Lý do chọn ủề tài
Ngành dệt may Việt Nam là một trong những lĩnh vực chủ chốt trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, với nguồn nhân lực dồi dào và vốn đầu tư không lớn, cho phép thu hồi vốn nhanh Ngành này không chỉ đóng góp vào giá trị xuất khẩu lớn mà còn tạo ra việc làm cho hàng triệu lao động, góp phần vào sự phát triển kinh tế của đất nước Năm 2010, ngành dệt may đã sử dụng hơn 2,5 triệu lao động và đạt kim ngạch xuất khẩu 11,2 tỷ USD, tăng 21,7% so với năm trước Sau 10 năm xuất khẩu chính quy, Việt Nam đã lọt vào top 8 quốc gia có kim ngạch xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới, duy trì tốc độ tăng trưởng cao trong nhiều năm qua.
2000 ủạt 13,87%/năm, giai ủoạn 2001-2010 ủạt gần 15,3%/năm Thị trường xuất khẩu và khỏch hàng tương ủối ổn ủịnh, khỏch hàng chớnh là khu vực Mỹ, EU và Nhật Bản 1
Trong 10 năm qua, ngành dệt may Việt Nam đã có sự phát triển vượt bậc và khẳng định được nhiều lợi thế cạnh tranh so với các nước trên thế giới Năm 2010, Việt Nam đứng thứ hai trong xuất khẩu dệt may vào thị trường Mỹ, thứ ba tại Nhật Bản và châu Âu, cho thấy vị thế ngày càng vững chắc của ngành dệt may Việt Nam trên thị trường quốc tế Ngành dệt may đã chứng tỏ sự bền vững trong cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2007-2009, khi mà trong bối cảnh ngành dệt may thế giới giảm 12-15%, Việt Nam vẫn duy trì được kim ngạch xuất khẩu và thậm chí tăng thị phần tại cả ba thị trường chính, vươn lên chiếm vị trí thứ hai tại Mỹ.
Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO, cạnh tranh trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp dệt may, trong đó có Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần có nhận thức đầy đủ và phân tích chính xác thực trạng, từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp với tình hình hiện tại.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các công ty cần nỗ lực không ngừng để tồn tại và phát triển thông qua việc đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường Đặc biệt, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn là yếu tố then chốt giúp tăng cường khả năng cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững.
Để khai thác tối ưu các nguồn lực và tận dụng cơ hội, Công ty CP 28 Quảng Ngãi cần xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm hạn chế những rủi ro trong giai đoạn hiện nay.
Tác giả đã chọn đề tài "Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đến năm 2020" để nghiên cứu và làm nội dung cho luận văn của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Làm sáng tỏ và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Vận dụng lý thuyết ủó tổng kết và phân tích thực tiễn là yếu tố quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đến năm 2020 Việc áp dụng các phương pháp phân tích sẽ giúp công ty xác định được những cơ hội và thách thức trong thị trường, từ đó đưa ra quyết định chiến lược phù hợp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.
ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Nghiên cứu này tập trung vào chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi trong năm 2020, đồng thời kết hợp phân tích một số công ty khác để xem xét các chỉ tiêu liên quan phục vụ cho hoạt động này.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn như sách, báo, tạp chí và các số liệu thống kê từ cơ quan thống kê nhà nước, tổ chức và hiệp hội ngành dệt may Ngoài ra, nguồn thông tin nội bộ bao gồm báo cáo sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty CP 28 Quảng Ngãi trong giai đoạn 2006 – 2011.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn và thảo luận trực tiếp, cũng như qua email với các chuyên gia, nhà quản trị và giám đốc điều hành có kinh nghiệm trong ngành, sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện.
Phương pháp xử lý dữ liệu
Tác giả đã sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kê để phân tích dữ liệu nhằm xác định các yếu tố chính tác động trực tiếp đến Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi Qua đó, các phương pháp phân tích như ma trận bên ngoài, nội bộ, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT được áp dụng để hình thành phương án chiến lược và quyết định chiến lược bằng kỹ thuật QSPM.
Phương pháp biện luận
Tác giả áp dụng phương pháp phân tích tổng hợp và so sánh để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dựa trên kết quả quyết định chiến lược thông qua kỹ thuật QSPM, tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trong thời gian tới và đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược hiệu quả.
Nội dung của luận văn
Nội dung chính của luận văn gồm ba chương:
Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan về chiến lược kinh doanh, giúp người đọc hiểu rõ các khái niệm cơ bản Chương 2 tập trung vào phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi, nêu bật những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động của công ty Cuối cùng, Chương 3 trình bày chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi trong năm 2020, nhấn mạnh các mục tiêu và kế hoạch phát triển trong bối cảnh thị trường hiện tại.
Luận văn là kết quả của quá trình nghiên cứu độc lập của tác giả Mặc dù đã có nhiều nỗ lực và sự hỗ trợ tận tình từ Thầy giáo hướng dẫn, tác giả vẫn không tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được những đóng góp quý báu từ các thầy cô, cùng các anh chị trong Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi và Tổng Công ty 28.
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự, đề cập đến tổng thể các phương châm và biện pháp có tính chất toàn cục, bao gồm việc xác định mục tiêu, kế hoạch chủ yếu và tổ chức lực lượng cho suốt một cuộc chiến Trong kinh doanh, chiến lược được hình thành khi có sự cạnh tranh giữa các chủ thể, và nó được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau.
Theo Alfred D Chandler, chiến lược là sự xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một tổ chức, đồng thời lựa chọn phương thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.
Theo William J Glueck, chiến lược được định nghĩa là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện hiệu quả.
Theo Fred R David 5 : “Chiến lược là những phương tiện ủạt tới những mục tiêu dài hạn”
Theo Michael E Porter 6 : “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc ủể phũng thủ”, bao gồm:
Thứ nhất, là sự sỏng tạo ra vị thế cú giỏ trị và ủộc ủỏo bao gồm cỏc hoạt ủộng khỏc biệt;
Thứ hai, là sự lựa chọn, ủỏnh ủổi trong cạnh tranh;
Thứ ba, là tạo ra sự phự hợp giữa tất cả cỏc hoạt ủộng của cụng ty
2 Viện ngụn ngữ học (2005), Từ ủiển tiếng Việt, Nxb Tổng hợp Tp.HCM [11]
3 Nguyễn Khoa Khôi, ðồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [9]
4 Nguyễn Khoa Khôi, ðồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [9]
While Alfred D Chandler, William J Glueck, and Fred R David focused on clarifying the concept of strategy, Michael E Porter emphasized the process of strategy formation, which fundamentally involves creating a competitive advantage over rivals.
Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực của mọi người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả Tuy nhiên, hiệu quả trong việc sử dụng nguồn lực vẫn là mục tiêu cao nhất của chiến lược Việc tạo ra lợi thế không phải bằng mọi giá mà chỉ với chi phí có thể chấp nhận được Do đó, chiến lược cần được xem xét và thực hiện một cách tổng thể để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức; lựa chọn các phương thức hoạt động và chính sách điều hành để thu thập, bố trí và sử dụng nguồn lực Mục tiêu là tạo ra hợp lực nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể một cách hiệu quả, đồng thời giành lợi thế bền vững và mang lại giá trị gia tăng cao cho tổ chức Nội hàm của chiến lược cần bao quát các nội dung quan trọng liên quan.
Mục tiêu của tổ chức cần được thể hiện rõ ràng trong chiến lược, không chỉ là điểm khởi đầu để hình thành chiến lược mà còn là định hướng mà các chiến lược phải hướng tới.
Chính sách và kế hoạch là phương thức thực hiện chiến lược, và để đạt được mục tiêu hiệu quả, các chính sách và hành động phải được lựa chọn tối ưu, đồng thời cần sự nỗ lực từ tất cả các thành viên trong tổ chức.
Mục tiêu chiến lược là tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, nhưng việc duy trì những lợi thế này là yếu tố quyết định cho sự bền vững của chiến lược và đảm bảo thành công cho tổ chức.
Chiến lược là chương trình hành động tổng quát, nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ Tuy nhiên, việc duy trì những lợi thế này trong ngắn hạn là rất khó khăn và không chắc chắn mang lại thành công cho tổ chức Do đó, chiến lược cần được xây dựng với tầm nhìn dài hạn, thường là từ 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn.
1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh được phân loại dựa trên cách tiếp cận và quy mô quản trị, bao gồm ba loại chính: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng.
Chiến lược cấp công ty là những kế hoạch tổng thể định hướng cho toàn bộ doanh nghiệp, bao gồm việc xác định sứ mạng, mục tiêu và các hoạt động kinh doanh chính Các chiến lược này bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm mới; chiến lược tăng trưởng hội nhập hướng tới việc kiểm soát chuỗi cung ứng; và chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa với nhiều hình thức khác nhau Dựa trên chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược cụ thể để đạt được mục tiêu kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) là phương pháp mà mỗi đơn vị kinh doanh áp dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Điều này bao gồm việc xác định nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động, cùng với các loại sản phẩm và thị trường cụ thể của mỗi đơn vị Chiến lược này không chỉ định hướng phát triển cho từng ngành hay sản phẩm mà còn hỗ trợ hoàn thành chiến lược cấp công ty Để thực hiện điều này, cần xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra chiến lược phù hợp, chẳng hạn như chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, và chiến lược tấn công để phát triển thị trường Đối với doanh nghiệp hoạt động trong một ngành duy nhất, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty có thể được coi là một.
Chiến lược cấp bộ phận chức năng là những kế hoạch được xác định theo các lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp, bao gồm chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược marketing và chiến lược nghiên cứu và phát triển Những chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của từng bộ phận, góp phần nâng cao hiệu suất chung của toàn doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty đóng vai trò chủ đạo, định hướng các hoạt động của doanh nghiệp vào các thị trường hấp dẫn, nơi có thể xây dựng và duy trì vị thế cạnh tranh Trong khi đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trên từng thị trường cụ thể Đồng thời, chiến lược cấp bộ phận chức năng hỗ trợ việc thực hiện hiệu quả hai chiến lược chính này.
HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP8
1.2.1 Khỏi niệm về hoạch ủịnh chiến lược:
Hoạch định chiến lược là quá trình hệ thống xác định các mục tiêu dài hạn và vạch ra hướng đi để đảm bảo doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đó Quá trình này tập trung vào các quyết định cần thiết để duy trì và phát triển tiềm lực hiện có, đồng thời xây dựng tiềm lực mới nhằm đảm bảo sự thành công bền vững của doanh nghiệp trong tương lai.
Cú vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn là yếu tố quan trọng, đặc biệt khi doanh nghiệp sở hữu thị phần lớn trong những thị trường có quy mô lớn hoặc có mức tăng trưởng cao và cường độ cạnh tranh mạnh.
Vị thế cạnh tranh trong thị trường hấp dẫn
Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường
Vấn ủề chớnh của chiến lược công ty
Vấn ủề chớnh của chiến lược kinh doanh
Hỡnh 1.1 Mối quan hệ giữa cỏc tiềm lực bảo ủảm sự thành cụng của doanh nghiệp tranh cao
Để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường, doanh nghiệp cần tạo ra sự khác biệt hóa hoặc tối ưu hóa chi phí so với các đối thủ.
- Ba là, cú lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực, tức phải tạo ra ủược những năng lực lừi thật sự và ủặc thự của doanh nghiệp
Ở cấp công ty, nội dung chính của hoạch định chiến lược là xác định các chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.2 Vị trớ và vai trũ của hoạch ủịnh chiến lược
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên trong quá trình quản trị chiến lược, liên kết doanh nghiệp với các sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời kỳ nhất định Quyết định trong giai đoạn này là cơ sở cho việc triển khai thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Do đó, hoạch định chiến lược được xem là nhiệm vụ trung tâm của quản trị chiến lược, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công của chiến lược.
Thực hiện chiến lược đánh giá chiến lược
Thông tin triển khai Thông tin phản hồi
Ba giai đoạn trong quản trị chiến lược bao gồm hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược, mỗi giai đoạn đều có vai trò riêng biệt nhưng liên kết chặt chẽ với nhau Hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo, định hình phương thức hành động cho các hoạt động kinh doanh hàng ngày Trong khi đó, thực thi và kiểm soát chiến lược là những nhiệm vụ thiết yếu trong quy trình quản trị, đảm bảo rằng các chiến lược đã hoạch định được triển khai hiệu quả và được đánh giá đúng mức.
1.2.3 Quy trỡnh hoạch ủịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ðây là nội dung quan trọng nhất xuyên suốt quá trình xây dựng chiến lược
Vỡ, xây dựng chiến lược thực chất là tổ chức triển khai quy trình hoạch định chiến lược Trên thế giới, đã có nhiều nghiên cứu chuyên sâu về vấn đề này, trong đó mô hình phổ biến được vận dụng là của Fred R David.
Lựa chọn các chiến lược ủể thực hiện
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Phân tích môi trường bên ngoài
Xỏc ủịnh cơ hội và nguy cơ
Xỏc ủịnh lại mục tiêu kinh doanh
Phân tích môi trường bên trong
Nhận diện những ủiểm mạnh/ yếu
Xỏc ủịnh tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược ðo lường và ủỏnh giá việc thực hiện chiến lược
Thiết lập mục tiêu hàng năm ðưa ra các chính sách
Phân phối các nguồn lực
Hoạch ủịnh chiến lược chiến lược
Thực hiện chiến lược đánh giá
Hình 1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê [4]
Để phát triển và kế thừa mô hình này một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược kinh doanh thông qua quy trình đơn giản như được mô tả trong hình 1.4.
1.2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh
Theo quan điểm hệ thống, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra trong một môi trường nhất định, bao gồm các yếu tố, lực lượng và thể chế nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp Những yếu tố này có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Do đó, các nhà quản trị cần phân tích môi trường kinh doanh trong quá trình hoạch định chiến lược Mục đích của việc này là để nhận diện và đánh giá những cơ hội mà doanh nghiệp có thể tận dụng cũng như những nguy cơ cần phải né tránh trong quá trình hoạt động.
Dựa vào tính chất và phạm vi tác động, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân chia thành hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô được hình thành từ các yếu tố chính như kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và yếu tố công nghệ Những yếu tố này tương tác với nhau, tạo nên bức tranh tổng thể về môi trường mà doanh nghiệp và xã hội hoạt động.
Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Xỏc ủịnh sứ mạng và mục tiêu của
Hình thành các phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược tối ưu ðề xuất giải pháp thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược và ủỏnh giá chiến lược
Hỡnh 1.4 Quy trỡnh hoạch ủịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường xuyên thay đổi và tương tác lẫn nhau, tạo ra cả cơ hội lẫn nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Việc hiểu rõ những yếu tố này là rất quan trọng để doanh nghiệp có thể thích ứng và phát triển hiệu quả.
Bảng 1.1: Những yếu tố của môi trường vĩ mô
- Giai ủoạn của chu kỳ kinh tế
- Những xu hướng thu nhập quốc dân
- Những chính sách tiền tệ
- Những chính sách quan thuế
- Những sự kiểm soát lương bổng/ giá cả
Chính trị và chính phủ:
- Những luật lệ cho vay
- Những ủạo luật bảo vệ mụi trường
- Những luật lệ về thuế khóa
- Những luật lệ về mậu dịch quốc tế
- Những chớnh sỏch khuyến khớch ủặc biệt
- Sự ổn ủịnh của chớnh quyền
- Thỏi ủộ ủối với chất lượng ủời sống
- Tỷ lệ nữ trong lực lượng lao ủộng
- Tính linh hoạt của người tiêu dùng
- Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên
- Những biến ủổi về dõn số
- Sự lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên
- Chỉ tiêu của Nhà nước về nghiên cứu phát triển
- Chỉ tiêu của ngành về nghiên cứu phát triển
- Tập trung những nỗ lực kỹ thuật
- Bảo vệ bằng sáng chế
- Sự chuyển giao kỹ thuật mới
- Sự tự ủộng húa – Áp dụng robot…
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến tất cả các doanh nghiệp, bất kể ngành nghề kinh doanh Mỗi sự thay đổi trong môi trường này đều tác động đến tổng cung, tổng cầu tiêu dùng, tốc độ đầu tư của xã hội, cũng như chi phí và thu nhập của doanh nghiệp Do đó, môi trường vĩ mô còn được gọi là môi trường tổng quát.
Môi trường vi mô được cấu thành từ các yếu tố chính như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Những yếu tố này tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp trong cùng ngành, do đó còn được gọi là môi trường ngành Theo Michael E Porter, các yếu tố này tạo ra áp lực lên doanh nghiệp và hình thành cấu trúc cạnh tranh trong ngành Sức mạnh của các áp lực này sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và lợi nhuận của ngành.
Hình 1.5: Mô hình năm áp lực cạnh tranh Nguồn: Michael E Porter (1998), Chiến lược cạnh tranh, Nxb Thống Kê, HCM [7]
Những yếu tố này thường xuyên vận động và thay đổi, tạo ra cơ hội và nguy cơ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khác với các yếu tố môi trường vĩ mô, tác động của nhóm yếu tố này đến doanh nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn Do đó, bên cạnh khả năng nhận biết, dự báo và thích ứng với sự tác động của các yếu tố, doanh nghiệp còn có thể tác động và phản ứng ngược lại với các chủ thể tác động này.
Cỏc ủối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự tranh ủua của các doanh nghiệp hiện có trong ngành
Cỏc ủối thủ mới tiềm ẩn
Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng hoá
Khả năng thương lượng của người mua
Nguy cơ do cỏc ủối thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Về phương phỏp, việc phõn tớch mụi trường vi mụ cần ủược tiến hành lần lượt trên từng yếu tố theo các nội dung:
- Xỏc ủịnh thị trường phõn tớch;
- Mô tả tình hình cạnh tranh hiện tại;
- Dự báo sự phát triển của các áp lực cạnh tranh
CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH
Nhu cầu khách hàng phản ánh những mong muốn, sự cần thiết và khao khát của họ, mà có thể được đáp ứng thông qua các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ.
Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ với những đặc tính riêng biệt nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất Quá trình này giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, tăng cường khả năng cạnh tranh và thu hút khách hàng tiềm năng.
Tất cả các công ty cần phải tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình để thu hút khách hàng, đồng thời đảm bảo đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ.
1.3.1.2 Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường
Phân khúc thị trường là phương pháp mà các công ty chia nhóm khách hàng dựa trên những khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, nhằm tìm kiếm lợi thế cạnh tranh.
Cỏc cụng ty cú thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng ủến cỏc phân khúc thị trường:
Đầu tiên, hãy phục vụ cho khách hàng bình thường, bởi vì không cần thiết phải phân biệt nhu cầu giữa các nhóm Điều này có thể được xem như là tất cả khách hàng đều có nhu cầu ở mức trung bình.
Thứ hai, phục vụ ủa ủạng nghĩa là phân khúc thị trường của nú thành các phân khúc khác nhau và phát triển những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của từng phân khúc.
Thứ ba, phục vụ tập trung là chiến lược mà công ty nhận thức rằng thị trường bị phân khúc và chỉ tập trung vào một phân khúc cụ thể Thay vì cung cấp một sản phẩm cho toàn bộ thị trường, công ty có thể phát triển nhiều sản phẩm khác nhau để phục vụ cho các nhóm khách hàng riêng biệt, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Điều này dẫn đến việc tăng nhu cầu về sản phẩm của công ty và gia tăng thu nhập Tuy nhiên, trong một số ngành như sắt thép hay xi măng, việc phân khúc thị trường và khác biệt hóa sản phẩm gặp nhiều khó khăn, vì đây là những sản phẩm có tính chất đồng nhất Trong trường hợp này, giá cả trở thành yếu tố chính để khách hàng đánh giá sản phẩm, và lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về công ty cung cấp sản phẩm với mức giá thấp nhất.
Năng lực phân biệt là chiến lược mà công ty áp dụng để đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh Một số công ty chú trọng vào việc xây dựng quy mô và tận dụng hiệu ứng đường cong kinh nghiệm để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp Ngược lại, một số công ty khác lại tập trung vào nghiên cứu và phát triển (R&D) và công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng với sản phẩm độc đáo, thiết kế và chất lượng vượt trội Ngoài ra, một số công ty cũng chú trọng vào bán hàng và dịch vụ hậu mãi để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Chiến lược cạnh tranh được xây dựng dựa trên sự kết hợp của các quyết định về sản phẩm, thị trường và khả năng phân biệt của công ty, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
1.3.2 Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát
Nguồn của lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa
Rộng Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa sản phẩm
Hẹp Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất
Tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm
Các chiến lược cạnh tranh tổng quát là những phương pháp quan trọng giúp doanh nghiệp định hình vị thế trên thị trường Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), việc áp dụng các chiến lược này không chỉ nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Tài liệu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các chiến lược và chính sách kinh doanh, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp trong môi trường kinh tế hiện đại.
1.3.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất
Chiến lược chi phí thấp nhất tập trung vào việc duy trì mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của công ty là phát triển sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất nhằm vượt qua đối thủ cạnh tranh, từ đó đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững.
Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược khác biệt hóa
Khác biệt hóa sản phẩm
Thấp (chủ yếu là giá cả)
Cao (chủ yếu bằng sự ủộc ủỏo)
Thấp (thị trường khối lượng lớn)
Cao (nhiều phân khúc thị trường)
Thấp (một hoặc vài phân khúc)
Thế mạnh ủặc trưng Quản trị sản xuất và chuỗi cung ứng
Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing
Bất kỳ thế mạnh nào (tùy thuộc vào chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa) Hình 1.7 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao ðộng Xã Hội, Hồ Chí Minh [2]
Công ty áp dụng chiến lược chi phí thấp với mức giá sản phẩm cạnh tranh, phân khúc thị trường đa dạng Điểm mạnh của công ty nằm ở khả năng quản trị sản xuất hiệu quả và cung ứng nguyên vật liệu tối ưu.
Công ty sử dụng chiến lược chi phí thấp có các lợi thế cạnh tranh:
Nhờ vào chi phí thấp, công ty có thể cung cấp sản phẩm với giá cạnh tranh hơn so với đối thủ, đồng thời vẫn duy trì được lợi nhuận dự kiến Khi các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm với cùng mức giá, công ty có chi phí thấp nhất sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn.
Khi ngành kinh doanh đạt đến giai đoạn trưởng thành, trong bối cảnh chiến tranh về giá, các công ty có chi phí thấp hơn sẽ có lợi thế cạnh tranh vượt trội và khả năng giành chiến thắng cao hơn.
- Cụng ty dễ dàng chịu ủựng khi cú sức ộp tăng giỏ của nhà cung cấp
Những bất lợi khi theo ủuổi chiến lược chi phớ thấp:
- ðối thủ cú thể giảm chi phớ thấp hơn, dễ bị ủối thủ bắt chước;
- Sự thay ủổi về cụng nghệ
- Phải luụn tỡm ra phương phỏp sản xuất với chi phớ thấp hơn ủối thủ cạnh tranh
- Do mục tiờu chi phớ thấp, cụng ty cú thể bỏ qua, khụng ủỏp ứng ủược sự thay ủổi vỡ thị hiếu của khỏch hàng
1.3.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
MỘT SỐ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Để xây dựng chiến lược hiệu quả, việc tiếp thu và nghiên cứu kinh nghiệm từ các doanh nghiệp thành công trên thế giới, đặc biệt là từ các quốc gia phát triển có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam, là rất quan trọng Dưới đây là một số kinh nghiệm phổ biến được rút ra từ nhiều công ty ở Mỹ, Pháp, Nhật Bản, Singapore, Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan và Malaysia, có thể áp dụng vào việc phát triển chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp Việt Nam.
1) Muốn có một chiến lược tốt, trước hết và quan trọng là cần có một quy trình xây dựng chiến lược khoa học tổng hợp từ các cách tiếp cận khác nhau, nhưng vẫn ủỏp ứng những yờu cầu ủặt ra về xõy dựng chiến lược khi xem xột trờn mỗi phương diện
2) Phõn tớch cụ thể và chớnh xỏc cả về ủịnh tớnh kết hợp ủịnh lượng trờn mỗi yếu tố mụi trường và hoàn cảnh nội bộ ủể cú thể xỏc ủịnh và xếp loại thứ bậc quan trọng của những cơ hội, ủe dọa từ mụi trường, cựng những ủiểm mạnh và ủiểm yếu của doanh nghiệp, ủặc biệt là làm rừ những yếu tố cú thể coi là năng lực lừi của doanh nghiệp, những rào cản xâm nhập và rút lui mà doanh nghiệp có thể dựng lên trước cỏc ủối thủ và ngược lại Núi cỏch khỏc là thụng qua phõn tớch mụi trường và hoàn cảnh nội bộ, doanh nghiệp phải là người “biết ủịch, biết ta”
3) Coi trọng vấn ủề xõy dựng và phỏt triển sứ mạng, sản phẩm, dịch vụ như là yếu tố sống cũn của doanh nghiệp ủể cú sự ủầu tư thớch ủỏng cho việc xõy dựng triết lý, ủịnh hướng kinh doanh, dự bỏo nhu cầu, khỏch hàng, nghiờn cứu và phỏt triển sản phẩm, dịch cụ sẽ cung ứng và cụng nghệ ủược sử dụng cho quỏ trỡnh hoạt ủộng của doanh nghiệp
4) Mục tiờu ủề ra phải ủảm bảo tớnh tiờn tiến nhưng hiện thực, cú hệ thống nhưng linh hoạt, cụ thể và ủược sắp xếp theo thứ tự ưu tiờn ủể một mặt mang tớnh thỏch thức, ủũi hỏi doanh nghiệp phải nỗ lực phấn ủấu, nhưng mặt khỏc lại kớch thích họ hoàn thành và giảm thiểu những tổn thất vô ích trong quá trình thực hiện
5) Sử dụng cỏc kỹ thuật khỏc nhau ủể hỡnh thành cỏc phương ỏn chiến lược Việc lựa chọn phải dựa trờn những tiờu chuẩn nhất ủịnh và ủược xem xột ở nhiều phương diện: nguồn lực của doanh nghiệp, mục tiờu cần ủạt, hiệu quả kinh tế…, trờn cơ sở phỏt triển cỏc năng lực lừi – yếu tố quyết ủịnh tạo ra và duy trỡ lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
6) Bảo ủảm tớnh thống nhất và ủồng bộ giữa cỏc chiến lược, giữa chiến lược cấp cụng ty với chiến lược cỏc ủơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng, giữa chiến lược với các chính sách triển khai thực thi chiến lược
7) Cú chiến lược dự phũng ủể phản ứng kịp thời trước những rủi ro do biến ủộng của thị trường trong quỏ trỡnh thực hiện
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược, bao gồm các loại hình chiến lược và hướng dẫn xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Việc áp dụng quản trị chiến lược là rất quan trọng đối với tất cả các tổ chức, không chỉ riêng các doanh nghiệp lớn Các tổ chức phi chính phủ và doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng cần xây dựng chiến lược hoạt động cho riêng mình Chiến lược kinh doanh được xem như kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được thành công, đặc biệt trong môi trường kinh doanh biến động hiện nay.
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI
TỔNG QUAN VỀ NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM
2.1.1 Quy mô và năng lực sản xuất ngành dệt may
Theo thống kê của Tập đoàn Dệt may Việt Nam, tính đến tháng 12/2010, ngành dệt may nước ta có khoảng 2.200 doanh nghiệp, trong đó doanh nghiệp trong nước chiếm 75,8%, chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, còn doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm 24,2% Số doanh nghiệp dệt may Việt Nam có vốn điều lệ dưới mức quy định cũng đáng chú ý.
Trong ngành dệt may, có khoảng 75,1% doanh nghiệp có vốn điều lệ dưới 5 tỷ đồng, trong khi chỉ có khoảng 24,9% doanh nghiệp có vốn trên mức này Đặc biệt, 86,9% tổng số doanh nghiệp trong ngành sử dụng dưới 1.000 lao động, trái ngược với các doanh nghiệp lớn tại Trung Quốc và Ấn Độ, nơi họ sử dụng hơn 10.000 lao động.
Hầu hết các doanh nghiệp dệt may Việt Nam chủ yếu tập trung vào sản xuất gia công, với tỷ lệ sản phẩm dệt may chiếm tới 64,8% Trong khi đó, tỷ lệ các sản phẩm phụ trợ và phụ liệu chỉ đạt 1,6%, sợi 4,3% và nhuộm 17,4% Việc này cho thấy sự lệ thuộc lớn vào gia công lắp ráp trong ngành dệt may Việt Nam.
Bảng 2.1: Cơ cấu sản phẩm Dệt may Việt Nam
Stt Quy mô Tỷ lệ
Nguồn: Tập đồn Dệt May Việt Nam (2010) [15]
Doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện đang phụ thuộc vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu, với giá trị nguyên phụ liệu chiếm từ 70-80% so với giá trị kim ngạch xuất khẩu Sự phụ thuộc này dẫn đến giá trị gia tăng của sản phẩm may mặc thấp, gây ra lợi nhuận không tương xứng với khả năng và giá trị xuất khẩu cao trong những năm qua.
2.1.2 Nguồn nhân lực ngành dệt may ðến thỏng 5/2010 toàn ngành dệt may ủó sử dụng hơn 2,5 triệu lao ủộng (hơn 400 ngàn lao ủộng so với năm 2005), trong ủú tỷ lệ nữ chiếm gần 80% Lao ủộng Việt Nam chủ yếu tự học, ủào tạo theo phương thức kốm cặp trong cỏc nhà máy, xí nghiệp là chủ yếu Lực lượng cán bộ kỹ thuật ngành dệt may ngày càng thiếu và giảm ủi do sức hấp dẫn về lương của cỏc ngành khỏc, cỏc trường ủào tạo kỹ sư ngành dệt may không hấp dẫn người theo học 11 Chính vì vậy, ngành dệt may vẫn thiếu hụt một lượng kỹ sư nghiên cứu phát triển và thiết kế giỏi trong ngành dệt may hiện tại và tương lai
2.1.3 Thị trường và kim ngạch xuất khẩu
Từ năm 2000, kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam đã đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế, xã hội của đất nước Tổng giá trị xuất khẩu hàng dệt may đã tăng liên tục, từ 1,15 tỷ USD năm 1996 lên gần 2 tỷ USD năm 2001, với tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ 38,3% vào năm 2002 Đến năm 2007, kim ngạch xuất khẩu đạt 7,75 tỷ USD, tăng 32,3% so với năm trước, và năm 2008 đạt 9,13 tỷ USD, tăng 17,8% Mặc dù gặp khó khăn do khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2009, kim ngạch xuất khẩu vẫn đạt 9,2 tỷ USD, tăng 1% so với năm 2008, cho thấy Việt Nam là một trong số ít quốc gia duy trì được kim ngạch xuất khẩu trong bối cảnh khó khăn Năm 2010, Việt Nam tiếp tục giữ vững đà tăng trưởng này.
11 Hiệp hội Dệt may Việt Nam – Vitas [15] mức tăng trưởng xuất khẩu cao, ủạt kim ngạch 11,2 tỷ Usd, tăng 21,7% so với cựng kỳ 2009
Hỡnh 2.1: Biểu ủồ kim ngạch xuất khẩu (2006-2010) [23]
Trong những năm gần đây, thị trường nội địa dệt may Việt Nam đã phát triển nhanh chóng với dân số trên 86 triệu người và thu nhập ngày càng tăng Nhu cầu tiêu dùng hàng may mặc trong nước hiện đạt khoảng 400 ngàn tấn sản phẩm dệt mỗi năm, và dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng cùng với sự cải thiện thu nhập và mức sống dân cư, ước tính khoảng 5% mỗi năm Mặc dù mức tiêu dùng còn khiêm tốn, quy mô thị trường nội địa vẫn không nhỏ so với thị trường xuất khẩu Năm 2009, tiêu thụ hàng dệt may trong nước đã đạt mức đáng kể.
Đến năm 2010, giá trị tiêu thụ ngành dệt may đạt 4,5 tỷ USD, trong khi năm 2009 là 3,2 tỷ USD Theo chiến lược phát triển ngành dệt may đến năm 2015, tiêu thụ nội địa dự kiến sẽ đạt trên 8,6 tỷ USD, chiếm 1/3 mục tiêu xuất khẩu 18 tỷ USD.
2.1.4 Công nghiệp phụ trợ dệt may ðến nay cụng nghiệp phụ trợ ngành dệt may chưa phỏt triển mặc dự ủó cú nhiều nỗ lực trong nhiều năm qua ðến cuối năm 2010 ngành vẫn phải nhập khẩu tới 80% bông, gần 100% các loại xơ sợi tổng hợp, hóa chất thuốc nhuộm, máy móc, thiết bị và phụ tựng, 70% vải và 50% ủến 70% cỏc loại phụ liệu cho may xuất khẩu 13 Cỏc doanh nghiệp may vẫn phải phụ thuộc rất nhiều vào tiến ủộ cung ứng, giỏ nguyờn phụ liệu của cỏc nhà cung cấp nước ngoài Tớnh ủến thời ủiểm này, tại Việt Nam mới chỉ có các cơ sở sản xuất một số chủng loại phụ liệu chính như: chỉ may, cỳc nhựa, khúa kộo, băng chun, nhón mỏc, bao bỡ và chỉ ủỏp ứng ủược một phần nhỏ nhu cầu của thị trường.
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi tiền thân là Xí nghiệp may 27/7 – Quân khu
Xí nghiệp may 27/7, được thành lập vào năm 1979, có nhiệm vụ chính là sản xuất trang phục cho Quân khu 5 Đến năm 1999, Xí nghiệp đã chính thức sáp nhập vào Công ty 28 thuộc Tổng cục Hậu cần theo quyết định số 637/1999/QĐ-BQP.
Năm 2000, Bộ trưởng Bộ Quốc phũng ủó ký quyết ủịnh số 503/200/Qð-BQP ngày 10/04/2000 về việc thành lập Chi nhánh Công ty 28 tại Quảng Ngãi
Theo chủ trương của Đảng và Nhà nước về việc chuyển đổi các doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp Quân đội sang mô hình công ty cổ phần, Chi nhánh thuộc Bộ Quốc phòng đã được phê duyệt chuyển đổi thành Công ty cổ phần theo Quyết định số 2430/QĐ-BQP ngày 21/9/2006 Chi nhánh Quảng Ngãi đã chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi.
Công ty CP 28 Quảng Ngãi sở hữu cơ sở vật chất hiện đại, đảm bảo điều kiện làm việc tốt cho hơn 850 lao động có trình độ chuyên môn cao Với khoảng 550 máy may và các thiết bị chuyên dụng như máy trải vải tự động và hệ thống giám sát trên máy tính, công ty chuyên sản xuất áo jacket, áo khoác nữ và quần bảo hộ lao động cao cấp Trong nhiều năm qua, công ty chủ yếu thực hiện hàng quân trang phục vụ nhiệm vụ quốc phòng và gia công cho các công ty lớn tại Việt Nam Đến cuối năm 2010, công ty đã chuẩn bị đầy đủ điều kiện để bắt đầu xuất khẩu vào đầu năm 2011.
Hiệp hội Dệt may Việt Nam (Vitas) đóng vai trò quan trọng trong việc xuất khẩu sản phẩm dệt may sang các nước EU thông qua các nhà công nghiệp và các thương hiệu thời trang nổi tiếng như Marubeni, AMW, và Snickers.
2006, Cụng ty ủó ủược tổ chức BM TRADA cấp giấy chứng nhận “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001–2000”
2.2.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp
Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần 28 Quảng Ngãi Tờn giao dịch ủối ngoại: 28 Quang Ngai Join Stock Company (28 Quang Ngai JSC Co.)
Trụ sở: 121 Lê Trung đình, thành phố Quảng Ngãi, tỉnh Quảng Ngãi ðiện thoại: (055) 3822647 – Fax (055) 3828507 Email: agtexqng@dng.vnn.vn
Vốn điều lệ của công ty là 10.742.865.000 đồng, chuyên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu các sản phẩm dệt may, cùng với nguyên phụ liệu bao bì phục vụ sản xuất hàng may mặc.
Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi được tổ chức theo mô hình "trực tuyến - chức năng", bao gồm Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, và các phòng ban chức năng như Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch, Phòng Kế toán, Phòng Tổ chức Hành chính, cùng với phân xưởng cắt và hai phân xưởng sản xuất.
Hỡnh 2.2: Sơ ủồ tổ chức Cụng ty 28 Quảng Ngói Nguồn: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi (2010) [13]
2.2.4 Phạm vi hoạt ủộng của Cụng ty
Công ty hiện nay tập trung vào sản xuất và kinh doanh sản phẩm may mặc, đặc biệt là áo jacket, áo khoác và quần bảo hộ lao động cao cấp Với năng lực sản xuất vượt 1,5 triệu sản phẩm mỗi năm, công ty chủ yếu xuất khẩu sang các nước EU.
Hiện tại, doanh thu xuất khẩu của Công ty chỉ chiếm dưới 10% tổng doanh thu Hoạt động xuất khẩu được thực hiện theo đơn đặt hàng từ nước ngoài với hai hình thức là bán thành phẩm (FOB) và gia công (CM) Với hình thức FOB, Công ty nhận đơn hàng, thiết kế mẫu sản phẩm theo yêu cầu và mua nguyên phụ liệu từ các nhà cung cấp do khách hàng chỉ định, sau đó sản xuất và bán thành phẩm cho khách hàng Trong khi đó, hình thức CM cho phép Công ty nhận đơn hàng bao gồm cả mẫu thiết kế và nguyên phụ liệu, sau đó sản xuất và giao hàng cho khách hàng.
Tông Giam đôc Chu tich HðQT
Công ty không chỉ hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh xuất khẩu mà còn khai thác thị trường nội địa, với sản lượng hàng năm khoảng 500 ngàn bộ quần áo bảo hộ lao động và dân quân tự vệ, chiếm 32% năng lực sản xuất Phần lớn doanh thu còn lại, gần 60%, đến từ gia công xuất khẩu.
Bên cạnh nhiệm vụ ủng hộ, Công ty còn có trách nhiệm sản xuất quân trang cho bộ đội, bao gồm trang phục cho sĩ quan và chiến sĩ, khi nhận được chỉ lệnh từ cơ quan cấp trên.
2.2.5 Mục tiêu hiện tại của Công ty
Huy động và sử dụng vốn hiệu quả là yếu tố quan trọng trong việc mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực đã đăng ký Mục tiêu chính là tối ưu hóa giá trị doanh nghiệp, tạo ra việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động, đồng thời xây dựng công ty phát triển bền vững, góp phần vào sự phát triển chung của Tổng Công ty 28.
CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.3.1 Các yếu tố vĩ mô
2.3.1.1Các yếu tố về kinh tế
Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2000-2010 rất ấn tượng và ổn định Mặc dù năm 2008 và 2009 gặp khó khăn do suy thoái kinh tế toàn cầu, nhưng vào năm 2010, GDP tiếp tục gia tăng và nằm trong nhóm có mức tăng trưởng cao trong khu vực và trên thế giới Chính phủ đã nỗ lực huy động và duy trì mọi nguồn lực để đầu tư phát triển kinh tế, phù hợp với nhu cầu và thúc đẩy thị trường hàng hóa, đặc biệt là trong lĩnh vực sản phẩm dệt may.
Bảng 2.2: Tốc ủộ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai ủoạn 2000-2010
Nguồn: Ngân hàng Phát Triển Châu Á (ADB) [14]
Theo Tổng cục Thống kê, hiện nay có 55,75% hộ gia đình tại Việt Nam có mức sống cao hơn so với năm 1997, với thu nhập bình quân đầu người năm 2010 đạt 1.160 USD Sự gia tăng này đã dẫn đến việc người tiêu dùng không chỉ chú trọng vào nhu cầu thiết yếu hàng ngày mà còn hướng đến nhu cầu làm đẹp qua các sản phẩm may mặc và thời trang Điều này tạo ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp dệt may, đặc biệt là Công ty CP 28 Quảng Ngãi.
Lạm phát cao gây ra bất ổn kinh tế vĩ mô tại Việt Nam, đặc biệt trong giai đoạn 2007-2011 Tỷ lệ lạm phát tăng cao, với chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 6 năm 2011 tăng 1,09% so với tháng 5, đưa tổng mức lạm phát trong 6 tháng đầu năm lên 13,29% Dự báo CPI tháng 12-2011 khó có thể thấp hơn 15%, trong khi CPI trung bình cả năm không dưới 17% Lạm phát và lãi suất cao đã tác động tiêu cực đến sản xuất kinh doanh, với lãi suất huy động vốn tăng khoảng 3% so với cuối năm 2010 Sự chênh lệch giữa lãi suất huy động và cho vay lớn (3-4%), khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc vay vốn Tỷ lệ nợ xấu gia tăng, lợi nhuận của nhiều doanh nghiệp sụt giảm, và một số doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh.
Việc điều chỉnh tỷ giá trong thời gian qua của Chính phủ đã có tác động tích cực đến nền kinh tế, giúp tỷ giá phản ánh chính xác hơn thực tế cung cầu ngoại tệ Điều này không chỉ hỗ trợ tốt cho hoạt động xuất khẩu mà còn thúc đẩy sự phát triển kinh tế trong giai đoạn hiện nay.
2.3.1.2Các yếu tố chính trị và luật pháp
Môi trường chính trị ổn định đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút đầu tư nước ngoài và giải quyết các vấn đề xã hội.
Tổng cục Thống kê (26/4/2011) cho biết rằng chính phủ đang nỗ lực tạo việc làm cho người lao động và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, từ đó làm gia tăng nhu cầu tiêu dùng xã hội Quan hệ đối ngoại của Việt Nam đang theo hướng đa phương hóa và mở rộng, tham gia vào nhiều tổ chức kinh tế quốc tế, củng cố vị thế của đất nước trên trường quốc tế Chính phủ cam kết thực hiện mạnh mẽ các cải cách hành chính và cải cách toàn diện nền kinh tế, nhằm xây dựng môi trường kinh doanh năng động và hiệu quả hơn.
Mặc dù Việt Nam có tình hình chính trị ổn định, nhưng thủ tục hành chính vẫn còn rườm rà và nạn tham nhũng trong một số cán bộ, công chức vẫn tồn tại Trong quan hệ quốc tế, bên cạnh những yếu tố tích cực, vẫn còn nhiều bất ổn và tranh chấp tại Biển Đông, đe dọa đến chủ quyền quốc gia Các thế lực phản động trong và ngoài nước vẫn tiếp tục chống phá cách mạng Vì vậy, bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh tế, chúng ta cần xây dựng một chính quyền quy củ, hiện đại để bảo vệ chủ quyền lãnh thổ và sự nghiệp cách mạng của Đảng và nhân dân Những yếu tố này sẽ tác động tiêu cực đến các doanh nghiệp trong việc đầu tư và mở rộng phát triển kinh doanh trong thời gian tới.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, Quốc hội đã ban hành và hoàn thiện nhiều bộ luật kinh tế quan trọng như Luật đầu tư trong nước, Luật đầu tư nước ngoài, Luật thương mại, Luật doanh nghiệp và Luật thuế thu nhập doanh nghiệp Những chính sách kinh tế thông thoáng này không chỉ khuyến khích sự phát triển của các thành phần kinh tế mà còn tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi, lành mạnh và ổn định cho toàn bộ nền kinh tế.
Mặc dù có những tiến bộ trong việc thực thi luật, vẫn tồn tại nhiều bất cập trong quá trình triển khai Nội dung của các điều luật chưa rõ ràng và hợp lý, thiếu sự nhất quán và đồng bộ giữa các quy định, dẫn đến nhiều tranh cãi giữa doanh nghiệp và cơ quan chức năng, cũng như giữa các cơ quan thi hành luật với nhau Những hạn chế này đã tạo ra khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động và phát triển.
Tính đến 0h ngày 01/04/2010, dân số Việt Nam đạt 86 triệu người, trong đó khu vực nông thôn chiếm 77% tổng dân số Dự báo đến năm 2015, dân số Việt Nam sẽ tăng lên khoảng 89,2 triệu người, cho thấy tiềm năng nguồn lao động rất dồi dào Tuy nhiên, tỷ lệ thất nghiệp hiện nay khá cao, đặc biệt là trong giai đoạn hiện tại Lực lượng lao động trong độ tuổi tại Việt Nam vào năm 2010 ước tính khoảng
Năm 2010, dân số đạt 46,21 triệu người, tăng 2,12% so với năm 2009 Tỷ lệ thất nghiệp chung là 2,88%, trong đó tỷ lệ thất nghiệp khu vực thành thị là 4,43%, giảm 0,17% Ngược lại, tỷ lệ thất nghiệp khu vực nông thôn ghi nhận là 2,27%, tăng 0,02% so với năm trước.
Tỷ lệ dân số từ 15 tuổi trở lên tham gia lực lượng lao động tại Việt Nam đã tăng từ 76,5% lên 77,3% vào năm 2010 Tuy nhiên, tỷ lệ thất nghiệp cao đã tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty CP 28 Quảng Ngãi trong việc mở rộng và phát triển sản xuất, đặc biệt là trong ngành may mặc, nơi có nhu cầu lao động lớn và chi phí lao động thấp.
Bảng 2.3: Tình hình dân số Việt Nam qua các năm (1995-2010) ðơn vị: triệu người
Tổng dân số 72.0 73.8 76.6 78.7 80.1 83.1 84.2 86.0 Dân số thành thị 14.9 16.4 18.08 19.5 20.9 22.4 23.17 26.4 Dân số nông thôn 57.06 57.50 58.5 59.2 60.03 60.15 60.3 59.6
Nguồn: Niên giám thống kê qua các năm [18]
2.3.1.4 Yếu tố kỹ thuật công nghệ
Thị trường lao động ngoài nước đang mở rộng, tạo cơ hội cho lao động Việt Nam tham gia tích cực vào quá trình phân công lao động quốc tế Việc này không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn mở ra nhiều cơ hội việc làm mới cho người lao động Việt.
Xu hướng nghiên cứu và ứng dụng khoa học - công nghệ đang phát triển mạnh mẽ, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ hóa và tự động hóa trong sản xuất kinh doanh Điều này mở ra cơ hội cho Công ty CP 28 Quảng Ngãi tiếp thu các tiến bộ trong khoa học kỹ thuật và công nghệ quản lý tiên tiến Công ty cần chú trọng vào việc đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh và công nhân kỹ thuật lành nghề để tận dụng hiệu quả những công nghệ mới này.
Theo Michael Porter, môi trường vi mô của doanh nghiệp bao gồm năm yếu tố chính: (1) các đối thủ cạnh tranh trong ngành; (2) khách hàng; (3) nhà cung cấp; (4) các đối thủ tiềm ẩn; và (5) các sản phẩm thay thế Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp, trong đó có Công ty CP.
2.3.2.1 Cỏc ủối thủ cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty CP 28 Quảng Ngãi
