sức mạnh tuyệt đối của các con số để loại bỏ những tầng lớp của sự nhầm lẫn và mâu thuẫn” (Niven, 2006) a Chỉ số đo lường phương diện tài chính
Thước đo tài chính được xem là thành phần quan trọng của BSC, khi bản chất là đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh Việc đạt đƣợc các mục tiêu và thước đo này nhằm đánh giá khả năng đạt được kết quả cuối cùng hay không trong việc thực thi chiến lƣợc Doanh nghiệp có thể cải thiện chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, nâng cao hoạt động chăm sóc khách hàng nhƣng không mang lại kết quả tài chính thì điều này cũng không có ý nghĩa Các chỉ số đo lường về phương diện tài chính thường là tổng tài sản, tổng tài sản/nhân viên, lợi nhuân trên mỗi nhân viên, doanh thu/ tổng tài sản, thu nhập thuần, thu nhập từ các sản phẩm hay dịch vụ mới, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA), thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE), thu nhập trên tổng tài sản (ROA), thu nhập trên vốn đầu tƣ (ROI), tổng chi phí,… b Chỉ số đo lường phương diện khách hàng
Việc đo lường, xây dựng mục tiêu khía cạnh này trong BSC, doanh nghiệp phải trả lời ba câu hỏi: Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp? Tuyên bố giá trị sứ mệnh đối với khách hàng là gì? Nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp là gì? Để trả lời 3 câu này là một thách thức của doanh nghiệp Các thước đo về khía cạnh này được thể hiện trong tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp nhƣ: Chất lƣợng hoạt động, sản phẩm vƣợt trội, sự thân thiện với khách hàng
Các chỉ số đo lường cụ thể về phương diện khách hàng thường được sử dụng nên chú trọng quan tâm đến thị phần trong thị trường, sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, tỷ lệ khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng, sự than phiền của khách hàng, tỷ lệ mất khách hàng, tỷ lệ hàng trả lại,… c Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ Đối với thước đo khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp cần nhận thức việc ứng dụng quy trình mang lại giá trị cho khách hàng và lợi nhuận cho cổ đông Lãnh đạo doanh nghiêp cần xác định lựa chọn quy trình nào phù hợp với doanh nghiệp đồng thời xây dựng các mục tiêu tương ứng và các thước đo nhằm hiện thực hóa mục tiêu đó
Các chỉ số đo lường về phương diện quy trình nội bộ được thể hiện qua nội dung quy trình cụ thể:
- Trong hoạt động cải tiến, các chỉ số đo lường tỷ lệ doanh thu có được từ khách hàng mới cũng nhƣ tỷ lệ sản phẩm mới đƣợc giới thiệu tới khách hàng , thời gian hoàn vốn, tính liên tục của vấn đề cải tiến, thời gian để đưa sản phẩm mới ra thị trường
- Trong chu trình hoạt động: hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE), tỷ lệ hàng khuyết lỗi, số lƣợng hàng bán bị trả lại, số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm không đạt chất lƣợng, chi phí theo mức độ hoạt động
- Trong chu trình hậu mãi, các chỉ số đo lường thường là thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng, các yêu cầu bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hàng d Chỉ số đo lường phương diện học hỏi và phát triển Để đạt đƣợc các mục tiêu về quy trình nội bộ cần phải trả lời câu hỏi nguyên nhân nào để giúp hiện thực hóa Đối với khía cạnh này, các mục tiêu tập trung vào con người trong việc học hỏi và phát triển nhằm hỗ trợ 3 khía cạnh trên Thước đo về khía cạnh này nói về nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin Trình độ kỹ năng của người lao động, sự hài lòng của người lao động, tính sẵn có của thông tin được đề cập trong khía cạnh này Các chỉ số đo lường phương diện học hỏi và phát triển thường được sử dụng có thể là sự hài lòng của nhân viên, số nhân viên đã đƣợc đào tạo chéo, chất lượng của môi trường làm việc, tỷ lệ nhân viên có bằng cấp cao, tỷ lệ thay thế nhân viên, các đề xuất của nhân viên, giá trị tăng thêm của mỗi nhân viên, tỷ lệ chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên, các phòng, ban
1.3.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
Những lựa chọn liên quan đến mục tiêu, chỉ tiêu và sáng kiến để đạt đƣợc chỉ tiêu đều phải đƣợc xem xét kỹ lƣỡng, cẩn thận trong việc phát triển thẻ điểm cân bằng nhƣ là nền móng của hệ thống quản lý Do đó, việc quản lý và lựa chọn các chỉ số đo lường là những lựa chọn khó khăn, bởi những thước đo đó chính là cốt lõi của của công cụ thẻ điểm cân bằng và là cơ sở sở mang lại sự đo lường cho tổ chức Và để xây các thước đo thì cần phải dựa vào các tiêu chí sau đây (Niven, 2006): a Liên kết với chiến lược
Là cốt yếu của công cụ thẻ điểm cân bằng Công cụ này chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và các thước đo nhằm lượng hóa cho việc đánh giá thực thi chiến lƣợc một cách dễ dàng Vì vậy, khi thẻ điểm không diễn giải đƣợc và không gắn liền với chiến lƣợc doanh nghiệp thì những hành động của các đơn vị phòng ban và nhân viên sẽ không giúp doanh nghiệp thực thi chiến lƣợc hiệu quả (Niven, 2006) b Khả năng truy cập
Khi thực thi chiến lƣợc thì đòi hỏi doanh nghiệp phải tiếp cận đƣợc nguồn dữ liệu gắn với các chỉ số đo lường nhưng cũng đồng thời cân bằng với chi phí doanh nghiệp bỏ ra nhằm đạt đƣợc việc truy cập này (Niven, 2006) c Tính định lượng
Những người thực hành thẻ điểm thường đưa vào các thước đo dựa trên sự đánh giá của người sử dụng lao về hiệu suất, chẳng hạn như việc xếp hạng các thành tích của nhà cung cấp là tốt, khá, hoặc trung bình, với cách xếp hạng nhƣ vậy thì bạn sẽ thu đƣợc những đánh giá chủ quan và câu trả lời khác nhau giữa những người đánh giá Chính vì vậy những chỉ số đo lường cốt lõi hiệu quả khi mang tính định lƣợng (Niven, 2006) d Dễ hiểu
Vấn đề quan trọng trong thẻ điểm là làm sao truyền tải đƣợc ý đồ chiến lược để người lao động ở các phòng ban dễ hiểu, việc này giúp các mục tiêu sẽ dễ dàng đạt được Do đó, quan trọng là các thước đo cốt lõi phải dễ hiểu và truyền tải đƣợc thông điệp trong chiến lƣợc đến các cấp độ phòng ban khác nhau (Niven, 2006) e Đối trọng
Bởi vì trong doanh nghiệp có nhiều khía cạnh quản trị, do đó khi xây dựng các thước đo cần phải có sự cân bằng giữa các khía cạnh với nhau nhằm tối ƣu hóa nguồn lực, đây thể hiện sự cân bằng trong công cụ chiến lƣợc (Niven, 2006) f Phù hợp
Các mục tiêu, thước đo trong thẻ điểm giúp chuyển hóa chiến lược doanh nghiệp thành hiện thực, nếu các mục tiêu không phù hợp sẽ khiến doanh nghiệp không thể thực thi chiến lƣợc hiệu quả Đây là tiêu chí quan trọng trong thẻ điểm (Niven, 2006)
“Balanced Scorecard là hệ thống do Kaplan và Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của một doanh nghiệp thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển BSC được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc của thế kỷ
20 nên đang đƣợc nhiều công ty, doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới áp dụng
Và trong những năm gần đây, các công ty ở Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, tiếp cận và ứng dụng lý thuyết này.”
ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG
a Khái quát về Công ty
Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung đƣợc thành lập từ việc cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước (Công ty Kim khí Miền Trung) theo quyết định số 3088/QĐ-BCN ngày 30/09/2005 và quyết định số 4150/QĐ-BCN ngày 20/12/2005 sửa đổi bổ sung quyết định số 3088/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Công ty Cổ phần do Sở kế hoạch và đầu tƣ thành phố Đà Nẵng cấp lần đầu ngày 28/12/2005, đăng ký thay đổi lần thứ 24 ngày
07/12/2017 Trụ sở chính của Công ty được đặt tại 69 Quang Trung, phường Hải Châu I, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng
Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung hoạt động sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực chính:
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu kim khí, vật tƣ thứ liệu, phế liệu kim loại, vật tƣ tổng hợp, vật liệu xây dựng;
- Đầu tƣ kinh doanh khách sạn, văn phòng cho thuê và chung cƣ cao tầng;
- Kinh doanh dịch vụ cho thuê kho bãi;
- Đại lý tiêu thụ sản phầm cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước b Quá trình hình thành và phát triển
Trước đây, Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung là Công ty Kim khí Miền Trung là doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập, thành viên của Tổng Công ty Thép Việt Nam
Năm 1995, Công ty Kim khí và vật tƣ tổng hợp Miền Trung đƣợc thành lập theo Quyết định số 1065 QĐ/TCCBĐT ngày 20/12/1994 của Bộ trưởng
Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương) trên cơ sở hợp nhất Công ty Kim khí Đà Nẵng và Công ty vật tƣ thứ liệu Đà Nẵng
Năm 2004, Công ty đƣợc đổi tên thành Công ty Kim khí Miền Trung theo quyết định số của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Thép Việt Nam và giữ nguyên tên gọi này tới thời điểm cổ phần hoá
Ngày 31 tháng 12 năm 2004, Bộ Công nghiệp ra quyết định số 3568/QĐ-TCCB về việc cổ phần hoá Công ty Kim khí Miền Trung
Ngày 30 tháng 09 năm 2005, Bộ Công nghiệp phê duyệt phương án và ra quyết định chuyển Công ty Kim khí Miền Trung thành Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung
Công ty đƣợc cổ phần hoá và chính thức đi vào hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần từ ngày 01/01/2006
Ngày 10/8/2009, Cổ phiếu Công ty đăng ký giao dịch trên sàn Upcom Ngày 15/12/2010, Cổ phiếu của Công ty đƣợc chính thức niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX), mã chứng khoán “KMT”
Sau khi cổ phần hóa, hoạt động Công ty phát triển ổn định, tình hình tài chính đã cải thiện đáng kể, công tác quản trị doanh nghiệp từng bước được nâng cao
2.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty a Mạng lưới kinh doanh và cơ cấu tổ chức
Công ty có các đơn vị trực thuộc sau:
- Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh (Tp Hồ Chí Minh): Kinh doanh thương mại thép
- Chi nhánh Đắk Lắk (Đăk Lăk): Kinh doanh thương mại thép
- Chi nhánh Miền Trung (Khánh Hòa): Kinh doanh thương mại thép
- Chi nhánh Gia Lai (Gia Lai): Kinh doanh thương mại thép
- Chi nhánh Quảng Ngãi (Quảng Ngãi): Kinh doanh thương mại thép
- Xí nghiệp kinh doanh kim khí số 01 (Đà Nẵng): Kinh doanh thương mại thép
- Xí nghiệp kinh doanh kim khí số 02 (Đà Nẵng): Kinh doanh thương mại thép
- Xí nghiệp kinh doanh kim khí số 07 (Đà Nẵng): Kinh doanh thương mại thép
- Xí nghiệp kinh doanh kim khí số 10 (Đà Nẵng): Kinh doanh thương mại thép
- Xí nghiệp kinh doanh vật tư (Đà Nẵng): Kinh doanh thương mại thép
Bộ máy quản lý của Công ty đƣợc tổ chức khép kín theo mô hình trực tuyến chức năng, nhƣ Sơ đồ 2.1
BAN KIỂM SOÁT ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính – Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung) Đại hội đồng Cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền bỏ phiếu hoặc người được cổ đông ủy quyền, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty Quyền hạn, nhiệm vụ của Đại hội cổ đông đƣợc quy định tại điều 26 điều lệ Công ty
Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý do Đại hội cổ đông bầu và miễn nhiệm, có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội cổ đông Quyền hạn và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị đƣợc quy định tại điều 36 điều lệ
Ban kiểm soát: Ban kiểm soát thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị điều hành của Công ty Ban kiểm soát do Đại hội cổ đông bầu và bãi miễn, trong đó phải có ít nhất một thành viên có chuyên môn Kế toán Ban kiểm soát bầu một thành viên làm trưởng ban, quyền và nhiệm vụ của Trưởng Ban kiểm soát được quy định tại điều 46 điều lệ Công ty
Ban Giám đốc: Tổng Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động của
Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, trước pháp luật về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty Các Phó Tổng Giám đốc giúp việc cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các nội dung công việc đƣợc giao, chủ động giải quyết những việc đã đƣợc Tổng Giám đốc ủy quyền theo quy định của pháp luật và điều lệ Công ty
Phòng Kế toán Tài chính: Tham mưu cho Hội đồng quản trị, Tổng
Giám đốc trong lĩnh vực thuộc Kế toán và Tài chính Theo dõi ghi chép các hóa đơn chứng từ, kiểm tra, giám sát hoạt động kinh doanh bằng nghiệp vụ, chấp hành nghiêm chế độ báo cáo, quyết toán đảm bảo yêu cầu chính xác, kịp thời, đầy đủ, định kỳ tổng hợp và phân tích tình hình hoạt động của Công ty báo cáo Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc, xây dựng kế hoạch tài chính, vốn, phí…
