Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Ngày nay, cùng với sự phát triển chung của thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đang từng bước đi lên.Từ sau đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (12/1986) nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng XHCN có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước
Hiện nay, Việt Nam đã và đang hội nhập vào khu vực và thế giới, là thành viên của các tổ chức quốc tế như AFTA, ASEAN, APEC… và mới chính thức gia nhập WTO, nền kinh tế thị trường phát triển mạnh, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, các DN luôn phải đứng trước các cơ hội và thách thức. Để tận dụng các cơ hội và đối phó với các khó khăn, bản thân mỗi DN phải nỗ lực khẳng định vị trí của mình, không chỉ bằng các chiêu thức giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ… mà quan trọng là phải có một cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động hữu hiệu, vì bộ máy quản lý là cơ quan đầu não của doanh nghiệp, là nơi đưa ra các chủ trương chính sách, đường lối hoạt động cho toàn doanh nghiệp Một vấn đề đáng chú ý là: Trong một cơ cấu kinh tế, ở mỗi một thành phần kinh tế, mỗi loại hình doanh nghiệp lại có những đặc điểm khác nhau Do đó việc xây dựng một cơ cấu tổ chức cũng phải khác nhau để phù hợp với tính chất và trình độ sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp Như vậy mới có thể góp phần không ngừng tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Đó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường.
Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng tiền thân là Công ty gốm xây dựng Từ Liêm đi đầu trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm từ đất sét nung và là đơn vị đầu tiên đưa công nghệ lò sấy nung Tuynen liên hợp hiện đại vào sản xuất vật liệu xây dựng Với năng lực sản xuất lớn, dây chuyền thiết bị hiện đại của Italia, đội ngũ cán bộ công nhân trẻ, có tay nghề cao Công ty có khả năng cung cấp các sản phẩm gạch ngói đất sét nung với nhiều chủng loại khác nhau phục vụ cho lĩnh vực xây dựng và các sản phẩm theo đơn đặt hàng Tuy nhiên để phát huy hết năng lực của các cán bộ công nhân viên đòi hỏi cơ cấu tổ chức của công ty phải có mô hình thích hợp phù hợp tính chất trình độ sản xuất kinh doanh.
Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng được thành lập từ năm 1959 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ xây dựng tên gọi là nhà máy gạch Từ Liêm, sau được đổi tên thành công ty gốm xây dựng Từ Liêm Thời gian này do mới thành lập cơ cấu tổ chức chưa hợp lý, công tác tổ chức quản lý chưa được ổn định nên sản lượng sản phẩm sản xuất ra còn thấp, mẫu mã và chất lượng chưa cao, chủng loại chưa phong phú (sản xuất từ 8 đến 10 triệu viên QTC/năm) Nhận thức được tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức công ty đã có những sửa đổi
Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay được tổ chức theo kiểu trực tuyến, về cơ bản là phù hợp điều kiện thực tiễn Tuy nhiên nhược điểm nổi bật của cơ cấu tổ chức công ty là sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng trong công ty chưa được chặt chẽ Trong thời gian tới công ty dự định xuất khẩu các sản phẩm của mình sang thị trường châu Âu, đòi hỏi cần phải tăng cả về số lượng cũng như chất lượng sản phẩm Việc cơ cấu tổ chức của công ty còn có những bất cập chưa đáp ứng được những chiến lược kinh doanh của công ty cần phải cải thiện Đó là tất yếu có ý nghĩa sống còn với sự tồn tại và phát triển của công ty Bởi cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng to lớn tới hoạt động kinh doanh của công ty, do đó hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một yêu cầu cấp thiết.
Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Xuất phát từ thực tế cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp nói chung và của Công ty cổ phần Viglacera Hữu Hưng nói riêng Trong thời gian thực tập tại công ty em nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề Đồng thời được sự chỉ bảo tận tình của TS Nhâm Phong Tuân, chú Thiện, chị Dung và các anh chị ở Công ty , em đã quyết định chọn đề tài
“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng” làm luận văn tốt nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp.
Nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp.
Đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp.Với việc chọn đề tài này em muốn hoàn thiện kiến thức đã học ở nhà trường, tiếp thu kinh nghiệm trong thực tế Đồng thời áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học để đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần ViglaceraHữu Hưng mà em thực tập Mặt khác tìm hiểu thực tế cơ cấu tổ chức tại Công ty cổ phầnViglacera Hữu Hưng giúp ta thấy được những ưu điểm, nhược điểm của cơ cấu và rút ra bài học kinh nghiệm trong công tác này nói chung.
Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Viglacera Hữu Hững.
Về không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng
Tên giao dịch quốc tế: Huu Hung Joint-Stock Company Địa chỉ: Đường chùa Tổng - Xã La Phù – Huyện Hoài Đức - Hà Nội Điện thoại: 04.22163981 / 04.22163982
Về thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu dữ liệu trong 3 năm gần đây 2008, 2009,
2010 của Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các bảng, sơ đồ, hình vẽ ,danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo Nội dung của luận văn được chia thành ba chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phầnViglacera Hữu Hưng.
Khái niệm tổ chức
Tổ chức thường được hiểu như là một tập hợp hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung.
Các tổ chức đang tồn tại trong xã hội vô cũng phong phú và đa dạng Có thế có rất nhiều loại hình tổ chức khác nhau tùy theo tiêu thức phân loại, nhưng chung quy lại tổ chức thường có những đặc điểm sau:
Mọi tổ chức đều mang tính mục đích: Tổ chức hiếm khi mang trong mình một mục đích tự thân mà là công cụ để thực hiện những mục đích nhất định Đây là yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào Mặc dù mục đích của các tổ chức khác nhau là khác nhau nhưng không có mục đích thì tổ chức sẽ không có lý do để tồn tại
Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mục đích- các kế hoạch Thiếu kế hoạch nhằm xác định những điều cần phải làm để thực hiện mục tiêu, không tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển hiệu quả.
Mọi tổ chức đều hoạt đông trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác Một doanh nghiệp sẽ cần vốn, nguyên vật liệu, năng lương, máy móc, thông tin…từ các nhà cung cấp, cần hoạt động trong khuôn khổ vĩ mô của Nhà Nước, cần hợp tác hoặc cạnh tranh với doanh nghiệp khác, cần các hộ gia đình và tổ chức mua sản phẩm của họ.
Cuối cùng, mọi tổ chức đều cần những nhà quản trị , chịu trách nhiệm liên kết phối hợp những con người bên trong và bên ngoài tổ chức cùng những nguồn lực khác để đạt mục đích với hiệu quả cao.
Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị sự sắp đặt theo một trật tự nào đó của các bộ phận trong tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng.
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ , quyền hạn trách nhiệm định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu xác định.
Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực.
Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân, cũng như mối liên hệ giữa các đơn vị cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức trong tổ chức.
Cơ cấu tổ chức xác định rõ các dòng thông tin, góp phần quan trọng trong việc ra quyết định quản trị.
Phân quyền trong cơ cấu tổ chức
Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho những người (bộ phận hay cá nhân) có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó (Giáo trình quản trị học của
Ts Đoàn Thị Thu Hà, Ts Nguyễn Thị Ngọc Huyền chủ biên – Trường đại học KTQD,NXB Tài chính Hà Nội).
Một số lý thuyết về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
2.2.1 Lý luận cổ điển về cơ cấu tổ chức
Lorsch cho rằng, kinh nghiệm chủ yếu của các học giả nổi tiếng của lý luận cổ điển và những người theo họ là kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp ở thời ký đầu thế kỷ
XX Đối với những nhà lý luận quản lý cổ điển, việc điều hòa, phối hợp trong nội bô doanh nghiệp không quan trọng Họ nhận định một cách đơn giản rằng, sau khi phân công trong nội bộ doanh nghiệp, những mục tiêu nhỏ của các tổ hợp lao động được tổng hợp lại sẽ trở thành những mục tiêu lớn của doanh nghiệp Nếu cần điều phối thì hoàn toàn có thể dựa vào nhân viên quản lý kinh doanh ở tầng lớp trên giải quyết Lý luận của họ là công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giám đốc Do đó, cơ cấu tổ chức có hiệu quả duy nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc.
Những lý luận cổ điển về cơ cấu tổ chức còn có nhiều khiếm khuyết:
Nó rất khó khích lệ tính tích cực của doanh nghiệp
Sự hạn chế của lý luận đó rất dễ biểu hiện ở những doanh nghiệp lớn vì ở đó, tầng nấc phân công rất phức tạp
Trên thực tế các giám đốc ngày càng nhận thức được rằng, nếu chỉ dựa vào sự lãnh đạo ở tầng cao của doanh nghiệp thì rất khó thực hiện được sự điều hòa, phối hợp trong tổ chức lao động cơ sở và nó sẽ không tự động hợp thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp.
2.2.2 Lý luận hiện đại về cơ cấu tổ chức
Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng thiết kế tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất của công nhân viên của doanh nghiệp quyết định Đã có nhiều học giả Mỹ đều thừa nhận tính hữu hiệu của lý luận này Họ đã trình bày những yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức của nhưng doanh nghiệp thành công, nhưng lại chưa đề ra được một cách có hệ thống.
2.2.3 Lý luận về cơ cấu tổ chức của Lorsch
Những suy nghĩ về thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch đề ra được coi là một hệ thống khá hoàn chỉnh về thiết kế cơ câú tổ chức, bao hàm 2 khái niệm cơ bản: “Sự dị biệt” hoặc “ Tổng thể hóa” Sự dị biệt ở đây là ở trình độ nhận thức và tinh thần, tư tưởng của người quản lý ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và những khác nhau về cơ cấu tổ chức chính thức của các bộ phận đó Không như các học giả theo lý luận cổ điển,coi phân công là nhân tố duy nhất quyết định năng suất lao động và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp Những thành viên của các bộ phận đó đều xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất và tố chất của nhân viên mà hình thành phương hướng phát triển và cơ cấu tổ chức của mình một cách hết sức tự nhiên Là do mỗi bộ phận khác nhau có môi trường làm việc khác nhau vì vậy phải thiết kế cơ cấu tổ chức có tính liên kết và linh hoạt, điều hòa của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp bởi vì nó chịu nhiều sức ép và thách thức và đòi hỏi trong nhiều hoàn cảnh.
Tổng quan về tình hình nghiên cứu cơ cấu tổ chức của các công trình năm trước
Vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty đã có rất nhiều người nghiên cứu, dưới đây là một số công trình nghiên cứu trong 3 năm gần đây. Đề tài 1: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần may Hưng Yên” : Luận văn tốt nghiệp/ Đào Thị Nhinh PGS-TS Nguyễn Thị Bích Loan hướng dẫn- Khoa Quản trị doanh nghiệp: 2010 - 51tr, 29cm. Đề tài 2: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị công ty TNHH vàng bạc ,đá quý Huy Thành”.: Luận văn tốt nghiệp/ Nguyễn Thị Lơ Bùi Hữu Đức hướng dẫn- Khoa Quản trị doanh nghiệp: 2010 - 55tr, 29cm. Đề tài 3: “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH 1 thành viên in Quảng Ninh: Luận văn tốt nghiệp/ Phạm Ngọc Phương: PGS- TS Nguyễn Bích Loan hướng dẫn- Khoa Quản trị doanh nghiệp: 2010 – 51tr, 29cm Đề tài 4: “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty TNHH Nam
Thanh” – luận văn tốt nghiệp, 2009 của Hà Thị Tình – lớp 41A7 – ThS Hoàng Thị Phi Yến hướng dẫn – Trường Đại Học Thương Mại Đề tài 5: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần xây lắp và thương mại Coma
25” – luận văn tốt nghiệp, 2009 của Mai Thị Hồng Ngọc – PGS.TS Phạm Công Đoàn hướng dẫn – Trường Đại Học Thương Mại.
Trong quá trình thực tập tại công ty, qua nghiên cứu khảo sát, phỏng vấn em nhận thấy có tới 75% cho rằng cần phải hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức của công ty Đồng thời trong 3 năm trở lại đây, tại công ty không có công trình nghiên cứu nào về hoàn thiện cơ cấu tổ chức, mà đây chính là vấn đề cấp thiết cần giải quyết của Công ty nên em chọn đề tài này làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
Phân định nội dung cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
2.4.1 Vai trò cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
Nhằm cụ thể hóa mục tiêu, nhiệm vụ thành công việc được chuyên môn hóa tạo dựng nên các bộ phận chức năng để thực hiện công việc này.
Xây dựng mối quan hệ, mối liên hệ và quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi giữa các bộ phận, tạo nên môi trường nội bộ của doanh nghiệp thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Xác định rõ mối tương quan giữa hoạt động cụ thể.
Ổn định phát triển hoạt động kinh doanh.
2.4.2 Những nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp a Tổ chức bộ máy phải gắn với phương hướng , mục đích của hệ thống.
Phương hướng, mục đích của hệ thống quy định cách thức tổ chức bộ máy quản lý của hệ thống Chính nó quy định các bộ phận hợp thành trong tổ chức của hệ thống. Chính vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải gắn với mục tiêu và phương hướng hoạt động của hệ thống Có gắn với mục tiêu và phương hướng thì bộ máy quản lý hoạt động mới hiệu quả. b Chuyên môn hóa và cân đối.
Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý phải xác định rõ phạm vi, chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống và phải đảm bảo sự cân đối, loại trừ những chức năng, nhiệm vụ chồng chéo, trùng lặp, thiếu người chịu trách nhiệm rõ ràng Mặt khác số lượng cấp quản lý phải hợp lý để phù hợp với thực tế. c Linh hoạt và thích nghi với môi trường.
Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý không được bảo thủ, trì trệ quan liêu mà luôn phải linh hoạt, thích ứng với những thay đổi hay biến động của các yếu tố tác động Tuy nhiên cần phải hiểu đúng sự thay đổi ở đây không phải là thay đổi toàn bộ mà đó chỉ là những biến đổi nhỏ trong cơ cấu để thích nghi với môi trường mới, để không bị môi trường đào thải Sự linh hoạt được thể hiện trong việc thiết kế các bộ phận phù hợp ít đầu mối trung gian, số lượng cấp quản lý phù hợp và đảm bảo cho mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả cao nhất và phát triển được tài năng của cán bộ công nhân viên chức trong từng bộ phận.
Nói như vậy không có nghĩa cơ cấu tổ chức chịu sự chi phối của môi trường mà trong một chừng mực của sự thay đổi nó tác động vào môi trường theo những hướng nhất định phù hợp với mục đích của mình. d Bảo đảm tính hiệu quả quản lý.
Hiệu quả và hiêu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất kỳ tổ chức nào. Mỗi tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định để đạt tới Vì thế tổ chức bộ máy qản lý phải:
Tăng cường sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở cấp cao nhất, phát huy được tính tích cực của các cơ quan quản lý ở các cấp, khiến cho họ tận tâm tận lực với công việc và phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc Dựa trên nguyên tắc nâng cao hiệu quả quản lý để xác định biên chê tổ chức và chế độ quản lý Đảm bảo phối hợp giữa các cấp một cách tốt nhất, phải lựa chọn phương thức truyền tin một cách nhanh nhất và phận công hợp lý để mỗi bộ phận đều có người phụ trách.
Gắn các cấp quản lý thành một dây xích Trách nhiệm, quyền hạn giữa các bộ phận các cấp rõ ràng, gắn bó với nhau Mỗi cấp chỉ có một người ra lệnh, tránh mâu thuẫn và làm tổn hao công sức và phải tăng cường sự hợp tác trong doanh nghiệp.
Gọn nhẹ, phải có định biên rõ ràng, tổ chức công việc và biện pháp kiểm tra. e Tính hệ thống.
Tính hệ thống thể hiện ở:
Tính tập hợp: Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp do nhiều yếu tố khác nhau như nhận lực, vật lực, thông tin hợp thành.
Tính liên hệ: Các yếu tố tạo nên tập hợp đó luôn có mối quan hệ với nhau Trong tổ chức các yếu tố luôn tác động qua lại, bổ xung cho nhau trong một chỉnh thể thống nhất Yếu tố này chịu sự chi phối của các yếu tố khác và ngược lại Đôi khi sự tác động có thể dẫn đến xung đột, tuy nhiên sự xung đột đó lại là cơ sơ để tạo ra một cái mới thích hợp hơn, đảm bảo tổ chức hoạt động có hiệu quả
Tính mục đích: Mọi tổ chức đều có một mục đích nhất định, rõ rang Mục đích của tổ chức là cái mà mọi người trong tổ chức đều cố gắng đạt tới Tuy nhiên từng tổ chức khác nhau mà mục đích cũng khác nhau.
Tính thích ứng với môi trường: Mọi tổ chức luôn chịu sự tác động của hai môi trường là môi trường bên trong và bên ngoài Trong đó môi trường bên ngoài hình thành nên môi trường bên trong và ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp Song doanh nghiệp chỉ có thể tác động tới môi trường bên trong mà không thể hoặc chí ít tác động làm biến đổi môi trường bên ngoài, mà nó chỉ thay đổi cho thích ứng trước nhưng thay đổi của môi trường bên ngoài, từ đó điều chỉnh và tác động đên môi trường bên trong
Tính chỉnh thể: Các yêu tố tổ chức nên doanh nghiệp kết hợp với nhau một cách hữu cơ, phát huy hiệu quả của chỉnh thể, đó không phải là dàn trải hoặc cộng lại một cách giản đơn.
2.4.3 Yêu cầu đối với xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị dù theo quan điểm, phương pháp nào cũng cần phải tuân theo một số yêu cầu chủ yếu sau:
Một là, phải đảm bảo tính chuyên môn hóa Đảm bảo tính chuyên môn hóa nhằm tổ chức các hoạt động quản trị theo hướng chuyên môn hóa ở từng bộ phận và cá nhân quản trị Nguyên tắc là nâng cao tính chuyên môn hóa cao nhất có thể.
Hai là, phải đảm bảo tiêu chuẩn hóa Xác định nhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân cũng như các quy định, quy tắc, quy trình thực hiện, tiêu chuẩn chất lượng đối với từng nhiệm vụ Quy định hoạt động kiểm tra, đánh giá công việc theo hướng tiêu chuẩn hóa.
Ba là, phải đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, cá nhân Trước hết là phải xác định rõ quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhât trong bộ máy quản trị Tiếp đó phải định rõ các mối liên hệ về quản trị và thông tin trong bộ máy Phải cân đối giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi, liên kết hoạt động của mọi cá nhân, bộ phận bằng quy chế hoạt động làm hòa hợp giữa các tổ chức chính thức.
Phương pháp hệ nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần
3.1 Phương pháp hệ nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng.
3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu a Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.
Các dữ liệu sơ cấp không thể có trên các phương tiện truyền thông muốn có được phải tự đi điều tra, tìm hiểu đối tượng cần nghiên cứu.Để thu thập các dữ liệu sơ cấp nhằm nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức CTCP Viglacera Hữu Hưng em đã sử dụng các phương pháp:
Phương pháp điều tra trắc nghiệm
Phương pháp điều tra trắc nghiệm. Để đảm bảo tính chính xác của thông tin em đã quyết định phát phiếu điều tra trắc nghiệm cho tất cả các cán bộ trong công ty từ nhân viên cho tới các nhà quản lý Mẫu phiếu điều tra và được chia làm 2 phần nhằm mục đích tìm hiểu về về sự hợp lý của cơ cấu tổ chức trong công ty, sự phối hợp giữa các phòng ban cũng như mức độ hoàn thành công việc của các phòng ban trong công ty Tổng số phiếu phát ra là 10 phiếu, gồm 12 câu hỏi trắc nghiệm.
Phần 1: Phát ra 5 phiếu trắc nghiệm cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
Phần 2:: Phát ra 5 phiếu trắc nghiệm cho các nhà quản lý trong công ty.
Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn cho đối tượng là nhà quản trị và nhận viên để tìm ra được đánh giá chung về thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty, nhưng nhược điểm tồn tại từ đó rút ra giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Đối tượng phỏng vấn Ông Nguyễn Huy Thuật Phó giám đốc công ty
Bà Trương Thị Tuyết Trưởng phòng kinh doanh Ông Nguyễn Trường Giang Trưởng phòng tổ chức hành chính b Phương pháp thu thâp dữ liệu thứ cấp.
Kết quả báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP Viglacera Hữu Hưng trong vòng 3 năm gần đây 2008, 2009, 2010.
Số liệu về lao động của công ty.
Mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty.
Sử dụng website của công ty để tìm kiếm thông tin liên quan tới đề tài.
3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu a Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp.
Trên cơ sở thu thập được dữ liệu qua các phiếu điều tra, bảng câu hỏi phỏng vấn của các nhà quản trị và các nhân viên trong công ty Tổng hợp, xử lý các dữ liệu nhằm đưa ra những nhận xét, đánh giá về các tiêu chí nhằm rút ra được thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty.Từ đó đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức của công ty. b Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp.
Phương pháp thống kê Lập bảng thống kê các số liệu thu thập được về đề tài của công ty: Báo cáo hoạt động kết quả sản xuất kinh doanh, đặc điểm về cơ cấu lao động (trình độ, tuổi, giới tính…) của công ty.
Phương pháp so sánh Thông qua các số liệu đã thu thập ở trên tiến hành so sánh 2 năm liền với nhau để nhận thấy sự thay đổi giữa các năm nhằm tìm ra nguyên nhân.
Phương pháp tổng hợp Tập hợp tất cả các dữ liệu thu thập được qua điều tra cũng như các số liệu mà công ty cung cấp tiến hành phân tích đánh giá một cách tổng hợp, toàn diện Tìm ra những vấn đề cốt yếu và ảnh hưởng của nó tới cơ cấu tổ chức của công ty Đề xuất các giải pháp nhằm giải quyết.
Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến cơ cấu tổ chức tại CTCP Viglacera Hữu Hưng
3.2.1 Tổng quan tình hình Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng.
Tên gọi: Công ty Cổ phần Viglacera Huu Hung
Tên giao dịch quốc tế: Huu Hung Joint-Stock Company Địa chỉ: Đường chùa Tổng - Xã La Phù – Huyện Hoài Đức - Hà Nội Điện thoại: 04.22163981 / 04.22163982
Giấy phép kinh doanh: Số 0103003512 cấp ngày 05/02/2007, nơi cấp sở KH&ĐT thành phố Hà Nội
Sản xuất gạch, ngói, đất sét nung.
Tư vấn, thiết kế và chuyển giao công nghệ sản xuất các loại sản phẩm gạch ngói từ đất sét nung
Kinh doanh tư liệu sản xuất và tư liệu tiêu dùng
Xây dựng lắp đặt các thiết bị công trình dân dụng và thiết bị công nghiệp
Kinh doanh xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng
Công ty được thành lập từ năm 1959 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ xây dựng tên gọi là nhà máy gạch Từ Liêm, sau được đổi tên thành công ty gốm xây dựng Từ Liêm. Thời gian này do công tác tổ chức quản lý chưa được ổn định, máy móc thiết bị thiếu thốn lạc hậu, dây chuyền công nghệ sản xuất là hệ máy trong nước, nung trong lò vòng nên sản lượng sản phẩm sản xuất ra còn thấp, mẫu mã và chất lượng chưa cao, chủng loại chưa phong phú (sản xuất từ 8 đến 10 triệu viên QTC/năm).
CTCP Viglacera Hữu Hưng tiền thân là Công ty gốm xây dựng Từ Liêm trực thuộc Tổng công ty thủy tinh và gốm xây dựng Là một doanh nghiệp nhà nước được chuyển thành công ty cổ phần từ 01/01/2004 với mức vốn điều lệ 7,5 tỷ VNĐ Trong đó vốn nhà nước tại doanh nghiệp là 51% và vốn góp các cổ đông 49%.
Năm 1992 cùng với sự chuyển biến của cơ chế thị trường, nắm bắt được nhu cầu của khách hàng công ty đã mạnh dạn đầu tư vào chiều sâu, đổi mới dây chuyền công nghệ, thay thế dây chuyền sản xuất gạch trong nước bằng dây chuyền sản xuất nước ngoài với hệ máy sản xuất gạch Italia và nung trong hầm sấy, lò nung tuynen với trị giá 12,5 tỷ VNĐ được đầu tư bằng nguồn vốn vay ngân hàng và nguồn vốn tự có của công ty Đây là dây chuyền công nghệ sản xuất gạch tiên tiến nhất tại Việt Nam-Việc đầu tư đã đưa công suất sản xuất sản phẩm của công ty tăng lên 30 triệu viên QTC/năm.
Từ 01/06/1998, công ty nhận thêm 2 nhà máy gạch Hữu Hưng và nhà máy gạch Ngãi Cầu do công ty gạch ốp lát Hà Nội bàn giao và đổi tên thành công ty gốm xây dựng Hữu Hưng Thực hiện quyết định của nhà nước về việc sắp xếp đổi mới các doanh nghiệp nhà nước Từ 01/10/2003 nhà máy gạch Từ Liêm tách khỏi công ty để thành lập một công ty cổ phần Từ Liêm đôc lập Tiếp đến 01/01/2004 công ty chuyển sang cổ phần và có tên gọi là CTCP Hữu Hưng Viglacera
Hơn 50 năm tồn tại và hoạt động công ty cổ phần Viglacera Hữu Hưng đã không ngừng phát triển doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước, là đơn vị có uy tín hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét nung tại Việt Nam Công ty có khả năng sản xuất các loại sản phẩm chất lượng cao đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng, Sản phẩm của công ty đã nhiều năm liền đạt huy chương vàng tại các hội chợ triển lãm hàng VLXD chất lượng cao Việt Nam.Giải thưởng gạch 6 lỗ “cúp bạc”năm 2001, giải chất lượng sản phẩm cao “quả cầu vàng”năm 2002, giải thưởng “hàng Việt Nam chất lượng cao”năm 2003 do người tiêu dùng bình chọn và huân chương lao động hạng 2 do nhà nước tặng Hiện nay sản phẩm mang nhãn hiệu Viglacera Hữu Hưng đã có mặt trên toàn quốc và xuất khẩu sang thị trường quốc tế như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, Đài Loan…
3.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức của CTCP Viglacera Hữu Hưng a Yếu tố môi trường bên ngoài
Yếu tố kinh tế Những biến động của nền kinh tế ảnh hưởng rất nhiều tới các doanh nghiệp trong đó có CTCP Viglacera Hữu Hưng Khủng hoảng kinh tế kéo dài làm cho doanh nghiệp phải cắt giảm nhiều chi phí kể cả đội ngũ nhân viên Ngoài ra khi VN tham gia WTO công ty sản phẩm của công ty xuất hiện nhiều hơn trên thị trường thế giới Điều đó cũng đòi hỏi phải có một số nhà quản trị phải đi tìm hiểu thăm dò thị trường nước ngoài, kéo theo sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị, pháp luật Nhiều bộ luật do nhà nước ban hành như: Luật doanh nghiệp, luật thương mại, luật phá sản… đều có những ảnh hưởng trực tiếp tới công ty Là một công ty cổ phần nên công ty phải có ĐHCĐ, BGĐ, HĐQT, BKS…
Yếu tố khoa học , công nghệ, kĩ thuật Khoa học, công nghệ - kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Việc quản trị điều hành Công ty dễ dàng hay không phụ thuộc lớn vào yếu tố khoa học, công nghệ - kỹ thuật Với năng lực sản xuất lớn, dây chuyền thiết bị hiện đại của Italia cơ cấu tổ chức của công ty có thể gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn rất nhiều do có thể tiết kiệm được nhân công.
Yếu tố khách hàng Công ty Viglacera Hữu Hưng là đơn vị có uy tín hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét nung tại Việt Nam Công ty có khả năng sản xuất các loại sản phẩm chất lượng cao đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng Để làm được như vậy cơ cấu tổ chức của công ty đã không ngừng thay đổi nhằm chuyên môn hóa trong công việc, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Thực hiện nguyên tắc
“ khách hàng ở đâu ở đó có công ty”.
Yếu tố đối thủ cạnh tranh Công ty luôn phải đối đầu với nhiều đối thủ trong cũng như ngoài Tổng công ty về lĩnh vực sản xuất gạch ngói, đất sét nung như: CTCP Thạch Bàn Viglacera, Công ty vậy liệu xây dựng Cẩm Trướng, CTCP Viglacera Hạ Long… Để đối phó với đối thủ cạnh tranh đòi hỏi công ty phải có một đội ngũ cán bộ có đầy đủ trình độ, kinh nghiệm Mối quan hệ giữa các phòng ban phải hỗ trợ lẫn nhau cùng nhau đề ra những chiến lược cạnh tranh hiệu quả. b Yếu tố bên trong doanh nghiệp:
Nhiệm vụ kinh doanh sản xuất kinh doanh của doanh nghiêp: Do công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất các loại gạch ngói từ đất sét nung nên đặc điểm nổi bật trong cơ cấu tổ chức của công ty là phải có các nhà máy sản xuất Các tổ chức phòng ban khác trong công ty phải có mối liên hệ với các nhà máy để cùng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp.
Công ty thuộc loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ nên bộ máy cơ cấu tổ chức cũng đơn giản Theo số liệu báo cáo năm 2008 số lượng nhân viên toàn công ty mới chỉ là 356 đến nay đã là 437 Như vậy tổng số lao động trong công ty đã tăng lên tuy nhiên không có sự tăng lên của các phòng ban trong công ty Với tình hình hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty thì việc bổ sung thêm một số phòng ban là cần thiết nhằm đạt được mục tiêu một cách nhanh chóng hơn.
Trình độ của các nhà quản trị.
Trình độ của nhà quản trị không chỉ ở nghiệp vụ chuyên môn mà còn ở khả năng lãnh đạo, tác phong làm việc Các nhà quản trị tại công ty đa số đều tốt nghiệp đại học trở lên, đồng thời qua thực tế cho thấy sự lãnh đạo tài tình của các nhà quản trị đã khiến cho công ty giảm bớt được những phòng ban không cần thiết nhằm tránh tình trang bộ máy quản lý cồng kềnh.
Kết quả điều tra trắc nghiệm và kết quả tổng hợp đánh giá của các chuyên gia về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng
về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng.
3.3.1 Kết quả điều tra trắc nghiệm Để thu thập thông tin về thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại CTCP Viglacera Hữu Hưng em đã phát ra 8 phiếu điều ra, bao gồm 12 câu hỏi, số phiếu thu về
8 phiếu Trong đó có 4 phiếu phát cho nhà quản trị, 4 phiếu phát cho nhân viên.
Trên cơ sở các kết quả thu được em đã đưa ra nhận xét về tình hình chung về cơ cấu tổ chức của công ty Nhằm từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Kết quả thu thập thông tin như sau:
Bảng 3.1: Đánh giá về cơ cấu tổ chức.
ST Các chỉ tiêu Mức độ đánh giá Kết luận
1 Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty
100% cho rằng được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến
Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến
2 Cơ cấu này so với tình hình công ty
80% cho rằng phù hợp, 20% bình thường
Về cơ bản mô hình này phù hợp với sản xuất kinh doanh của công ty
3 Hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ
Hoạt động đáp ứng chưa đáp ứng được đầy đủ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
4 Nhân tố quan trọng nhất đối với cơ cấu tổ chức của công ty
50% nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, 20% quy mô, 20% mặt hàng kinh doanh, 10% ý kiến khác
Yếu tố nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ảnh hưởng mạnh nhất tới cơ cấu tổ chức của công ty
5 Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức có cần thiết không?
90% cần thiết, 10% không cần thiết
Cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty
Bảng 3.2 Đánh giá về hoạt động các phòng ban.
STT Các chỉ tiêu Mức độ đánh giá Kết luận
1 Các bộ phận phòng ban trong công ty đáp ứng nhu cầu công việc ra sao?
Hoạt động của các phòng ban là tương đối tốt
2 Mối quan hệ giữa các phòng ban
80% là hoạt động độc lập, 20% cho rằng hỗ trợ lẫn nhau
Các phòng ban trong công ty chưa hỗ trợ nhau trong công việc
3 Sự phân công công việc giữa các phòng ban
30% hợp lý, 70% chưa hợp lý
Công việc của các phòng ban chưa hợp lý, cần điều chỉnh
Bảng 3.3 Đánh giá về lao động của công ty
STT Các chỉ tiêu Mức độ đánh giá Kết luận
1 Trình độ nhân viên đáp ứng được yêu cầu công việc ở mức
Trình độ nhân viên đáp ứng được yêu cầu công việc nhưng chưa cao
2 Có cần thêm hay bớt nhân viên trong phòng
80% có thêm, 20% không cần thêm
Công ty nên tuyển thêm nhân viên vào các phòng ban
3 Nhu cầu tham gia các khóa đào tạo
100% đều có nhu cầu đào tạo, nâng cao cả kỹ năng lẫn trình độ
Tất cả mọi người được hỏi đều có mong muốn nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện công việc tốt hơn.
4 Điều kiện làm việc tại công ty
50% tốt, 50% khá Môi trường làm việc thuận lợiQua các phiếu điều tra trắc nghiệm ta biết được cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo trực tuyến Về cơ bản mô hình này phù hợp với quy mô và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên để có thể đạt hiệu quả hơn công ty cần hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp hơn, công việc giữa các phòng ban cần được điều chỉnh, tránh tình trạng phân công công việc không hợp lý hoặc quá tải Đặc biệt cần có sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban Bên cạnh đó cần tuyển thêm nhiều nhân viên , bổ sung thêm các khóa đào tạo để nâng cao trình độ để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.
3.3.2 Kết quả điều tra phỏng vấn đánh giá của các chuyên gia Để có được thông tin một cách đầy đủ và chính xác về cơ cấu tổ chức của CTCP Viglacera Hữu Hưng em đã phỏng vấn thêm 3 nhà quản trị và kết quả thu được như sau: Ông Nguyễn Trường Giang - Trưởng phòng tổ chức hành chính cho biết, cơ cấu tổ chức của công ty thuộc cơ cấu trực tuyến, thống nhất từ trên xuống Về cơ bản mô hình này là phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Theo cơ cấu này phó giám đốc thực hiện các quyết định, hướng dẫn của giám đốc và kiểm tra việc thực hiện quyết định của các phòng ban mình phụ trách Người lãnh đạo chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và quyền quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình Cơ cấu này phát huy được năng lực của các bộ phận, làm cho bộ máy gọn nhẹ Đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo tới cấp dưới Tuy nhiên các bộ phận hoạt động còn độc lập chưa có sự hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.
Hiện nay hoạt động của các phòng ban chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, mức độ làm việc có thể nói là quá tải do một số phòng ban phải làm nhiều việc cùng lúc Đặc biệt vị trí Phó tổng giám đốc đảm nhận quá nhiều trách nhiệm, cần có sự sắp xếp bố trí lại hợp lý hơn Đồng thời sự phân công công việc còn chưa rõ ràng Nhiều công việc còn có sự chồng chéo giữa các phòng ban, các phòng nhiều khi còn làm công việc của lẫn nhau chưa có sự chuyên môn hóa Bên cạnh đó, hoạt động xuất khẩu chưa thực sự hiệu quả do còn thiếu phòng ban chuyên về lĩnh vực xuất khẩu Trong thời gian tới công ty dự định sẽ mở rộng thị trường sang các nước châu Âu thì phòng xuất nhập khẩu sẽ đóng vai trò quan trọng giúp công ty đạt được doanh số cao hơn. Ông Trương Thị Tuyết – Trưởng phòng kinh doanh cho biết số lượng nhân viên của các phòng ban chưa hợp lý Phòng kinh doanh có vị trí vô cùng quan trọng trong công ty thực hiện nhiệm vụ xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, tìm hiểu thị trường và khách hàng Tuy nhiên hiện nay số lượng nhân viên trong phòng khá ít khiến hoạt động của phòng còn chưa đạt hiệu quả cao do thiếu đội ngũ nhân lực Đây cũng là tình trạng chung của các phòng ban khác trong công ty Để đáp ứng được những kế hoạch trong tương lai công ty cũng cần phải hết sức chú ý tới vấn đề nhân sự, tuyển dụng nhận sự vào các vị trí thích hợp là một tất yếu.
Trong công ty thì mối quan hệ giữa các nhân viên rất tốt, thái độ, tinh thần làm việc rất có trách nhiệm Các phòng ban bộ phận trong công ty luôn có sự hỗ trợ lẫn nhau cùng thực hiện mục tiêu chung Yếu tố tinh thần, thái độ của nhận viên có những ảnh hưởng nhất định tới cơ cấu của doanh nghiệp Đây chính là điểm mạnh của công ty giúp công ty tránh được tình trạng cồng kềnh trong cơ cấu tổ chức. Ông Nguyễn Huy Thuật - Phó giám đốc công ty cho hay, hiện nay vấn đề còn tồn đọng trong công ty là trình độ của các nhân viên trong công ty còn hạn chế Để đáp ứng mục tiêu lâu dài cần phải bổ sung thêm các khóa đạo tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Đây cũng là một cách giúp hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp bên cạnh việc bố trí sắp xếp lại các phòng ban chức năng.
3.4 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp.
3.4.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức của CTCP Viglacera Hữu Hưng a Cơ cấu tổ chức hiện tại của CTCP Viglacera Hữu Hưng
Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng, bao gồm:
Các phòng ban, đơn vị:
Phòng tài chính – kế toán
Phòng kinh tế kế hoạch
Phòng tổ chức – hành chính.
Các nhà máy sản xuất.
Sơ đồ 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CTCP Viglacera Hữu Hưng. ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
PHÒNG KINH TẾ KẾ HOẠCH
NHÀ MÁY GẠCH NGÃI CẦU
NHÀ MÁY GẠCH HỮU HƯNG
KỸ THUẬT b Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban.
Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty và tất cả cổ đông có quyền bỏ phiếu đều được tham dự. Đại hội cổ đông thường niên được tổ chức mỗi năm một lần Đại hội đồng cổ đông phải họp thường niên trong thời hạn bốn tháng, kể từ ngày kết thúc năm tài chính Đại hội đồng cổ đông thường niên có quyền thảo luận và thông qua:
Báo cáo tài chính kiểm toán hàng năm, báo cáo của BKS và HĐQT.
Kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn của Công ty.
Bầu, miễn nhiệm và bãi nhiệm thành viên HĐQT
Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại; quyết định mức cổ tức hàng năm và mức cổ tức tạm ứng của từng loại cổ phần.
Quyết định đầu tư hoặc bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn năm mươi phần trăm (50%) tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của Công ty.
Quyết định việc Công ty mua lại hơn mười phần trăm (10%) nhưng không quá ba mươi phần trăm (30%) tổng số cổ phần phổ thông đã bán.
Quyết định sửa đổi và bổ sung Điều lệ, tăng và giảm Vốn điều lệ của Công ty
Hội đồng quản trị (HĐQT): do đại HĐCĐ bầu ra là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty trừ những thẩm quyền thuộc đại hội đồng cổ đông.
Quyền hạn và nhiệm vụ của HĐQT:
Quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm của công ty;
Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại.
Xác định các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lược.
Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác
Quyết định giải pháp phát triển thị trường; thông qua hợp đồng mua, bán, vay, cho vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của công ty hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn quy định tại Điều lệ công ty.
Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng khác do Điều lệ công ty quy định.
Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông, triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông hoặc lấy ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông qua quyết định.
Trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên Đại hội đồng cổ đông.
Kiến nghị mức cổ tức được trả; quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc xử lý lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh.
Kiến nghị việc tổ chức lại, giải thể hoặc yêu cầu phá sản công ty.
Ban kiểm soát ( BKS) bao gồm: Một trưởng BKS và hai thành viên Các chức danh của Ban kiểm soát thường có nhiệm kỳ từ 3 - 5 năm trùng với nhiệm kỳ của Hội đồng quản trị và phải do Đại hội cổ đông bầu ra.
Các quyền hạn và nhiệm vụ của BKS
Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế của công ty:
Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng
4.1.1 Những thành công và nguyên nhân qua nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức ở CTCP Viglacera Hữu Hưng a Những thành công:
Qua việc tìm hiểu và phân tích về tình hình cơ cấu tổ chức CTCP Viglacera Hữu Hưng, ta nhận thấy công ty đạt được những thành quả sau:
Cơ cấu tổ chức: Công ty có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được tổ chức theo có cấu trực tuyến, mô hình này phù hợp với quy mô và hình thức sản xuất kinh doanh của Công ty hiện nay Nó giúp bộ máy quản lý của công ty đơn giản , gọn nhẹ hơn rất nhiều.
Cơ cấu này đảm bảo thực hiện triệt để chế độ một thủ trưởng trong lãnh đạo quản trị từ đó đề cao trách nhiệm cá nhân, thúc đẩy mọi người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, góp phần nâng cao hiệu quả cho công tác quản trị
Hoạt động của các bộ phận phòng ban tương đối tốt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty hiện nay về cơ bản đảm bảo các phòng ban làm việc đáp ứng tính chuyên môn hóa, công việc được diễn ra nhanh hơn Mối bộ phận, phòng ban đảm nhận một phần công việc nhất định Sự phân chia nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn giữa các phòng ban đã rõ ràng tạo điều kiện cho việc thực hiện nhiệm vụ tốt nhất, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của Công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao
Điều kiện làm việc, các trang thiết bị:
Việc tổ chức nơi làm việc cho CBCNV đã chú ý nhiều đến sự thuận tiện và không tạo chênh lệch quá lớn giữa các bộ phận cũng như các loại lao động quản lý Từ đó tạo bầu không khí thoải mái dễ chịu trong các phòng ban, nhà máy Các trang thiết bị ở các phòng ban, phân xưởng cũng được cải thiện nhiều khiến điều kiện làm việc tốt hơn,giảm được vất vả cho công nhân. b Những nguyên nhân thành công:
Áp dụng những thành tựu của khoa học công nghệ vào sản xuất: Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào chiều sâu, đổi mới dây chuyền công nghệ, thay thế dây chuyền sản xuất gạch trong nước bằng dây chuyền sản xuất nước ngoài với hệ máy sản xuất gạch Italia và nung trong hầm sấy, lò nung tuynen
Tác phong làm việc của nhà lãnh đạo cũng như nhân viên: Công ty thường xuyên rèn luyện tác phong làm việc chuyên nghiệp cho CBCNV , giúp họ có tác phong làm việc nhanh nhất và hiệu quả nhất
Điều kiện chính trị, luật pháp: Theo cơ chế thị trường Nhà nước đã tiến hành đổi mới hàng loạt bằng cách cổ phần hóa một số doanh nghiệp Nhà nước trong đó có CTCP Viglacera Hữu Hưng Kết quả là khi hoạt động độc lập công ty hoạt động có hiệu quả hơn.
Đội ngũ nhân viên dày dặn kinh nghiệm: Công ty với đội ngũ nhân viên có tay nghề cao gắn bó ngay từ khi mới thành lập cho đến nay, đội ngũ đó đã theo sát quá trình hình thành và phát triển của công ty góp phần hình thành nên cơ cấu tổ chức của công ty.
4.1.2 Những hạn chế và nguyên nhân qua nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở CTCP Viglacera Hữu Hưng a Những hạn chế:
Bên cạnh những thành công đạt được công ty còn gặp phải một số khó khăn về cơ cấu tổ chức như:
Cơ cấu tổ chức: Hiện nay hoạt động của các phòng ban chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, mức độ làm việc có thể nói là quá tải do một số phòng ban phải làm nhiều việc cùng lúc Đặc biệt vị trí Phó tổng giám đốc đảm nhận quá nhiều trách nhiệm cùng một lúc, chịu trách nhiệm trước tất cả các phòng ban trong công ty Bên cạnh đó, phòng kinh doanh cũng luôn trong tình trang làm việc quá tải do phải thực hiện cả những công việc về marketing và xuất nhập khẩu Hoạt động marketing tại công ty cần được chú trọng cần có một phòng ban độc lập giúp công ty đẩy mạnh hơn nữa công tác tiêu thụ hàng hóa Hoạt động xuất nhập khẩu chưa thực sự hiệu quả do còn thiếu phòng ban chuyên về lĩnh vực xuất khẩu Trong thời gian tới công ty dự định sẽ mở rộng thị trường sang các nước châu Âu thì phòng xuất nhập khẩu sẽ đóng vai trò quan trọng giúp công ty đạt được doanh số cao hơn
Sự phân công công việc của các phòng ban còn chưa hợp lý: Nhiều công việc mà người lao động làm không đúng trình độ chuyên môn, giới tính khiến chưa phát huy được năng lực, sự năng động sáng tạo trong công việc.
Sự phối hợp giữa các phòng ban: Một số CBCNV chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu công việc dẫn đến sự phối hợp giữa các phòng ban không được nhịp nhàng, việc hỗ trợ lẫn nhau trong công việc là rất ít, khiến cho công việc đạt được trở nên khó khăn hơn.
Về lao động: Tình hình lao động tại công ty trong những năm gần đây có tăng lên nhiều nhưng vẫn trong tình trạng thiếu lao động , chất lượng lao động chưa cao dẫn tới không khai thác được tối đa công suất máy móc, thiết bị Một số cán bộ trong các phòng ban là những người đã nhiều tuổi, không phù hợp với yêu cầu công tác, không đủ năng lực và sức khỏe để làm tốt công việc được giao… Trình độ của đại học , trên đại học của các cán bộ quản lý trong công ty còn hạn chế Công ty cần mở các lớp đào tạo ngắn hạn, dài hạn, nếu cần thì cử cán bộ quản lý đi học tại chức để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và quản lý.
Về kỷ luật lao động: Chưa có nội quy lao động toàn Công ty nên các vấn đề như: đi làm muộn, nghỉ không có lý do chính đáng vẫn tồn tại, công nhân sản xuất chưa thực hiện tốt các vấn đề về thực hiện an toàn trong sản xuất b Nguyên nhân những hạn chế:
Cơ chế đào tạo khuyến khích tự đào tạo của công ty chưa thực sự hiệu quả: Nhiều
CBCNV từ khi làm việc tại công ty mà trình độ vẫn không thay đổi Trong khi cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi cán bộ phải có khả năng bao quát rộng, hiểu biết nhiều lĩnh vực Bên cạnh đó công tác tuyển dụng tại công ty thường gặp nhiều khó khăn trong tìm kiếm và lựa chọn.
Quy mô của công ty: Do quy mô của Công ty ngày càng được mở rộng và Công ty không thể xác định chính xác khối lượng công việc của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban do đó chưa có sự điều chỉnh kịp thời.
Các đề xuất, kiến nghị hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Viglacera Hữu Hưng
4.3.1 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty
Cổ phần Viglacera Hữu Hưng a Mô hình cơ cấu tổ chức mới của CTCP Viglacera Hữu Hưng.
Qua thời gian tìm hiểu về thực trạng cơ cấu tổ chức của CTCP Viglacera Hữu Hưng em mạnh dạn đưa ra ý kiến nhỏ để thay đổi một phần cơ câu tổ chức cũ với mong muốn nâng cao hiệu quả bộ máy quản lý của công ty Ta thấy cơ cấu tổ chức quản trị chưa hợp lý trong việc bố trí sắp xếp nhân sự cũng như các phòng ban Đê khắc phục tình trạng này theo tôi em nên:
Bổ sung thêm 1 PGĐ kỹ thuật phụ trách công việc của phòng kỹ thuật nhằm san sẻ công việc với PGĐ hiện tại do khối lượng công việc cuả PGĐ hiện tại là rất lớn Như vậy Ban giám đốc mới sẽ gồm 3 người: 1 GĐ và 2 PGĐ.
Thành lập phòng xuất nhập khẩu: Được tách ra từ phòng kinh doanh Phòng này với số lượng 5 người gồm: 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 3 nhân viên Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của PGĐ kinh doanh.
Thành lập phòng marketing: Được tách ra từ phòng kinh doanh Phòng này gồm 4 người: 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 3 nhân viên Chịu sự chỉ đạo của PGĐ kinh doanh.
Việc tách riêng 2 phòng marketing và xuất nhập khẩu sẽ giúp cho phòng kinh doanh giảm được gánh nặng trong công việc Và việc tách riêng đó sẽ tao nên sự chuyên môn hóa trong công việc , giúp công ty đạt được hiệu quả hơn về cơ cấu tổ chức cũng như iệu quả về hoạt động kinh doanh.
Như vậy mô hình cơ cấu tổ chức mới của công ty sẽ như sau
Sơ đồ 4.1 Mô hình cơ cấu tổ chức mới của công ty ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
KỸ b Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban mới.
Được quyền quyết định về các lĩnh vực kỹ thuật của Công ty.
Được quyền ký một số văn bản, giấy tờ do Giám đốc ủy quyền.
Giám sát, đôn đốc và kiểm tra hoạt động sản xuất, xử lý những vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất
Lập kế hoạc sản xuất, vật tư, tiến độ và chuyển giao kế hoạch cho quản đốc nhà máy để triển khai sản xuất
Lập quy trình theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện dự án mở rộng, cải tạo, đầu tư mới đảm bảo yêu cầu kỹ thuật.
Thực hiện báo cáo định kỳ, đột xuất và phải chịu trách nhiệm về các số liệu đã báo cáo
Học vấn: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kỹ thuật trở lên.
Kỹ năng: kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp khéo léo, kỹ năng xử lý thông tin,
Kinh nghiệm: 6 năm trong lĩnh vực liên quan.
Tuổi: trên 35 tuổi (Nam/ Nữ).
Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh khốc liệt làm cho công ty rất khó khăn để có được một chỗ đứng, đòi hỏi phải có các nghiệp vụ cần thiết để khuếch trương sản phẩm, hàng hóa của mình đưa sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng Tại CTCP Viglacera Hữu Hưng một số nghiệp vụ liên quan tới khách hàng được phân tán ở từng phòng ban làm cho sự quan tâm đến khách hàng trong nhiều năm ít quan trọng khiến thị trường của công ty không phát triển chủ yếu phụ thuộc vào các khách hàng truyền thống. Để có thể tồn tại trên thị trường Công ty phải có các biện pháp thu hút sự chú ý của khách hàng Công ty phải tự tìm kiếm khách hàng cho sản phẩm của mình đưa công ty đứng vững trên con đường phát triển Do đó cần thiết phải có một phòng chuyên trách về các vấn đề sản phẩm hàng hóa của mình, vấn đề khách hàng từ đó đưa ra kết luận cần thiết cho sự phát triển của công ty đó chính là phòng marketing.
Sơ đồ 4.2 Sơ đồ cơ chức của phòng marketing.
Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng, ta thấy trưởng phòng quản lý chung cả phòng, giao nhiệm vụ cho phó phòng, phó giám đốc chỉ đạo trực tiếp từng cá nhân thực hiện, cá nhân có trách nhiệm thực hiện và báo cáo trực tiếp với phó phòng, phó phòng sẽ báo cáo cho trưởng phòng Và cuối cùng trưởng phòng sẽ báo cáo cho PGĐ kinh doanh do phòng này chịu sự kiểm soát của PGĐ kinh doanh.
Chức năng nhiệm vụ của phòng:
Thực hiện nghiên cứu, tìm hiểu khách hàng, thị trường
Tiến hành các hình thức xúc tiến, quảng cáo, định giá và phân phối… sao cho sản phẩm của Công ty tiêu thụ được nhiều và mang lại lợi nhuận tối đa
Đưa ra được các chiến lược phát triển sản phẩm
Kết hợp các bộ phận trong doanh nghiệp để thực hiện chiến lược đó
Xử lý các thắc mắc của khách hàng, những vấn đề khách hàng
Nghiên cứu tìm các hướng phát triển mới
Hoạch định chiến lược marketing
Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao
Nhân viên qu ả ng cáo
Nhân viên nghiên cứu thị trường
Nhân viên hoạch đinh chiến lược sản phẩm
Học vấn: Tốt nghiệp ĐH trở lên chuyên ngành PR, Báo Chí, Marketing, Kinh Tế
Kỹ năng: Quản lý, điều hành, giao tiếp, đàm phán, phân tích và tổng hợp thông tin, nhạy bén với các xu hướng của thị trường kinh doanh, lập kế hoạch truyền thông, tiếng anh giao tiếp tốt
Kinh nghiệm: Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm ở vị trí tương tự trong ngành quảng cáo
Tuổi: Trên 32 tuổi (Nam/ Nữ).
Học vấn: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế, marketing…
Kỹ năng: Giao tiếp, tiếng anh, lập kế hoạch truyền thông
Kinh nghiệm: Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tương đương
Học vấn: Đại học, cao đẳng chuyên ngành kinh tế, marketing
Kỹ năng: Giao tiếp, ngoại giao tốt, thành thạo tiếng Anh, Chịu được áp lực công việc, có khả năng làm việc độc lập và phối hợp nhóm, có khả năng thuyết phục.
Kinh nghiệm: Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan, am hiểu thị trường
Tuổi: Trên 25 tuổi (Nam/ Nữ).
Chức năng, nhiệm vụ của phòng:
Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong quan hệ đối ngoại, chính sách xuất - nhập khẩu, pháp luật của Việt Nam và quốc tế về hoạt động kinh doanh này Giúp Tổng Giám đốc chuẩn bị các thủ tục hợp đồng, thanh toán quốc tế và các hoạt động ngoại thương khác.
Định hướng chiến lược hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Tổng công ty,
Thực hiện cung cấp chứng từ XNK, hóa đơn xuất nhập hàng hóa, đồng thời quản lý chặt chẽ hàng hóa và hệ thống kho hàng của Công ty.
Trực tiếp nghiên cứu thị trường, nguồn hàng, khách hàng trong và ngoài nước để xúc tiến thương mại, trong đó tập trung cho việc tạo chân hàng làm hàng xuất khẩu
Trực tiếp quản lý và theo dõi việc sử dụng thương hiệu của Công ty.
Theo dõi chặt chẽ và nắm bắt kịp thời tình hình thị trường, giá cả, nhu cầu hàng hóa xuất nhập khẩu để tham mưu cho Ban Giám đốc trong việc đàm phán tiến tới ký kết các hợp đồng kinh tế
Nghiên cứu theo dõi các chủ trương chính sách XNK, thuế của Nhà nước ban hành để tổ chức triển khai và thực hiện đúng quy định
Học vấn: Đại học chuyên ngành thương mại quốc tế, quản trị kinh doanh trở lên
Kỹ năng: Quản lý, điều hành, giao tiếp tốt trong linh vực xuất nhập khẩu, giao tiếp tiếng Anh tốt.
Kinh nghiệm: Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan, có sự hiểu biết rộng về tình hình các nước trên thế giới.
Tuổi: Trên 32 tuổi (Nam/ Nữ).
Học vấn: Cử nhân chuyên ngành thương mại quốc tế, xuất nhập khẩu hoặc các lĩnh vực khác liên quan.
Kỹ năng: Tiếng Anh giao tiếp tốt, năng động, tự tin, có kỹ năng quản lý, phân tích, tổng hợp, có khả năng làm việc độc lập cao
Kinh nghiệm: Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan.
Tuổi: Trên 25 tuổi ( Nam/ Nữ)
Học vấn: Đại học, cao đẳng chuyên ngành kinh tế, thương mại quốc tế.
Kỹ năng: Giao tiếp, ngoại giao tốt, thành thạo tiếng Anh, năng động, kỹ năng đàm phán, ký kết.
Kinh nghiệm: Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan, có hiểu biết rộng về các nước trên thế giới.
Tuổi: Trên 25 tuổi (Nam/ Nữ). c Xây dựng mối quan hệ hợp lý giữa các phòng ban.
Mỗi phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ được quy định cụ thể Tuy nhiên trong quá trình giải quyết công việc đòi hỏi phải có sự phối kết hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhay, có như vậy công việc mới giải quyết được một cách hiệu quả nhất.
Dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận mà công ty phải xây dựng một mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận với nhau để tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành công việc Trong quá trình giải quyết công việc các bộ phận phải hoàn thành công việc theo quy định chức năng nhiệm vụ của mình, nếu yêu cầu công việc đòi hỏi phải phối hợp với các bộ phận khác thì phải tiến hành bàn bạc thảo luận với những bộ phận đó để giải quyết công việc tránh việc đùn đẩy công việc Mọi vấn đề phát sinh đều phải được đưa ra xem xét và trình lãnh đạo cấp trên để giải quyết. Để xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận một cách hợp lý ta phải xem xét trên các yếu tố:
