Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty tnhh một thành viên 622 đến năm 2025 và tầm nhìn 2030

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ -    - HUỲNH TRƢỜNG NAM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN 622 ĐẾN NĂM 2025 VÀ TẦM NHÌN 2030 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CẦN THƠ, 2019 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ -    - HUỲNH TRƢỜNG NAM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN 622 ĐẾN NĂM 2025 VÀ TẦM NHÌN 2030 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS ĐÀO DUY HUÂN CẦN THƠ, 2019 i CHẤP THUẬN CỦA HỘI ĐỒNG Luận văn này, với đề tựa “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty TNHH thành viên 622 đến năm 2025 tầm nhìn 2030”, học viên Huỳnh Trường Nam thực theo hướng dẫn PGS.TS Đào Duy Huân Luận văn báo cáo Hội đồng chấm luận văn thông qua ngày……………… Ủy viên (Ký tên) Ủy viên – Thư ký (Ký tên) Phản biện (Ký tên) Phản biện (Ký tên) Chủ tịch Hội đồng (Ký tên) ii LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, xin chân thành cảm ơn hướng dẫn PGS.TS Đào Duy Huân suốt trình thực luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô khoa sau đại học trường đại học Tây Đô truyền đạt cho kiến thức quý báu làm tảng cho tơi hồn thiện luận văn Tơi xin chân thành cám ơn tập thể cán bộ, công nhân viên Công Ty TNHH thành viên 622 cung cấp thơng tin nhiệt tình hỗ trợ việc thu thập số liệu công ty khác có ý kiến đóng góp thực tế giúp tơi hồn thành luận văn iii TĨM TẮT Đề tài thực nhằm “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty TNHH thành viên 622 đến năm 2025 tầm nhìn 2030” Chiến lược kinh doanh ví đồ dẫn đường đến thành công doanh nghiệp Trên sở phân tích thực trạng Cơng ty, dự báo tương lai, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính áp dụng cơng cụ: ma trận yếu tố bên (IFE), ma trận yếu tố bên (EFE), ma trận SWOT ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược Qua phân tích tác giả đưa 05 chiến lược khuyến nghị Công ty áp dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh cơng ty qua khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt hội đối phó với mối đe dọa ảnh hưởng đến tồn phát triển công ty Kết nghiên cứu cho thấy, chiến lược kinh doanh mà Công ty TNHH thành viên 622 nên lựa chọn giai đoạn 2020 - 2025 tầm nhìn đến 2030 để đạt mục tiêu giữ mức tăng trưởng – 10%/năm, thị trường ổn định tăng trưởng 15%/năm, trở thành cơng ty quốc phịng – an ninh hoạt động đa ngành nghề; nằm top đầu khu vực đồng sơng Cửu Long, Bộ Quốc phịng; mang đến thỏa mãn cho khách hàng chất lượng sản phẩm dịch vụ; xây dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp mang đậm sắc người lính thời kỳ xây dựng đất nước; góp phần quan trọng việc xây dựng phát triển kinh tế xã hội khu vực đóng quân Tuy nhiên mức độ tiếp cận đề tài thông qua công cụ khảo sát đánh giá chuyên gia để đưa lựa chọn chiến lược giải pháp thực chưa có thực nghiệm kiểm chứng hạn chế đề tài Sau đề tài nghiệm thu, tác giả tiếp tục thực nghiên cứu bước trình vận dụng kết đạt đề tài để kiểm nghiệm qua thực tiễn tiếp tục có nghiên cứu chuyên sâu để nghiên cứu đề tài ứng dụng cách tốt hiệu iv ABSTRACT This project will carrying to "Planning a business strategy for a 622 limited company to 2025 and a vision until 2030" The business strategy is like a map showing the path to success of a enterprise On the basis of analyzing the situation of the Company, future forecasts, the author uses qualitative research methods and applies tools: Internal Factor Evaluation Matrix (IFE), External Factor Evaluation Matrix (EFE), SWOT matrix and QSPM matrix to select strategies Through author analysis, there are 05 recommended strategies that the Company applies to build business strategies in line with the company's vision and mission, thereby exploiting strengths, overcoming weaknesses, seizing opportunities and fighting threats that harm the existence and development of the company As a results of research, the business strategy that 622 Company Limited should choose in the period of 2020 - 2025 and vision until 2030 to achieve the goal of maintaining the growth rate of 5-10% /year, the market stable will grow 15% /year, become one of the defense - security companies operating in multi-industry; in the top of the Mekong Delta region and the Ministry of Defense; bring satisfaction to customers about the quality of products and services; building corporate culture environment with bold soldier identity in the period of national construction; make an important contribution to building socioeconomic development in the military area However, the level of access of the topic by tools and assessment of experts to make the selection of strategies and solutions that have not been tested and this is also the limitation of the topic After the project is checked and accepted, the author will continue to study the steps in the process of applying the results to test through practice and will continue to have more in-depth studies so that the research of the topic is applied in the best and the most effective way v CAM KẾT VỀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Tôi xin cam kết luận văn hoàn thành dựa kết nghiên cứu kết nghiên cứu chưa cơng bố cơng trình khoa học khác Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm nội dung luận văn này./ Cần Thơ, ngày 25 tháng năm 2019 Huỳnh Trường Nam vi MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Lí chọn đề tài Các tài liệu ngồi nƣớc có liên quan đến đề tài 2.1 Lược khảo tài liệu nước liên quan đến đề tài 2.2 Lược khảo tài liệu nước liên quan đề tài 3 Mục tiêu nghiên cứu Câu hỏi nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu 7 Qui trình nghiên cứu 18 Đóng góp luận văn 18 Cấu trúc luận văn 19 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 20 1.1 Tổng quan chiến lƣợc hoạch định 20 1.1.1 Khái niệm chiến lược 20 1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược 21 1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược .22 1.2 Quy trình hoạch định chiến lƣợc 23 1.2.1 Phân tích dự báo yếu tố bên ảnh hưởng đến chiến lược 24 1.2.2 Môi trường cạnh tranh 27 1.2.3 Phân tích mơi trường bên 27 1.3 Các yêu cầu xây dựng hoạch định chiến lƣợc 31 1.4 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lƣợc 32 1.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên IFE 32 1.4.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên EFE 33 1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 34 1.4.4 Ma trận SWOT 35 1.5 Các loại chiến lƣợc 36 1.5.1 Các chiến lược kết hợp dựa bảng ma trận tổng hợp SWOT 36 1.5.2 Chiến lược dựa vào ma trận SPACE 37 1.5.3 Loại chiến lược lựa chọn để nghiên cứu 40 1.6 Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc doanh nghiệp 40 1.6.1 Chiến lược Tập đồn viễn thơng Qn đội Viettel .40 1.6.2 Chiến lược Tổng công ty xây dựng Trường Sơn 41 1.6.3 Bài học kinh nghiệm rút cho Công ty TNHH thành viên 622 44 Tóm tắt chƣơng 44 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN 622 VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ĐẾN NĂM 2025 TẦM NHÌN ĐẾN 2030 46 vii 2.1 Giới thiệu khái quát Công ty TNHH thành viên 622 46 2.1.1 Giới thiệu khái quát 46 2.1.2 Cơ cấu tổ chức loại hình kinh doanh Cơng ty TNHH thành viên 622 .47 2.2 Đánh giá tổng quát hoạt động sản xuất, kinh doanh dịch vụ Công ty TNHH thành viên 622 51 2.2.1 Kết sản xuất, kinh doanh dịch vụ Công ty TNHH thành viên 622 51 2.2.2 Đánh giá tổng quát hoạt động sản xuất, kinh doanh dịch vụ Công ty TNHH thành viên 622 53 2.3 Đánh giá yếu tố bên bên ảnh hƣởng đến chiến lƣợc sản xuất, kinh doanh dịch vụ Công ty TNHH thành viên 622 54 2.3.1 Phân tích yếu tố bên .54 2.3.2 Phân tích yếu tố bên ngồi 63 2.4 Phân tích yếu tố cạnh tranh 72 2.4.1 Phân tích áp lực khách hàng 72 2.4.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 73 2.4.3 Phân tích áp lực nhà cung cấp 73 CHƢƠNG 3: CHIẾN LƢỢC, GIẢI PHÁP THỰC HIỆN ĐẾN NĂM 2025 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030 75 3.1 Cơ sở đề xuất chiến lƣợc 75 3.1.1.Tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi .75 3.1.2 Dựa Ma trận SWOT 76 3.2 Lựa chọn chiến lƣợc công ty đến năm 2025 tầm nhìn đến năm 2030 79 3.2.1 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược công ty 79 3.2.2 Các chiến lược công ty lựa chọn 84 3.2.3 Các chiến lược ưu tiên thực 85 3.3 Giải pháp thực chiến lƣợc 85 3.3.1 Giải pháp chung cho chiến lược ưu tiên 85 3.3.2 Giải pháp cho chiến lược 86 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .91 Kết luận 91 Khuyến nghị .91 TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 viii DANH MỤC BẢNG Bảng Tiêu chí lựa chọn chuyên gia hệ số chuyên gia bên Công ty 10 Bảng Tiêu chí lựa chọn chuyên gia hệ số chuyên gia bên ngồi Cơng ty 10 Bảng Tiêu chí lựa chọn chuyên gia hệ số chuyên gia khách hàng 11 Bảng 4: Xác định mức độ quan trọng (i) ma trận EFE 12 Bảng Xác dịnh mức độ phản ứng (r) ma trận EFE 13 Bảng Cách tính yếu tố bảng ma trận yếu tố bên EFE 14 Bảng Ma trận SWOT 15 Bảng Ma trận hoạch định chiến lược sở định lượng QSPM 16 Bảng 1.1: Chức quản trị 27 Bảng 1.2: Ảnh hưởng chiến lược khác lên sản xuất/vận hành 29 Bảng 1.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) 32 Bảng 1.5 Tiến trình xây dựng Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (EFE) 33 Bảng 1.6 Tiến trình xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh 35 Bảng 1.7 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức (SWOT) 36 Bảng 1.8 Các yếu tố nằm trục ma trận SPACE 38 Bảng 2.1 Tóm tắt hoạt động SXKD Công ty năm 2016 - 2018 51 Bảng 2.2 Cơ cấu độ tuổi lao động năm 2018 54 Bảng 2.3 Cơ cấu trình độ lao động năm 2016 - 2018 55 Bảng 2.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên Công ty TNHH thành viên 622 (IFE) 62 Bảng 2.5 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi Cơng ty TNHH thành viên 622 (EFE) 71 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá yếu tố cạnh tranh Công ty TNHH thành viên 622 (EFE) 74 Bảng 3.1 Ma trận SWOT Công ty TNHH thành viên 622 76 Bảng 3.2 Ma trận QSPM Cơng ty TNHH thành viên 622 Nhóm chiến lược SO 79 Bảng 3.3 Ma trận QSPM Công ty TNHH thành viên 622 Nhóm chiến lược ST 80 Bảng 3.4 Ma trận QSPM Công ty TNHH thành viên 622 Nhóm chiến lược WO 82 Bảng 3.5 Ma trận QSPM Công ty TNHH thành viên 622 Nhóm chiến lược WT 83 Bảng 3.6 Tổng hợp kết điểm hấp dẫn nhóm chiến lược kết hợp 85 79 3.2 Lựa chọn chiến lƣợc công ty đến năm 2025 tầm nhìn đến năm 2030 3.2.1 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược công ty Để lựa chọn chiến lược khả thi thay thế, ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) Kỹ thuật khách quan phương án chiến lược tốt Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ phân tích giai đoạn bao gồm ma trận IFE, EFE ma trận CPM, kết hợp với ma trận SWOT giai đoạn Tất cung cấp thông tin cần thiết cho việc xây dựng ma trận QSPM giai đoạn 3) Ma trận QSPM công cụ cho phép chiến lược gia đánh giá phương án chiến lược thay cách khách quan dựa yếu tố thành công quan trọng từ bên bên xác định trước Giống cơng cụ phân tích xây dựng chiến lược khác, QSPM địi hỏi phán đốn trực quan tốt Ma trận hoạch định chiến lược định lượng Trên sở chiến lược hình thành từ ma trận SWOT theo nhóm SO, ST, WO, WT Kết hợp thảo luận với chuyên gia điểm hấp dẫn (AS) Tổng điểm hấp dẫn TAS xác định kết nhân điểm phân loại với điểm hấp dẫn (AS) hàng Kết tương quan hấp dẫn phương án chiến lược, xem xét ảnh hưởng yếu tố thành công chủ yếu bên bên liền kề Tổng điểm hấp dẫn cao phương án chiến lược hấp dẫn Bảng 3.2 Ma trận QSPM Công ty TNHH thành viên 622 Nhóm chiến lược SO STT Các yếu tố quan trọng Các yếu tố bên Chất lượng sản phẩm dịch vụ Số chuyên Phân gia cho loại điểm Các chiến lƣợc thay (AS) Thâm nhập thị trƣờng Số điểm hấp dẫn (TAS) Phát triển sản phẩm Số điểm hấp dẫn (TAS) 17 3 9 Khả tài mạnh 17 3 9 Trình độ nhân Uy tín, thương hiệu Vị trí kinh doanh thuận lợi Mối quan hệ với đối tác, khách hàng Các yếu tố bên 17 17 4 16 16 17 12 12 17 3 9 - - 80 Nhà nước có sách thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội cho khu vực đồng sông Cửu Long 17 3 9 Thể chế sách pháp luật có bình ổn cao 17 9 Tiềm phát triển kinh tế du lịch, hạ tầng đồng sông Cửu Long 17 3 9 17 3 9 17 17 17 3 9 17 3 9 10 11 12 13 14 Triển vọng phát triển kinh tế Việt Nam tương lai Có nhiều đối thủ cạnh tranh, đối gia nhập ngành gây tăng áp lực Cơ sở hạ tầng, giao thông phát triển Yêu cầu sản phẩm dịch vụ ngày cao Khoa học công nghệ phát triển Tổng cộng 127 136 Nguồn: tác giả tổng hợp t ý kiến chuyên gia, 2019 Nhận xét: qua phân tích nhóm chiến lược QSPM, ta thấy tổng số điểm phát triển sản phẩm 136 cao thâm nhập thị trường Vậy Công ty nên ưu tiên cho chiến lược phát triển sản phẩm sau tiến hành thâm nhập thị trường Bảng 3.3 Ma trận QSPM Công ty TNHH thành viên 622 Nhóm chiến lược ST STT Các yếu tố quan trọng Các yếu tố bên Chất lượng sản phẩm dịch vụ Khả tài mạnh Các chiến lƣợc thay (AS) Số chuyên gia cho điểm Phân loại Phát triển thị trƣờng Số điểm hấp dẫn (TAS) 17 3 9 17 3 9 Phát triển sản phẩm Số điểm hấp dẫn (TAS) 81 Trình độ nhân Uy tín, thương hiệu Vị trí kinh doanh thuận lợi Mối quan hệ với đối tác, khách hàng Các yếu tố bên Nguồn lao động dồi Quan hệ mở rộng hợp tác nước với Việt Nam nói chung khu vực đồng sơng Cửu Long nói riêng Tác động điều kiện tự nhiên đến phát triển kinh tế khu vực Thu nhập bình quân 10 đầu người tăng Sức ép từ sản phẩm thay như: nhà nghỉ, 11 vật liệu xây dựng thay thế,… Tác động thị 12 hóa đến việc phát triển vùng khu vực Khách quốc tế sang 13 Việt Nam tăng Tổng cộng 17 17 4 16 3 12 17 12 12 17 3 9 17 3 17 3 17 2 4 17 3 9 17 17 3 17 3 9 119 109 Nguồn: tác giả tổng hợp t ý kiến chuyên gia, 2019 Nhận xét: qua phân tích nhóm chiến lược QSPM, ta thấy tổng số điểm phát triển thị trường 119 cao chiến lược phát triển sản phẩm Vậy Công ty nên ưu tiên cho chiến lược phát triển thị trường sau tiến hành phát triển sản phẩm 82 Bảng 3.4 Ma trận QSPM Công ty TNHH thành viên 622 Nhóm chiến lược WO Các chiến lƣợc thay (AS) STT Các yếu tố quan trọng Các yếu tố bên Khả cạnh tranh giá Cơ sở vật chất, trang thiết bị Chính sách lương, thưởng, phúc lợi Kênh phân phối Marketing kinh doanh Quản trị, tổ chức nhân Văn hóa doanh nghiệp Các yếu tố bên ngồi Nhà nước có sách thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội cho khu vực đồng sơng Cửu Long Thể chế sách pháp luật có bình ổn cao Tiềm phát triển kinh tế du lịch, hạ tầng 10 đồng sông Cửu Long Số chuyên Phân gia cho loại điểm Chiến lƣợc tái cấu trúc doanh nghiệp Chiến lƣợc hội nhập Số điểm phía Số điểm hấp trƣớc, hấp dẫn mở dẫn (TAS) rộng (TAS) mạng lƣới phân phối 17 3 9 17 3 9 17 3 17 17 6 17 12 17 3 9 17 3 9 17 17 3 9 83 11 12 13 14 15 Triển vọng phát triển kinh tế Việt Nam tương lai Có nhiều đối thủ cạnh tranh, đối gia nhập ngành gây tăng áp lực Cơ sở hạ tầng, giao thông phát triển Yêu cầu sản phẩm dịch vụ ngày cao Khoa học công nghệ phát triển Tổng cộng 17 3 9 17 3 9 17 6 17 3 9 17 3 9 126 126 Nguồn: tác giả tổng hợp t ý kiến chuyên gia, 2019 Nhận xét: qua phân tích nhóm chiến lược QSPM, ta thấy tổng số điểm chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp chiến lược hội nhập phía trước, mở rộng mạng lưới phân phối có số điểm đánh giá chuyên gia ngang Vậy Công ty nên ưu tiên cho chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp sau tiến hành chiến lược hội nhập phía trước, mở rộng mạng lưới phân phối Bảng 3.5 Ma trận QSPM Công ty TNHH thành viên 622 Nhóm chiến lược WT Các chiến lƣợc thay (AS) STT Các yếu tố quan trọng Các yếu tố bên Khả cạnh tranh giá Cơ sở vật chất, trang thiết bị Chính sách lương, thưởng, phúc lợi Kênh phân phối Số chuyên Phân gia cho loại điểm Chiến lƣợc nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng Chiến Số điểm Số điểm lƣợc tăng hấp hấp cƣờng dẫn dẫn hoạt động (TAS) (TAS) marketing 17 3 9 17 3 9 17 17 3 9 84 Marketing kinh doanh Quản trị, tổ chức nhân Vă hóa doanh nghiệp Các yếu tố bên Nguồn lao động dồi Quan hệ mở rộng hợp tác nước với Việt Nam nói chung khu vực đồng sơng Cửu Long nói riêng Tác động điều kiện 10 tự nhiên đến phát triển kinh tế khu vực Thu nhập bình quân 11 đầu người tăng Sức ép từ sản phẩm thay như: nhà 12 nghỉ, vật liệu xây dựng thay thế,… Tác động thị hóa đến việc phát 13 triển vùng khu vực Khách quốc tế sang 14 Việt Nam tăng Tổng cộng 17 17 3 9 17 3 9 17 3 9 17 3 9 17 2 4 17 3 9 17 3 9 17 6 17 3 9 112 117 Nguồn: tác giả tổng hợp t ý kiến chuyên gia, 2019 Nhận xét: qua phân tích nhóm chiến lược QSPM, ta thấy tổng số điểm chiến lược tăng cường hoạt động marketing 117 điểm cao chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Vậy Cơng ty nên ưu tiên cho chiến lược chiến lược tăng cường hoạt động marketing sau tiến hành chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 3.2.2 Các chiến lược công ty lựa chọn Qua việc sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM kết đánh giá chuyên gia mà tác giả nêu trên, tác giả nhận thấy cần thực chiến lược sau Công ty 85 Bảng 3.6 Tổng hợp kết điểm hấp dẫn nhóm chiến lược kết hợp Nhóm chiến lƣợc Tên chiến lƣợc Tổng điểm hấp dẫn Chiến lược phát triển sản phẩm 136 SO Chiến lược thâm nhập thị trường 127 Chiến lược tái cấu trúc doanh 126 nghiệp WO Chiến lược hội nhập phía trước, mở rộng mạng lưới phân 126 phối Chiến lược phát triển thị trường 119 ST Chiến lược phát triển sản phẩm 109 Chiến lược tăng cường hoạt 117 động marketing WT Chiến lược nâng cao chất lượng 112 dịch vụ chăm sóc khách hàng Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia 3.2.3 Các chiến lược ưu tiên thực Nhóm kết hợp SO: chiến lược phát triển sản phẩm thâm nhập thị trường Nhóm kết hợp ST: chiến lược phát triển thị trường phát triển sản phẩm Nhóm kết hợp WO: chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp chiến lược hội nhập phía trước, mở rộng mạng lưới phân phối Nhóm kết hợp WT: chiến lược tăng cường hoạt động marketing chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 3.3 Giải pháp thực chiến lƣợc Qua trình phân tích cơng cụ ma trận SWOT, ma trận QSPM theo ý kiến đánh giá chuyên gia, để chuyển chiến lược vào thực cần có giải pháp chung cụ thể cho chiến lược lựa chọn 3.3.1 Giải pháp chung cho chiến lược ưu tiên Các chiến lược sau Công ty: - Chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp; - Chiến lược thâm nhập phát triển thị trường; - Chiến lược tăng cường hoạt động marketing; - Chiến lược hội nhập phía trước, mở rộng mạng lưới phân phối; - Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Mục tiêu: đưa chiến lược chọn áp dụng vào thực tiễn cách tốt theo vận động thị trường điều kiện có Cơng ty TNHH thành viên 622 phát triển Công ty thời gian tới Nội dung: nội dung cần đạt thống cấp quản lý chiến lược lựa chọn đưa vào chương trình hành động doanh nghiệp, điều hành đạo thực xuyên suốt tất cấp quản lý; đánh giá, kiểm soát 86 điều chỉnh để chiến lược thực thi mang lại hiệu đạt mục tiêu mà doanh nghiệp đặt Điều kiện thực hiện: tảng nguồn lực hữu (nguồn nhân lực, nguồn tài , mơi trường hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, điều kiện thể chế pháp luật doanh nghiệp có đặc thù yếu tố Quân đội 3.3.2 Giải pháp cho chiến lược a Chiến lƣợc tái cấu trúc doanh nghiệp Mục tiêu: tinh gọn lại máy quản lý điều hành, tập trung cho ngành mũi nhọn Công ty đầu tư thời gian qua để thích nghi với điều kiện mơi trường tương lai, nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp Nội dung: hoạt động tái cấu cần tập trung: Định hướng chiến lược: Xác định tầm nhìn mục tiêu chiến lược nhằm giúp Công ty hướng phù hợp với nguồn lực tổ chức (2) Tổ chức thực hiện: Xây dựng xếp cấu trúc phù hợp để thực hóa tầm nhìn mục tiêu chiến lược đặt ra; văn hóa phương thức phối hợp phận, phòng ban để tổ chức vận hành hiệu nhất; phân định chức năng, nhiệm vụ phận, phòng ban để thấy rõ trách nhiệm, quyền hạn thực công việc (3) Nền tảng thành cơng: Xây dựng hệ thống cơng cụ sách quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao sức mạnh nội tại; phát triển văn hoá doanh nghiệp, tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp phát triển lực lãnh đạo nhằm dẫn dắt lãnh đạo tổ chức thành công Điều iện thực hiện: (1) Về sản xuất: phát huy tối đa lực sản xuất, giúp Công ty vận hành hiệu hệ thống máy móc, cơng nghệ lực cán cơng nhân viên Giảm bớt chi phí giá thành sản phẩm, giúp tăng sức cạnh tranh thị trường gia tăng lợi nhuận cho Công ty (2) Về kinh doanh: chủ động quan hệ khách hàng, lựa chọn khách hàng tốt phát triển mối quan hệ khách hàng làm ăn lâu dài Nâng cao chất lượng dịch vụ - sản phẩm, đáp ứng yêu cầu ngày cao khách hàng thị trường (3) Về tài - kế tốn: kiện tồn lại mơ hình tổ chức cơng tác tài - kế tốn hiệu phù hợp với Cơng ty Xây dựng hồn thiện hệ thống báo cáo tài quy chế tài Cơng ty nhằm kiểm sốt tốt hoạt động tài hệ thống Cơng ty (4) Về quản lý nhân sự: xây dựng cấu tổ chức Công ty phù hợp với hoạt động sản xuất, kinh doanh mục tiêu chiến lược Công ty với mơi trường doanh nghiệp quốc phịng an ninh Xác lập thức hóa chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ phịng ban Cơng ty, đảm bảo phận cán phụ trách nhận thức rõ vai trò chức trách hoạt động công ty (5) Về lãnh đạo: lãnh đạo phải người định hướng quản lý trình tái cấu trúc lại Công ty; thực truyền thông hiệu người lựa chọn đội ngũ nhân 87 đắc lực thực tái cấu; đặc biệt phải người kiểm soát quản trị rủi ro trình tái cấu b Chiến lƣợc thâm nhập phát triển thị trƣờng Mục tiêu: tìm kiếm để gia tăng thị phần sản phẩm – dịch vụ thời Công ty Nội dung: nâng cao chất lượng, sách giá hợp lý sản phẩm dịch vụ có Cơng ty gồm: xây dựng bản; đá xây dựng; xi măng; gia cơng khí; gia cơng, chế biến xuất thủy sản; trồng tràm kinh doanh sản phẩm từ tràm; sản xuất kinh doanh phân hữu vi sinh; dịch vụ lữ hành nội địa; dịch vụ lưu trú; dịch vụ ăn uống nhà hàng tiệc cưới; dịch vụ chợ đầu mối gia súc qua biên giới Với sản phẩm - dịch vụ có Công ty để giữ thị trường thâm nhập phát triển vào thị trường Điều iện thực hiện: Nâng cao chất lượng sản phẩm - dịch vụ có chất lượng nguồn nhân lực cải tiến công nghệ sản xuất; đầu tư trang thiết bị bước xác định phải đón đầu phát triển cơng nghệ Thực thi sách giá hợp lý cách đánh giá thật chuẩn lại cấu giá thành sản phẩm – dịch vụ; Tăng cường công tác quản bá, tiếp thị hoạt động marketing c Chiến lƣợc tăng cƣờng hoạt động marketing Mục tiêu: tăng cường hoạt động marketing nhằm đưa sản phẩm – dịch vụ đến với người tiêu dùng (khách hàng); hoạt động hỗ trợ, phối hợp thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm dịch vụ kích thích tiêu dùng sản phẩm dịch vụ mà Cơng ty có tương lai có Nội dung: nghiên cứu thị trường lựa chọn thị trường mục tiêu; sách đa dạng hóa sản phẩm – dịch vụ; sách giá sản phẩm, giá dịch vụ; hệ thống phân phối sản phẩm – dịch vụ Điều kiện thực hiện: (1) Về thị trường thị trường mục tiêu: Đối vớ ngành nghề xây dựng thị trường khu vực đồng sông Cửu Long thị trường mục tiêu thực dự án thuộc ngân sách địa phương ngân sách trung ương bố trí cho địa phương, thị trường cần giữ vững mở rộng xuống cấp huyện, xây dựng quốc phịng địa bàn Cơng ty cần đảm bảo tốt để ngăn đối thủ cạnh tranh có xu hướng muốn lấn vào thị trường Đối với dịch vụ nhà hàng khách sạn phân khúc thị trường cho khách hàng trung bình đến khá, thông qua phân khúc thị trường thể rõ với hãng lữ hành nhằm giữ vững giá trị thương hiệu vị trí mà khối nhà hàng khách sạn nắm giữ Đối với khối sản xuất vật liệu xây dựng thị trường xác lập lâu cần giữ thị trường Đối với hoạt động vùng biên giới cần xác định thị trường Campuchia để xúc tiến đầu tư cho 88 sản phẩm sang thị trường Đối với ngành thủy sản trì thị trường truyền thống có nhằm ổn định cho lộ trình thối vốn 100% vào năm 2020 Chính sách đa dạng hóa sản phẩm – dịch vụ: sản phẩm – dịch vụ có Cơng ty cần phải đa dạng hóa thêm sản phẩm dịch vụ để tạo phong phú sản phẩm phong phú dịch vụ mà Công ty cung cấp Đây điều thiết yếu Công ty thị trường cạnh tranh ngày khốc liệt Để làm điều Cơng ty cần có đội ngũ chun sâu cho việc thực đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, tuyển mộ đưa đào tạo đội ngũ (3) Chính sách giá sản phẩm, giá dịch vụ: yếu tố sống cịn mà Cơng ty cần thực hiện, để thực sách giá sản phẩm dịch vụ phải có định giá tối ưu cho sản phẩm, cho dịch vụ Để có định giá tối ưu phải thực xác định mức giá bản, mục tiêu định giá, cầu thị trường mục tiêu, dự trù chi phí, phân tích giả sản phẩm đối thủ cạnh tranh, lựa chọn phương án định giá (4) Một điều thiếu để đưa sản phẩm – dịch vụ đến với khách hàng người tiêu dùng phân phối sản phẩm dịch vụ Hiện kênh phân phối Cơng ty chưa hình thành rõ nét Do để thực việc địi hỏi Cơng ty phải xây dựng kênh phân phối thông qua đại lý để đưa sản phẩm dịch vụ thị trường, điều quan tâm đại lý phải đại lý mạnh, có khả phân phối tốt d Chiến lƣợc hội nhập phía trƣớc, mở rộng mạng lƣới phân phối Mục tiêu: mở rộng doanh số cho nhóm sản phẩm, tăng cường khả chiếm lĩnh phát triển thị trường Nội dung: tăng số lượng nhà phân phối, đảm bảo chất lượng sản phẩm – dịch vụ cho nhà phân phối, xây dựng lòng tin nhà phân phối Điều kiện thực hiện: Tăng số lượng nhà phân phối đại lý : sản phẩm vật liệu xây dựng, sản phẩm có nhiều thị trường có nhiều nhà phân phối, đánh giá thị trường cho mặt hàng doanh nghiệp bán thông qua nhà phân phối tỉnh Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau sản phẩm đá xây dựng làm tốt khu vực này, sản lượng sản xuất với công suất đáp ứng yêu cầu, dài hạn nâng cấp sản lượng khai thác mở rộng dần lên nhà phân phối với khu vực Hậu Giang Cần Thơ Tại lại không mở rộng đến địa bàn khác vị trí địa lý phí vận chuyển tác động lớn giá thành sản phẩm Mức chiết khấu cho nhà phân phối phù hợp, sản phẩm ổn định nên lòng tin nhà phân phối tốt Đối với sản phẩm xi măng nhà phân phối tốt, đáp ứng công suất sản xuất đơn vị, nhà phân phối khu vực vùng sâu xa nơi nhãn hàng lớn cạnh tranh mặt hàng cung vượt cầu, sách đại lý phù hợp theo đánh giá tác giả Đối với sản phẩm dịch 89 vụ cần mở rộng nhà phân phối, đặc biệt hãng lữ hành, có sách tốt với hãng lữ hành Đảm bảo chất lượng cho nhà phân phối: để việc phân phối tốt sản phẩm dịch vụ sản phẩm dịch vụ mà Cơng ty tạo phải chuẩn hóa chất lượng sản phẩm chất lượng dịch vụ Đảm bảo quãng bá thực tế một, đảm bảo chất cho nhà phân phối (3) Xây dựng lòng tin nhà phân phối: mức chiết khấu phù hợp với mức doanh số mà nhà phân phối đạt được, bên cạnh xây dựng nhận diện thương hiệu doanh nghiệp Nhân ban kinh doanh đơn vị Công ty phải thường xuyên huấn luyện chuyên môn cho việc phân phối sản phẩm dịch vụ đến nhà phân phối e Chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng Mục tiêu: doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển bền vững việc làm cần thiết, thường xuyên xuyên suốt trình hoạt động doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ chăm sóc khách hàng Nội dung: nghiên cứu định hướng thị trường nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ chăm sóc khách hàng; đồng thời đưa ứng dụng tiến khoa học kỹ thuật, phát huy ý thức nâng cao trình độ quản lý tay nghề đội ngũ lao động để chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày tốt Điều kiện thực hiện: (1) Nghiên cứu định hướng thị trường: Nhu cầu người vô tận mà doanh nghiệp dù có cố gắng đến đâu khó chiều lòng hết đòi hỏi người tiêu dùng Chính vậy, Cơng ty nên sâu giải cách hài hoà mong muốn khách hàng với khả đáp ứng từ phía Cơng ty Để thực tốt điều này, Công ty cần phải nghiên cứu thị trường để phân khúc thị trường, phân biệt loại khách hàng có u cầu địi hỏi khác từ cơng ty tiến hành phục vụ, cung cấp sản phẩm dịch vụ tận tình, chu đáo Vai trò Marketing đảm nhiệm nghiên cứu khách hàng, nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh để cung cấp sách sản phẩm, dịch vụ, giá cả, phân phối (2) Ứng dụng tiến khoa học kỹ thuật: Đối với Công ty việc ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất chưa cao, trang thiết bị lạc hậu, cơng cụ quản lý chưa có ứng dụng cơng nghệ Do nói để nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Cơng ty cần phải đầu tư ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất dịch vụ Để thực điều Công ty cần phải tập trung huy động vốn tự có vốn vay để bước mua sắm đổi sở vật chất, đảm bảo mối quan hệ vốn - cơng nghệ – tiêu thụ; khuyến khích người lao động vật chất lẫn tinh thần để họ khơng ngừng tìm tịi, học hỏi phát huy nội lực đưa sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng cường bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị, quản lý kỹ thuật, ứng dụng 90 công nghệ thông tin nhằm tăng cường việc chăm sóc khách hàng sau bán hàng cung cấp dịch vụ (3) Phát huy ý thức nâng cao trình độ quản lý tay nghề đội ngũ lao động: Công ty cần ban hành sách, quy chế tuyển chọn, bồi dưỡng trọng dụng, đãi ngộ xứng đáng nhân tài cách cụ thể minh bạch; thực đào tạo đào tạo lại để nâng cao trình độ quản lý tay nghề người lao động từ phát huy ý thức họ việc nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ chăm sóc khách hàng Tóm tắt chƣơng Chương qua việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi mục tiêu Cơng ty 622, sở phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức đưa vào phân tích mơ hình chiến lược ma trận SWOT xây dựng phương án chiến lược tối ưu Thông qua ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM), tác giả lựa chọn 05 giải pháp thực chiến lược ưu tiên cho Công ty TNHH thành viên 622 thực đến năm 2025 tầm nhìn 2030 là: (1) Chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp, (2) Chiến lược thâm nhập phát triển thị trường, (3) Chiến lược tăng cường hoạt động marketing, (4) Chiến lược hội nhập phía trước, mở rộng mạng lưới phân phối, (5) Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc hách hàng 91 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ Kết luận Chiến lược kinh doanh quan trọng tất doanh nghiệp không riêng doanh nghiệp Muốn tồn trước tiên phải có chiến lược kinh doanh tốt hiệu Việc hoạch định chiến lược đặc biệt chiến lược dài hạn có vai trị quan trọng ý nghĩa việc phát triển doanh nghiệp tương lai Nó bảng mơ tả định hướng, vị thế, hình ảnh Cơng ty Việc dự báo hoạch định tốt mang lại kết tốt ngược lại hoạch định thiếu cứ, khơng có sở khoa học nguy đưa Công ty đến bờ vực phá sản sai lầm chiến lược, mà “sai lầm chiến lược” nguy hiểm khó cứu vãn Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh, nhiên để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu thật khơng đơn giản.Vì vậy, việc hoạch định chiến lược cần phải thực sở khoa học, khách quan, phản ánh đúng, thực giá trị Thơng qua việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty TNHH thành viên 622 từ năm 2016 đến năm 2018 Trên sở đó, đề tài tập trung phân tích yếu tố mơi trường bên bên ngồi cơng ty để tìm điểm mạnh, điểm yếu bên công ty xác định hội, thách thức từ bên tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Từ số liệu sơ cấp thứ cấp kết hợp với thảo luận 17 chuyên gia, tác giả xác định nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT Thơng qua ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM hình thành năm chiến lược cần thực cho Công ty TNHH thành viên 622 đến năm 2025 nhìn đến năm 2030 Bên cạnh đó, chiến lược tái cấu trúc cơng ty tổng điểm hấp dẫn không cao hai chiến lược phát triển sản phẩm thâm nhập thị trường công ty cần xem xét ưu tiên thực chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp để thực chiến lược thời kỳ hội nhập cơng ty cần có cải tiến để đón nhận hội mới, đồng thời để chuẩn bị tốt với nguy thách thức Do chiến lược xây dựng lựa chọn có tính ổn định mang tính tương đối Để có phát huy hết hiệu chiến lược, trình thực cần có cập nhật thơng tin điều chỉnh thích hợp Như nội dung đạt nghiên cứu hoàn thành mục tiêu đưa Khuyến nghị Công ty TNHH thành viên 622 trình vận động phát triển thời gian tới, từ giai đoạn đến năm 2025 định hướng đến năm 2030 cần bám thật chặt vào sứ mệnh, tầm nhìn để thực giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp đặt nhằm đạt mục tiêu mà doanh nghiệp nhắm tới Việc thực tái cấu lại doanh nghiệp đề án tái cấu mà doanh nghiệp phê duyệt cuối năm 2018, Công ty cần thực cách nghiêm túc đảm bảo trình tự bước, khơng nóng vội thực hiện, lấy kết thực tiễn làm thước đo để điểu chỉnh trình thực đảm bảo mục tiêu tái cấu đạt Các 92 giải pháp chiến lược đặt trình thực Cơng ty cần rà sốt điều chỉnh để phù hợp với thời kỳ phát triển tuân thủ theo phát triển chung thị trường Trên tảng sở vận động thị trường, Cơng ty q trình thực vận dụng thật tốt giải pháp chiến lược đề xuất, giải pháp chiến lược cần thực đan xen q trình hoạt động Cơng ty Qua trình vận dụng vào thực phải thường xuyên kiểm tra để có bước điều chỉnh cho phù hợp với thời điểm giai đoạn phát triển thị trường giai đoạn Công ty Quá trình kiểm tra điều chỉnh khơng thể thiếu hoạt động sản xuất kinh doanh để đảm bảo mục tiêu, tầm nhìn sứ mệnh Cơng ty thực cách thống Dù sử dụng công cụ để lựa chọn chiến lược sở đánh giá yếu tố tác động ý kiến chuyên gia tham gia trình thực Đề tài số hạn chế định, thứ đề tài bị hạn chế yếu tố chủ quan, thứ hai kiểm định thực tiễn chưa có Bản thân tác giả thực đề tài tiếp tục triển khai đề tài vào q trình điều hành Cơng ty, hướng nghiên cứu tác giả đưa đề tài vào thực nghiệm để kiểm chứng Trong trình tổ chức thực tác giả dựa nguyên tắc triển khai thực chiến lược làm hướng nghiên cứu để đề tài có tính ứng dụng cao tốt thời gian tới 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO Allen R.Cohen (2009), MBA tầm tay, chủ đề: Quản trị kinh doanh, NXB tổng hợp Nguyễn Huy Cường (2017): “Hoạch định chiến lược nhằm nâng cao lợi cạnh tranh cho VNPT Hải Phòng giai đoạn 2018 – 2020 tầm nhìn 2030” Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Đại học dân lập Hải Phòng TS Bùi Văn Danh – MBA Nguyễn Văn Dung – Ths Lê Quang Khôi (2011), Quản Trị Chiến Lược NXB Phương Đông, Thành Phố Hồ Chí Minh PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam 2010 Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh NXB Lao Động – Xã Hội Lưu Vĩnh Hảo 2011 : “Xây dựng chiến lược inh doanh Công ty Cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011 - 2020” Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh TS Lê Văn Hiền – PGS.TS Đào Duy Huân 2016 , Quản trị chiến lược (l thuyết mơ hình), Nxb Đại học quốc gia Hồ Chí Minh PGS, TS Đào Duy Huân Nguyễn Tiến Dũng 2014), Phương pháp nghiên cứu inh doanh, Nxb Đại học Cần Thơ, Cần Thơ Nguyễn Thị Lan Hương 2016 “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH thành viên giày Thụy Khuê đến năm 2020” Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Đại học Bách Khoa Hà Nội PGS, TS Lê Nguyễn Đoan Khôi, Nguyễn Phạm Tuyết Anh Ong Quốc Cường (2015), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Cần thơ, Cần Thơ 10 Lê Thị Huỳnh Như 2012 : “Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức (EMC) giai đoạn 2012 - 2020” Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Đại học Kỹ thuật Cơng nghệ thành phố Hồ Chí Minh 11 M Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Kỹ thuật 12 Philip Kotler (2000), Quản trị Marketing, NXB Thống kê, Hà Nội 13 Trần Văn Thưởng (2016), Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016 - 2020, Luận án thạc sĩ Trường Đại học Quốc tế Hồng Bàng 14 GS, TS Đoàn Thị Hồng Vân 2011 , Quản trị chiến lược, Nxb Tổng hợp TP.HCM, TP.HCM 15 John P Kotter (2010), Dẫn dắt thay đổi, Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội 16 Fred R David (2015), Quản trị chiến lược Khái luận tình huống, Nxb Kinh tế TP.HCM, TP.HCM