Phòng Kế hoạch Kinh doanh: Tham mưu cho Hội đồng quản trị,
Tổng Giám đốc về các lĩnh vực kinh doanh, kế hoạch, tổng hợp, thống kê, báo cáo, quản lý kho hàng hóa Xây dựng kế hoạch, cân đối kế hoạch hàng năm giao cho các đơn vị, hướng dẫn các đơn vị thực hiện kế hoạch Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh Tổ chức công tác Marketing, nghiên cứu dự báo thị trường Theo dõi quản lý các hợp đồng kinh tế trong toàn Công ty
Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu: Tham mưu cho Hội đồng quản trị,
Tổng Giám đốc về lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu, xây dựng kế hoạch toàn diện hàng năm vê công tác kinh doanh xuất nhập khẩu trình Tổng giám đốc phê duyệt, khai thác nguồn hàng, khách hàng và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu
Phòng Tổ chức Hành chính: Tham mưu cho Hội đồng quản trị,
Tổng Giám đốc về các lĩnh vực: tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ, bảo vệ, thanh tra, kiểm tra và giải quyết đơn thƣ khiếu nại, tố cáo công tác pháp chế quản trị hành chính, an toàn lao động, thi đua khen thưởng kỷ luật
Phòng Đầu tư phát triển: Tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng
Giám đốc về các lĩnh vực: công tác đầu tƣ phát triển, công tác kỹ thuật, công tác xây dựng cơ bản, công tác công nghệ thông tin, công tác quản lý hệ thống chất lƣợng Nghiên cứu, xây dựng các dự án đầu tƣ, phát triển, quản lý, sử dụng có hiệu quả tối đa nguồn lực cơ sở vật chất trang thiệt bị hiện có của Công ty
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG
2.2.1 Phương diện tài chính a Mục tiêu về phương diện tài chính
Mục tiêu tài chính của Công ty là không ngừng gia tăng cơ sở vật chất, phát triển các hoạt động sản xuất nhằm phát triển bền vững Công ty và tối đa hóa lợi nhuận và cổ tức cho cổ đông, nâng cao giá trị thương hiệu Công ty, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao thu nhập, đời sống cho người lao động; thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nước b Tình hình tài chính của Công ty
Kết quả hoạt động ở khía cạnh tài chính hàng năm đƣợc Công ty đánh giá qua:
- Thực hiện đánh giá đối với các bảng báo cáo tài chính theo từng kỳ
- So sánh với kế hoạch đặt ra
- Bên cạnh đó, Công ty sử dụng các thước đo tài chính như ROA, ROE nhằm đánh giá tính hiệu quả về tài chính
Các hoạt động phân tích tài chính được thể hiện theo phương pháp riêng của Công ty Dữ liệu về kết quả hoạt động kinh doanh và các khoản chi phí đƣợc ghi nhận trong Bảng 2.1, Bảng 2.2, Bảng 2.3 và Bảng 2.4
Bảng 2.1: Số liệu trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2019-
Tổng giá trị tài sản 680.385.614 692.303.888 + 1,75% Doanh thu thuần 1.830.138.591 1.914.521.882 + 4,61% Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh
Lợi nhuận trước thuế 8.001.879 10.065.235 + 25,78% Lợi nhuận sau thuế 5.284.748 6.076.496 + 14,98%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2020, VP Công ty)
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu đo lường tài chính tại Công ty
Chỉ tiêu Đơn vị tính
- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản (ROA)
- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần
- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2020, VP Công ty)
Bảng 2.3: Bảng tình hình công nợ và khả năng thanh toán của Công ty
Các chỉ tiêu Đơn vị tính
Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
+ Hệ số thanh toán ngắn hạn lần 1,086 1,082
+ Hệ số thanh toán nhanh lần 0,95 0,97
Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
+ Hệ số nợ / Tổng tài sản lần 0,81 0,82
+ Hệ số nợ / Vốn chủ sở hữu lần 4,27 4,49
Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
Doanh thu thuần / Tồng tài sản lần 2,69 2,76
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế / Doanh thu thuần % 0,29 0,32 + Hệ số Lợi nhuận sau thuế / Vốn góp chủ sở hữu % 5,36 6,17 + Hệ số Lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản % 0,77 0,87
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2020, VP Công ty)
Bảng 2.4: Bảng báo cáo chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2020 của Công ty Chỉ tiêu ĐVT
Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ thực hiện
Tổng lƣợng tiêu thụ Tấn 200.000 199.255 99,7%
Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 08 10,065 125,8%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2020, VP Công ty)
Qua các thước đo tài chính trong hai năm 2019 và 2020, Công ty đã:
- Đánh giá được sự tăng trưởng doanh thu, gia tăng chi phí cũng như lợi nhuận giữa hai năm
- Đánh giá đƣợc kết quả đạt đƣợc so với mục tiêu ban đầu
- Đánh giá đƣợc khả năng chuyển hóa tài sản và nguồn vốn năm 2020 so với năm 2019
- Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh so với kế hoạch đặt ra có đạt đƣợc hay không
Qua bảng chỉ tiêu, Công ty có thể nhìn ra đƣợc thực trạng nhằm dự kiến chỉ tiêu cho những năm tiếp theo cũng nhƣ các kế hoạch hành động
Tuy nhiên, trong hoạt động đánh giá nhằm đƣa ra các quyết định quản trị, các chỉ số tài chính chƣa thể giúp lãnh đạo hiểu đƣợc các vấn đề nhƣ khách hàng, sản phẩm, công tác nội bộ, nguồn nhân lực, đầu tư… Các thước đo tài chính giúp nhà quản trị thấy đƣợc những thành quả làm đƣợc trong quá khứ đang đi đúng hướng, chứ không phản ánh hết được tình hình thị trường khó khăn nhằm đƣa ra những kế hoạch trong những năm tiếp theo
2.2.2 Phương diện khách hàng a Mục tiêu phương diện khách hàng
Với mục tiêu duy trì và mở rộng thị phần hoạt động trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh, Công ty cần phấn đấu nhiều hơn để đạt kế hoạch đề ra, để làm đƣợc điều đó Công ty cần có đƣợc sự tín nhiệm của khách hàng ngày càng cao
