Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty tnhh mtv điện lực đà nẵng

Trang 1 ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ TRUNG THÀNH VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ TRUNG THÀNH

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đà Nẵng – Năm 2021

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ TRUNG THÀNH

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG

Mã số: 834 03 01

Người hướng dẫn khoa học: GS TS TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng – Năm 2021

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Bố cục đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 8

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 8

1.1 KHÁI NIỆM VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 8

1.1.1 Khái niệm về thành quả hoạt động 8

1.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp 8

1.2 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM - BSC 10

1.2.1 Nguồn gốc ra đời và phát triển của Thẻ cân bằng điểm 10

1.2.2 Khái niệm Thẻ cân bằng điểm 12

1.2.3 Nội dung các viễn cảnh trong Thẻ cân bằng điểm 14

1.2.4 Sự cần thiết vận dụng Thẻ cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp 15

1.3 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP BẰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 18

1.3.1 Cấu trúc Thẻ cân bằng điểm 18

1.3.2 Đánh giá theo Viễn cảnh Tài chính 20

1.3.3 Đánh giá theo Viễn cảnh Khách hàng 22

1.3.4 Đánh giá theo Viễn cảnh Quy trình nội bộ 23

1.3.5 Đánh giá theo Viễn cảnh Học hỏi và phát triển 24

1.3.6 Mối quan hệ nhân quả của Thẻ cân bằng điểm 25

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 27

1.4.1 Bước 1: Xây dựng kế hoạch triển khai Thẻ cân bằng điểm 27

1.4.2 Bước 2: Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược 27

1.4.3 Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược Công ty 28

1.4.4 Bước 4: Xác định các mục tiêu, chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), sáng kiến thực hiện 29

1.4.5 Bước 5: Phát triển các chương trình hành động (KPA) 32

1.4.6 Bước 6: Theo dõi, đánh giá các kết quả triển khai BSC 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 35

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 35

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 35 2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 35

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty 35

2.1.3 Đặc điểm hoạt động SXKD của công ty 36

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm bộ máy quản lý tại công ty 38

2.1.5 Đặc điểm bộ máy kế toán tại công ty 40

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 41

2.2.1 Đánh giá thành quả hoạt động SXKD của Công ty 41

2.2.2 Đánh giá thành quả định kỳ hàng tháng cho các đơn vị nội bộ trong Công ty Điện lực Đà Nẵng 45

2.2.3 Đánh giá thành quả hoạt động theo 04 viễn cảnh trong Thẻ cân bằng điểm 48

2.3 NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 62

2.3.1 Viễn cảnh Tài chính 62

2.3.2 Viễn cảnh Khách hàng 63

2.3.3 Viễn cảnh Quy trình nội bộ 63

2.3.4 Viễn cảnh Học hỏi và phát triển 64

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 64

CHƯƠNG 3 66

VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 66

3.1 CÁC ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 66

3.1.1 Điều kiện khách quan 66

3.1.2 Điều kiện chủ quan 67

3.2 VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM XÂY DỰNG CÁC MỤC TIÊU, THƯỚC ĐO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 68

3.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng 68

3.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược của Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng 73

3.2.3 Xây dựng hệ thống mục tiêu và các thước đo (KPI) đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng 76

3.2.4 Xây dựng trọng số viễn cảnh và các thước đo KPI 94

3.2.5 Theo dõi, vận hành hệ thống KPI trong công tác đánh giá thành quả hoạt động 98

3.3 ÁP DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2018 - 2019 và 2021 -

2025 100

3.3.1 Vận dụng hệ thống đo lường KPI của BSC đánh giá thành quả hoạt

động giai đoạn từ năm 2018-2019 100

3.3.2 Một số chương trình hành động hoàn thiện công tác quản trị tài chính tại Công ty 107

3.4 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ TIÊU CHÍ CẦN THIẾT TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG BSC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 109

3.4.1 Sự cam kết quyết tâm triển khai Thẻ cân bằng điểm của Ban lãnh đạo 110

3.4.2 Xác định nguồn ngân sách, kế hoạch triển khai và các biện pháp thực hiện mục tiêu 111

3.4.3 Xây dựng văn hóa tổ chức hướng đến kết quả 112

3.4.4 Áp dụng công nghệ thông tin vào hệ thống theo dõi đánh giá kết quả thực hiện 113

3.4.5 Gắn kết hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích đánh giá từ BSC, KPI 114

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 115

KẾT LUẬN 116

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 117

PHỤ LỤC 119

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

KPI : Chỉ sổ đo lường hiệu quả công việc

SXKD : Sản xuất kinh doanh

ĐTPT : Đầu tư phát triển

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

EVNCPC : Tổng Công ty Điện lực miền Trung

3.7 Bảng KPI theo BSC về viễn cảnh Tài chính 79 3.8 Bảng KPI theo BSC về viễn cảnh Khách hàng 83 3.9 Bảng KPI theo BSC về viễn cảnh Quy trình nội bộ 87 3.10 Bảng KPI theo BSC về viễn cảnh Học hỏi và phát triển 92 3.11 Bảng Trọng số mục tiêu, thước đo Viễn cảnh Tài chính 95 3.12 Bảng Trọng số mục tiêu, thước đo Viễn cảnh khách hàng 96 3.13 Bảng Trọng số mục tiêu, thước đo Viễn cảnh Quy trình nội

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu

1.1 Mô hình Thẻ cân bằng điểm chuyển đổi tầm nhìn và chiến

1.2 Cấu trúc thẻ cân bằng điểm theo 04 viễn cảnh 18 1.3 Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường

cốt lõi trong viễn cảnh khách hàng 22 1.4 Mô hình Chuỗi giá trị viễn cảnh Quy trình nội bộ 24 1.5 Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh trong BSC 26

