Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV điện lực đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ TRUNG THÀNH VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 34 03 01 Đà Nẵng, Năm 2020 Cơng trình hồn thành TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: GS TS TRƢƠNG BÁ THANH PHẢN BIỆN 1: PHẢN BIỆN 2: Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kế toán Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày … … tháng … … năm … … Có thể tìm hiểu luận văn tại: Trung tâm Thơng tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Lâu nay, hầu hết tổ chức doanh nghiệp sử dụng thước đo truyền thống dựa thơng tin số tài để đánh giá thành hoạt động tổ chức doanh nghiệp Phương pháp đánh giá trở nên khơng cịn phù hợp mà hoạt động tạo giá trị tổ chức doanh nghiệp ngày đa dạng chịu tác động nhiều từ giá trị tài sản vơ hình, giá trị phi vật chất Qua nghiên cứu tìm hiểu, tác giả nhận thấy việc áp dụng phương pháp Thẻ cân điểm phương pháp quản trị tốt để giúp cơng ty đánh giá tồn thành hoạt động kinh doanh phù hợp tốt dựa vào việc chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết vấn đề nêu trên, tác giả định lựa chọn đề tài: “Vận dụng thẻ cân điểm đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng” để làm luận văn thạc sĩ Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích đánh giá ưu điểm hạn chế thực trạng đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng - Xây dựng Vận dụng Thẻ cân điểm công tác đánh giá thành đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: + Bộ tiêu xét thi đua tháng, quý Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng; + Báo cáo hoạt động SXKD Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng giai đoạn 2016-2029; + Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược kế hoạch SXKD, NSLĐ Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng giai đoạn 2021-2025; + Hoạt động đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng Phạm vi nghiên cứu: - Không gian: Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng - Thời gian: Đánh giá thành hoạt động SXKD, NSLĐ Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng năm 2018, 2019 kế hoạch SXKD giai đoạn 2021-2025 Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp mô tả - Phương pháp phân tích - Các nguồn liệu sau: + Nguồn liệu thứ cấp: lý thuyết từ sách tham khảo quản trị, tạp chí, báo website có liên quan BSC Tài liệu tình hình hoạt động SXKD, BCTC, Báo cáo chấm điểm thi đua năm 2018, 2019 Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng + Nguồn liệu sơ cấp: phương pháp quan sát vấn trực tiếp với lãnh đạo Cơng ty, trưởng phịng ban chức năng, khảo sát trực tiếp CBCNV Bố cục đề tài Đề tài nghiên cứu chia thành ba chương cụ thể sau: Chương 1: Cơ sở lý luận Thẻ cân điểm đánh giá thành hoạt động - Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng - Chương 3: Vận dụng Thẻ cân điểm công tác đánh giá thành hoạt động Công ty Điện Lực Đà Nẵng Tổng quan tài liệu nghiên cứu + Luận văn thạc sĩ kinh tế tác giả Nguyễn Quốc Việt (2008), “Phát triển hệ thống thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) cho phận kinh doanh may xuất nhập – Tổng cơng ty cổ phần dệt may Hịa Thọ” + Luận văn thạc sĩ tác giả Huỳnh Thị Ly Ly (2015), “Vận dụng Thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) đánh giá kết hoạt động Công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM” + Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh tác giả Phạm Nguyễn Đình Tuấn (2015), “Vận dụng Bảng cân điểm đánh giá thành hoạt động công ty TNHH Kiểm toán Kế toán” + Luận văn thạc sỹ tác giả Phạm Thị Minh Châu (2016), đề tài “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân Cơng ty cổ phần Điện lực Khánh Hịa” Bài viết “Thẻ điểm cân kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam” tác giả Ngô Quý Nhâm (2011) Thông qua tài liệu tham khảo, luận văn tác giả tập trung xây dựng đồ chiến lược BSC, xác định sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược chọn lọc, xây dựng tiêu thi đua Công ty hình thành KPI, đồng thời đề xuất số giải pháp để vận dụng BSC, KPI vào việc đánh giá thành hoạt động cách có hiệu Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 1.1 KHÁI NIỆM VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm thành hoạt động Thành hoạt động tổ chức doanh nghiệp tập hơp kết đạt sau trình hoạt động kinh doanh Thành hoạt động bao gồm tồn thơng tin số quan trọng phản ánh kết đạt trình hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức doanh nghiệp chu kỳ định 1.1.2 Đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp Một số nghiên cứu rằng: “Đánh giá thành hoạt động thước đo quan trọng quản lý doanh nghiệp, chìa khóa giúp nhà quản trị có sở để hoạch định chiến lược, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sách khác để tổ chức doanh nghiệp phát triển hơn” Việc đo lường thành hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phân thành hai nhóm: thước đo tài – kế tốn thước đo phi tài 1.2 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD -BSC) 1.2.1 Nguồn gốc đời phát triển Thẻ cân điểm Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, phận nghiên cứu KPMG bảo trợ cho nghiên cứu đa công ty thời gian năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động tổ chức tương lai” David P Norton, Giám đốc điều hành Viện người phụ trách dự án Robert S Kaplan làm cố vấn chuyên môn đại diện 13 công ty từ lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng công nghệ cao định kỳ gặp gỡ hai tháng lần nhằm phát triển mơ hình đo lường hiệu hoạt động Từ thuật ngữ Thẻ cân điểm (Balanced Scorecard – BSC) đời 1.2.2 Khái niệm thẻ cân điểm “Thẻ cân điểm phương pháp lập kế hoạch đo lường hiệu công việc nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược chung tổ chức, doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, thước đo tiêu rõ ràng” Các mục tiêu, thước đo BSC bắt nguồn từ tầm nhìn chiến lược theo 04 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển Theo Kaplan Norton (1996), phương diện BSC giúp doanh nghiệp cân bằng: mục tiêu ngắn hạn dài hạn.; thước đo bên bên ngoài; Giữa kết mong muốn đạt tương lai đạt khứ; đánh giá khách quan chủ quan Hình 1.1 Mơ hình Thẻ cân điểm chuyển đổi tầm nhìn chiến lƣợc qua 04 viễn cảnh 1.2.2 Bốn viễn cảnh Thẻ cân điểm: a Viễn cảnh tài Viễn cảnh tài thành phần quan trọng BSC Nó thể tất kết đạt từ hoạt động kinh doanh tổ chức, doanh nghiệp kết nối với mục tiêu hoạt động doanh nghiệp, trọng điểm cho mục tiêu, thước đo tất viễn cảnh lại BSC b Viễn cảnh khách hàng Viễn cảnh khách hàng giúp định hướng mục tiêu doanh nghiệp việc hoạch định, thiết kế phân phối sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị hiếu khách hàng Những thước đo viễn cảnh thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng hay thị phần phân khúc mục tiêu c Viễn cảnh quy trình nội Viễn cảnh quy trình nội bao gồm tất quy trình nghiệp vụ bên doanh nghiệp Doanh nghiệp phải xác định đâu quy trình chính, quy trình cốt lõi, đâu quy trình hỗ trợ để gia tăng giá trị cho khách hàng d Viễn cảnh học hỏi phát triển Viễn cảnh học hỏi phát triển viễn cảnh bổ sung hỗ trợ cho ba viễn cảnh lại Viễn cảnh học hỏi phát triển bao gồm thành phần: Nguồn nhân lực, Nguồn lực quản lý thông tin Nguồn lực từ lực nội tổ chức 1.2.3 Sự cần thiết vận dụng Thẻ cân điểm công tác đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp a Hạn chế phương pháp đánh giá tài truyền thống Các tiêu có mặt hạn chế xét khứ tại, tổ chức doanh nghiệp có xu hướng tập trung vào mục tiêu ngắn hạn Bên cạnh đó, cơng tác hạch tốn kế tốn bị thay đổi bóp méo để phục vụ cho mục đích tài ngắn hạn b BSC đem lại nhiều lợi ích doanh nghiệp BSC hỗ trợ doanh nghiệp khâu lập kế hoạch quản trị chiến lược tốt BSC đồng thời cải thiện hiệu suất báo cáo, nâng cao hệ thống kiểm soát quản lý chiến lược c Sự gia tăng tài sản vơ hình: Sự gia tăng tài sản vơ hình địi hỏi tổ chức cần có hệ thống đo lường đặc thù để đánh giá hiệu hoạt động này, ghi nhận đầy đủ giá trị quản lý tài sản vơ hình, nhằm mục đích kiểm sốt nguồn lợi ích cho tổ chức 1.3 CÁC NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP BẰNG PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.3.1 Cấu trúc thẻ cân điểm Thẻ cân điểm có cấu trúc xuyên suốt sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn chiến lược tổ chức Các thành phần bao gồm: Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi, Tầm nhìn, Chiến lược, Bản đồ chiến lược, Thẻ điểm cân 1.3.2 Đánh giá theo Viễn cảnh tài chính: Những thước đo tài quan trọng việc tóm lược kết hoạt động kinh doanh đơn vị Tùy theo giai đoạn phát triển chu kỳ sống tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền Giáo sư Kaplan Norton đưa ba giai đoạn chiến lược kinh doanh sau: Chiến lược tăng trưởng doanh thu, Chiến lược cắt giảm chi phí tăng suất, Chiến lược đầu tư khai thác tài sản đầu tư 1.3.3 Đánh giá theo Viễn cảnh khách hàng: Các mục tiêu viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây yếu tố quan trọng đóng góp vào kết tài vượt trội doanh nghiệp 1.3.4 Đánh giá theo Viễn cảnh Quy trình nội bộ: Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định quy trình nội cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội coi cốt lõi giúp doanh nghiệp: 1.3.5 Đánh giá theo Viễn cảnh học hỏi phát triển: Viễn cảnh Học hỏi phát triển xác định tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo tăng trưởng dài hạn Bao gồm nguồn chính: người, hệ thống quy trình tổ chức 1.3.6 Mối quan hệ nhân BSC Bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi phát triển có mối quan hệ tương hỗ nhân Kết viễn cảnh nguyên nhân viễn cảnh 17 d Mục tiêu chiến lược kế hoạch SXKD, ĐTPT giai đoạn 2021 - 2025 Các mục tiêu sản xuất kinh doanh điện năm 2021-2025 3.2.2 Xây dựng đồ chiến lƣợc Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng Hình 3.1 Bản đồ chiến lược PC Đà Nẵng 3.2.3 Xây dựng hệ thống mục tiêu thƣớc đo (KPI) đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Điện lƣc Đà Nẵng a Viễn cảnh Tài Chiến lƣợc kiểm sốt chi phí Tác giả đặt 02 mục tiêu chiến lược cần đạt được: + Mục tiêu: Kiểm sốt chi phí hiệu + Mục tiêu: Tăng hiệu sử dụng vốn Chiến lƣợc tăng trƣởng Tác giả đặt 02 mục tiêu bao gồm: + Mục tiêu: Tăng trƣởng doanh thu 18 + Mục tiêu: Gia tăng lợi nhuận - Xây dựng Bảng tiêu thước đo theo Bảng 3.7 Bảng KPI theo BSC Viễn cảnh Tài Viễn cảnh Mục tiêu chiến lƣợc F1 Gia tăng lợi nhuận F2 Tăng trƣởng doanh thu F1.1 KH giao F1.2 hữu (ROE) ĐVT Mục tiêu theo kế hoạch % > KH giao Cách thức đo lƣờng Lợi nhuận trước thuế /Lợi nhuận Kế hoạch giao ROE năm / ROE KH giao Đơn vị chủ trì P % >=7% F2.1 % >=11% (Doanh thu năm - Doanh thu KH)/Doanh thu KH TC-KT F2.2 % >=11% (Doanh thu năm - Doanh thu KH)/Doanh thu KH TC-KT F2.3 % >=15% (Doanh thu năm - Doanh thu KH)/Doanh thu KH F2.4 % > KH giao Sản lượng điện thương phẩm hàng năm/ sản lượng điện KH giao F2.5 đ/kWh > KH giao Giá bình quân thực - giá bình quân giao theo kế hoạch P P KD P CNTT TC-KT P KD P KD P TÀI CHÍNH F3 Kiểm sốt chi phí hiệu F4 Tăng hiệu sử dụng vốn hiệu đầu tƣ F3.1 - Chi phí phân phối bình qn F3.2 - Tỷ lệ tiết kiệm định mức chi phí F4.1 - Tỷ lệ VTTB tồn kho tối ưu F4.2 - Tỷ lệ xử lý VTTB ứ đọng phẩm chất F4.3 lý - Tỷ lệ xử lý TSCĐ không cần dùng, hư hỏng chờ F4.4 - Tỷ lệ xử lý nợ phải thu khó địi F4.5 - Tỷ lệ tốn cơng trình Sửa chữa lớn hồn thành F4.6 - Tỷ lệ toán khối lượng ĐTXD F4.8 - Tỷ lệ thu tiền điện F4.9 - Tỷ lệ nợ vốn chủ sở hữu đ/kWh % % % % % % % % % =10%