Trong năm 2021 mục tiêu của Công ty là nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, đặc biệt là tạo mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng truyền thống Bên cạnh đó, không ngừng phát triển có chọn lọc các khách hàng mới có tiềm năng chiếm 25% trong tổng số khách hàng
Tăng cường tổ chức hội nghị khách hàng nhằm tạo cơ hội tốt để khách hàng tiếp cận với Công ty, để Công ty hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng và tìm đƣợc khách hàng tốt, khách hàng tiềm năng Công ty cung cấp các thông tin, chính sách, giá cả, các chương trình khuyến mãi áp dụng đối với loại hình khách hàng tiềm năng, đồng thời lắng nghe ý kiến và giải đáp thắc mắc của họ Từ đó Công ty có thể đƣa ra các biện pháp tích cực để khắc phục những hạn chế, đồng thời đề ra đƣợc những chính sách, dịch vụ hợp lý hơn, đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng mà mục tiêu cuối cùng là tạo ra các giá trị gia tăng cho khách hàng b Tình hình khách hàng của Công ty
Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung là doanh nghiệp có thương hiệu và uy tín lâu năm Các đối tác khách hàng của Công ty khá đa dạng nhƣng chủ yếu là các tập đoàn, công ty lớn Nhằm hiện thực hóa nâng cao vị thế của Công ty trong mắt các đối tác lớn đồng thời mở rộng các đối tác mới trong tương lai thông qua sự nổ lực từ ban lãnh đạo Công ty với phương châm, Công ty là đối tác tin cậy và uy tín cho khách hàng
Hằng năm công tác lấy ý kiến của khách hàng đƣợc Ban lãnh đạo quan tâm, nhƣng hiệu quả mang lại thì chƣa cao với mục tiêu hiểu thấu đƣợc khách hàng
- Đối với khách hàng doanh nghiệp: Phòng kế hoạch kinh doanh và phòng kinh doanh xuất nhập khẩu tiếp nhận phản hồi của khách hàng thông qua điện thoại khi có sự cố và trao đổi liên quan đến giao dịch các mặt hàng thép Các đối tác của Công ty phàn nàn về kênh giao tiếp với trung tâm chăm sóc khách hàng còn chậm, chƣa linh hoạt
- Đối với khách hàng cá nhân: Công ty tiếp nhận phản hồi của khách hàng thông qua đội ngũ bán hàng và các kênh phân phối
Công ty tăng cường mối quan hệ với các công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng, các chủ đầu tƣ dự án công trình xây dựng, các nhà thầu xây dựng Đây là những doanh nghiệp có nhu cầu trực tiếp đối với các sản phẩm kết cấu thép, kim khí của Công ty
Danh sách khách hàng thường xuyên của Công ty
1 Công ty TNHH Thép Tây Đô
2 Công ty Cổ phần Cơ điện Hoàng Hƣng
3 Công ty Cổ phần Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình
4 Công ty Cổ phần Tập đoàn CIENCO 4
5 Công ty Cổ phần Tín Hƣng
6 Công ty Cổ phần VINACONEX 25
7 Công ty TNHH Đầu tƣ Xây dựng DACINCO
8 Công ty Cổ phần Sản xuất Vật liệu Xây dựng Hồng Kỳ
9 Công ty TNHH Thương mại Dịch Vụ Xuất Nhập Khẩu Chín Rồng
10 Công ty TNHH Công Trình Xây Dựng số 5
2.2.3 Phương diện hoạt động quy trình nội bộ a Mục tiêu về phương diện quy trình hoạt động nội bộ Để hoàn thành các mục tiêu về khách hàng, thì mục tiêu của quy trình nội bộ cần phải hoàn thiện việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ Xác định chất lƣợng sản phẩm là một trong những lợi thế cạnh tranh, Công ty cần tiếp tục nâng cao chất lƣợng sản phẩm, xử lý nhanh và kịp thời những sự cố hoặc phản hồi của khách hàng về sản phẩm nhằm tạo ra giá trị gia tăng của sản phẩm, dịch vụ Để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng đồng thời triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng hiệu quả cần phải làm tốt công tác phân khúc khách hàng và hiểu rõ từng phân khúc khách hàng Trên cơ sở hiểu rõ từng phân khúc khách hàng, các bộ phận sẽ thiết kế nội dung, sản phẩm phù hợp với từng phân khúc
Bên cạnh việc củng cố với các yếu tố trên Công ty đã đề ra chỉ tiêu, phương hướng về quy trình nội bộ cho năm 2021 như sau:
- Tổ chức bộ máy Công ty mang tính chuyên nghiệp
- Xây dựng kế hoạch ổn định và nơi làm việc để thuận lợi cho công tác quản lý và điều hành
- Xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh doanh Công ty ngắn hạn và dài hạn
- Tiếp tục áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn mới ISO 9001:2015
- Các chỉ tiêu trên đƣợc đặt ra dựa trên những thành tích Công ty đã đạt được trong năm 2020, các mục tiêu dựa vào định hướng chiến lược mà Nghị quyết đại hội cổ đông của Công ty phê duyệt b Tình hình quy trình hoạt động nội bộ của Công ty
Mặc dù chức năng của từng phòng ban là khác nhau nhƣng để doanh nghiệp vận hành tốt thì các phòng ban cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với nhau nhằm giúp cả hệ thống bộ máy tổ chức vận hành một cách hiệu quả và hoàn thành đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đề ra Đối với phòng Kế toán Tài chính: khi các mặt hàng thép đƣợc nhập về kho hoặc các mặt hàng nguyên liệu phôi thép đƣợc mua về, báo cáo tài chính tính riêng rẻ với từng mặt hàng nhƣng bộ phận kiểm soát nội bộ không kiểm soát gây ra sai sót Đối với phòng Kế hoạch Kinh doanh: các chỉ số liệu dự báo xảy ra sai sót do dựa vào kết quả kinh doanh trong các quý để đƣa ra kế hoạch sản xuất, tuy nhiên việc lập kế hoạch còn lứng túng bởi tác động của giá phôi thép thành phẩm còn biến động khiến kế hoạch kinh doanh bị ảnh hưởng Đối với phòng Xuất Nhập Khẩu: Việc phối hợp với phòng Kế hoạch Kinh doanh còn nhiều hạn chế, các hoạt động nhập khẩu nguyên vật liệu luôn bị động do phòng kinh chƣa dự báo đƣợc đầu ra, các xí nghiệp sản xuất trong tình trạng thiếu hàng phôi thép khiến Công ty giảm cạnh tranh Đối với phòng Đầu tƣ phát triển: Việc phối họp với các phòng ban và các xí nghiệp còn lúng túng Các trang thiết bị phục vụ sản xuất thường bị động trong việc đề xuất mua sắm đổi mới trang thiết bị Điều này ảnh hưởng đến tiến độ và chất lƣợng sản xuất
