TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2023 NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH HOÀNG THỊ PHƯƠNG HÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH S[.]
TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Ngày nay, đất nước ta đang trong giai đoạn mở cửa giao lưu hội nhập, đặc biệt là sự gia nhập của Việt Nam vào Tổ chức Thương mại Thế giới WTO Vì thế, các DN nước ngoài đầu tư và hoạt động tại Việt Nam ngày càng nhiều hơn, điều đó đã thúc đẩy thị trường lao động nước ta sôi động và chất lượng hơn trước Cùng với nền kinh tế thị trường mang đầy tính chất cạnh tranh cũng đòi hỏi các DN Việt Nam cần có nguồn nhân lực cấp cao để vận hành và phát triển hiệu quả hoạt động của DN Nhưng rất khó để tìm ra một nguồn nhân lực mang tính chất đặc thù phù hợp với yêu cầu và môi trường văn hóa của mỗi DN, cũng như giúp DN định vị thương hiệu trên thị trường, khi mà “muốn có thương hiệu thì khó mà giữ được thương hiệu lại càng khó hơn” Không những các
DN Việt Nam mà cả các tập đoàn nước ngoài khi đầu tư vào Việt Nam, ngoài các yêu cầu tư vấn về nhân lực, về văn hóa và luật pháp tại nước sở tại, họ rất cần những người quản lý cấp cao hội đủ khả năng và tố chất lãnh đạo để “chèo lái” DN trong môi trường mới đầy cạnh tranh và thử thách Khi đó câu hỏi đặt ra là “Làm sao để tìm được người thích hợp?”.
Không chỉ xuất phát từ phía các DN mà hiện nay các nhà quản lý cấp cao Việt Nam cũng đang xoay sở, trăn trở trong việc định hướng cho con đường sự nghiệp tương lai của mình Nguồn nhân sự cấp cao luôn muốn tìm kiếm cho mình một công việc không chỉ mang thu nhập cao mà còn để cho họ phát huy khả năng của mình, cùng với đó là việc họ muốn thay đổi môi trường làm việc mới để tích lũy thêm kinh nghiệm và sáng tạo hơn Nhưng để tìm được vị trí thật sự phù hợp với khả năng bản thân và thông tin về chính DN mà họ định hướng làm việc thì không phải ai cũng làm được.
Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, mỗi DN không những phải có những chiến lược kinh doanh hiệu quả, mà còn phải có chiến lược về nguồn nhân lực cho DN mình Vấn đề này được GS.TS Lettere Rurow – Nhà Kinh tế học thuộc Viện công nghệ Massachusetts (MIT) kết luận rằng: “Điều quyết định cho sự tồn
2 tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có Đó là những con người có học vấn, được đào tạo tốt, có văn hóa, biết cách làm việc có hiệu quả” Đối với dịch vụ Headhunting, hiện nay nhu cầu về thị trường nhân sự là rất lớn trong nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển Với nhiều thuận lợi về nguồn lực dân số trẻ, thị trường đa dạng và vị trí chiến lược thuận lợi, Việt Nam đã và đang thu hút sự quan tâm của các tập đoàn nước ngoài lớn đầu tư vào thị trường này Theo đó, nhu cầu về nhân sự cấp cao cũng sẽ tăng lên Vì vậy, trong thời gian gần đây, rất nhiều công ty chuyên về săn đầu người được thành lập ở nước ta và tạo ra sự cạnh tranh khá khốc liệt. Được thành lập vào năm 2011, Công ty TNHH Shasu Group càng khẳng định được uy tín và vị trí của mình trên thị trường bằng chất lượng và dịch vụ Trước sự thay đổi của thị trường, sự cạnh tranh giữa các DN trở nên gay gắt, để tiếp tục phát triển một cách, bản thân công ty cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh.
Nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh tại công ty, em đã quyết định chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty
TNHH Shasu Group” với mong muốn có thể vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, đồng thời cũng đề xuất một số hàm ý quản trị làm cơ sở tham khảo cho Ban lãnh đạo công ty về việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Mục tiêu ngiên cứu chung của đề tài là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Shasu Group Từ đó đề xuất các hàm ý quản trị cho Công ty TNHH Shasu Group nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể Để đạt được mục tiêu tổng quát nghiên cứu đề ra các mục tiêu cụ thể như sau:
- Thứ nhất , xác định các yếu tổ ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty
- Thứ hai , xác định mức độ ảnh hướng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của công
- Thứ ba , đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Shasu Group.
Nghiên cứu sẽ tập trung giải đáp các câu hỏi nghiên cứu:
• Có những yếu tố nào ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Shasu Group?
• Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Shasu Group như thế nào?
• Dựa vào kết quả nghiên cứu, cần đưa ra những hàm ý quản trị gì để công ty TNHH Shasu Group có thể nâng cao năng lực cạnh tranh?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng khảo sát Đối tượng khảo sát là nhân viên hiện, cộng tác viên đang làm việc tại văn phòng của công ty TNHH Shasu Group.
1.3.2 Phạm vi không gian nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Shasu Group Địa chỉ Công ty tại KDC Lucky Dragon số 359, Đỗ Xuân Hợp, Phước Long B, TP.Thủ Đức, Tp.Hồ Chí Minh
1.3.3 Phạm vi thời gian nghiên cứu
Nghiên cứu dự kiến thực hiện từ cuối tháng 12/2022 đến hết tháng 03/2023.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:
Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua 2 giai đoạn Đầu tiên, tác giả tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu đi trước từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu sơ bộ. Sau đó, tiến hành phỏng vấn sâu nhóm 7 người bao 5 nhân viên Headhunter, 1 Team Leader và 1 Kế toán viên.
Phương pháp nghiên cứu định lượng là bước nghiên cứu chính thức thông qua
4 bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tại Công ty TNHH Shasu Group Tác giả sử dụng số liệu sơ cấp từ khảo sát để thực hiện phân tích bằng phần mềm SPSS 22.0 Tiến hành đánh giá độ tin cậy các thang đo trong mô hình nghiên cứu bằng kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để đo lường sự hội tụ của thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích tương quan, phân tích hồi quy.
Ý nghĩa nghiên cứu
Từ kết quả nghiên cứu đề tài góp phần làm cơ sở để hiểu sâu hơn về Dịch vụ Headhunting Là cơ sở cho việc định hướng sử dụng và nâng cao chất lượng dịch vụ Headhunting.
Tìm hiểu về dịch vụ Headhuting của Công ty TNHH Shasu Group, một phần cũng giới thiệu loại hình dịch vụ mới này trên thị trường mà nhiều người chưa biết đến Đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Shasu Group và cũng là cho các công ty Headhunt trên thị trường Việt Nam.
Bố cục của khóa luận
Bố cục nghiên cứu gồm 5 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương này giới thiệu tổng quát về đề tài nghiên cứu bao gồm: lý do chọn đề tài,mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Một số khái niệm liên quan
2.1.1 Khái niệm về thị trường
Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động mua bán, trao đổi hàng hóa, dịch vụ Nó phản ánh các mối quan hệ kinh tế trong quá trình sản xuất và trao đổi hàng hóa như mối quan hệ giữa người mua và người bán, giữa các người mua với nhau Thị trường ra đời đồng thời với sự xuất hiện và phát triển của nền sản xuất hàng hóa và hình thành trong quá trình lưu thông
Theo P Samuelson, thị trường là 1 quá trình, trong đó người mua và người bán cùng một thứ hàng hóa tác động qua lại lẫn nhau để định ra số lượng và giá cả của hàng hóa đó.
Pinkdyck thì cho rằng “thị trường là tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn nhau, dẫn đến khả năng trao đổi”
Dù quan niệm như thế nào, cuối cùng thị trường vẫn là mối quan hệ giữa tổng cung và tổng cầu với cơ cấu cung, cầu về một loại sản phẩm hàng hóa, dịch vụ nào đó.
2.1.2 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau.
Theo Karl Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch.”
Theo Michael Porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần hay nguồn lực Bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là DN phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh” (Michael Porter,1996).
Theo từ điển kinh doanh tại Anh (1992) thì “cạnh tranh trong cơ chế thị trường nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình.”
Cạnh tranh có thể xảy ra giữa các DN với nhau hoặc có thể xảy ra giữa DN với khách hàng khi nhà sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao còn người tiêu dùng lại sử dụng tiêu dùng với giá thấp.
Cạnh tranh có tính 2 mặt: tích cực và tiêu cực
Mặt tích cực, cạnh tranh góp phần vào việc phân chia các nguồn lực một cách hiệu quả hợp lý, từ đó tạo điều kiện góp phần tạo lập một cơ cấu tổ chức hoạt động hiệu quả Ngoài ra, cạnh tranh làm tăng sự phát triển của khoa học công nghệ, Thực tế có thể thấy những DN không có sự cạnh tranh thường xuất hiện tình trạng trì trệ, yếu kém.
Mặt tiêu cực, khi cạnh tranh xuất hiên chỉ với mục đích tìm kiếm lợi nhuận mà bất chất hành vi có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến môi trường bị hủy hoại, sức khỏe con người bị đe dọa, đạo đức xã hội xuống cấp.
2.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
“Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà DN mang lại cho khách hàng, người tiêu dùng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả, và ngăn cản việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn” (Michael Porter, 1985).
Theo Jack Welch, “nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh, lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh Vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì mà làm cho DN nổi bật, là những cái mà đối thủ khác không có Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự thành công, tồn tại và phát triển lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.”
Michael Porter cho rằng, “có thể có một hay hai loại lợi thế cạnh tranh tiềm tàng duy trí được chi phí thấp hay chuyên biệt hóa, dẫn đến ba chiến lược chung:
- Chiến lược dẫn đầu chi phí: nhấn mạnh vào việc sản xuất một sản phẩm chất lượng cao với giá thành thấp nhất Khi chi phí thấp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN.
- Chiến lược chuyên biệt hóa: nhấn mạnh vào việc sản xuất một sản phẩm có chất lượng cao, độc đáo, từ đó công ty có thể đưa ra một mức giá cao.Chiến lược tập trung: tập trung vào khách hàng riêng biệt, vào một thị trường, vào kênh phân phối riêng.”
Hình 2.1 Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985
2.1.4 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Cạnh tranh là nhân tố đi liền với nền kinh tế thị trường Trong thị trường, cạnh tranh luôn luôn xảy ra và không có điểm đến cuối cùng Nó góp phầnđẩy mạnh hiệu quả kinh tế thế giới Cạnh tranh không chỉ ảnh hưởng tới nền kinh tế các nước mà còn là nhân tố tác động đến sự phát triển của các DN Bên cạnh đó, đem lại lợi ích cho khách hàng.
2.1.4.1 Đối với nền kinh tế quốc dân
Cạnh tranh tạo cơ hội thiết lập hoạt động sản xuất kinh doanh và phân chia các nguồn lực kinh tế một cách có hiệu quả nhất.
Cạnh tranh tăng tạo điều kiện nâng cao sự hiệu quả, đem lại sự phát triển cho nền kinh tế các nước.
Bên cạnh đó, cạnh tranh còn xây dựng một môi trường kinh doanh bình đẳng, làm giảm sự độc quyền và bất bình đẳng trong kinh doanh.
Những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh của DN
2.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh và tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh đối với DN
2.2.1.1 Khái niệm và những đặc điểm về năng lực cạnh tranh của DN
Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm
1990, theo Aldington Report (1985): “DN có khả năng cạnh tranh là DN có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của DN và khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ DN.”
Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với DN, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các DN khác.”
Theo tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), “năng lực cạnh tranh của DN là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các DN phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.”
Như vậy, Năng lực cạnh tranh là những yếu tố thể hiện năng lực thực có và những ưu điểm, lợi thế của chủ thể kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh khác Mục đích của việc này là đưa ra sự phục vụ tốt nhất làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và mang về nguồn lợi nhuận cao.
2.2.1.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với DN
Trong nền kinh tế thị trường, nhất là sau sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO, môi trường kinh doanh trở nên rộng mở và phức tạp hơn, việc cạnh tranh giành giật khách hàng chưa bao giờ là dễ dàng, để có thể tồn tại và phát triển bền vững, DN phải tự tạo cho mình khả năng chống chọi với các đối thủ cạnh tranh theo quan niệm “mạnh được yếu thua”.
Nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ là một áp lực mà nếu DN nào hiểu rõ được đối thủ cạnh tranh, biết thoả mãn được các nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng so với đối thủ cạnh tranh, chiếm được thế chủ động với người cung cấp các nguồn hàng và áp dụng được các lợi thế cạnh tranh thì DN đó sẽ phát triển Ngược lại, nếu DN không có năng lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” được tiềm lực cạnh tranh thì sẽ thất bại.Chính vì lẽ đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN là một tất yếu.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của từng DN còn đóng góp vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành hay rộng hơn là của quốc gia Nó thúc đẩy việc tạo ra những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao hơn, giá cả thấp hơn, tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong nước hay trong việc chạy đua xuất khẩu hàng hóa, dịch vụ ra nước ngoài DN phải ý thức được đối thủ đang làm gì, năng lực nội bộ của họ như thế nào từ đó có thể đánh giá đúng năng lực của mình, phát huy các thế mạnh và khắc phục những hạn chế để có thể bắt kịp hoặc vượt qua đối thủ.
2.2.2 Các tiêu chí và công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh của DN Để có thể xem xét và đánh giá một cách toàn diện về năng lực cạnh tranh của một DN cần phải chú trọng đến rất nhiều các tiêu chí khác nhau Bên cạnh các tiêu chí có tính định lượng cao thì cũng có một vài tiêu chí định tính thể hiện được năng lực cạnh tranh của DN.
Thị phần (Market share): Đây là một chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của DN Thị phần có thể hiểu là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà
DN giành được ưu thế Chỉ tiêu này càng cao cho ta thấy rằng DN có năng lực cạnh tranh cao và ngược lại.
Ta xem xét các chỉ tiêu sau:
- Thị phần tương đối ( Relative market share ):
Thị phần tương đối là tỷ lệ giữa doanh số của DN so sánh với doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường Thị phần tương đối phản ánh rõ vị trí, lợi thế của
Doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
- Thị phần của DN so với toàn bộ thị trường: là tỷ lệ giữa doanh số của DN so với doanh số của toàn bộ thị trường.
Thị phần của DN so với toàn bộ thị trường
Chỉ tiêu này thể hiện cái nhìn tổng
Doanh số của toàn bộ thị trường đó mà DN sẽ có chiến lược phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng,
- Thị phần của DN so với phân khúc mà nó phục vụ: là tỷ lệ giữa doanh số của
DN so với doanh số của toàn phân khúc.
Doanh số của DN Thị phần của DN so với = phân khúc mà nó phục vụ
• Doanh thu: Dựa vào tiêu chí này năng tiêu thụ sản phẩm của mình Để đánh giá năng lực cạnh tranh thì DN có thể chọn từ ba đến năm đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành để so sánh và kết luận Chỉ tiêu doanh thu đơn giản, dễ tính nhưng nó có nhược điểm là: đôi khi không chính xác và khó có thể chọn ra DN có năng lực cạnh tranh tốt nhất nhất.
• Lợi nhuận của DN: là tỷ lệ giữa tổng doanh thu và tổng chi phí với nhau.
LN = ZDT - ECP Trong đó: LN : Lợi nhuận của DN
ZDT : Tổng doanh thu của DN
ICP : Tổng chí phí bỏ ra trong hoạt động kinh doanh
• Tỷ suất lợi nhuận: là một chỉ tiêu tổng hợp, nó thể hiện năng lực cạnh tranh của DN Bên cạnh đó cũng phản ánh tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.
Ta xem xét các chỉ tiêu cụ thể sau:
— Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu ( P 1 ):
Tổng doanh thu Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu cho biết cứ bán được 100 đồng doanh thu thì DN thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận.
— Tỷ suất lợi nhuận theo chí phí kinh doanh (P 2 ):
Doanh số của toàn phân khúc
Tổng chi phí kinh doanh
Chỉ tiêu này cho biết cứ chi phí bỏ ra là 100 đồng vào kinh doanh thì DN thu lại được bao nhiêu đồng lợi nhuận.
— Tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh ( P 3 ):
Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh cho biết khi DN đầu tư 100 đồng vốn vào kinh doanh thì thu lại được bao nhiêu đồng lợi nhuận.
• Quy mô về vốn: Vốn kinh doanh có vai trò quan trọng trong việc tận dụng tối ưu nguồn lực của DN Vốn kinh doanh là điều kiện để DN tiến hành phân phối và sử dụng các tiềm năng hiện có và tương lai về nguồn lao động, nguồn hàng hóa và các nguồn lực khác của kinh doanh để tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường.
DN có tổng vốn kinh doanh lớn sẽ có năng lực cạnh tranh cao hơn, do có điều kiện mở rộng sản xuất, áp dụng khoa học kỹ thuật,
• Năng suất lao động: Trong môi trường kinh doanh, năng suất lao động có thể hiểu là mức lưu chuyển hàng hóa bình quân của một cán bộ công nhân viên trong kinh doanh hay trực tiếp kinh doanh trong một đơn vị thời gian (năm, quý, tháng) hoặc mức thu nhập bình quân của một cán bộ công nhân viên trong kinh doanh hoặc trực tiếp kinh doanh trong một đơn vị thời gian.
Công thức tính năng suất lao động (W) như sau:
Tổng doanh số bán ra trong kỳ W
Tổng số nhân viên trong kinh doanh hoặc trực tiếp kinh doanh hoặc:
Tổng thu nhập của DN trong kỳ W
Tổng số nhân viên trực tiếp kinh doanh hoặc trong kinh doanh
Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của DN
2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là một môi trường trong đó có các yếu tố là những nguồn lực, thể chế bên ngoài có khả năng tác động, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến năng lực cạnh tranh của DN.
Bao gồm các yếu tố chủ yếu như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát, xu hướng GDP, thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài… Những biến động của các yếu tố kinh tế này không chỉ tạo ra cơ hội mà cả thách thức cho DN Các DN cần theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố dựa vào các căn cứ như số liệu tổng hợp kì hoạt động trước, tình hình hoạt động kì hiện tại, dự báo của các nhà kinh tế…nhằm đưa ra các giải pháp, chính sách thích hợp và hiệu quả cho từng thời kì khác nhau và giảm thiểu các nguy cơ tiềm tàng.
• Yếu tố chính trị - luật pháp:
Gồm mức độ ổn định chính trị; môi trường đầu tư; thể chế, đường lối lãnh đạo của Nhà nước; hệ thống luật, các văn bản luật, chính sách thuế; mối quan hệ với các nước trong khu vực và trên thế giới…
• Yếu tố dân số, văn hóa - xã hội:
Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu và mật độ dân số…cũng tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của DN, đặc biệt trong việc đưa ra các phương hướng tiếp cận, thuyết phục khách hàng.
Yếu tố văn hóa – xã hội là những phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, thái độ với chất lượng cuộc sống… Sự ảnh hưởng của các yếu tố này có tính lâu dài • Yếu tố tự nhiên:
Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động kinh doanh của DN là vị trí địa lý,khí hậu, đất đai, khoáng sản thiên nhiên, sự ô nhiễm môi trường, sự tàn phá của thiên nhiên như lũ lụt, hạn hán, lở đất… Đây là các yếu tố tác động lớn đến đời sống con người, đến nguồn cung ứng đầu vào và phân phối đầu ra của các ngành nông nghiệp, khoáng sản, du lịch, vận tải… Trong một vài trường hợp, các yếu tố tự nhiên trở thành một nguồn lực đáng kể để hình thành và nâng cao lợi thế cạnh tranh của DN.
Là yếu tố chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với các DN được biểu hiện qua xu hướng công nghệ, sự xuất hiện của sản phẩm mới… Công nghệ có thể giúp DN tăng ưu thế cạnh tranh trên thị trường, cũng có thể đe dọa các sản phẩm hiện hữu được sản xuất theo cách truyền thống Sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực khiến các DN phải cập nhật và đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh với đối thủ.
2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành Đây là những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của DN Theo Micheal Porter thì “trong môi trường ngành DN thường phải chịu áp lực cạnh tranh từ năm yếu tố.”
5 yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau, do đó phải phân tích từng yếu tố để DN nhận ra những điểm mạnh và hạn chế liên quan đến các cơ hội và thách thức mà ngành gặp phải để đề ra chiến lược kinh doanh có hiệu quả.
Hình 2.4 Mô hình 5 áp lực của Michael Porter
Nguồn: Michael Porter, Competitive Strategy, 1980
^ Áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành: Đối thủ cạnh tranh của DN bao gồm toàn bộ các DN đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng một khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của DN.
Theo Michael Porter, 8 vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự canh tranh của các đối thủ:
• “Số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít?
• Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm?
• Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp?
• Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh hay không?
• Năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không? Nếu tăng thì ở mức độ nào?
• Tính chất đa dạng sản xuất-kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào?
• Mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại của các rào cản rời bỏ ngành.”
Bất kì một ngành nào cũng có nhiếu đối thủ cạnh tranh với nhau nhưng trong đó chỉ có một hoặc một số đóng vai trò chủ chốt, thống lĩnh và có thể chi phối hoạt động của thị trường Sự am hiểu đối thủ cạnh tranh chính có vai trò rất lớn đến DN Vì vậy mà DN cần phải phân tích đối thủ cạnh tranh về mặt mạnh và mặt yếu, những định hướng, chiến lược… Các thông tin nhận được từ việc phân tích đối thủ cạnh tranh giúp cho doany nghiệp xác định được vị trí của mình trên thị trường, những nơi mà DN có thể đạt được mục tiêu kinh doanh và giúp cho DN đề ra những chiến lược hiệu quả.
^ Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn được tạo ra bởi sự gia nhập ngành của một số DN đa dạng hóa, đối thủ mới xuất hiện hoặc sự lớn mạnh của DN yếu hơn. Đây có thể là yếu tố làm giảm tỷ suất lợi nhuận của DN do họ tiến hành khai thác các nguồn lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Ngoài ra, đối thủ tiềm ẩn còn làm thay đổi bức tranh về cạnh tranh ngành, cụ thể là gia tăng tính cạnh tranh.
Theo Michael Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia vào thị trường của các đối thủ mới:
• “Các rào cản thâm nhập thị trường
• Hiệu quả kinh tế của quy mô
• Bất lợi về chi phí do nhiều nguyên nhân
• Yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập
• Sự tiếp cận đường dây phân phối
• Các chính sách thuộc quản lí vĩ mô” s Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là một yếu tố quan trọng ảnh tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của DN Công nghệ ngày càng tiên tiến sẽ càng tạo ra nhiều sản phẩm thay thế Càng nhiều sản phẩm thay thế xuất hiện sẽ càng tạo nên sức ép đến hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
DN cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các sản phẩm thay thế tiềm ẩn nếu không sẽ bị tụt lại với thị trường nhỏ bé vì các sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của DN Ngoài ra, DN nên chú ý khâu đổi mới kĩ thuật sản xuất, chú trọng việc tạo nên khác biệt hóa sản phẩm và đầu tư vào các hoạt động marketing, thương mại điện tử, môi giới… s Áp lực cạnh tranh từ nhà cung ứng:
Nhà cung ứng cung cấp các yếu tố phục vụ sản xuất đầu vào cho DN như: máy móc, thiết bị; nguyên liệu, vật liệu, nhiên liệu; vốn… Các nhà cung ứng cũng có thể là một mối đe dọa đến DN khi họ có thể tăng giá bán hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ qua đó giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Các nghiên cứu có liên quan
Huỳnh Thanh Nhã và La Hồng Liên (2015) đề xuất các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của DN tư nhân Dữ liệu của nghiên cứu được thu thập bằng cách khảo sát 456 DN tư nhân ở thành phố Cần Thơ Kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy đa biến đã được sử dụng Kết quả nghiên cứu đã xác định 7 yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN tư nhân ở Cần Thơ, cụ thể là: (1) Mối quan hệ, (2) Năng lực tiếp thị, (3) Nguồn nhân lực, (4) Năng lực quản lý, (5) Năng lực tài chính, (6) Nghiên cứu và phát triển sản phẩm, (7) Danh tiếng. Trong đó, mối quan hệ, năng lực tài chính, năng lực quản lý là các yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh.
Nguyễn Tuấn Anh và Bùi Hải Văn (2021) đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp của Công ty 59 - Bộ Quốc phòng Dựa trên các nghiên cứu trước đây và kết quả thảo luận của nhóm chuyên gia, nghiên cứu đã xác định được 20 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp của Công ty 59 Các yếu tố ảnh hưởng mạnh được nhóm chuyên gia thảo luận đánh giá là
(1) Giá dự thầu, (2) Chất lượng nhân viên, (3) Máy móc thiết bị, (4) Tài chính công ty,
(5) Kinh nghiệm thực hiện các dự án tương tự trong quá khứ.
Huỳnh Đông Cường (2016) thực hiện nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tư vấn đầu tư thiết kế - xây dựng Đông Cường Trên cơ sở tổng quan tài liệu nghiên cứu, đề tài xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng chuyên ngành tư vấn đầu tư thiết kế xây dựng Từ thực trạng phân tích, nhóm tác giả tìm ra các yếu tố (1) Nguồn nhân lực, (2) Tài chính, (3) Trình độ trang thiết bị và công nghệ, (4) Năng lực nghiên cứu và phát triển, (5) Năng lực marketing và (6) Năng lực quản trị là các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của DN.
Dựa trên các nghiên cứu trên, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Shasu Group có 5 yếu tố gồm: (1) Trình độ tổ chức quản lý, (2) Đội ngũ nhân viên, (3) Văn hóa DN, (4) Năng lực tài chính, (5) Năng lực marketing.
Ambastha và Momaya (2004) đã đưa ra lý thuyết về NLCT ở cấp độ DN.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, NLCT của DN bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: (1) Nguồn lực (nguồn nhân lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ công nghệ, tài sản của DN); (2) Quy trình (chiến lược, quy trình quản lý, quy trình công nghệ, quy trình tiếp thị); (3) Hiệu suất (chi phí, giá cả, thị phần, phát triển sản phẩm mới).
Ho (2005) đã đưa ra mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị trong DN và NLCT Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt động quản trị trong DN thông qua 5 khía cạnh, (1) Cơ cấu hội đồng quản trị; (2) Cương vị quản lý; (3) Chiến lược lãnh đạo;
(4) Sở hữu tập trung và các mối quan hệ vốn -thị trường; (5) Trách nhiệm xã hội có mối quan hệ với NLCT của DN Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, có sự ảnh hưởng của hoạt động quản trị trong DN và NLCT.
Chang và cộng sự (2007) đã đưa ra mô hình gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT cho các cửa hàng tại Đài Loan Kết quả phân tích hồi qui cho thấy NLCT của các cửa hàng tại Đài Loan bị ảnh hưởng bởi 7 yếu tố, (1) Chiến lược kinh doanh; (2) Năng lực tài chính; (3) Cơ sở vật chất, các tiện nghi; (4) Sản phẩm, hàng hóa; (5) Chất lượng dịch vụ; (6) Marketing, chiêu thị; (7) Nguồn nhân lực.
2.4.3 Tổng hợp các nghiên cứu trước
Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu trước
STT Nghiên cứu Tác giả Các nhân tố độc lập và trung gian
1 Các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của các DN tư nhân
(6) Nghiên cứu và phát ăng lực cạnh ranh triển sản phẩm, (7) Danh tiếng.
2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp của Công ty 59 - Bộ
Nguyễn Tuấn Anh và Bùi Hải Văn (2021)
(5) Kinh nghiệm thực hiện các dự án tương tự trong quá khứ.
3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng chuyên ngành tư vấn đầu tư thiết kế xây dựng
(3) Trình độ trang thiết bị và công nghệ,
(4) Năng lực nghiên cứu và phát triển,
4 Lý thuyết về Năng lực canh tranh ở cấp độ DN
(1) Nguồn lực (nguồn nhân lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ công nghệ, tài sản của DN);
(2) Quy trình (chiến lược, quy trình quản
Năng lực cạnh tranh lý, quy trình công nghệ, quy trình tiếp thị);
(3) Hiệu suất (chi phí, giá cả, thị phần, phát triển sản phẩm mới)
5 Mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị trong
(1) Cơ cấu hội đồng quản trị;
(4) Sở hữu tập trung và các mối quan hệ vốn -thị trường;
6 Các yếu tố ảnh hưởng đến Năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tại Đài Loan
(3) Cơ sở vật chất, các tiện nghi;
Giả thuyết và các mô hình nghiên cứu
2.5.1 Các giả thuyết nghiên cứu
Các giả thuyết được đặt ra: Trình độ tổ chức quản lý tạo lợi thế cạnh tranh, làm tăng uy tín, danh tiếng và hình ảnh của doang nghiệp, điều này ảnh hưởng lớn đến quyết định lựa chọn mua và dùng sản phẩm của khách hàng Qua nghiên cứu của Trà Huỳnh Thanh Nhã và La Hồng Liên (2015) đã chỉ ra rằng biến Năng lực quản lý có ảnh hưởng cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của DN tư nhân Do đó, năng lực quản lý giúp DN lấy được lòng tin và sự trung thành của khách hàng từ đó thiết lập tên tuổi của thương hiệu Từ đó, tạo nên năng lực cạnh tranh cho DN.
• Giả thuyết H1: Trình độ tổ chức quản lý có ảnh hưởng cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty Đội ngũ nhân viên là thước đo đánh giá cách thức một tổ chức cung cấp dịch vụ của mình so với sự mong đợi của khách hàng Đội ngũ nhân viên là nền tảng của kinh doanh hiện đại, khi khách hàng cảm thấy hài lòng sẽ trung thành với các DN có thể cung cấp chất lượng dịch vụ tốt Nghiên cứu của Huỳnh Đông Cường (2016) đã cho thấy rằng biến Đội ngũ nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều đến năng lực cạnh tranh Từ đó, tác giả kỳ vọng rằng yếu tố Đội ngũ nhân viên có ảnh hưởng có ý nghĩa đến năng lực cạnh tranh của Công ty Shasu Group.
• Giả thuyết H2 : Đội ngũ nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty.
Nghiên cứu của Ambastha và Momaya (2004) cho thấy NLCT của DN bị ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hóa DN Đây là một trong những tính chất khó đánh giá và đo lường, nhưng nó luôn tồn tại và tạo ra tiếng nói chung cho mọi hoạt động trong DN, từ công tác quản lý đến hành vi, thái độ của nhân viên Văn hóa DN đã được chứng minh là một yếu tố có ảnh hưởng cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của DN.
• Giả thuyết H3: Văn hóa DN có ảnh hưởng cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty
Vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của DN Một năng lực có năng lực cạnh tranh cao là DN có nguồn vốn dồi dào và ổn định, luôn đảm bào huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết Nghiên cứu của Chang và cộng sự (2007) đã cho thấy rằng biến Văn hóa DN có ảnh hưởng cùng chiều đến năng lực cạnh tranh Từ đó, tác giả kỳ vọng rằng yếu tố Năng lực tài chính có ảnh hưởng có ý nghĩa đến năng lực cạnh tranh của Công ty Shasu Group.
• Giả thuyết H4: Năng lực tài chính có ảnh hưởng cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty
Ngay từ khi mới xuất hiện và cho đến hiện tại hoạt động marketing luôn là một phần quan trọng và không thể thiếu trong mọi hoạt động của DN Người tiêu dùng ngày càng hướng tới sử dụng những sản phẩm có chất lượng từ các thương hiệu uy tín, do đó hoạt động marketing càng hiệu quả và phạm vi càng rộng thì càng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho chính DN Trong bối cảnh nghiên cứu Chang và cộng sự (2007), Năng lực Marketing có ảnh hưởng cùng chiều đến năng lực cạnh tranh Từ đó, tác giả kỳ vọng rằng yếu tố Năng lực Marketing có ảnh hưởng có ý nghĩa đến năng lực cạnh tranh của Công ty Shasu Group.
• Giả thuyết H5: Năng lực marketing có ảnh hưởng cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Để thực hiện đề tài, nhiều phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng như: phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp với phương pháp thống kê định lượng và định tính…
Ngoài việc tìm hiểu và nghiên cứu thông tin thứ cấp từ nguồn của công ty TNHH Shasu Group, từ báo chí, Internet cũng như sách tham khảo, tác giả khóa luận còn thực hiện khảo sát thu thập thông tin sơ cấp để nghiên cứu định lượng và định tính, trong đó có sử dụng phần mềm SPSS để phân tích nghiên cứu.
Trong phạm vi đề tài khóa luận, tác giả thực hiện khảo sát để nghiên cứu các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty
Nghiên cứu định tính Đây là bước nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện nhằm mục đích điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến quan sát Phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu (n=7) theo nội dung đã được chuẩn bị trước.
Các thông tin cần thu thập
Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về các đặc điểm của yếu tố nội bộ trong DN ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty như thế nào? Theo họ, yếu tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty?
Kiểm tra xem người được phỏng vấn có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? Có điều gì mà bảng câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi? Ngôn ngữ trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa? Đối tượng phỏng vấn
Dựa vào mối quan hệ trong quá trình thực tập, tác giả phỏng vấn 5 nhân viên Headhunter, 1 Team Leader và 1 Kế toán viên
Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi nhằm đưa vào nghiên cứu chính thức Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến của Giám đốc công ty.
3.1.3 Nghiên cứu định lượng Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 Sau khi mã hoá và làm sạch dữ liệu, sẽ trải qua các bước sau:
• Đánh giá độ tin cậy – loại bỏ biến không phù hợp
• Phân tích mối tương quan
Nghiên cứu chính thức
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Những người tham gia khảo sát là các nhân viên hiện, cộng tác viên đang làm việc tại văn phòng của công ty vào thời điểm tháng 03/2023 Bảng câu hỏi khảo sát một phần được phát trực tiếp và một phần được gởi qua email.
3.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi
Dàn bài thảo luận nghiên cứu định tính được thiết kế theo dạng câu hỏi mở:
1 Theo anh/chị yếu tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty? Vì sao?
2 Các yếu tố mà anh/chị đã đề cập ở trên thì yếu tố nào là quan trọng nhất? Vì sao?
3 Theo anh/chị, Công ty có thể nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc tác động vào các yếu tố trên hay không?
4 Nếu Anh/Chị thuộc BGĐ, Anh/Chị sẽ thay đổi những gì để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty?
Tất cả các biến quan sát trong nghiên cứu định lượng đều sử dụng thang đo Likert
5 điểm,với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:
Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty Shasu Group
3.2.3 Diễn đạt và mã hóa các biến Ý kiến, quan điểm của nhân viên đối với các yếu tố: Trình độ tổ chức, quản lý; Đội ngũ nhân viên; Văn hóa DN; Năng lực tài chính; Năng lực marketing và thái độ chung về Năng lực cạnh tranh của công ty được kí hiệu như sau:
• Thang đo Trình độ tổ chức quản lý – ký hiệu TCQL
Thang đo Trình độ tổ chức quản lý bao gồm 4 biến quan sát đã được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Huỳnh Thanh Nhã và La Hồng Liêm (2015) và Huỳnh ĐôngCường (2016).
Bảng 3.1 Thang đo Trình độ tổ chức, quản lý
Các câu hỏi về thang đo Trình độ tổ chức, quản lý Kí hiệu biến
1 Công ty có cơ cấu tổ chức chặt chẽ, phòng ban phân chia rõ ràng Tcql1
2 BGĐ luôn xây dựng kế hoạch cụ thể và chiến lược dài hạn Tcql2
3 Phương pháp quản lý của công ty là tiên tiến và đổi mới Tcql3
4 BGĐ công ty luôn quan tâm tới nhân viên và sát sao trong chỉ đạo Tcql4
• Thang đo Đội ngũ nhân viên – ký hiệu DNNV
Thang đo Đội ngũ nhân viên bao gồm 4 biến quan sát đã được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ambastla và Momaya (2004), Chang và cộng sự (2007), Huỳnh Đông Cường (2016), Nguyễn Tuấn Anh và Bùi Hải Văn (2021).
Bảng 3.2 Thang đo đội ngũ nhân viên
Câu hỏi về thang đo Đội ngũ nhân viên Kí hiệu biến
1 Anh/Chị có kinh nghiệm và chuyên môn tốt khi làm việc tại công ty
2 Công ty có chính sách đãi ngộ rõ ràng, công bằng và hiệu quả Dnnv2
3 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tại công ty
4 BGĐ rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên Dnnv4
• Thang đo Văn hóa DN – ký hiệu VHDN
Thang đo Văn hóa DN bao gồm 4 biến quan sát đã được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ambastla và Momaya (2004),.
Bảng 3.3 Thang đo Văn hóa DN
Câu hỏi về thang đo Văn hóa DN Kí hiệu biến
1 Công ty đã định hình một văn hóa DN rõ ràng Vhdn1
2 Nhân viên công ty làm việc và ứng xử theo các chuẩn mực mà văn hóa DN đang có
3 BGĐ và nhân viên luôn đề cao văn hóa công ty Vhdn3
4 Văn hóa công ty Shasu Group là khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh
• Thang đo Năng lực tài chính – ký hiệu NLTC
Thang đo Năng lực tài chính bao gồm 4 biến quan sát đã được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Huỳnh Thanh Nhã và La Hồng Liêm (2015), Chang và cộng sự (2007) và Huỳnh Đông Cường (2016).
Bảng 3.4 Thang đo Năng lực tài chính
Câu hỏi về thang đo về năng lực tài chính Kí hiệu biến
1 Công ty có năng lực tài chính tương đối tốt Nltc1
2 Mức lương và phúc lợi mà Anh/Chị nhận được vượt trên sự mong đợi
3 Công ty thường xuyên tài trợ những khóa học ngoại khóa cho nhân viên với mức cao
4 Công ty thường xuyên có những hoạt động giúp đỡ cộng đồng Nltc4
• Thang đo Năng lực Marketing – ký hiệu NLMK
Thang đo Năng lực Marketing bao gồm 4 biến quan sát đã được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Huỳnh Đông Cường (2016), Chang và cộng sự (2007).
Bảng 3.5 Thang đo năng lực Marketing
Câu hỏi về thang đo Năng lực marketing Kí hiệu biến
1 Công ty có kế hoạch marketing rõ ràng và cụ thể Nlmk1
2 Hoạt động marketing của công ty là hiệu quả và đáp ứng nhu cầu khách hàng
3 Khách hàng và ứng viên ngày càng biết đến thương hiệu của công ty nhiều hơn
4 Công ty luôn đổi mới và bắt kịp với sự thay đổi của môi trường cạnh tranh
Thang đo Năng lực cạnh tranh bao gồm 4 biến quan sát đã được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Huỳnh Đông Cường (2016), Chang và cộng sự (2007), Ho (2005).
Bảng 3.6 Thang đo Năng lực cạnh tranh
Câu hỏi về thang đo Năng lực cạnh tranh Kí hiệu biến
1 Công ty có thương hiệu uy tín trên thị trường Nlct1
2 Công ty đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và ứng viên Nlct2
3 Công ty có tiềm năng phát triển ổn định và bền vững Nlct3
4 Nhìn chung, công ty Shasu Group có năng lực cạnh tranh mạnh trên thị trường
Phương pháp chọn mẫu
Quy mô mẫu nghiên cứu: Mẫu tối thiểu tốt nhất là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ giữa quan sát với biến đo lường là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 biến quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Hair, 2006) Nghiên cứu trên bao gồm 24 biến quan sát, chính vì thế kích thước mẫu tối thiểu là 24*50 và tốt nhất là 24*10$0 Bên cạnh đó, để phân tích hồi quy tuyến tính, quy mô mẫu phải thỏa mãn n ≥ 50+8p (với n: kích thước mẫu tối thiểu cần thiết, p: biến độc lập trong mô hình) (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Mô hình nghiên cứu trên gồm có 5 biến độc lập nên mẫu cần tối thiểu là 50+8*5 Từ hai điều kiện trên, quy mô mẫu cần cho nghiên cứu này tối thiểu là 120 quan sát và tốt nhất là 240 quan sát.
Phương pháp chọn mẫu và đối tượng khảo sát: Để thuận tiện cho quá trình nghiên cứu mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, tác giả sẽ chọn bất kì nhân viên nào có thể tiếp cận được không phân biệt giới tính, thu nhập, thâm niên, độ tuổi Kích thước mẫu dự kiến là 134 quan sát Đối tượng khảo sát là nhân viên, cộng tác viên hiện tại đang làm việc tại Công ty TNHH Shasu Group.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Giới thiệu khái quát về công ty Shasu Group
• 03/2021: Đổi tên thành Shasu Group
- Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Shasu Group
- Tên Quốc tế: Shasu Group Company Limited
- Đại diện pháp lý: Giám đốc Nguyễn Thị Sen
Hình 4.1 Logo Công ty TNHH Shasu Group
- Slogan: Xây Dựng Năng Lực Con Người Trước, Lợi Nhuận Sẽ Theo Sau (People
Capability First, Profit Will Follow)
• Cổng kết nối cố vấn, huấn luyện viên giàu kinh nghiệm, chuyên gia tư vấn và đối tác tư vấn đồng hành đến với khách hàng.
• Nơi tạo ra cơ hội kết nối để các cá nhân và tổ chức cùng nhau phát triển.
• Nơi hội tụ nhân tài và kết nối giá trị.
• Xây dựng ước mơ việc làm cho người Việt Nam trong thời gian nhàn rỗi.
• Luân chuyển & cân đối chất xám trên thị trường lao động.
- Giá trị cốt lõi: đam mê, trách nhiệm, chính trực, tin cậy, học hỏi, chia sẻ, yêu thương & đoàn kết
- Văn phòng đại diện: 64-70 Nguyễn Đình Chiểu, Phường Đa Kao, Quận 1,
Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
- Website: www.shasugroup.com & www.hrstrategy.vn
Hình 4.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Tổng quan về ngành dịch vụ Headhunting
Phòng tư vấn, huấn luyện, cố vấn
Phòng tư vấn tuyển dụng Phòng bán hàng và tiếp thị
Headhunting - Săn đầu người là ngành dịch vụ tìm kiếm nguồn nhân lực cấp cao bằng những công cụ tìm kiếm hoặc mối quan hệ để đáp ứng nhu cầu về nhân sự cấp cao Nguồn lực cấp cao ở đây là những vị trí quản lý từ trưởng phòng, giám đốc kinh doanh, giám đốc điều hành, giám đốc nhân sự, giám đốc kỹ thuật, giám đốc tài chính…
Headhunter là chỉ những người làm trong nhóm ngành Nhân Sự (HR – HumanResource) chuyên đi săn chất xám, nhân tài theo các đơn đặt hàng từ các công ty khách hàng hoặc cho chính công ty mình.
