Mục tiêu của đề tài Hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng là tTìm hiểu thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng; đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng tại công ty.
Trang 1
LÊ THỊ NGỌC ÁNH
HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỌNG
Trang 2
LE THI NGQC ANH
HOAN THIEN VIEC VAN DUNG THE DIEM CAN BANG TRONG DANH GIA THANH QUA HOAT DONG TAI
CONG TY CO PHAN CANG DA NANG
Trang 3'Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bắt kỳ công trình nào khác
Tác giá luận văn
AL
Trang 4
2 Mục tiêu nghiên cứu
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4, Phương pháp nghiên cứu
5 Kết quả đề
i
6 Bố cục dé tai
7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu TT
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ VIỆC VẬN DỤNG THE DIEM CAN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUÁ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH
NGHIỆP _-.' Hee
1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THẺ ĐIÊM CÂN BẰNG
1.1.1 Nguồn gốc hình thành và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 1.1.3 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng
1.1.4 Các viễn cảnh chính của thẻ điểm cân bằng 1.1.5 Bản đồ chiến lược 1.1.6 Vai trò của BSC _ 1.2 QUY TRINH XAY DUNG THE DIEM CÂN BANG 1.2.1 Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch 1.2.2 Xây dựng giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược
1.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lược
1.2.4 Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)
1.2.5 Thiết lập các chỉ tiêu
Trang 5
1.3.1 Viễn cảnh tài chính 7 ¬
1.3.2 Viễn cảnh khách hàng 31 1.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 35
1.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển 38
1.3.5 Mối quan hệ nhân quả của BSC 4I
Chương 2 THỰC TRẠNG VIỆC VẬN DỤNG THE DIEM CAN BANG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUÁ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CO
PHAN CANG ĐÀ NẴNG si —-
2.1 GIỚI THIEU CHUNG VE CONG TY se —-
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 4
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của Công ty 4Š
2.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh 46
2.1.4 Đặc điểm hình thức quản lý tại Công ty 48 2.1.5 Phân cấp quản lý tài chính tại Công ty 49
2.1.6 Đặc điểm tơ chức kế tốn tại Công ty Seo S0) 2.1.7 Kết quả hoạt đông kinh doanh của Công ty 51
2.2 NHU CAU VA KHA NANG VAN DUNG THE DIEM CAN BANG
TAI CANG DA NANG se —-
2.2.1 Nhu cầu vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Cảng Đà Nẵng 53
2.2.2 Khả năng vận dụng BSC tại Cảng 33
2.3 THỰC TRẠNG VIỆC VAN DUNG THE DIEM CAN BANG TRONG ĐÁNH GIA THANH QUA HOAT DONG TAI CANG DA NANG 54
Trang 6
2.3.6 Theo doi va do lung KPI - se 67
2.3.7 Str dung két qua KPI 69
2.3.8 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI của Cảng Đà Nẵng trong năm 2019 - soe TL 2.4 NHAN XET VE CONG TAC DANH GIA THANH QUA CONG VIEC TẠI CÔNG TY 76 2.4.1 Một số kết quả đạt được 76 2.4.2 Hạn chế còn tổn tại và nguyên nhân T6
Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THE DIEM
CAN BANG TRONG DANH GIA THANH QUA TAI CONG TY CO
PHAN CANG DA NANG 80
3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG HOÀN THIEN THE DIEM CAN
BANG TAI CANG DA NANG 80 3.1.1 Mục tiêu m 80 3.1.2 Định hướng ~ ~ 80 3.2 CAC GIAI PHAP NHAM HOAN THIEN THE DIEM CAN BANG TAI CANG DA NANG 81
3.2.1 Xây dung lại các KPO, KPI của Cảng ce 81 3.2.2 Triển khai BSC đến các bộ phận, phòng ban chức năng 90
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ %
3.3.1 Xây dựng lại trọng số cho các viễn cảnh 9 3.3.2 Nâng cao nhận thức và kỹ năng của người đánh giá, đồng thời hoàn
Trang 7
KẾT LUẬN ee ee so 9 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trang 8KPI Key Peformance Chỉ số đo lường hiệu suất Indicator
KPO Mục tiêu hiệu suất
GE General Electronics [ Cơng ty tập đồn quốc gia Mỹ EVA Economic Value Added | Giá trị kinh tế gia tăng
NOPAT Tợi nhuận hoạt động thuần sau thuế
Trang 9
11 Tóm tắt các thước đo viễn cảnh tài chính 31
12 | Tom tit ede thude do vin canh Khach hang 35 13 _ | Tom tắtcác thước đo viễn cảnh quy trình nội bội 38
14 Tóm tắt các thước đo viễn cảnh học hỏi và phát triển 40
2.1 | Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh s2
2.2 _ | Chisd KPI cho vien cảnh tải chính 58
2.3 | Chỉ số KPI cho viễn cảnh khách hàng 59 24 | Chỉsỗ KPI ho viễn cảnh quy trình nội bộ 61 2.5 | Chisỗ KPI cho viễn cảnh học hỏi và phát triển 62
2.6 _ | Bang trọng số cho các mục tiêu 6
27 [Thang điểm quy đổi 6
2.8 [Quy ước đánh giá KPItại Cảng Đà Nẵng 6
29 | Kết quả KPI viễn cảnh tài chính 7I
2.10 [Kết quả KPI viễn cảnh khách hàng, 72
2.11 [Kết quả KPI viễn cảnh quy trình nội bộ 73 2.12 [Kết quả KPI viễn cảnh học hỏi và phát triển 75 3.1 | Muc tiéu và thước đo cho viễn cảnh tài chính 82 3.2 | Mu tiêu và thước đo cho viễn cảnh khách hàng 84 3.3 | Mục tiêu và thước đo cho viễn cảnh quy trình nội bội 86 3.4 |Mụe tiêu va thudc do cho vién canh hoc hoi va phat trign | 89
3.5 | KPO, KPI cho phong KHDT 90
3.6 _ | KPO, KPI cho phing KD 9
3.7 |KPO,KPIcho phòng TCTL 92
3.8 |KPO,KPIcho phòng TCKT 92
39 |KPO,KPIchoXNCTS 9
Trang 10WW Mô hình chuyên đôi tâm nhìn và chiến lược 12 12 Giá trị khách hàng 17 13 MO hình chuỗi giá trị 18 14 Bản đỗ chiến lược 19 15 Mỗi liên hệ giữa giản đỗ giá trị và các mục tiêu đo lường | 32 cốt lõi
16 Mỗi quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh 4 21 Bộ máy quản lý của công ty cô phân Cảng Đà 48
22 Bộ máy kế toán ở văn phòng công ty 50
23 Bộ máy kế toán tại Xí nghiệp Cảng Tiên Sa sI 24 Cách thức trign Khai BSC tại Cảng Đà Nẵng 35
25 Bản đô chiến lược của Công ty 56
31 “Trọng số cho các viễn cảnh 9%
Trang 11vực cung cấp dịch vụ cảng biển Hiện nay, Cảng Đà Nẵng đang ngày một
khẳng định tầm quan trọng của mình trong việc phát triển kinh tế xã hội và chứng tỏ minh là cảng biển lớn nhất khu vực miền Trung Việt Nam Để thực hiện được điều này công ty đã phải xây dựng chiến lược hành động và đánh