2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển a Mục tiêu về phương diện học hỏi và phát triển Để đạt đƣợc mục tiêu về khách hàng và mục tiêu về quy trình nội bộ thì việc học hỏi và phát triển phải đƣợc đầu tƣ về vật chất lẫn số lƣợng nhân sự toàn Công ty Mục tiêu mà Công ty hướng tới là phát triển đội ngũ lao động có trình độ kiến thức chuyên sâu, am hiểu nghiệp vụ, có kỹ năng, tác phong chuyên nghiệp và phẩm chất đạo đức tốt Tuy nhiên, công tác đào tạo không phải là một công tác ngắn hạn và đem lại hiệu quả ngay lập tức Để đạt được mục tiêu đó, Công ty phải xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn, thường xuyên cho cả cấp lãnh đạo lẫn nhân viên về đạo đức nghề nghiệp, tính trung thực và lòng trung thành với Công ty
NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY
2.3.1 Về phương diện tài chính a Ưu điểm
- Công ty đã xây dựng đƣợc mục tiêu trong Nghị quyết Đại hội Cổ đông năm 2020 là hướng đến việc tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và đời sống của người lao động ngày một tăng lên, gia tăng tài sản cho việc sản xuất kinh doanh b Nhược điểm
- Mặc dù đã xây dựng mục tiêu nhƣng Công ty vẫn chƣa có đƣợc công cụ đo lường phù hợp nhằm theo dõi đánh giá các kết quả đạt được và chưa tích hợp với chiến lƣợc của Công ty
- Các thước đo về mục tiêu tài chính vẫn chưa đầy đủ Các mục tiêu tài chính không có số liệu quy định cụ thể, từ đó cũng không có căn cứ là Công ty có đạt đƣợc mục tiêu tài chính hay không Quan điểm cho rằng kết quả tài chính chỉ là nhiệm vụ của phòng Tài chính Kế toán là chƣa đầy đủ
Nhằm nâng cao hơn nữa vai trò quan trọng của thước đo tài chính trong hoạt động quản trị Công ty với bối cảnh mới đặt ra Ban lãnh đạo Công ty cần có một hệ thống theo dõi đánh giá, giám sát các thành quả hoạt động Công ty theo từng đơn vị phòng ban và toàn Công ty
2.3.2 Về phương diện khách hàng a Ưu điểm
- Quy mô Công ty tương đối lớn nên khách hàng đông
- Về mặt tổ chức Công ty cũng có bộ phận Marketing để nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu phát triển thị trường b Nhược điểm
- Công ty chưa có mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng
- Công ty chưa có các chỉ số để đo lường và quản lý khách hàng
Đòi hỏi một hệ thống thước đo lượng hóa đánh giá khách hàng cũng là một nhu cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn
Định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng nhằm quản lý số lượng khách hàng, việc phát triển khách hàng mới, nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng, việc đáp ứng yêu cầu và tốc độ đáp ứng đồng thời cũng xây dựng chỉ tiêu về lợi nhuận của từng phân khúc khách hàng đem lại để có chế độ đãi ngộ thích ứng đối với từng khách hàng
2.3.3 Về phương diện quy trình nội bộ a Ưu điểm
- Công ty đã triển khai việc áp dụng ISO trong các hoạt động quản trị hoạt động ở tất cả các phòng ban đơn vị
- Hoạt động cải tiến nâng cao chất lƣợng sản phẩm thép luôn đƣợc đầu tƣ b Nhược điểm
- Chậm trong việc xử lí phản hồi của khách hàng, đặc biệt là các sự cố về sản phẩm
- Việc tổ chức phối hợp giữa các phòng ban còn hạn chế, chƣa có quy trình chuyên nghiệp khiến hoạt động chƣa đạt chất lƣợng theo yêu cầu
- Công ty vẫn chƣa xây dựng đƣợc các chỉ số nhằm quản lý đƣợc quy trình hoạt động của cả Công ty, của từng bộ phận và từng cá nhân
- Các mục tiêu của từng phòng ban chƣa đƣợc lƣợng hóa cụ thể gắn liền chiến lƣợc của Công ty
- Quy mô nhân sự Công ty ngày một tăng lên đáp ứng về mặt số lƣợng, tuy nhiên kéo theo các hoạt động quản trị con người chưa theo kịp do thiếu đi một hệ thống quản lí với các chỉ tiêu KPI đo lường năng suất người lao động
2.3.4 Về phương diện học hỏi phát triển a Ưu điểm
- Công ty đang sở hữu nguồn nhân lực có trình độ, đạt yêu cầu
- Chế độ lương, thưởng và trợ cấp đối với nhân viên tương đối tốt
- Hệ thống thông tin đang từng bước được cải tiến, cần tập trung hơn nữa cải thiện và nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống thông tin để hỗ trợ những yếu tố bên trên b Nhược điểm
- Công ty chƣa xây dựng đƣợc cách đánh giá lao động và xếp loại lao động công bằng, hợp lý
- Công ty còn chưa xây dựng mục tiêu và thước đo trong yếu tố học hỏi và phát triển gắn với chiến lƣợc phát triển của Công ty
- Việc xây dựng văn hóa ứng xử trong Công ty cũng đòi hỏi đƣợc chuẩn hóa nhằm tạo hình ảnh tốt đối với khách hàng cũng nhƣ trong nội bộ Công ty
- Ngoài ra Công ty cần phải xây dựng hệ thống thước đo nhằm quản lý đƣợc nhân lực, hệ thống thông tin và văn hóa trong Công ty để xác định đƣợc việc cải thiện và phát triển liên tục
“Trong Chương 2, luận văn đã trình bày khái quát tổng quan về Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung, những định hướng, mục tiêu chiến lược cũng như thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Về cơ bản, việc đánh giá thành quả hoạt động của Công ty chỉ mang tính chất chung chung, các chỉ tiêu đánh giá của bốn khía cạnh tuy có nhƣng lại khá rời rạc, không mang tính khách quan và chưa hướng đến mục tiêu chung của Công ty.”
“Đề tài cũng mô tả khái quát những hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua đồng thời đánh giá cách Công ty đang áp dụng phương pháp để đánh giá thành quả hoạt động theo từng khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển Từ đó, rút ra những ƣu và nhƣợc điểm trong công tác đánh giá này.”