3.1 Bản đồ chiến lược tại PC Đà Nẵng giai đoạn 2021-2025 75 3.2 Lưu đồ lập và giao thực hiện KPI 99

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng là doanh nghiệp 100% vốn chủ

sở hữu nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực phân phối điện năng, xây dựng các công trình xây lắp mạng lưới điện trong phạm vi Thành phố Đà Nẵng Công ty

đã có vị thế nhất định, hoạt động ổn định, phát triển bền vững

Những năm qua, tuy đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức về suy thoái kinh tế, thời tiết diễn biến thất thường, nhưng được sự chỉ đạo kịp thời của Tổng Công ty Điện lực miền Trung (EVNCPC), ủng hộ chính quyền địa phương, linh hoạt trong điều hành của Ban giám đốc Công ty cùng nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên (CBCNV) nên Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng (DNPC) đã cơ bản đáp ứng đủ điện cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội và đời sống nhân dân trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu, nhiệm vụ, kế hoạch EVNCPC giao, hoạt động kinh doanh có lợi nhuận; đảm bảo việc làm, chế độ phúc lợi và nâng cao đời sống CBCNV; thực hiện tốt nhiệm vụ tham gia đảm bảo an sinh xã hội, an ninh, quốc phòng và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước

Trong giai đoạn 2016 - 2020, thực hiện chỉ đạo của Chính phủ, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và EVNCPC về nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD), năng suất lao động (NSLĐ) và chuẩn bị tham gia thị trường điện cạnh tranh, cùng với mục tiêu xây dựng DNPC phát triển nhanh, mạnh, bền vững, thực hiện tốt vai trò đảm bảo cung cấp điện liên tục, an toàn, ổn định, chất lượng cho phát triển kinh tế - xã hội của thành phố Đà Nẵng Vì vậy, DNPC phải không ngừng phấn đấu, phân tích và xác định các mặt còn tồn tại, hạn chế trong từng khâu sản xuất, vận hành lưới điện, kinh doanh điện năng; từ đó có quan điểm định hướng và đề ra các giải pháp khắc phục cụ thể, đồng bộ; đồng

thời xác định nguồn lực thực hiện hoàn thành mục tiêu đề ra là việc hết sức cấp bách và cần thiết

Đến nay Công ty luôn chú trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp, thường xuyên theo dõi các kết quả hoạt động sản xuất nhằm đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ mục tiêu đề ra, hoạt động sản xuất ổn định Tuy nhiên việc

áp dụng nhiều phương pháp quản trị, theo dõi đánh giá, đo lường các kết quả chưa đạt được sự tối ưu Đồng thời yêu cầu đặt ra đòi hỏi công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển tốt, lập kế hoạch phù hợp trong quá trình phát triển lưới điện Công ty luôn đổi mới, đầu tư nghiên cứu áp dụng các phương pháp quản trị hiện đại và xây dựng một hệ thống đo lường phù hợp để đánh giá toàn

bộ thành quả hoạt động của doanh nghiệp một cách kịp thời

Một tổ chức doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tốt khi và chỉ khi doanh nghiệp có những chiến lược nhất định và được quản lý hiệu quả Trong

đó, công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giá thành quả hoạt động là một trong những chức năng quan trọng trong việc quản lý tổ chức doanh nghiệp Bởi lẽ, việc đánh giá thành quả hoạt động chính là chìa khóa giúp tổ chức doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định chiến lược cũng như đưa ra các kế hoạch để phát triển hợp lý hơn Lâu nay, hầu hết các tổ chức doanh nghiệp sử dụng các thước đo truyền thống dựa trên các thông tin chỉ số tài chính

để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp Phương pháp đánh giá này đang trở nên không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức doanh nghiệp ngày càng đa dạng và chịu sự tác động nhiều từ các giá trị tài sản vô hình, giá trị phi vật chất Để phù hợp với yêu cầu đó, Thẻ cân bằng điểm là một mô hình quản trị giúp các tổ chức chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể dựa trên một hệ thống cân bằng bao gồm bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi và đã đạt được nhiều thành công

trong việc đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh của rất nhiều tổ chức doanh nghiệp trong và ngoài nước

Qua nghiên cứu tìm hiểu, tác giả nhận thấy việc áp dụng phương pháp Thẻ cân bằng điểm là một phương pháp quản trị tốt để giúp công ty đánh giá toàn

bộ thành quả hoạt động kinh doanh phù hợp và tốt hơn dựa vào việc chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Thông qua phương pháp này việc đo lường thành quả hoạt động của Công ty hiệu quả hơn, các bộ phận phòng ban, từng CBCNV sẽ gắn kết hơn nữa trong việc nổ lực hết mình để hoàn thành mục tiêu, đồng thời truyền thông rõ ràng tầm nhìn

và chiến lược của công ty Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết của vấn đề nêu trên,

tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh

giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng” để

làm luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích đánh giá các ưu điểm và hạn chế trong thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng

- Xây dựng và vận dụng Thẻ cân bằng điểm trong công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

+ Bộ chỉ tiêu xét thi đua hằng tháng, quý trong Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng;

+ Báo cáo hoạt động SXKD Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng giai đoạn 2016-2019;

+ Sứ mệnh, tầm nhìn, kế hoạch SXKD và NSLĐ của Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng giai đoạn 2021-2025;

+ Hoạt động đánh giá thành quả hoạt động trong Công ty TNHH MTV

Điện lực Đà Nẵng

Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian : Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

- Thời gian : Đánh giá thành quả hoạt động SXKD, NSLĐ tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng trong năm 2018, 2019 và kế hoạch SXKD giai đoạn 2021-2025

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp mô tả về thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động,

bộ chỉ tiêu thi đua hiện có tại công ty để phân tích các hạn chế của cách thức này làm cơ sở xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống đánh giá thành quả - Thẻ cân bằng điểm

- Phương pháp phân tích số liệu về tình hình thực tế để xây dựng bản đồ chiến lược và thiết lập các thước đo theo 04 viễn cảnh của Thẻ cân bằng điểm tại công ty

- Các nguồn dữ liệu như sau:

+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách tham khảo về quản trị, tạp chí, báo và các website có liên quan về BSC Bên cạnh đó, nguồn dữ liệu khác như tài liệu về tình hình hoạt động SXKD, báo cáo tài chính, báo cáo chấm điểm thi đua năm 2018, 2019 của Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

+ Nguồn dữ liệu sơ cấp: sử dụng phương pháp quan sát, mô tả và phỏng vấn trực tiếp với Ban lãnh đạo Công ty, trưởng các phòng ban nghiệp vụ thông qua đó nắm bắt được các mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động trong bối cảnh vận dụng Thẻ cân bằng điểm

5 Bố cục đề tài

Đề tài nghiên cứu được chia thành ba chương cụ thể như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công

ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng

- Chương 3: Vận dụng Thẻ cân bằng điểm trong công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Thẻ cân bằng điểm đã trở thành công cụ quản trị phổ biến và quan trọng đối với việc quản trị chiến lược của các tổ chức doanh nghiệp trên thế giới cũng như ở Việt Nam nên có rất nhiều các nghiên cứu liên quan đến việc áp dụng thẻ cân bằng điểm trong việc đo lường thành quả hoạt động tại các doanh nghiệp

tổ chức

Thẻ cân bằng điểm ra đời với mục đích giúp các tổ chức doanh nghiệp xác định thành quả hoạt động tại các tổ chức doanh nghiệp trong và ngoài nước Một trong những nhà nghiên cứu thành công về Thẻ cân bằng điểm hiện này là Kaplan và Norton, một trong những nghiên cứu của họ “Using the balanced scorecard as strategic management system” xuất bản năm 1996 Bài nghiên cứu này cho thấy sự cần thiết phải xây dựng Thẻ cân bằng điểmtrong doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác giả còn xây dựng quy trình chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu cụ thể để thuận lợi và phù hợp để xác định thành quả hoạt động tại doanh nghiệp Nghiên cứu này xem Thẻ cân bằng điểm như một phương pháp quản trị hệ thống chiến lược, điều đó chứng minh được sự cần thiết của Thẻ cân bằng điểm Bài nghiên cứu này đã được rất nhiều tác giả dùng

để tham khảo để trích dẫn làm luận văn, bài báo khoa học, …

Tại Việt Nam, Thẻ cân bằng điểm được cập nhật và áp dụng vào đầu những năm 2000 qua các hội thảo về triển khai ứng dụng về các mô hình quản trị kinh doanh, các bài báo giới thiệu Một số tổ chức doanh nghiệp đã áp dụng

mô hình thẻ cân bằng điểm trong việc xác định thành quả hoạt động tại công ty như: Tập đoàn FPT, Kinh đô, … Theo tìm hiểu của tác giả thì về mặt nghiên cứu của các tác phẩm này chưa có chiều sâu, chưa tìm ra được điểm thực sự mới, một số chỉ dừng lại ở cấp độ ứng dụng trong phạm vi hẹp của doanh nghiệp hay mức độ luận văn thạc sĩ, các bài nghiên cứu khoa học Trong số đó, đáng

kể đến có các nghiên cứu đã được công bố như sau:

Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Quốc Việt (2008), “Phát triển

hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ”

Luận văn thạc sĩ của tác giả Huỳnh Thị Ly Ly (2015), “Vận dụng Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của Công

ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM”

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của tác giả Phạm Nguyễn Đình Tuấn

(2015), “Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại công

ty TNHH Kiểm toán và Kế toán”

Những đề tài này của các tác giả nghiên cứu và thể hiện rất tốt về lý thuyết bao gồm BSC, phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức Tuy nhiên các đề tài này chỉ dừng lại trên mức tìm hiểu lý luận, chưa đưa ra được các vấn đề cụ thể, chi tiết trong việc ứng dụng vào công tác đánh giá kết quả thực tế công việc

+ Luận văn thạc sỹ của tác giả Phạm Thị Minh Châu (2016), đề tài “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa” Đây là đề tài nghiên cứu về xây dựng thẻ cân bằng điểm cho một đơn vị

thuộc ngành điện Tác giả đã nghiên cứu cơ sở lý luận về thẻ cân bằng điểm, thiết lập hệ thống thẻ cân bằng điểm và áp dụng thẻ cân bằng điểm tại Công ty

cổ phần Điện lực Khánh Hòa Tuy nhiên, mặt hạn chế của đề tài là thiếu phần

trọng số cho các viễn cảnh, mục tiêu và chỉ tiêu trong thẻ cân bằng điểm của đơn vị

Bài viết “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Ngô Quý Nhâm (2011) đã khái quát được bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và những ứng dụng của thẻ điểm cân bằng: không chỉ là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp truyền đạt tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tăng cường liên kết giữa các mục tiêu chiến lược với chương trình hành động Ngoài ra bài viết cũng chỉ ra các kinh nghiệm trong việc triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam Đây là những đề tài thể hiện về phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, các đề tài này xét trên phạm vi từng doanh nghiệp cụ thể, các nghiên cứu áp dụng trong công ty khác nhau về cơ cấu tổ chức quản lý, mô hình hoạt động kinh doanh nên việc nghiên cứu chỉ mang tính tham khảo cách thức xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống đo lường KPI tại các tổ chức doanh nghiệp Thông qua các đề tài, tác giả nắm rõ lý thuyết về BSC và kinh nghiệm xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPI để đánh giá thành quả Trong luận văn này tác giả sẽ tập trung vào nghiên cứu xây dựng về bản đồ chiến lược BSC, xác định sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược và chọn lọc, xây dựng các chỉ tiêu thi đua hiện tại ở Công ty hình thành bộ KPI, đồng thời đề xuất một số giải pháp

để vận dụng BSC, KPI vào việc đánh giá thành quả hoạt động một cách có hiệu quả tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH

GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về thành quả hoạt động

Thành quả hoạt động của một tổ chức doanh nghiệp là tập hợp các kết quả đạt được sau quá trình hoạt động kinh doanh Thành quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các thông tin, chỉ số quan trọng nhất phản ánh kết quả đạt được cuối cùng của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức doanh nghiệp trong một chu kỳ nhất định Theo nghiên cứu của tác giả Gregory và Platts vào năm 1995, các tác giả đã khẳng định rằng thành quả hoạt động là kết quả cuối cùng của quá trình kinh doanh để đánh giá kết quả, mức độ hiệu quả và hữu hiệu của một tổ chức doanh nghiệp

Thành quả hoạt động đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, nó phản ánh việc quản trị hiệu quả hoạt động SXKD của doanh nghiệp dựa trên các chỉ

số đo lường để các nhà quản trị tìm ra các giải pháp kịp thời và đúng đắn để đạt được đúng mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

1.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng: “Đánh giá thành quả hoạt động là một trong những thước đo quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, đó là chìa khóa giúp các nhà quản trị có cơ sở để hoạch định chiến lược, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự cũng như các chính sách khác để tổ chức doanh nghiệp phát triển hơn” Các thước đo dùng để đo lường thành quả hoạt động của doanh

nghiệp cung cấp những thông tin xác đáng để các nhà quản trị quan sát, đo lường và cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu đã

đề ra Theo nghiên cứu của các tác giả Waggoner, Neely & Kennerley vào năm

1999, các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên các viễn cảnh tài chính, kinh doanh và các yếu tố hoạt động khác Việc đo lường thành quả trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được phân thành hai nhóm: thước đo tài chính – kế toán và thước đo phi tài chính

Nhóm thước đo tài chính – kế toán là nhóm thước đo truyền thống, dựa vào việc đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong chu kỳ ngắn hạn liên quan các số liệu từ Báo cáo tài chính cung cấp như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, các chỉ số tài chính, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)…Khi tính toán các hệ số này, mặt hạn chế chỉ sử dụng số liệu trong quá khứ và hiện tại, nên nó không thể hiện và dự báo lợi ích trong tương lai Các hệ số này đơn giản chỉ thể hiện kết quả giá trị

sổ sách

Nhóm thước đo phi tài chính được các doanh nghiệp sử dụng để đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động của các hoạt động kinh doanh khác không mang yếu tố tài chính kế toán như: đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng, đánh giá

sự hài lòng nội bộ, chất lượng cải tiến quy trình nội bộ, ứng dụng môi trường công nghệ thông tin trong doanh nghiệp…

Dựa trên hai nhóm thước đo ở trên, tổ chức doanh nghiệp sẽ đo lường về mặt hiệu quả hoặc hiệu suất của từng thước đo cụ thể Đối với thước đo hiệu quả sẽ thể hiện sự thích hợp các chỉ tiêu được đánh giá thông qua mức độ thực hiện, sự tăng trưởng của chúng Đối với thước đo về hiệu suất sẽ đo lường các nguồn lực được sử dụng như thế nào để đạt được mục tiêu so với kế hoạch đề

ra

Tóm lại, thành quả hoạt động là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công của tổ chức doanh nghiệp Dựa trên các thành quả đạt được, là các chỉ số để

đánh giá được hiệu quả, hiệu suất của công ty có thể đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, thu hút nhiều hơn sự chú ý hơn từ các nhà đầu tư bên ngoài Do

đó, việc đánh giá thành quả thông qua đo lường các hiệu suất là rất quan trọng đối với tổ chức giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng tổng thể về toàn

bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một các toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra, kịp thời có các giải pháp quản trị phù hợp nhằm đạt được hiệu quả tối ưu

1.2 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM - BSC

1.2.1 Nguồn gốc ra đời và phát triển của Thẻ cân bằng điểm

Trước những năm 1990, đa phần các tổ chức doanh nghiệp trong và ngoài nước đều áp dụng các chỉ số tài chính để phân tích và đo lường thành quả hoạt động SXKD Một hệ thống đo lường tập trung chủ yếu vào ngắn hạn và các chỉ

số tài chính chỉ phản ánh kết quả ở quá khứ và hiện tại Nếu như áp dụng phương pháp này để đặt ra mục tiêu, tầm nhìn thì các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc dự đoán trong tương lai bởi vì phương pháp đó thiếu sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài

“Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” David P Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện 13 công tytừ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Từ đó thuật ngữ Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard – BSC) ra đời Thẻ cân bằng điểm được cấu thành từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Thẻ cân bằng điểmđược nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi

và mang lại những lợi ích với một hệ thống đo lường cân bằng Kết quả nghiên

cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ cân bằng điểm– Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ cân bằng điểmtrong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993 Trong thực tế, Thẻ cân bằng điểmđã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một

hệ thống quản lý chiến lược Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược Các yếu tố của

hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên

“The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ cân bằng điểm: biến chiến lược thành hành động) Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ cân bằng điểm phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm

2001 Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ cân bằng điểmvà được đặt tên là bản đồ chiến lược Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình Thẻ cân bằng điểm được hơn một nửa các tổ chức doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ cân bằng điểm được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh

hưởng nhất thế kỷ 20 Đến nay hơn 65% các tổ chức doanh nghiệp hàng đầu thế giới áp dụng Thẻ cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động

1.2.2 Khái niệm Thẻ cân bằng điểm

“Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những thước đo và chỉ tiêu rõ ràng”

[Nguồn Kaplan & Norton, 1996, tr.9]

Thẻ cân bằng điểm (Balanced Score Card – BSC) không những giải quyết hiệu quả các hạn chế các thước đo tài chính chỉ mang tính ngắn hạn và phán ảnh kết quả từ quá khứ thông qua việc bổ sung thêm các thước đo ảnh hưởng đến động lực phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Các mục tiêu, thước

đo trong BSC đều bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển (xem Hình 1.1, trang 13)

Theo Kaplan và Norton (1996), 4 viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp cân bằng giữa:

+ Sự cân bằng các mục tiêu giữa ngắn hạn và dài hạn

+ Sự cân bằng giữa các thước đo bên ngoài và các thước đo bên trong doanh nghiệp (những đánh giá liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển)

+ Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả thực tế đã đạt được trong quá khứ Sự cân bằng trong các tổ chức doanh nghiệp giữa những đánh giá khách quan và chủ quan

Hình 1.1 Mô hình Thẻ cân bằng điểm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược qua 04 viễn cảnh

Nguồn: Robert S Kaplan và David P Norton, tr 54, “Sử dụng Thẻ cân bằng điểm như một hệ thống quản lý

chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996

1.2.3 Nội dung các viễn cảnh trong Thẻ cân bằng điểm

a Viễn cảnh tài chính

Viễn cảnh tài chính là một thành phần quan trọng trong BSC Nó thể hiện tất cả kết quả đạt được từ hoạt động kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp kết nối với mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, trọng điểm thể hiện kết quả của các mục tiêu, thước đo trong tất cả các viễn cảnh còn lại trong BSC Theo Norton & Kaplan (1992), viễn cảnh tài chính bao gồm các chỉ số nhằm đo lường mức độ và sự biến động của hiệu quả hoạt động về mặt tài chính Nó giúp cho doanh nghiệp xác định xem liệu các chiến lược, quá trình hoạt động của doanh nghiệp có đem lại sự cải thiện tốt hơn cho doanh nghiệp hay không

b Viễn cảnh khách hàng

Trong viễn cảnh khách hàng, tổ chức doanh nghiệp sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ lựa chọn để cạnh tranh Những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, góp phần đạt được các mục tiêu tài chính đã đặt ra

Viễn cảnh khách hàng giúp định hướng mục tiêu của doanh nghiệp trong việc hoạch định, thiết kế và phân phối các sản phẩm sao cho đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Những thước đo ở viễn cảnh này có thể là sự hài lòng khách hàng, giữ chân khách hàng, giành thêm khách hàng mới, lợi nhuận đem lại từ khách hàng hay thị phần ở những phân khúc mục tiêu

c Viễn cảnh quy trình nội bộ

Viễn cảnh quy trình nội bộ bao gồm tất cả các quy trình nghiệp vụ bên trong của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải xác định được đâu là quy trình chính, quy trình cốt lõi, đâu là quy trình hỗ trợ để gia tăng giá trị đến khách hàng Quy trình được coi là quy trình cốt lõi nếu thỏa mãn các điều kiện sau:

+ Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

+ Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Từ đó doanh nghiệp có thể tập trung vào cải thiện các quy trình hoặc tạo

ra quy trình mới để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tăng trưởng doanh thu, tăng khả năng sinh lời

d Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh học hỏi và phát triển là viễn cảnh cuối trong 04 viễn cảnh Nó

có chức năng bổ sung, hỗ trợ cho 03 viễn cảnh còn lại Viễn cảnh học hỏi và phát triển bao gồm 03 thành phần:

+ Nguồn nhân lực: kiến thức, kỹ năng và chất lượng của nhân viên + Nguồn lực về quản lý thông tin: hệ thống mạng lưới quản lý thông tin

và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý thông tin trong nội bộ doanh nghiệp

+ Nguồn lực từ năng lực nội tại tổ chức: các quy định về chức năng, nhiệm vụ của mỗi cá nhân, phòng ban và văn hóa của doanh nghiệp

Theo Norton & Kaplan (1992) ở viễn cảnh này các doanh nghiệp cần xác định mục tiêu về con người, công nghệ thông tin, và sự gắn kết của tổ chức để thúc đẩy, cải tiến các mục tiêu trong các quy trình khác

1.2.4 Sự cần thiết vận dụng Thẻ cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp

a Hạn chế của phương pháp đánh giá tài chính truyền thống

Như đã đề cập trước, khi nói đến phương pháp đánh truyền thống các thước đo chỉ phản ánh các chỉ số tài chính tại tổ chức doanh nghiệp Các chỉ số này có mặt hạn chế chỉ xét trong quá khứ và hiện tại, các tổ chức doanh nghiệp

có xu hướng tập trung vào mục tiêu ngắn hạn Đồng thời, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối giữa các mục tiêu của doanh nghiệp với cá nhân nên họ cũng hầu như khó khăn trong việc cân bằng mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

Bên cạnh đó, công tác hạch toán kế toán có thể bị lợi dụng thay đổi bóp méo để phục vụ cho các mục đích tài chính trong ngắn hạn Các thông tin công

bố ra ngoài thiếu tính khách quan và trung thực về tình hình hoạt động trong nội bộ của doanh nghiệp

Thực tế, thông qua hệ thống báo cáo tài chính hiện nay sẽ cung cấp được các thông tin tài chính chính thống, tuy nhiên các thông tin phi tài chính vẫn chưa được quan tâm đánh giá rõ ràng và việc công bố sẽ thiếu sót, không đầy

đủ như các giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực nội tại của tổ chức Thực sự việc đánh giá các giá trị vô hình gặp nhiều khó khăn nếu doanh nghiệp chưa xây dựng một hệ thống đánh giá cụ thể Các kết quả được công bố đôi lúc chỉ cung cấp kết quả đã đạt được trong quá khứ mà thiếu

đi tính dự báo trong tương lai

b BSC đem lại nhiều lợi ích đối với doanh nghiệp

BSC hỗ trợ doanh nghiệp trong khâu lập kế hoạch và quản trị chiến lược tốt hơn Dựa trên tầm nhìn và chiến lược cốt lõi, BSC giúp các tổ chức chuyển hóa cụ thể thành các mục tiêu và thước đo, thông qua việc đo lường để thông báo đến các nhân viên về những yếu tố tạo nên thành công trong hiện tại và tương lai Tổ chức doanh nghiệp trở nên đồng thuận với nhau cùng hướng một chiến lược cốt lõi nhất định, quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào một số nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện mục tiêu chiến lược Kết quả thực hiện các mục tiêu, thước đo này sẽ là các mảnh ghép để tạo ra một bức tranh hoàn thiện về chiến lược của doanh nghiệp