giá thành quả hoạt động của mình để khẳng định con đường dang đi đúng với mục tiêu đã chọn
Đối với Công ty cỗ phần Cảng Đà Nẵng, nguồn lực về con người là nguồn lực quan trọng nhất đề tạo nên lợi thế cạnh tranh cho chính doanh
nghiệp mình Xã hội ngày càng phát triển, công nghệ hiện đại ngày càng được áp dụng nhiều hơn góp phần làm cho việc sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp cũng trở nên dễ dàng hơn Tuy nhiên, nguồn lực về con người
vẫn là nguồn lực vô cùng quý giá Nếu không có con người thì những nguồn
lực khác: như tài chính, máy móc, thiết bi, công nghệ sẽ không có tác dung
Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tạo ra từ kết quả làm việc của mỗi cá nhân nhân viên và mỗi phòng ban Vì vậy kết quả sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của mỗi cá
nhân, mỗi phòng ban Muốn biết được cá nhân hay phòng ban đó có hoạt
động hiệu quả hay không doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá thành quả hoạt động của người lao động Hiện nay việc đánh giá thành quả người lao động, đang được triển khai rộng rãi trong hầu hết các doanh nghiệp Nhà quản lý sẽ dựa vào kết quả đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên đó để đưa ra các quyết định mang tính chiến lược cho công ty một cách đúng đắn nhất như: các
Trang 12như vậy nên công ty cô phần Cảng Đà Nẵng đã xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất làm việc KPI dựa trên thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành qua
công việc của cán bộ công nhân viên Cảng Đà Nẵng “Thẻ điểm cân bằng (BSC)" và "chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)” đã giúp doanh nghiệp chuyển
tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu và những thước đo cụ thị
phép doanh nghiệp có thể đánh giá thành quả hoạt động cũng như đo lường
hiệu suất làm việc của nhân viên
từ đó cho
Hiện nay, Công ty cô phần Cảng Da Nẵng đã xác định được mục tiêu,
chiến lược phát triển, bước đầu đã xây dựng được bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI theo thẻ điểm cân bằng BSC và đã đưa ra áp dụng cho tồn thể cơng ty từ đầu năm 2019 Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả vẫn còn nhiều điểm hạn chế như: mục đích đánh giá chỉ dừng lại tại mục đích hành chính (có tác đông về lương) và mục đích duy trì mục tiêu của doanh nghiệp chứ không được áp dụng vào các hoạt động quản trị nhân lực khác, các tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung, không khai thác hết năng lực của người lao động, công
tác phản hồi thông tin sau đánh giá chưa được sử dụng và chưa có biểu mẫu đánh giá thống nhất Mặc dù đã có đề tài nghiên cứu về BSC tại Cảng Đà
Nẵng đó là: “Vận dung thé diém can bing (Balanced Scorecard) trong danh
giá thành quả tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng” của Đặng Thị Ngọc Hiền (2014), tuy nhiên đề tài này mới chỉ đề ra cách thức vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả ở Cấp công ty, chưa đề cập đến việc đánh giá cho từng bộ phận hay từng quy trình cụ thể nào đó
Trang 132 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:
~ Tìm hiểu thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cô phần Cảng Đà Nẵng
- Để xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng,
Phạm vi nghiên cứu:
~ Phạm vi không gian: Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng
~ Phạm vi thời gian: dữ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2 năm 2018 ~
2019 của Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng
.4 Phương pháp nghiên cứu
Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một
bước quan trọng Các thông tin thu thập được lấy từ các nguồn dữ liệu sau: - Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp được sử dụng đề minh họa tình hình vận dụng BSC tại Công ty là những số liệu thu thập từ Công ty cô phần
Cảng Đà Nẵng như các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, quảng bá dịch vụ, báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2019, chính sách về đào tạo, nguồn nhân lực
Trang 14sự hiểu biết về cách Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất có thể
được phát triển và áp dụng để đo lường kết quả hoạt đông, triển khai, quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên
Là cơ sở đề hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và hoàn thiện
phương pháp đánh giá thành quả công việc tại Công ty cổ phần Cảng Đà
Nẵng
6 Bố cục đề tài
Ngoài các phần “Mở đầu”,
“Kết luận”, Luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng
trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng
7 Tong quan ti
liệu nghiên cứu
Đã có những nghiên cứu về nội dung BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp ở Việt Nam cũng như trên thể giới, tôi xin tóm
tắt lại một số công trình nghiên cứu như sau:
~ Trên thể giới
Thẻ điểm cân bằng được đề xuất bởi giáo sư Kaplan & Norton của trường kinh doanh Havard Bài viét “The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance” cita Kaplan & Norton (1992), da chinh thức giới thiệu về
Trang 15mô hình quản trị công việc hiệu quả tồn diện để thành cơng trong kinh
doanh” của Niven (2006) được nhà xuất bản tông hợp Thành phố Hồ Chí Minh dịch và in lần thứ 2 tại Việt Nam Trong cuốn sách này, Niven (2006)
trình bảy các bước để xây dựng thẻ điểm cân bằng cho các doanh nghiệp Nhờ đó, các doanh nghiệp trên thế giới có thể dựa vào đây đễ triển khai thẻ điểm
cân bằng tùy theo tình hình thực tế của doanh nghiệp mình một cách dễ dàng,
hơn
Cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động”
(The Balanced Scorecard — Traslating trategy into action) ciia Kaplan va Norton (1996) Tác giả đã nêu lên những quan điểm, mục đích và tầm quan trọng của việc sử dụng các thước đo trong quản lý chiến lược của doanh
nghiệp Ngoài ra sách cũng chỉ ra cách thức vận dụng thẻ điểm cân bằng trong
việc đo lường thành quả và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp
Nghiên cứu của Hoque & James (2000) về việc các nhà quản lý sử