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG
Ban lãnh đạo của Công ty sẵn sàng thay đổi để phát triển
Trong bất kì hoàn cảnh nào, sự thay đổi phải bắt đầu từ suy nghĩ và nhận thức của Ban lãnh đạo, có nghĩa là phải nhận thấy đƣợc sự cần thiết phải thay đổi Tuy nhiên, nếu chỉ có Ban lãnh đạo nhận thức điều này thì không đủ để tạo nên sức mạnh cho một doanh nghiệp Sự ủng hộ của đội ngũ quản lý và toàn bộ nhân viên trong Công ty rất quan trọng và cần thiết
Vì vậy, việc ứng dụng và triển khai BSC là nhiệm vụ chung của toàn Công ty chứ không phải nhiệm vụ riêng của bộ phận nào Vai trò và sự ủng hộ của tất cả các phòng ban, các đơn vị là vô cùng quan trọng Để một dự án
BSC thành công thì phải mất rất nhiều thời gian, chi phí, sự đồng thuận của tất cả mọi người trong Công ty và đặc biệt là sự cam kết của các lãnh đạo
Trong Nghị quyết Đại hội cổ đông của Công ty, lãnh đạo đã thống nhất triển khai các mục tiêu trong từng phòng ban phải bám sát chiến lƣợc của Công ty nhằm đảm bảo sự hài hòa chung Ngoài ra, khi các trưởng đơn vị, phòng ban xây dựng KPI đều dựa trên sự hợp tác với các phòng ban liên quan nhằm đảm bảo sự thực thi.
Văn hóa doanh nghiệp của Công ty
Văn hóa doanh nghiệp là những giá trị, niềm tin, nhận thức và phương pháp tƣ duy đƣợc mọi thành viên của doanh nghiệp đồng thuận Nó có ảnh hưởng đến cách thức hành động của các thành viên
Ngoài ra, đây còn là sự nhận thức và tiếp thu trong việc chia sẻ những sứ mệnh, viễn cảnh và những giá trị cần thiết để đạt đƣợc sự thực hiện chiến lƣợc, văn hóa, nó phản ánh những hành vi và thái độ nổi trội mà nó mô tả chức năng của một nhóm hay một tổ chức, nó đƣợc sử dụng 90% trong BSC
Tại Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung, các lãnh đạo hạn chế những cuộc họp kéo dài và mang tính hình thức Các cán bộ nhân viên trong từng phòng ban có thể đóng góp ý kiến bất kể thời điểm nào, kể cả khuyến khích trong hoạt động mang tính giải trí sinh hoạt cộng đồng trong Công ty Các hoạt động giải trí mang lại sức khỏe và tinh thần nhƣng cũng đồng thời thúc đẩy ý tưởng phát triển, cải tiến trong sản xuất kinh doanh Hằng năm luôn có giải thưởng hấp dẫn trong việc thực thi các mục tiêu của từng phòng ban nhằm thúc đẩy phong trào thi đua cho mỗi người lao động.
Công nghệ thông tin
Với sự phát triển hiện đại của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin hiện nay đã hỗ trợ rất nhiều cho việc xây dựng và triển khai ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại một doanh nghiệp Trong những năm qua, Công ty luôn đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại nhƣ: phần mềm bán hàng, phần mềm kế toán, phần mềm quản lý tài sản, phần mềm quản lý nhân sự…Ban lãnh đạo luôn quan tâm đến hoạt động chuyển đổi số thông qua việc mời tập đoàn FPT đƣa ra các giải pháp tƣ vấn, hỗ trợ trong hoạt động quản trị của Công ty, đặc biệt là hoạt động sản xuất tại các xí nghiệp từ khâu nhập nguyên liệu đến khâu gia công kim loại để ra thành phẩm thép, điều này giúp Công ty tiết kiệm chi phí và hạn chế sản phẩm bị lỗi, nâng cao chất lƣợng sản phẩm Nhƣ vậy, Công ty có đủ điều kiện về cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin cần thiết cho việc triển khai BSC tại doanh nghiệp của mình.
Năng lực của nhân viên
Con người là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Vì vậy, yếu tố con người là nền tảng và quyết định đến hiệu quả khi triển khai thực hiện BSC tại doanh nghiệp Do đó, năng lực, trình độ và nhận thức của nhân viên trong Công ty là một trong những vấn đề cần đƣợc quan tâm và tập trung đầu tƣ
Với đội ngũ 83 người lao động, trong đó 50% người lao động có trình độ từ Đại học trở lên, các công nhân có kỹ thuật tay nghề nhiều năm đƣợc đào tạo bài bản giúp quá trình triển khai ứng dụng các công nghệ cũng nhƣ giải pháp quản trị mới trở nên thuận lợi hơn Có đến 13 sáng kiến giải pháp kỹ thuật đã đƣợc khen tặng năm 2020 trong việc cải thiện các quy trình luyện cán kim loại nhằm giúp tiết kiệm chi phí, năng lƣợng và nâng cao chất lƣợng thành phẩm Nhƣ vậy, với lực lƣợng lao động có trình độ, năng lực, ham học hỏi, tìm tòi cái mới,… sẽ là một thuận lợi cho việc vận dụng thành công BSC tại Công ty.