BSC cũng đồng thời cải thiện hiệu suất báo cáo Thông qua việc lập thẻ điểm với các mục tiêu, thước đo đề ra giúp cho việc báo cáo trở nên nhanh

chóng và gọn gàng, điểm chú ý là các nội dung luôn được tập trung vào chiến lược cốt lõi

Bên cạnh đó, BSC còn giúp doanh nghiệp nâng cao hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lược bởi vì nó đòi hỏi doanh nghiệp khi áp dụng mô hình thẻ cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động thì phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ chứ không chỉ đánh giá các kết quả tác nghiệp và ngắn hạn

c Sự gia tăng các giá trị tài sản vô hình

Sự gia tăng các giá trị tài sản vô hình đăt ra vấn đề các tổ chức cần xây dựng hệ thống đo lường đặc thù hơn để đánh giá hiệu quả các hoạt động này, cần đánh giá ghi nhận đầy đủ các giá trị và quản lý tài sản vô hình, nhằm mục đích kiểm soát, gia tăng nguồn lợi ích về cho tổ chức

Việc gia tăng tài sản vô hình có thể đến từ các nguồn:

+ Duy trì và phát triển các mối quan hệ với khách hàng, gia tăng sự trung thành của khách hàng và phát triển những thị trường mới từ khách hàng cũ + Phát triển sản phẩm mới, cung cấp dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng

+ Đào tạo chuyên môn, kỹ năng và gia tăng động lực thúc đẩy nhân viên, phát triển khả năng, nâng cao trình độ, chất lượng, gia tăng hiệu quả công việc + Phát triển các hệ thống phần mềm công nghệ thông tin, công nghệ mới,

cơ sở dữ liệu lớn nhằm gia tăng tốc độ hiệu quả công việc, phục vụ khách hàng

1.3 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP BẰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

1.3.1 Cấu trúc Thẻ cân bằng điểm

Thẻ cân bằng điểm có cấu trúc xuyên suốt bắt đầu từ sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Thông qua bản đồ chiến lược ta thấy rõ được Thẻ cân bằng điểm trong bốn viễn cảnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các chương trình hành động, ngân sách chương trình hành động (xem Hình 1.2)

Hình 1.2 Cấu trúc thẻ cân bằng điểm

a Sứ mệnh:

Là lý do để tổ chức tồn tại Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại, mang những giá trị định hướng cho hoạt

động của nhân viên Sứ mệnh cũng mô tả cách mà một tổ chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho khách hàng

b Tầm nhìn:

“Tầm nhìn là một tuyên bố súc tích xác định các mục tiêu hoạt động dài hạn của tổ chức theo mốc thời gian từ 3 đến 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn Tầm nhìn được thể hiện qua một tuyên bố với nội dung mô tả vị trí mà tổ chức đó muốn đạt được trong tương lai

Đối với tổ chức doanh nghiệp, tầm nhìn chính là lý tưởng cho tương lai,

là một hình tượng, tiêu chuẩn mà tổ chức doanh nghiệp muốn trở thành hoặc đạt được Nó khẳng định giá trị cũng như mục đích tồn tại của tổ chức doanh nghiệp Vì vậy, muốn tồn tại, phát triển bền vững, các nhà quản trị bắt buộc phải có tầm nhìn tốt để xác định con đường phát triển và hướng đi lâu dài cho

tổ chức doanh nghiệp của mình

c Chiến lược:

Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, cách thức và con đường để đạt được các mục tiêu đề ra Vì vậy, khi một tổ chức doanh nghiệp xác định được các chiến lược tốt, thì sẽ giúp họ tạo dựng được các vị thế nhất định trên thị trường

d Mục tiêu:

Mục tiêu được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức, các kết quả được tạo

ra từ việc đo lường các mục tiêu cho biết tổ chức có đang làm tốt công việc hay không Việc lựa chọn và phát triển các mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể và đo lường được Việc xác định đúng mục tiêu đóng một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của một chiến lược

e Thước đo:

Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược nhằm xác định doanh nghiệp có đạt được mục tiêu và tiến tới thực thi thành

công chiến lược hay không Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để đóng góp vào các mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời đưa ra cho nhà quản lý công cụ để xác định tiến trình chung để hướng tới mục tiêu chiến lược

Tương ứng theo từng viễn cảnh của Thẻ cân bằng điểm có các mục tiêu, thước đo của mục tiêu, các chỉ tiêu của thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động Với ngân sách được ban điều hành công ty quy định để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thức đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất KPI để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu sẽ đo được mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu

1.3.2 Đánh giá theo Viễn cảnh Tài chính

Các thước đo tài chính có vai trò quan trọng trong việc đánh giá các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp Các thước đo hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu lợi nhuận cuối cùng của một tổ chức kinh doanh Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng Tùy theo từng giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu khác nhau Theo Giáo sư Kaplan và Norton đưa ra ba giai đoạn trong chiến lược kinh doanh như sau:

+ Giai đoạn tăng trưởng: các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này đang

ở giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

+ Giai đoạn duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng

đòi hỏi xem xét ở tỷ suất hoàn vốn cao hơn, tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

+ Giai đoạn thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược của doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp với các chủ đề tài chính

+ Chiến lược tăng trưởng doanh thu: mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm

để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ

+ Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động

+ Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng

số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất

Bảng 1.1: Các chiến lược kinh doanh và chủ đề chiến lược

1.3.3 Đánh giá theo Viễn cảnh Khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp

Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, đo lường các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng

Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng Các mục tiêu này

có thể sử dụng cho hầu hết các tổ chức doanh nghiệp Tất nhiên, chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những giá trị này cần phải được đo lường (Xem Hình 1.3)

Hình 1.3 Mối liên hệ giữa giản đồ và các mục tiêu đo lường giá trị

cốt lõi trong viễn cảnh khách hàng (Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)

Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ này biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cần cung cấp để tạo ra sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:

Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: bao gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian giao hàng

Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị hình ảnh niềm tin trong tâm trí khách hàng

Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, bao gồm việc đáp ứng nhu cầu khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà khách hàng cảm nhận, trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp

1.3.4 Đánh giá theo Viễn cảnh Quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

+ Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

+ Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội

bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là phải xác định các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện tối ưu nhất Các quy trình này phải là các quy trình then chốt

để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình (Xem Hình 1.4)

Hình 1.4 Mô hình Chuỗi giá trị viễn cảnh Quy trình nội bộ

Theo Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới, tập trung vào việc phát triển thị trường mới, đáp ứng các nhu cầu mới

và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng trong hiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn giúp thúc đẩy đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

1.3.5 Đánh giá theo Viễn cảnh Học hỏi và phát triển

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng nội bộ mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng trong dài hạn

Trong đó có 03 nguồn lực chính: con người, các hệ thống và các quy trình

tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ cân bằng điểm thường giúp ta nhận ra khoảng cách giữa năng lực con người, năng lực nội tại các hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng chuyên môn nguồn nhân lực, tăng cường đầu tư hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức, các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển

Các thước đo đối với nguồn nhân lực là thường sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên

Đối với hệ thống CNTT có thể đo lường bằng mức độ đáp ứng của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các quy trình của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức

độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

Như vậy, Thẻ cân bằng điểm là công cụ được thiết lập như một hệ thống quản lý nhằm thực hiện và giám sát được các mục tiêu một cách khoa học Đồng thời, Thẻ cân bằng điểm cũng là công cụ đo lường đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp dựa trên cơ sở 04 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Từ đó giúp tổ chức doanh nghiệp phát hiện ra các cơ hội tốt cũng như sẵn sàng đối phó với các rào cản nhằm đem lại sự thành công và phát triển bền vững ở hiện tại, tương lai trong

xu thế nên kinh tế ngày càng cạnh tranh hiện nay

1.3.6 Mối quan hệ nhân quả của Thẻ cân bằng điểm

Bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển luôn có mối quan hệ tương hỗ và nhân quả, cụ thể kết quả của viễn cảnh này sẽ là nguyên nhân của viễn cảnh kia

Để đạt thành công ở viễn cảnh tài chính, tổ chức doanh nghiệp cần phải thỏa mãn khách hàng để họ mua sản phẩm/dịch vụ của mình

Để thỏa mãn được khách hàng, tổ chức doanh nghiệp cần cải tiến, tạo ra

sự vượt trội các sản phẩm/dịch vụ bằng cách cải tiến các tác nghiệp quy trình nội bộ tốt hơn để đáp ứng nhu cầu của các khách hàng

Để cải tiến quy trình nội bộ, tổ chức doanh nghiệp cần phải tăng cường học tập và phát triển những quy trình nội tại để hỗ trợ tốt cho các quy trình nội

bộ và khách hàng

Để học hỏi và phát triển hơn, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu cải tiến nhưng năng lực nội tại, tăng cường đào tạo nguồn nhân lực nhiều hơn tạo ra sự phát triển tối ưu

Hình 1.5 Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh BSC

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)

Vì vậy, Thẻ cân bằng điểm giúp tổ chức phát hiện ra các cơ hội cải tiến nhằm đem lại sự thành công và phát triển bền vững ở hiện tại và tương lai Ngoài ra cũng giúp doanh nghiệp nhìn nhận được những mặt yếu kém để có những biện pháp cải thiện giúp doanh nghiệp tránh đi lệch mục tiêu đã đề ra

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

1.4.1 Bước 1: Xây dựng kế hoạch triển khai Thẻ cân bằng điểm

Trong thực tế, một mình nhà quản lý sẽ không thể triển khai và thực hiện chiến lược cho doanh nghiệp được mà cần phải một nhóm người, vì kiến thức cần để xây dựng một hệ thống BSC chính là kiến thức của tất cả mọi người Càng nhiều người tham gia vào quá trình triển khai thì việc xây dựng BSC sẽ diễn ra tốt hơn và có hiệu quả hơn

Trước tiên cần thành lập một nhóm người tham gia dự án triển khai BSC

mà trong đó người chủ trì là lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Số lượng người trong nhóm BSC sẽ không bị giới hạn, mà tùy từng lĩnh vực từng cấp độ

mà nhóm BSC sẽ dao động từ ba đến mười người Ngoài ra, người trong nhóm BSC phải là người từ tất cả các lĩnh vực mà doanh nghiệp muốn xây dựng BSC Sau khi nhóm BSC được thành lập, nhóm sẽ lên kế hoạch thực thi và tiến

độ thực thi những gì mà doanh nghiệp dự định làm để vận dụng được BSC trong doanh nghiệp Việc triển khai BSC có thể bắt đầu từ việc phân tích tổng thể và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp, xác định từ tầm nhìn, sứ mệnh,

kỳ vọng của khách hàng, các điểm mạnh, điểm yếu (SWOT), năng lực cốt lõi hay lợi thế cạnh tranh Bên cạnh đó, nhóm BSC cần để ý đến chiến lược phát triển, hệ thống quy trình, con người, văn hóa trong doanh nghiệp để có thể triển khai những BSC tốt hơn, phục vụ cho mục tiêu lâu dài

1.4.2 Bước 2: Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược

Theo Kaplan và Norton (1996), “Thẻ cân bằng điểm là công cụ hữu hiệu

để chuyển đổi sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cụ thể trong từng viễn cảnh”

Chính vì vậy, để xây dựng BSC hiệu quả, điều đầu tiên tổ chức doanh nghiệp cần phải xác định tầm nhìn, chiến lược một cách rõ ràng Thông qua đó sẽ bắt

đầu xây dựng chọn lựa các chỉ số đo lường, các chỉ số được xây dựng dự trên

sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược mới chuyển tải rõ nét và chính xác được các bước

đi trong tương lai của doanh nghiệp

Ở bước này Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tập hợp lại, xác định và xây dựng tầm nhìn muốn đạt được trong tương lai, nơi doanh nghiệp muốn hướng đến kết quả đó Tuyên bố một tầm nhìn trong dài hạn phải súc tích, rõ ràng, ngắn gọn Tuyên bố sứ mệnh là thông báo cho mọi người biết lý do tổ chức tồn tại và những việc tổ chức làm để tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng Các tuyên bố sứ mệnh hiệu quả cần phải có những tính chất sau: tạo nên sự thay đổi lớn trong tổ chức, có tính dài hạn và dễ hiểu, dễ truyền đạt, mang đặc thù riêng của doanh nghiệp

Chiến lược là việc lựa chọn một tập hợp các hoạt động khác với các đối thủ, theo đuổi những thứ mà sẽ dẫn bạn tới một vị trí cao và độc nhất trong thị trường (Michael E Porter, 1996)

Như vậy, BSC sẽ giúp chuyển đổi các giá trị, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo theo từng viễn cảnh Vì vậy giá trị, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược cần chính xác và là kim chỉ nam cho mọi hành động Có như vậy doanh nghiệp mới xây dựng được BSC hiệu quả

1.4.3 Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược Công ty

Dựa vào các tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược đã được xây dựng, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức, doanh nghiệp sẽ xây dựng Bản đồ chiến lược thông qua đó thấy được mối quan hệ nhân quả

giữa các viễn cảnh, mục tiêu chiến lược “Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ về điều phải làm trong các viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược”

Xây dựng bản đồ chiến lược là việc mà doanh nghiệp trình bày trên một

sơ đồ về những điều mà doanh nghiệp xác định cần phải làm tốt trên từng viễn cảnh để thực hiện thành công chiến lược của mình Dưới đây là mô hình Bản

đồ chiến lược, thông qua mô hình chung này doanh nghiệp sẽ xây dựng riêng một bản đồ chiến lược phù hợp với chiến lược của Công ty

Hình 1.6: Bản đồ chiến lược

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)

1.4.4 Bước 4: Xác định các mục tiêu, chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), sáng kiến thực hiện

KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận

chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng “Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà một doanh nghiệp sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó”

- Xác định mục tiêu: Trước khi lên kế hoạch chi tiết và lập biểu đồ thời gian cho những dự định cần thực hiện, nhóm BSC cần thiết phải rà soát lại sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi mà tổ chức mong muốn hướng tới để từ đó lập nên mục tiêu và chiến lược cho tổ chức Mục tiêu của tổ chức phải được phát biểu theo năm tiêu chí của mô hình SMART là:

+ Specific (cụ thể);

+ Measurable (đo lường được);

+ Achievable/Attainable (có tính khả thi/phù hợp với năng lực);

+ Relevant/Realistic (có liên quan đến tầm nhìn chung/có tính thực tế); + Time-bound (xác định thời gian thực hiện)

- Xác định thước đo: Điều khác biệt của BSC với các mô hình chiến lược khác ở chỗ BSC phản ánh các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thông qua các chỉ số đo lường cụ thể trong từng viễn cảnh Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) là các thước đo định lượng dùng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó Do vậy, đây là công cụ đo lường

mà các tổ chức thường sử dụng để đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, của

bộ phận chức năng hay của cá nhân Thiết lập các chỉ số KPI là việc lượng hóa các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược bằng các thước đo cụ thể Thông qua các chỉ tiêu đo lường này, những mục tiêu, nội dung chiến lược đang trừu tượng, chung chung trước kia sẽ trở nên rõ ràng, cụ thể hơn đối với từng bộ phận, từng

cá nhân trong công việc hàng ngày của họ

- Thiết lập các chỉ tiêu: Thước đo trên sẽ được cụ thể hóa thông qua hệ thống các chỉ tiêu Các chỉ tiêu thực hiện sẽ phản ánh kết quả của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trong tổ chức Việc thiết lập các chỉ tiêu phải được căn cứ vào định hướng phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn Khi thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu, nhóm thiết kế BSC cần thiết phải thu thập thông tin qua việc phân tích

kết quả đã thực hiện trong quá khứ để thấy được những xu hướng trong tương lai, đưa ra các chỉ tiệu phù hợp

Bên cạnh đó, nhóm thiết kế cần thu thập thông tin từ những cán bộ quản

lý trực tiếp, các CBCNV vì họ là những người hiểu rõ nhất các chỉ tiêu nào phù hợp có thể đo lường hiệu suất công việc và vì đây là đội ngũ trực tiếp tạo ra giá trị cho cả tổ chức Ngoài ra, thông tin từ phản hồi của khách hàng và của các bên liên quan khác, từ các chỉ số bình quân ngành, từ tổ chức đạt được kết quả tốt nhất trong ngành cũng rất hữu dụng để quyết định lựa chọn chỉ tiêu phù hợp cho tổ chức của mình

- Các chỉ tiêu nên chia thành các nhóm:

+ Nhóm chỉ tiêu dài hạn bao gồm các chỉ tiêu lớn, có tính thử thách cao đối với tổ chức Dù cần quãng thời gian dài từ 10-30 năm và tổ chức cần phải

nỗ lực rất lớn mới đạt được, nhóm chỉ tiêu này lại nên đặt ra để thể hiện viễn cảnh tương lai của tổ chức và phản ánh sứ mệnh và tầm nhìn mà tổ chức đã đặt

tổ chức có thể đạt được mục tiêu như mong muốn Nhóm chỉ tiêu này được thiết lập hàng tháng, hàng quý và có thể được điều chỉnh nâng cao nếu kết quả thực hiện tốt hơn kỳ vọng

- Xây dựng sáng kiến thực hiện: Mặc dù các mục tiêu của tổ chức có thể tạo ra động lực rất cần thiết thúc đẩy việc thực thi của cả tổ chức, nhưng để đạt