dụng thẻ điểm cân bằng để cải thiện hiệu suất của tổ chức Nghiên cứu đã chứng minh rằng việc chấp nhận và vận dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng đã cải thiện hiệu suất của tỗ chức, không phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp, vòng đời của sản phẩm và vị trí thị trường
Nghiên cứu Malina & Selto (2001) đã tìm ra mối quan hệ nhân quả của các mắc xích trong mô hình thẻ điểm cân bằng,
“Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs (Các chỉ số do lường thành quả: Xây dựng va ứng dụng các chỉ
Trang 16
Bài viết “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân ° của tác giả Ngô Quý Nhậm (2011)
đã khái quát được bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và những ứng dụng bằng trong các doanh nghiệp Việt Nai
của thẻ điểm cân bằng: không chỉ là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp truyền đạt tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tăng cường liên
kết giữa các mục tiêu chiến lược với chương trình hành động Ngoài ra bài viết cũng chỉ ra các kinh nghiệm trong việc triển khai hệ thống thẻ điểm cân
bằng ở Việt Nam
Một số đề tài dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động của đơn vị như là:
“Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại
trường Cao đẳng Sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh” của Lý
Nguyễn Thu Ngọc (2010) đã phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động của đơn vị từ đó tác giả thấy được những hạn chế còn tổn tại trong công
tác đánh giá thành quả hoạt động của công ty Từ những hạn chế trên tác giả đã vận dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động theo lý thuyết thẻ
điểm cân bằng để đưa ra một số giải pháp khắc phục cũng như chỉ ra những mặt tích cực khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng
Luận văn “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp vừa và nhỏ -
nhìn từ kinh nghiệm của thế giới” của tác giả Nguyễn Thị Thu Nhuân (2017) đã cho ta thấy được thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới và cũng chỉ ra được khả năng áp dụng thẻ
Trang 17Hay luận văn “Phat triển hệ thống thẻ cân bằng điểm cho bộ phận kinh
doanh may xuất nhập khẩu - Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ” Nguyễn Quốc Việt (2008) đã tiến hành nghiên cứu việc phát triển hệ thống
thẻ điểm cân bằng cho tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ va thí điểm áp dụng cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu Đ tài này đã tạo ra sơ đồ mục tiêu chiến lược cho công ty, nó giúp công ty tích hợp giữa mục tiêu và
bến khía cạnh của thẻ điểm cân bằng Đề tài cũng đã tạo ra danh mục các chỉ
tiêu đo lường và kế hoạch hành động để từ đó giúp cho công ty và đặc biệt bộ
phan kinh doanh may xuất nhập khẩu đánh giá được kết quả thực thi chiến
lược của mình và có thể xác định được những vấn đề yếu kém cần được cải thiện cũng như nhận biết được các điểm mạnh để phát huy
Luận văn “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công
ty cổ phần Thủy điện Miền Trung” của Lê Thị Lệ Thanh (2012), đã chỉ ra mối
quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá thực hiện công việc và các chức năng khác của quản trị nhân lực từ đó nhận ra được những tồn tai trong công tác đánh giá thành tích của nhân viên trong thời gian qua và đã đề ra một số giải pháp nhằm giúp cơng ty hồn thiện công tác đánh giá thành tích của nhân viên phù hợp với môi trường cụ thể Tuy nhiên, các giải pháp của tác giả lại chưa đi sâu vào xây dựng văn hóa đánh giá thành tích mà mới chỉ dừng lại ở việc định hướng xây dựng văn hóa và các giải pháp được đưa ra chỉ dựa trên cơ sở phù hợp với điều kiện môi trường lao động riêng tại công ty và được áp dụng
trong giai đoạn ngắn và trung hạn
Trang 18Công ty bằng cách thu nhập và phân tích các số liệu sơ cấp và thứ cấp, ngoài
đánh giá đó và đã phân tích nguyên nhân gây ra nhược điểm đó Tác giả cũng đã chỉ ra được các
ra tác giả cũng chỉ ra các ưu điểm, nhược điểm trong vi
nhân tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thực hiện công việc tại công ty để làm cơ sở đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc, làm cho nó ngày một tốt hơn
Tuy nhiên tính chất tại một đơn vị hành chính sự nghiệp như trường Cao đẳng Sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh là hoàn toàn khác so với một công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng nên việc áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động sẽ không giống nhau Hình thức và đặc điểm kinh doanh của Dệt may Hòa Thọ, công ty Thủy điện Miền Trung, hay công ty TNHH Thiên Hòa An cũng hoàn toàn khác so với Cảng Đà Nẵng Vì vậy
khơng thể hồn tồn dựa vào các nghiên cứu trên để áp dụng vào việc đánh
giá thành quả công việc tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng
Ngoài ra, đã có đề tài nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng tại Cảng Đà ‘Ning 1a: “Van dung thé diém cn bing (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng” của Đặng Thị Ngọc Hiển
(2014) Luận văn đã phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị theo phương pháp truyền thống và cũng đã chỉ ra được những giải pháp để vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả của đơn vị Tuy nhiên, luận văn chưa đi sâu vào đánh giá cho từng bộ phận hay từng quy trình cụ thể tại đơn vị Ngoài ra các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động công
Trang 19cũng như những phương pháp đánh giá thành quả công việc đã được xây dựng tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng để đánh giá và đề xuất những giải pháp dé hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc phù hợp với tình hình nhân sự
Trang 20CHUONG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC VAN DUNG THE DIEM CAN BANG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUÁ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 KHAL QUAT CHUNG VE THE DIEM CAN BANG 1.1.1 Nguồn gốc hình (|
|h và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng Từ năm 1990 trở vẻ trước, hầu hết các công ty chỉ dựa trên các chỉ số
tải chính và ngân sách để đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mình Tuy nhiên, các chỉ số này chỉ phản ánh thông tin trong quá khứ
và mang tính chất ngắn hạn Vì vậ
„ các công ty sẽ gặp khó khăn trong việc
kết nối với các mục tiêu trung hạn, dài hạn và việc phát triển sẽ không được cân bằng bền vững
Đến năm 1990, từ việc nghiên cứu về mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới của Norton, Giám đốc điều hành học viện Nolan Norton và Kaplan
cố vấn chuyên môn cùng với đại diện từ mười ba công ty từ các lĩnh vực khác nhau: sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao đã cho ra đời
thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) Theo Norton và
Kaplan (2010) thì BSC có nguồn gốc hình thành từ ba yếu tố: Hệ thống mục
tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker, phong trảo quản lý cua Nhat Ban General Electronics đã xây dựng hệ thống quản trị dựa trên mục tiêu tài chính và phi tài chính Hay các nghiên cứu của Simon và Druker cho rằng việc hoạch định và kiểm soát trong quản lý nên tập trung vào cả hai chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Và sự thành công của các công ty Nhật
trong việc gia tăng đầu tư vào các tài sản vô hình để nâng cao chất lượng sản
Trang 21Norton (1992) được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 va
thang 2 Khác với mô hình đo lường truyền thống trước đây, BSC đã sử dụng
các thước do theo bồn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển
Đến nim 1996, cuén sich “The Banlanced Scorecard — Traslating
trategy into action” (Thé diém cn bang — Biến chiến lược thành hành động)
cia Kaplan va Norton da gidi thiệu, miêu tả về các yếu tố của hệ thống này
Tác giả cũng đã nêu lên những quan điểm, mục đích va tim quan trong của
việc sử dụng các thước đo trong quản lý chiến lược của doanh nghiệp Ngoài
ra tác giả cũng chỉ ra cách thức vận dụng BSC trong việc đo lường thành quả và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp
Thẻ điểm cân bằng đã được hơn một nửa tổ chức trong danh sách
Fortune 1000 áp dụng từ năm 1996 Và năm 2011, kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý do hãng tư vấn Bain công bố, BSC đã lọt top 10 công
cu quan lý được sử dụng rộng rãi trên thế giới (vị trí thứ 6) 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng
4 Khái niệm thẻ điễm cân bằng
“Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng” [Kaplan & Norton, 1996, tr.9]
Trang 22
Š
¢ › > ~ \
Sơ đồ 1.1: Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược
(Nguén: Kaplan, Norton (1996))
b Các khái niệm liên quan ~ Mục tiêu:
Mục tiêu được cụ thể hóa từ chiến lược của tô chức, các kết quả được tạo ra từ việc đo lường các mục tiêu cho biết tô chức có đang làm tốt công việc
hay khong [Dang Thi Huong, 2010] ~ Thước do:
“Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đỏ chiến lược nhằm xác định doanh nghiệp có đạt được mục tiêu và tiến tới thực thi thành
Trang 23“Chiến lược là định hướng và phạm vi dài hạn của một tô chức nhằm
giành lợi thé cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường, thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [VO Thi Thanh Van, 201 1]
1.1.3 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng
Ngày nay, áp lực cạnh tranh ngày một gia tăng, để tổn tại và phát triển các doanh nghiệp bắt buộc phải lựa chọn đúng chiến lược kinh doanh của
mình Ngoài ra việc đánh giá thành quá hoạt động để thông qua đó đánh giá việc triển khai thực hiện chiến lược cũng là một việc vô cùng quan trọng
Những thước đo truyền thống để đánh giá thành quả hoạt động chủ yếu là dựa
trên các thông tỉn tài chính đã trở nên lạc hậu vì việc tạo ra giá trị của tổ chức đang chuyển từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Do đó BSC đã trở thành phương pháp đo lường thành quả hoạt động được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu Trong phần này, tôi xem xét đến hai yếu tố ảnh hưởng đến mọi doanh
nghiệp và cũng chính là câu trả lời cho sự cần thiết của BSC là: sự gia tăng tài
sản vô hình và hạn chế của BCTC và các thước đo tài chính
œ Hạn chế của BCTC và các thước đo tài chính
- Hạn chế của BCTC:
Trên hệ thống BCTC của doanh nghiệp vẫn chưa thể hiện được giá trị của tài sản vô hình như: mối quan hệ với khách hàng, sản phẩm mới, nguồn
nhân lực Ngoài ra, Thomas Stewart, biên tập viên của Harvard Business Review cho rằng: “Nguồn nhân lực” là thứ quan trọng nhất trong tất cả là các tài sản mềm như kỹ năng, khả năng, chuyên môn, văn hóa, lòng trung thành, v.v Đây là những tài sản trì thức, vốn tri tuệ và chúng sẽ quyết định thành công hay thất bại."(Phạm Công Minh và Vũ Minh Tú, 2011) Tuy nhiên,
Trang 24thống BCTC của doanh nghiệp Vì vậy, hệ thống BCTC vẫn chưa cung cấp đủ thông tin cần thiết để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp - Hạn chế của các thước do tài chính truyền thống:
Sự gia tăng nhanh chóng của tài sản vô hình đã làm cho các thước đo
tài chính truyền thống bộc lộ những hạn chế nhất định:
'TThứ nhất, không phù hợp với thực thẻ kinh doanh ngày hôm nay: Ngày nay, nguồn gốc tạo ra giá trị của tô chức không nằm ở tài sản hữu hình Chính tài sản vô hình đã tạo ra hầu hết giá trị của tổ chức Cùng với những hạn chế về hệ thống BCTC nói trên mà các thước đo tài chính truyền thống cũng, không phản ánh, đánh giá được nguồn gốc tạo ra giá trị của tổ chức Ngoài ra,
các thước đo tài chính chỉ đánh giá thành quả của nhà quản trị cấp cao chứ không được sử dụng dé đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp
Thứ hai, thiếu sức mạnh dự đoán: Các biện pháp tài chính cung cấp một đánh giá, kết quả chính xác về các sự kiện trong quá khứ của doanh nghiệp
Tuy nhiên, các biện pháp tài chính chỉ này lại không có sức mạnh dự đoán
cho tương lai Những kết quả tài chính tuyệt vời trong quá khứ này không có
nghĩa là hiệu quả tài chính trong tương lai
Thứ ba, có thể hy sinh những tư duy mang tinh đài hạn: Các thước đo
tài chính truyền thống đang khiến nhà quản lý công ty tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn Vì vậy để đạt được các mục tiêu ngắn hạn đã đề ra, các nhà quản lý có thề sử dụng biện pháp cắt giảm chỉ phí như chỉ phí nghiên cứu phát
triển, chỉ phí chăm sóc khách hàng cũng như cắt giảm nhân sự Tuy nhiên, các chỉ phí cắt giảm này đều là những chỉ phí tạo ra giá trị mang tính dai hạn cho công ty Vì vậy, các hoạt động mang tính dài hạn sẽ bị ảnh hưởng bởi mục
tiêu ngắn hạn và dẫn đến việc thu nhỏ tài nguyên của công ty
Trang 25đứng đầu doanh nghiệp mà nhiều doanh nghiệp đã khai khống doanh thu, chỉ
phí chờ phân bổ, gian lận trong các khoản thu để đạt được lợi nhuận như mong muốn của người đứng đầu doanh nghiệp Vì vậy, số liệu, kết quả kinh doanh trên BCTC không còn được khách quan và chính xác Dẫn đến việc,
nếu dùng các thước đo tài chính truyền thống sẽ không phản ánh đúng thành
quả hoạt động của doanh nghiệp
Vì vậy, để khắc phục những hạn chế trên BSC đã ra đời
b Sự gia tăng cña tài sản vô hình
Những năm thập niên cuối của thế kỷ 20 là những năm phát triển bùng
nô của máy vi tính và internet toàn cầu, đã tạo ra một cuộc cách mạng khoa
học công nghệ trên toàn thế giới Nhờ việc ứng dụng khoa học công nghệ mà các doanh nghiệp trên thể giới đều có thể tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại để giảm bớt chỉ phí lao động chân tay cũng như tạo ra sản phẩm chất lượng, tốt hơn Vì thế tài sản hữu hình đã không còn là lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp đang nắm giữ nó Thay vào đó, tài sản vô hình dần phát triển và trở
thành lợi thể cạnh tranh cho chính doanh nghiệp mình Tài sản vô hình có thể được hình thành từ việc:
~ Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới
~ Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng
~ Sản xuất sản phẩm và cung cấp dich vu chất lượng cao, chỉ phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng
~ Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc
- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sơ dữ liệu [Kaplan,
Trang 26Phiên bản buổi sáng của Đài phát thanh công cộng quốc gia, Margaret
Blair thuộc Viện Brookings cho rằng “tài sản hữu hình đã tiếp tục sụt giảm giá trị: Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản vật chất của các công ty - những thứ mà bạn có thể đo lường bằng các kỹ thuật kế tốn thơng thường — thi giờ đây những thứ này chiếm ít hơn một phần tư giá trị của khu vực doanh nghiệp Một cách khác để nói điều này là 75% nguồn giá trị trong các tập đồn khơng được đo lường hoặc báo cáo trên số sách của họ”
Với sự gia tăng vẻ tải sản vô hình, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây
dựng lại hệ thống đo lường thành quả hoạt động của mình Hệ thống này phải ghi nhận đầy đủ giá trị và khai thác được tài sản vô hình đề tạo ra nguồn lợi
cho doanh nghiệp
1.1.4 Các viễn cảnh chính của thể điểm cân bằng, + Viễn cảnh tài chính
Viễn cảnh tài chính là một khía cạnh rất quan trọng trong BSC Nó thể hiện tất cả kết quả đạt được từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Theo
Norton & Kaplan (1993), viễn cảnh tài chính bao gồm các chỉ số nhằm do lường mức độ và sự biến động của hiệu quả hoạt động vẻ mặt tài chính Nó
giúp cho doanh nghiệp xác định được chiến lược, quá trình hoạt động của doanh nghiệp có đem lại sự cải thiện tốt hơn cho doanh nghiệp hay không
b Viễn cảnh khách hàng
Đối với viễn cảnh khách hàng, trước tiên các tổ chức phải trả lời được 3
câu hỏi quan trọng
~ Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?
~ Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? ~ Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu điều gì từ chúng ta?
Theo Treacy và Wiersema [Lê Hồng Nhung, 2008] thì việc đưa ra
Trang 27(1) Sự hoàn hảo trong hoạt động Các tổ chức theo đuổi nguyên tắc hoàn hảo tập trung vào giá thấp, sự tiện lợi và thường “không rườm rà”
(2) Dẫn đầu về sản phẩm Các tổ chức dẫn đầu về sản phẩm thúc đây sự phát triển sản phẩm của mình Không ngừng đổi mới, họ luôn cố gắng dé đưa
ra thị trường những sản phẩm tốt nhất
(3) Thân thiết với khách hàng Các tổ chức tạo được sự thân thiết với khách hàng bởi làm bắt cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải pháp cho
những yêu cầu đặc biệt của khách hàng chính là định nghĩa về những tổ chức
tạo được sự thân thiết với khách hàng Các tô chức này chú trọng đến mối
quan hệ lâu đài với khách hàng được xây dựng thông qua sự hiễu biết sâu sắc
về các yêu cầu của khách hàng
‘Theo Ulwick (2002), nhà quản lý phải xác định được khách hàng, phân khúc thị trường và các thước đo hoạt động cho doanh nghiệp mình trong các phân khúc mục tiêu Những mục tiêu cơ bản như là giữ lại khách hàng cũ, sự hài lòng của khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần khách hàng mục tiêu Tập hợp những giá trị mang lại cho khách hàng được biểu diễn qua sơ đồ 1.2: Ea sạp || Oấteeg | | Gia | | mit san Sơ đồ 1.2: Giá trị khách hàng (Nguồn: Kaplan & Norton, 1996) e Viễn cänh quy trình nội bộ
'Viễn cảnh quy trình nội bộ bao gồm tắt cả các quy trình nghiệp vụ bên
Trang 28chính, quy trình cốt lõi, đâu là quy trình hỗ trợ dé gia tăng giá trị cho khách hàng Quy trình được coi là quy trình cốt lõi nếu thỏa mãn các điều kiện sau:
~ Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu ~ Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao
Từ đó doanh nghiệp có thể tập trung vào cải thiện các quy trình hoặc
tạo ra quy trình mới để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tăng trưởng doanh thu, tăng khả năng sinh lời Điều này giúp doanh nghiệp có thể tăng lợi thế
cạnh tranh của mình trên thị trường Mô hình chuỗi giá trị được thể hiện qua sơ đồ L.3: Quá nà 1 ssn an (Ce vin Wo ang | ¬ iw ehe Thỏa mm Lư sig nha cài eae “TnNmmaanal ng Cellos 7”
Sơ đồ 1.3: Mô hình chuỗi giá trị (Nguồn: Kaplan & Norton, 1996) d Vién céinh hoc héi va phat trién
Viễn cảnh học hỏi và phát triển là viễn cảnh bổ sung hỗ trợ cho ba viễn
cảnh còn lại Viễn cảnh học hỏi và phát triển bao gồm 3 thành phần: ~ Nguồn vốn nhân lực: kỹ năng, kiến thức và đạo đức của nhân viên ~ Nguồn vốn thông tin: hệ thống mạng lưới thông tin và cơ sở hạ tầng
của doanh nghiệp
~ Nguồn vốn tô chức: các quy định về chức năng, nhiệm vụ của mỗi cá
Trang 29Theo Atkinson & Kaplan (2012), ở viễn cảnh này các doanh nghiệp cần xác định mục tiêu về con người, công nghệ thông tin, và sự gắn kết tổ chức để thúc đẫy cải thiện các mục tiêu trong các quy trình khác
1.1.5 Bản đồ chiến lược
- Bản đồ chiến lược:
“Bản đồ chiến lược là công cụ kết nói giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, kết nói giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế Bản đồ chiến lược trình bảy bằng sơ đồ vẻ điều phải làm trong các viễn cảnh để
thực thi thành công chiến lược”.[Niven, 2009] Nội dung của bản đồ chiến lược
được biểu diễn bằng sơ đồ 1.4: [Geert — “Chiến lược túng trường ] = GanGer) | : | — ||: || Tế ^ et
Sơ đồ 1.4: Bản đồ chiến lược
(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)
Trang 30gid trị lợi nhuận của cỗ đông bằng cách tăng doanh thu, tăng năng suất và tăng cường giá trị từ khách hàng bằng cách tăng cường mở rộng khách hàng mới, tăng sự hài lòng, duy trì chất lượng và hình ảnh của doanh nghiệp Viễn cảnh
quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển sẽ mô tả cách thức công ty triển khai hoạt động đề đạt được kết quả trên Con người nếu được trang bị đầy đủ vón
nhân lực (kỹ năng, dao tao), vốn thông tin (hệ thống mạng, cơ sở dữ liệu) và
vốn tổ chức (văn hóa, lãnh đạo, đồng nhất, tập thẻ) sẽ có thẻ kết nói được công
việc với nhau từ đó các quy trình nội bộ sẽ được thực hiện tốt hơn và những
sản phâm làm ra tốt hơn dẫn đến sự hài lòng của khách hàng và đạt được
những kết quả mà khía cạnh tài chính và khách hàng đã đặt ra 1.16 Vai trò của BSC
'BSC đóng một vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Thông qua
BSC, nhà quản trị doanh nghiệp có thể đánh giá được thành quả hoạt động của từng bộ phận, phòng ban, từ đó biết được mình đã tạo ra cho khách hàng những giá trị nào và những giá trị khách hàng nào có thể được tạo ra trong tương lai cũng như có những biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong tương lai, cụ thể như sau:
4 Giúp vượt rào căn quản lý bằng cách giải thích các chiến lược
Đa số nhân viên đều không hiểu về chiến lược của công ty Chỉ có khoảng 5% nhân viên hiểu về chiến lược của công ty Vì vậy, thẻ điểm cân bằng là công cụ giúp cho doanh nghiệp biến chiến lược của công ty thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể theo từng viễn cảnh: khách hàng, tài
chính, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Ví dụ: công ty có chiến lược
*Thu hút khách hàng mới” Bằng cách sử dụng thẻ điểm cân bằng thì mục tiêu "thu hút khách hàng mới” được chuyển thành thước đó là đạt “tỷ lệ
Trang 31
viên trong công ty không còn mơ hồ về chiến lược của công ty nữa Họ sẽ tập
trung hết khả năng của mình để hoàn thành những thước đo đó từ đó sẽ hoàn thành được chiến lược chung của công ty
b Phin ting BSC gitip vượt rào cản con người
Chỉ 25% nhà quản lý có động cơ liên quan đến chiến lược “Trong bản
điều tra về các chương trình khen thưởng và đãi ngộ năm 2005, Hiệp hội
Quản lý nguồn nhân lực đã phát hiện rằng, 69% doanh nghiệp đưa ra một số
hình thức động viên khuyến khích cho nhân viên của mình” Tuy nhiên việc
động viên khuyến khích nhân viên này thường chỉ nhằm đẻ đạt được mục tiêu trong ngắn hạn Từ đó các nhân viên trong công ty sẽ làm bắt cứ điều gì dé
đạt được mục tiêu ngắn hạn này, điều này sẽ làm ảnh hưởng đến các mục tiêu đài hạn trong tương lai của doanh nghiệp Vì vậy, để thực hiện thành công mọi mục tiêu, chiến lược thì doanh nghiệp phải triển khai tất cả các mục tiêu đó xuống cho tắt cả các nhân viên, phòng ban chức năng được biết Thẻ điểm
cân bằng sẽ đảm nhận vai trò này và nó sẽ liên kết được các công việc hàng ngày của mỗi phòng ban, cá nhân với mục tiêu chung của tô chức, giúp cho tất cả nhân viên trong công ty đưa ra những quyết định và hành động để đạt được lợi ích kinh tế trong tương lai
e Phân bỗ nguôn lực theo BSC giúp vượt rào cän nguồn lực
Nguồn lực là một yếu tố quan trọng trong mọi hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên có đến 60% tô chức không liên kết ngân sách với chiến
lược Hầu hết các tổ chức đều có những quy trình riêng biệt về phân bỗ nguồn lực và hoạch định chiến lược Xây dung BSC la cách tốt nhất đễ gắn kết việc phân bổ ngân sách với hoạch định chiến lược lại với nhau BSC không chỉ tạo ra các mục tiêu và thiết lập các thước đo để đánh giá việc thực hiện mục tiêu
Trang 32
được trình bày cụ thê Từ đó, doanh nghiệp có thể cải thiện, loại bỏ tình trang
triển khai chiến lược trong hồn cảnh khơng đủ nguồn lực 4L Đào tạo chiến lược giúp vượt rào cản quản lý
Hau hết các tô chức dùng phần lớn thời gian để phân tích kết quả tài chính và tìm biện pháp khắc phục những “sai sót” xảy ra khi kết quả kinh
doanh thực tế không đáp ứng mong đợi của nhà quản lý, các cổ đông Hiện nay, môi trường kinh doanh ngày cảng biến động một cách nhanh chóng
nhưng theo thống kê 85% nhóm triển khai dành ít hơn một giờ mỗi tháng để thảo luận về chiến lược Thẻ điểm cân bằng giúp công ty chuyển chiến lược
thành mục tiêu và thước đo Vì vậy, khi nhìn vào kết quả của thước đo trong thé điểm cân bằng, công ty sẽ xác định được mình có đạt được mục tiêu, chiến lược đã đề ra hay không, và khi có bắt kỳ biến động nào của môi trường kinh doanh, công ty cũng xác định được biến động đó ảnh hưởng đến chỗ nào và cách khắc phục ảnh hưởng đó
e BSC là một hệ thống đo lường
Các thước đo tài chính truyền thống sẽ cho doanh nghiệp cái nhìn tổng
quát và chính xác những gì đã xảy ra trong quá khứ nhưng không cho biết
được cách thức mà tài sản vô hình như kiến thức, kỹ năng, mối quan hệ,
khách hàng tạo ra giá trị trong tương lai BSC đã giúp bổ sung hạn chế này
bang cách định hướng chiến lược theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hang, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Từ những chiến lược đó, BSC giúp
doanh nghiệp chuyển hóa thành những mục tiêu cụ thể và tạo ra những thước đo cho từng mục tiêu đó, giúp doanh nghiệp có thể diễn giải rõ ràng hơn về
mục tiêu của tổ chức
.£ BSC là công cụ trao đỗi thông tin
Trang 33với nhà quản lý Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá nhất của tô chức
Nguồn lực này tập trung tắt cả các tài sản về trí thức và trí tuệ và nó quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Vì vậy thách thức cho
các doanh nghiệp là phải làm sao để hệ thống hóa và kiểm soát tất cả các tri thức và trí tuệ đó BSC thông qua bản đồ chiến lược sẽ truyền đạt đến tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp cũng như những người ngoài tổ chức điều
mà doanh nghiệp muốn làm tốt để đạt được những chiến lược đã đẻ ra Bản đồ chiến lược cũng sẽ thông báo với mọi người những việc phải xảy ra Việc
chia sẽ kết quả của thẻ điểm cân bằng cũng giúp nhân viên có cơ hội thảo luận về chiến lược, nhìn thấy được những kết quả không mong muốn đề học hỏi và rút kinh nghiệm cũng như tạo ra những thay đổi cần thiết trong tương lai để
có thể đạt được những kết quả mong muốn Hiểu được chiến lược của công ty cũng sẽ giúp nhân viên biết được vị trí của công ty ở đâu cũng như biết được
vai trò, tầm quan trọng của mình trong chiến lược, từ đó có thể mở ra những, khả năng tri thức, trí tuệ của minh để đóng góp vào mục tiêu chung của tô
chức Như vậy BSC đã đóng một vai trò quan trọng trong việc trao đổi thông tin một cách hiệu quả
1.2 QUY TRINH XAY DUNG THE DIEM CAN BANG
1.2.1 Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch
Một mình nhà quản lý sẽ không thể triển khai và thực hiện chiến lược
cho doanh nghiệp mà cần phải một nhóm người, vì kiến thức cần đê xây dựng
một hệ thống BSC chính là kiến thức của tắt cả mọi người Càng nhiều người thì việc xây dựng BSC sẽ được triển khai tốt hơn và có hiệu quả hơn Số lượng người trong nhóm BSC sẽ không bị giới hạn, mà tùy từng lĩnh vực từng cấp độ mà nhóm BSC sẽ dao động từ ba đến mười người Ngoài ra, người trong nhóm
BSC phải là người từ tất cả các lĩnh vực mà doanh nghiệp muốn xây dựng
Trang 34Sau khi nhóm BSC được thành lập, nhóm sẽ lên kế hoạch thực thi va tiến độ thực thỉ những gì mà doanh nghiệp dự định làm để vận dụng được BSC trong doanh nghiệp
1.2.2 Xây dựng giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược & Giá trị
Là lời tuyên bố về cách hành xử mà tổ chức mong muốn ở nhân viên “Các giá trị giống như những dấu vân tay, không dấu vân tay của người nào
giống người nào, nhưng đã đẻ lại dấu ấn của chúng ở tắt cả mọi thứ bạn làm”
[Covey, 2008]
Cựu giám đốc tập đoàn Johnson & Johnson cho rằng “Các giá trị cốt lõi
sắn với cương lĩnh của chúng ta có thể là một lợi thé cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do tại sao chúng ta có chúng Chúng ta xây dựng các giá trị vì chúng giúp xác định cái mà chúng ta đang đại diện và chúng ta sẽ giữ chúng ngay cả nếu chúng trở thành một điều bat lợi về cạnh tranh trong
những tình huống nhất định [Collins & Porras, 1997] Giá trị cốt lõi đóng vai
trò là kim chỉ nam cho tổ chức
b, Tầm nhìn
Tuyên bố tầm nhìn cho thấy những gì doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai Tuyên bố nảy cảng cụ thể cảng tốt Ralph Norris của Ngân hàng ASB cho rằng: “Sẽ dé hơn nhiều để giữ một đường lối ôn định trong, một thị trường dễ thay đôi và không chắc chắn nếu công ty có một tầm nhìn
rõ ràng Tôi nghĩ rằng mỗi tổ chức nên có một tầm nhìn về nơi mà mình đang hướng đến - nếu không họ sẽ đến một nơi vô định” [Macfie, 2001]
Các tuyên bố tầm nhìn hiệu quả khi tầm nhìn đó được trình bày ngắn sọn, có sức hấp dẫn với các bên liên quan, khả thỉ và có thể xác minh được
Trang 35
“Tuyên bố sứ mệnh là cho mọi người biết lý do tổ chức tổn tại và những
việc tổ chức làm để tăng thêm giá trị cho khách hàng Các tuyên bố sứ mệnh
hiệu quả cần phải có những tính chất sau: tạo nên sự thay đổi lớn trong tô chức, có tính dài hạn và dễ hiểu, dễ truyền đạt
4L Chiến lược a
thủ, theo đuổi những thứ ma sẽ dẫn bạn tới một vị trí cao và độc nhất trong thị
n lược là việc lựa chọn một tập hợp các hoạt động khác với các đối
trường (Porter, 1996) BSC sé giúp chuyển đổi các giá trị, sứ mệnh, tim nhìn
và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo theo từng viễn cảnh Vì vậy giá trị, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược cần chính xác và là kim chỉ nam cho moi
hành động Có như vậy doanh nghiệp mới xây dựng được một BSC hiệu quả 1.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lược
Dựa vào các giá trị, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược đã được xây dựng và việc phân tích những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức, doanh nghiệp sẽ xây dựng bản đồ chiến lược để thấy được mối quan hệ nhân
quả giữa các mục tiêu chiến lược
1.2.4 Xác định các chỉ số đo lường higu suit (KPI)
KPI- Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ
dấu đo lường hiệu suất cốt yếu, hay được hiểu là chỉ số đo lường sự thành công Hoặc còn được gọi bằng tên phô biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt
Trang 36~ A = Achievable: có thê đạt được - R= Realistics: thực tế
ime: c6 thoi han
lập các chỉ
Các chỉ tiêu sẽ khiến cho các chỉ số đo lường có ý nghĩa, làm cho nhân
viên biết được mình đang làm việc như thế nào và đạt được kết quả ra sao
Tủy vào từng giai đoạn phát triển của tổ chức mà có những chỉ tiêu tương ứng: ~ Chỉ tiêu dài hạn: chỉ tiêu dai hạn là những chỉ tiêu mạo hiểm, táo bạo
và tạo nên sự thay đôi lớn cho doanh nghiệp Đề đạt được những chỉ tiêu này
cần có sự nỗ lực rất lớn từ tắt cả mọi người trong doanh nghiệp Các chỉ tiêu
dai hạn thường cần từ 10 đến 30 năm để hoàn thành
~ Chỉ tiêu trung hạn: là những chỉ tiêu co giãn thường được thiết lập cho các hoạt động gián đoạn từ 3 đến 5 nam
~ Chỉ tiêu ngắn hạn: là các chỉ tiêu hiệu quả gia tăng, được thiết lập theo
từng năm Các chỉ tiêu ngắn hạn sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá được tiến trình
của mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn
1.2.6 Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động
'Các sáng kiến là những chương trình, hoạt động, dự án hoặc hành động, cụ thể mà tổ chức sẽ thực hiện để đảm bảo rằng đạt được hoặc vượt qua các
mục tiêu hiệu quả mà mình đã đề ra Việc thiết lập sáng kiến sẽ giúp việc theo
đuổi các mục tiêu một cách dễ dàng hơn Tuy nhiên, phải đảm bảo sáng kiến đó là đúng đắn, phù hợp
Đề đảm bảo sáng kiến đó là phù hợp cần phải thực hiện theo quy trình sau
~ Kiểm kê các sáng kiến hiện tại: Doanh nghiệp phải thu thập tắt cả các
Trang 37gia dự án Sau đó phân tích dé tìm ra sáng kiến nào là phù hợp với dự án mà doanh nghiệp đang thực hiện
- Lap Ban đồ cho những sáng kiến theo các mục tiêu chiến lược: điều này được thực hiện như sau: lấy một sáng kiến và xem xét nó theo bốn khía
cạnh Nếu nó giúp đạt được mục tiêu nào thì đánh dấu lại còn không sẽ bỏ trống và được tiến hành tương tự với các sáng kiến còn lại Dựa vào bản đồ này, các sáng kiến nào không hỗ trợ chiến lược và giúp đạt được mục tiêu sẽ
bị loại bỏ
- Loại bỏ các sáng kiến không mang tính chiến lược và phát triển những sáng kiến bị thất lạc: Trước tiên, doanh nghiệp phải kiểm tra kỹ hơn về những sáng kiến không bỗ sung chiến lược, coi nó có thể kết hợp với sáng
kiến nào khác dé dẫn đến việc đạt được mục tiêu chiến lược hay không Nếu có doanh nghiệp nên tiến hành hợp nhất những sáng kiến đó lại, nếu không thì sáng kiến đó sẽ bị loại bỏ hoàn toàn
- Xếp hạng: Sau khi chỉ còn lại các sáng kiến phù hợp, doanh nghiệp nên tiến hàng xếp hạng ưu tiên cho các sáng kiến
1.2.7 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động
Để các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được thực hiện thì doanh nghiệp phải tiến hành phân bổ ngân sách hợp lý cho từng chương trình hành động
1.2.8 Theo doi và duy trì thẻ điểm cân bằng
Doanh nghiệp tiến hành thu thập các số liệu liên quan đến các chỉ số đo lường, sau đó tiến hành so sánh và phân tích giữa kết quả đạt được và kế hoạch đề ra Từ đó nhận ra và phát huy những điểm mạnh cũng như tìm ra các giải pháp để khắc phục những điểm yếu cịn tồn đơng Ngồi ra, các chỉ tiêu
Trang 38giá không chính xác, vì vậy doanh nghiệp nên theo dõi thường xuyên để có những điều chỉnh hợp lý để xây dựng BSC hiệu quả hơn
1.3 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUÁ HOẠT ĐỌNG DỰA TRÊN BSC TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1 Viễn cảnh tài chính a Myc tiêu 'Các mục tiêu của viễn cảnh tài chính thường là tăng trưởng doanh thu,
tăng năng suất, từ đó có thể tối đa hóa giá trị cổ đông Sự tăng trưởng doanh
thu có thể có được nhờ hai cách: tạo ra sản phẩm mới trên thị trường hoặc tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng nhờ đó có thể nâng cao giá trị cung cấp và tạo ra lợi nhuận gia tăng Việc tăng năng suất cũng có hai cách để thực
hiện Một là cắt giảm chỉ phí như chỉ phí nhân sự, chi phí hành chính Hai là vận dụng khoa học kỹ thuật để tiến hành cải tiến máy móc thiết bị sẵn có để giảm thời gian bảo trì và không cần đầu tư vào việc mua sắm thiết bị khi không cần thiết
Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh
doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng doanh thu, tiết kiệm chỉ phi, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản Kaplan và Norton (1996) gợi
ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh
- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kì sống sản phẩm và
thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn
~ Duy trì (ôn định): gắn với giai đoạn bảo hòa của chu kì sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng
đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện
tại
Trang 39không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi nhanh các khoản đầu tư
Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hay kết
hợp các chiến lược tài chính sau:
- Chiến lược tăng trưởng doanh thu: mục tiêu mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ
- Chiến lược cắt giảm chỉ phí/tăng năng suất: mục tiêu tăng năng suất
(doanh thụ), giảm chỉ phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chỉ phí hoạt động (chi phí bán hàng )
~ Chiến lược đầu tư và khai thác tải sản đầu tư: mục tiêu giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản có định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất [Ngô Quý Nhâm, 201 I]
b Thước đo
'Các thước đo sẽ giúp công ty nhìn nhận được việc chúng ta có đạt được những mục tiêu đã dé ra hay khơng Ngồi ra, các thước đo còn giúp thúc đầy
trách nhiệm giải trình đối với các kết quả được tạo ra và duy trì triển khai
chiến lược Vì vậy phải lựa chọn thước đo phủ hợp và liên quan đến mục tiêu đã chọn
Hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng thước đo về sự tăng trưởng và
năng suất Mặc dù các thước đo này rất có giá trị nhưng không thể dựa vào nó để đánh giá tình hình tài chính của tổ chức Do đó không phải mọi doanh nghiệp đều lựa chọn các thước đo đối với viễn cảnh tài chính liên quan đến tăng trưởng hay năng suất, nên một số thước đo khác được lựa chọn như:
~ Thước đo về doanh thu: tốc độ tăng trưởng doanh thu, doanh thu từ
Trang 40- Thước đo về chỉ phí: chỉ phí so với chỉ phí của đối thủ cạnh tranh, tỷ
lệ giảm chỉ phí, giá vốn hàng bán / tổng doanh thu, chỉ phí gián tiếp / tổng doanh thu
Việc nâng cao năng suất có thể được thực hiện bằng 2 cách: giảm chỉ phí và cải thiện hiệu suất sử dụng tài sản Mục tiêu này có thể được đo lường thông qua: Doanh thu thuần Tổng TS Ngoài ra để đánh giá được các khoản đầu tư tải chính có thực sự mang Hiệu suất sử dụng TS =
lại giá trị hay không, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng thước đo EVA
(Economic Value Added EVA) giá trị kinh tế gia tăng đề đánh giá Công thức EVA như sau: EVA = Lợi nhuận hoạt động thuần sau thuế NOPAT - chỉ phí
thường niên của vốn
Tuy nhiên, một số tỗ chức đã dựa vào cổ phiếu để đánh giá cho viễn
cảnh tài chính của mình Các thước đo về giá trị thị trường thường được sir dụng như: Thu nhập mỗi cổ phần EP$ =.10u nhập ròng của có đông thường, Số lượng cổ phiếu thường Cổ tức mỗi cổ phần TY lộ chỉ trả cổ tức = Số Mợng cổ phiếu thường Tỷ số giá trị thị trường trên TN = C trí th trường Thu nhập mỗi CP của mỗi CP_ Tỷ suất cổ tức = SS
Nhìn chung, có rất nhiễu thước đo dé đo lường viễn cảnh tài chính Việc lựa chọn thước đo nào sẽ phụ thuộc vào chiến lược phát triển của tổ chức Kaplan & Norton đã đưa ra một số các thước đo tài chính thường