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG
Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung, đã có hoạt động kinh doanh tương đối tốt trong quá trình phát triển Với giai đoạn khó khăn như hiện nay do đại dịch COVID-19 Công ty áp dụng chiến lƣợc duy trì Công ty đã đề ra mục tiêu nhƣ đã đề cập là gia tăng lợi nhuận, nâng cao năng suất, cải thiện liên tục tài sản Do đó, Công ty nên sử dụng các công cụ đo lường tài chính:
Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI): Là tỷ lệ lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tƣ đã sử dụng để tạo nên lợi nhuận
(Nguồn: Phạm Văn Dƣợc (2006), kế toán quản trị, trang 235)
Thước đo 1: Phản ảnh mức sinh lời trên tổng doanh thu Giả sử mức sinh lời tăng trên tổng doanh thu và các yếu tố khác không thay đổi thì ROI sẽ tăng Chỉ số này giúp Công ty kiểm soát hiệu quả từ hoạt động doanh thu khi hoạt động kinh doanh của Công ty bị ảnh hưởng bởi dịch Covid 19 Chiến lược định hướng cho 2 năm (2021 và 2022) là tiếp tục duy trì các hoạt động hiện tại Vì vậy, việc kiểm soát chi phí trong hoạt động sản xuất và bán hàng đƣợc đặt lên hàng đầu Chỉ tiêu này giúp Công ty có thể kiểm soát tốt điều đó
Thước đo 2: Thể hiện tính hiệu quả trong việc sử dụng đồng vốn, tỷ lệ doanh thu trên đồng vốn bỏ ra Nghĩa là mỗi đồng vốn sử dụng càng tạo ra
Lợi nhuận ròng Vốn đầu tƣ bình quân x
Doanh thu Vốn đầu tƣ bình quân
(2) nhiều đồng doanh thu chứng tỏ việc sử dụng vốn càng hiệu quả Khi Công ty quay vòng vốn càng nhanh mà các yếu tố khác không đổi thì ROI sẽ tăng
Những giải pháp nhằm tăng ROI, bao gồm:
*Yếu tố 1: Gia tăng mức doanh thu Để doanh thu thì Công ty cần:
- Tăng doanh thu của tất cả các mặt hàng: Là đơn vị vừa sản xuất, vừa kinh doanh các mặt hàng do Công ty sản xuất, Công ty nên chọn phương pháp đẩy mạnh việc cung cấp sản phẩm của mình cho khách hàng trên thị trường bằng cách luôn nắm được nhu cầu của thị trường để phát triển thêm các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu xã hội ở từng thời kỳ Chỉ tiêu đo lường cho doanh thu là: % tăng trưởng doanh thu trên các dòng sản phẩm của Công ty
- Gia tăng cơ cấu doanh thu (Doanh thu các sản phẩm Kim khí): vì mục tiêu chiến lƣợc của Công ty là tập trung phát triển và quảng bá cho nhóm hàng kim khí để gia tăng khả năng và uy tín thương hiệu Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung Thước đo cho mục tiêu này là % gia tăng doanh thu các sản phẩm kim khí
Cùng với việc gia tăng doanh thu của tất cả các sản phẩm nói chung và nhóm hàng Kim khí nói riêng thì để tăng doanh thu Công ty nên có phương án thúc đẩy việc khách hàng mua hàng của Công ty nhiều hơn từ đó Công ty nên đề ra mục tiêu:
- Gia tăng lợi ích trên mỗi đơn vị khách hàng Nhằm lƣợng hóa mục tiêu này Công ty cần sử dụng thước đo: % gia tăng doanh thu trên từng đơn vị khách hàng
Giải pháp cho việc thực hiện:
+ Cải tiến sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngay càng cao của khách hàng
+ Tìm kiếm hướng giải pháp cho việc thay đổi sản phẩm mới nhằm tiếp cận tốt hơn nhu cầu thị trường và để khách hàng ngày càng tin dùng sản phẩm của Công ty hơn Để làm đƣợc điều này, Công ty nên tập trung đào tạo, mở các khóa đào tạo cho người lao động, khuyến khích nhân viên trong Công ty tập trung nâng cao năng lực để phát triển hơn các sản phẩm của Công ty
- Phòng đảm bảo chất lƣợng QA: có chức năng kiến nghị cho ban lãnh đạo Công ty trong việc đảm bảo chất lƣợng cho toàn Công ty,thực hiện quy chế chuyên môn đào tạo thông tin kĩ thuật, đƣa ra các mức vật tƣ, xem xét đánh giá tiêu chuẩn kĩ thuật và phương pháp kiểm nghiệm đánh giá sai lệch
- Bộ phận QC (kiểm tra chất lượng sản phẩm): Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch sản xuất tiêu thụ, xác định cung cầu cung ứng vật tƣ cho phân xưởng, đồng thời có nhiệm vụ theo dõi các hợp đồng mua bán với khách hàng, các nhà cung cấp, giới thiệu quảng cáo sản phẩm, tổng hợp báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho ban lãnh đạo, thống kê doanh số tiêu thụ năm này so với năm trước nhằm xác định doanh thu tăng hay giảm
- Luôn thích nghi với công nghệ mới với mục đích gia tăng năng suất sản xuất, đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường
+ Đo lường các chỉ tiêu:
- Phòng kế toán chi tiết doanh thu của từng nhóm hàng của tất cả các mặt hàng Đồng thời cũng để xác định đƣợc doanh thu của nhóm hàng Kim khí
- Phòng kế toán phải chi tiết doanh thu trên từng khách hàng lớn để có thể thống kê được sự tăng trưởng về doanh thu trên từng khách hàng hiện hữu
“Để tăng lợi nhuận thì một biện pháp quan trọng nữa của Công ty là giảm chi phí Chỉ tiêu đo lường cho mục tiêu này là:”
“- Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí quản lý chi phí sản xuất chung, và chi phí nhân công trực tiếp) trên doanh thu của tất cả các mặt hàng.”
“- Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí quản lý, chi phí sản xuất chung và chi phí nhân công trực tiếp) trên doanh thu của từng nhóm mặt hàng.” Đề nghị phương pháp tổ chức thực hiện
Hành động để đạt đƣợc mục tiêu:
LIÊN KẾT CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY
Sau khi xây dựng các chỉ tiêu, phương pháp đo lường các khía cạnh của BSC, ta có thể kết hợp các phương diện của BSC với chiến lược của Công ty, thể hiện bằng biểu đồ (Hình 3.1) mối quan hệ nhân quả dưới đây
Bộ giả thiết mối quan hệ nhân quả của BSC có thể phát biểu dưới dạng nếu - thì nhƣ sau: Mục tiêu cuối cùng về tài chính là mục tiêu đạt đƣợc ROI cao Muốn đạt đƣợc ROI thì phải đạt đƣợc 3 mục tiêu trong khía cạnh khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới Để đạt đƣợc mục tiêu khách hàng thì Công ty phải cung cấp đƣợc giá trị cho khách hàng, đó là: Chất lƣợng, thời gian và chi phí Đó là 3 mục tiêu trong khía cạnh hoạt động nội bộ phải thực hiện đƣợc Và muốn thực hiện các mục tiêu trong khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ thì đòi hỏi phải đạt mục tiêu về năng lực nhân viên trong khía cạnh học hỏi phát triển
Thời gian Chất lƣợng Chi phí
HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN
Hình 3.1 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 4 phương diện
(Nguồn: Kaplan and Norton, The Balanced Scorecard, p31)
Ta cũng có thể trình bày BSC của Công ty Kim lhí Miền Trung nhƣ sau:
Bảng 3.2 Bảng phân tầng BSC cho toàn Công ty
Chỉ số trễ Chỉ số sớm
- Gia tăng doanh thu, lợi nhuận
- ROI - Tỷ lệ % tăng doanh số của tất cả các mặt hàng
- Tỷ lệ % tăng doanh thu của nhóm hàng Kim khí
- Tỷ lệ % tăng doanh thu bình quân trên từng khách hàng
- Tỷ lệ % giảm chi phí trên doanh thu của tất cả các mặt hàng
- Tỷ lệ % giảm chi phí trên doanh thu của từng nhóm mặt hàng Khách hàng:
- Gia tăng khách hàng và thị trường
- Số lƣợng hoặc tỷ lệ % hàng bán bị trả lại trên tổng doanh số
- Tỷ lệ % tăng doanh thu của khách hàng mới trên tổng doanh thu
- Tỷ lệ % tăng doanh thu từ khách hàng hiện hữu
- Cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh
- Số lƣợng sản phẩm mới
- Số lƣợng đề xuất cải tiến đƣợc áp dụng trên các quy trình sản xuất
- Tỷ lệ % sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn của quy trình (số lƣợng sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn/tổng sản phẩm)
- Tổn thất do sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn / tổng doanh thu
- Tần suất nhân viên chủ chốt bị thay thế
- Doanh số của mỗi nhân viên -Số lƣợng tăng nhân viên có trình độ đại học và sau đại học trình độ chuyên môn của nhân viên
- Số lƣợng các khóa đào tại ngắn và dài hạn đã mở cho nhân viên của Công ty trong năm qua
- Tỷ lệ % tăng chi phí đào tạo trên tổng nhân viên Số lƣợng các khóa đào tạo ngắn và dài hạn đã mở trong năm
- Tần suất nhân viên chủ chốt bị thay thế
Ta có thể trình bày các chỉ số đo lường Balanced Scorecard được xây dựng cho Công ty Kim khí Miền Trung và các mối quan hệ nhân quả nhƣ sau:
Hình 3.2 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của các thước đo
(Nguồn:Kaplan and Norton, The Balanced Scorecard, p229)
Hiệu quả sử dụng vốn
Hiệu quả sử dụng vốn cố định, vốn lưu động
% tăng doanh thu của tất cả các mặt hàng
% tăng doanh thu nhóm hàng thép, kim khí
Phương pháp tính giá ABC Chỉ số Half- life
Sự thỏa mãn của nhân viên
% tăng doanh thu bình quân trên khách hàng
TRIỂN KHAI SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG
Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện
Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về BSC Bộ phận này cần dẫn đầu là một cán bộ chủ chốt của phòng kế toán tài chính vì BSC là công cụ của kế toán quản trị nên đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rất rõ về kế toán và hệ thống các thước đo đánh giá thành quả hoạt động Có thể mời chuyên gia đã triển khai BSC thành công ở các công ty khác hoặc tƣ vấn viên
Việc xây dựng các chỉ số đo lường luôn được chú trọng bổ sung để phù hợp với tình hình thực tế tại các thời điểm và các xu hướng phát triển của Công ty và thị trường
Việc đánh giá mức độ ƣu tiên các chỉ số luôn luôn đƣợc xem xét và đánh giá lại tại các đầu kỳ của các năm tài chính tùy thuộc vào mục tiêu của từng năm
Ngoài việc xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động của Công ty, việc xây dựng và triển khai BSC để xác định hiệu quả và định hướng hoạt động đến cho từng bộ phận và từng cá nhân cũng phải đƣợc xây dựng và áp dụng song song
Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi
Thực hiện phổ biến chiến lƣợc và công cụ BSC đến toàn thể nhân viên
Công ty, bộ phận BSC phải đảm bảo chiến lƣợc phát triển của Công ty đƣợc CBCNV hiểu thông suốt và những thắc mắc về BSC phải đƣợc giải đáp thỏa đáng
Cải tiến phần mềm hệ thống công nghệ thông tin, nâng cấp hệ thống nếu cần để đáp ứng tốt hơn việc hỗ trợ về mặt công nghệ đối với việc chi tiết hóa số liệu phục vụ cho việc thống kê đầy đủ các thước đo nhanh chóng và dễ dàng
“Xác định chi phí cho việc thực hiện áp dụng BSC bao gồm chi phí nâng cấp hệ thống, chi phí nhân sự kiểm soát BSC và chi phí quản lý phát sinh nhằm bảo đảm về tài chính cho việc áp dụng BSC có hiệu quả.”
“Bước 3: Cụ thể hoá chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển.”
“Bước 4: Vạch ra hành động thực hiện.”
“Từng bộ phận sẽ đảm nhiệm việc thu thập và nhập số liệu đúng và chính xác để việc tính toán các thước đo được tiến hành một cách nhanh chóng khi cần.”
“Từng bộ phận ngày càng hiểu rõ các chỉ tiêu do bộ phận quản lý và có hành động phù hợp để các chỉ tiêu luôn đƣợc thực hiện theo đúng định hướng mà BSC đã vạch ra, các chỉ tiêu luôn được cải thiện một cách có ý thức bởi từng cá nhân và tập thể của bộ phận.”
“Bước 5: Theo dõi và đánh giá.”
“”+ Trong thời gian đầu triển khai chiến lƣợc và áp dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động, những hành vi bất thường có thể xảy ra Có thể những thước đo bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể nhân viên không chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc báo cáo không phù hợp, các thước đo chưa đánh giá đúng mục tiêu Vì vậy bộ phận BSC và ban giám đốc phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh các nội dung chƣa phù hợp Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc.”
“+Vào cuối mỗi kỳ, năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và thực hiện BSC trước toàn thể nhân viên để thấy được những bước tiến của Công ty trên con đường thực hiện chiến lược, tuyên dương các nhân viên đã tích cực tham gia thực hiện tốt chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai tốt hơn cho những năm sau.”
“Dựa trên cơ sở lý luận về BSC đã trình bày ở Chương 1 cùng với thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty được nêu ở Chương 2, tác giả đã xây dựng phương pháp đánh giá Balanced Scorecard phù hợp với đặc điểm hoạt động của Công ty Dựa trên những thước đo, đề tài cũng đề xuất một số phương pháp thực hiện và tổ chức đo lường để có thể áp dụng đƣợc BSC và đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc.”
“Balanced Scorecard là một ý tưởng quản trị xuất sắc của hai tác giả Robert S.Kaplan và David P Norton ra đời từ những năm cuối thế kỷ 20 nhằm giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn, chiến lƣợc thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển Vận dụng Balanced Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung là một nhu cầu cần thiết giúp cho Công ty vƣợt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá kết quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa Tác giả hy vọng tương lai Công ty sẽ gặt hái đƣợc nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin.”
“Do hạn chế về mặt thời gian nghiên cứu nên bài luận văn chƣa đi sâu vào việc phân bổ nguồn lực để thực thi hệ thống BSC cũng nhƣ xây dựng các trọng số cho từng khía cạnh chiến lƣợc cấp Công ty hay phân lớp đến các cấp bên dưới Mặc dù tác giả đã cố gắng hết sức để hoàn thiện bài luận văn nhưng không thể tránh khỏi những sai sót Kính mong Quý thầy cô cùng bạn đọc đóng góp ý kiến để bài luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.”
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: