Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Một số khái niệm
Tổ chức được hình thành từ các nguồn lực:
Trong đó nguồn lực con người (còn được gọi là nguồn nhân lực) là quan trọng nhất Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó Cụ thể là bao gồm cả thể lực và trí lực của người lao động.
Thể lực là sức khỏe của thân thể Thể lực ở mỗi người là khác nhau, vì nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của một người còn phụ thuộc vào tuổi tác và giới tính của họ nữa.
Trí lực là sự hiểu biết, trình độ, kỹ năng của con người Nó cũng bao gồm cả tài năng, năng khiếu, sự tiếp thu kiến thức nhanh hay không của con người Trí lực là một nguồn lực không bao giờ cạn kiệt, mà càng khai thác càng phát triển hơn Vì vậy các tổ chức phải biết tận dụng nguồn lực này thông qua việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường xuyên.
1.1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh
4 Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguôn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
1.2.2 Vai trò Đào tạo và phát triển có một vai trò hết sức quan trọng đối với cả tổ chức lẫn cá nhân, với cả doanh nghiệp lẫn người lao động.
* Đối với tổ chức: đào tạo và phát triển đáp ứng yêu cầu công việc, hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
* Đối với người lao động: công tác đào tạo và phát triển giúp đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động Giúp tạo ra tính chuyên nghiệp, khả năng thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như trong tương lai Đào tạo và phát triển tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của mình, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B của mình trong công việc Sau quá trình đào tạo và phát triển người lao động sẽ tìm được nhiều cơ hội để có được công việc mới tốt hơn, thu nhập cao hơn.
* Đối với doanh nghiệp: đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh Đây chính là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: Nâng cao năng suất, chất lượng lao động, hiệu quả thực hiện công việc; tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh Đồng thời giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát Đào tạo và phát triển còn giúp doanh nghiệp nâng cao cả tính ổn định, cả tính năng động của mình, duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực thường xuyên.
Ngoài ra Đào tạo phát triển nguồn nhân lực còn là điểu kiện để toàn cầu hóa Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng phát triển nguồn nhân lực Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ và sự giảm xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu Toàn cầu hóa đã làm cho các nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau Đi liền với toàn cầu hóa là sự cạnh tranh khốc liệt trên phạm vị toàn cầu, trên cả hai cấp độ là giữa các quốc gia và giữa các doanh nghiệp Sự gia tăng mức độ cạnh tranh làm cho nền kinh tế thay đổi nhanh chóng và khó có thể dự báo trước được Khả năng cạnh tranh được quyết định bởi năng lực tạo ra giá trị tăng thêm của các sản phẩm, dịch vụ và các quá trình hoạt động của mỗi quốc gia và của từng doanh nghiêp (Robert Reich 1991) Đóng góp chủ yếu vào điều này phụ thuộc vào kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao
6 động Trên thực tế sự nghiệp giáo dục và đào tạo và các kỹ năng của lực lượng lao động sẽ là vũ khí cạnh tranh quan trọng trong thế kỷ XXI (RobertReich 1991, Lester Thurow 1994) Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau dựa vào sự khác biệt của mình về chất lượng của các quá trình quản trị nguồn nhân lực và đi liền với điều đó là các sản phẩm và dịch vụ mà các doanh nghiệp tạo ra (Jeanne C Meister, 1994) Trong bối cảnh toàn cầu hóa thì lợi thế cạnh tranh của từng sản phẩm và dịch vụ, cũng như những khác biệt mang lại lợi ích đối với người tiêu dùng chỉ là tương đối và dễ bị sút giảm hoặc đánh mất do các sản phẩm cạnh tranh xuất hiện trong bối cảnh Như vậy mỗi doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường là phải chủ động tạo ra các thay đổi.
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức
Để tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả ta phải tiến hành 4 bước cơ bán là: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tổ chức thực thi công tác đào tạo phát triển, và đánh giá công tác đào tạo theo đúng trình tự. Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B
Xác định nhu cầu đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo Đánh giá công tác đào tạo
Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển.
Nguồn: Giáo dục đào tạo trong quá trình đổi mới – NXB Chính Trị Quốc Gia, 2002
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào? ở bộ phận nào? Cần phải được đào tạo, và đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào? Bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
1.3.1.1 Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo.
Phân tích mục tiêu, đặc điểm chung của tổ chức.
- Phân tích mục tiêu phát triển của tổ chức Bao gồm: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn, và mục tiêu dài hạn, đó là những nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể.
- Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức: dựa vào những mục tiêu, chiến lược tổ chức đề ra để dự đoán số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà tổ chức cần có để thực hiện đào tạo và phát triển trong vài năm tới.
Phân tích nhu cầu theo công việc.
Thông quan việc phân tích chức vụ để xác định nhu cầu đào tạo ở góc độ công việc của từng chức vụ Cụ thể phải phân tích hai nội dung sau:
- Chức trách công tác của chức vụ, bao gồm nhiệm vụ công tác và mức độ dễ khó của nó.
- Yêu cầu nhậm hức của chức vụ: nghĩa là những điều kiện tố chất cần có để thực hiện chức trách công tác này, như kiến thức, kĩ thuật và năng lực cần nắm bắt Thông qua việc phân tích chức trách công tác và tư cách nhậm chức có thể phán đoán và xác định xem những nhân viên vốn có của tổ chức cũng như nhân viên mới có cần phải đào tạo không và nên đào tạo với tiêu chuẩn khách quan nào.
- Phân tích nhu cầu nhân viên: nghĩa là khảo sát nhu cầu được đào tạo của người nhậm chức Các bước để phân tích nhu cầu này là:
+ Tiến hành đánh giá hiệu quả thành tích của cán bộ nhậm chức Yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của một chức vị quy định là tiêu chuẩn đo lường nhu cầu đào tạo cá nhân, mức độ hiệu quả thành tích công tác thực tế trước mắt của người nhậm chức, là cơ sở quyết định xem cá nhân đó có cần được đào tạo hay không Nhân tố đánh giá hiệu quả thành tích công tác của người nhậm chức bao gồm: thành tích thực tế trong công việc, chất lượng công việc, phương pháp làm việc, hiệu quả công việc…
+ So sánh hiệu quả thành tích với tiêu chuẩn Nếu có khoảng cách tồn tại giữa hiệu quả thành tích quy định với mức độ hiệu quả thành tích thực tế thì có nghĩa phải đào tạo đối với người nhậm chức đó. Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B
+ Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại của hiệu quả thành tích.
+ Cuối cùng là phải phân tích về mức độ khoảng cách tồn tại của các phương diện kiến thức, kỹ năng và năng lực.
1.3.1.2 Phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo.
* Phương pháp phân tích dữ liệu: Phương pháp này sử dụng những văn bản, tư liệu sẵn có liên quan đến sự phát triển của tổ chức và bản thuyết minh chức vụ để phân tích nhu cầu đào tạo chung Với người mới nhậm chức thì việc tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo phải dựa trên những tư liệu như bản thuyết minh phân tích chức vụ và nhật ký công tác, tiến hành so sánh giữa chức trách công việc quy định với tình hình thực tế của người nhậm chức. Còn đối với nhân viên mới có thể tiến hành phân tích dựa trên hồ sơ của họ theo những tiêu chí như học lực, chuyên môn, kinh nghiệm, kĩ năng…
* Phương pháp điều tra phỏng vấn: Dùng những câu hỏi đã chuẩn bị sẵn để điều tra về nhu cầu đào tạo của người nhậm chức hoặc những nhân viên có liên quan khác Khi lựa chọn phương pháp kĩ thuật này, phải căn cứ vào tính chất và đặc điểm của công việc nhậm chức, lập sẵn bảng điều tra nhu cầu đào tạo, sau đó người được điều tra tự tiến hành đánh giá tầm quan trọng của mỗi nội dung đào tạo và nhu cầu đào tạo của người nhậm chức
* Phương pháp quan sát: là phương pháp thông qua hành vi công tác thực tế của người lao động được quan sát trực tiếp tại nơi làm việc để đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo Người quan sát phải thông thạo tình hình công tác hoặc phải là chuyên gia ở lĩnh vực được quan sát Những vấn đề được quan sát tìm hiểu bao gồm: tính thành thạo, chính xác trong công việc, tốc độ làm việc, kết quả làm việc, thái độ làm việc…Thông thường phải quan sát hết một chu kỳ làm việc để đánh giá một cách toàn diện hành vi công tác của người nhậm chức.
* Phương pháp trưng cầu ý kiến của nhân viên khác Phương pháp này tiến hành theo hai cách sau:
- Tìm hiểu từng cá nhân: thông qua việc trưng cầu ý kiến của những nhân viên có liên quan để biết được nhu cầu đào tạo của một nhân viên nào đó đang cần tìm hiểu Thông qua việc hỏi những nhân viên liên quan các thông tin: họ đánh giá về thái độ làm việc, khả năng làm việc, kinh nghiệm làm việc…của nhân viên đó như thế nào.
- Tìm hiểu cả tổ chức: có thể tiến hành cuộc họp chuyên môn để trưng cầu ý kiến chung của cả tổ chức Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý.
1.3.1.3 Tiêu chí để xác định nhu cầu đào tạo.
- Số lượng công nhân viên chức đang có trong công ty.
- Số lượng cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn hiện có trong tổ chức.
- Số lượng cán bộ sẽ về nghỉ hưu, mất sức trong thời gian tới.
- Số cán bộ có ý định hoặc kế hoạch thuyên chuyển công tác hoặc địa điểm công tác.Ngoài ra nhu cầu đào tạo còn được thu thập thông qua việc bàn luận của những nhà quản lý, cấp lãnh đạo Sau đó dùng những bảng hỏi để có thể thu thập thông tin, giúp cho việc thiết kế chương trình đào tạo hiệu quả, đặc biệt là những mẫu câu hỏi từ những nhà lãnh đạo và quản lý trực tiếp.
1.3.2 Lập kế hoạch và chuẩn bị cho công tác đào tạo phát triển NNL.
Lập kế hoạch đào tạo bao gồm xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình cho công tác đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo, và dự tính chi phí cho đào tạo phát triển NNL cho tổ chức.
1.3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo.
Các nhân tố ảnh hưởng đến Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức chụi ảnh hưởng của nhiều nhân tố, và các nhân tố ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau.
1.4.1 Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…) Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B
1.4.2 Người lao động Đây là đối tượng trực tiếp của quá trình đào tạo và là chủ thể tham gia đào tạo phát triển Vì là đối tượng tiếp nhận chương trình học nên trình độ của người lao động, thiện chí học tập và mong muốn học tập của người lao động ảnh hưởng vô cùng lớn đến kết quả của công tác đào tạo Trình độ người lao động trong tổ chức mà cao và đồng đều, họ có mong muốn học tập để khẳng định và vươn lên sẽ là tiền đề tốt để chương trình học đem lại kết quả cao và ngược lại.
Một số đặc điểm khác của người lao động cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức đó là: thu nhập, tuổi tác, giới tính, tình trạng hôn nhân và gia đình…
Vì vậy để công tác đào tạo và phát triển NNL hiệu quả, tổ chức phải quan tâm đến việc vận động, nâng cao thiện chí học tập của người lao động. Đồng thời quan tâm đến mức sống chung của người lao động để họ yên tâm học tập, rèn luyện.
Kế hoạch đào tạo của tổ chức: Kế hoạch đào tạo là yếu tổ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo của tổ chức
Chiến lược phát triển của tổ chức: đây là định hướng phát triển lâu dài của tổ chức nên nó ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo phát triển NNL, phục vụ cho chiến lược phát triển của tổ chức được thành công.
Một số yếu tố khác của tổ chức như:
- Tiền lương, tiền thưởng cho CNV.
- Năng lực của người lao động.
- Nội các hoạt động bên trong của tổ chức.
- Môi trường văn hóa làm việc trong tổ chức.
- Động cơ làm việc của người lao động.
Chương 2: Thực trạng của công tác Đào tạo và phát triển NNL tại Ngân hàng cổ phần thương mại kỹ thương Việt Nam – Techcombank.
Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng Techcombank
Tên đầy đủ bằng tiếng Việt là: Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam.
Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Technological and commercial Join Stock Bank.
Hội sở: Tòa nhà Techcombank 70-72 Bà Triệu, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát tiển của Ngân hàng Được thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là
20 tỷ đồng và trụ sở chính ban đầu được đặt tại số 24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Trải qua 16 năm hoạt động, Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam khẳng định vị thế của mình và không ngừng phát triển, nâng cao vị thế đó trên thị trường tài chính Techcombank đã ngày càng lớn mạnh cả về vốn điều lệ, số lượng các chi nhánh cũng như thành tích mà Ngân hàng đạt được: Phát hành thẻ F@â Access – Connect 24 hợp tác với Vietcombank vào ngày 05/12/2003 Ngoài ra, Techcombank còn triển khai thành công phần mềm Globus vào ngày 16/12/2006 Techcombank đã ký kết hợp đồng chuyển mạch và quản lý thẻ Compass Plus vào ngày 13/12/2004 Đến ngày 29/6/2005 Techcombank đã khai trương phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ của Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B hãng Compass Plus và nâng cao hệ thống phần mêm Globus sang phiên bản mới nhất Tênmos T24R5.
Techcombank đã nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ The Bank NewYork Tháng 5/2006 Techcombank nhận cúp vàng vì sự tiến bộ xã hội do Tổng Liên Đoàn Lao Động Việt Nam trao tặng Tháng 9/2006, Techcombank hoàn thiện siêu tài khoản với các sản phẩm mới: tài khoản tiết kiệm đa năng, tiết kiệm trả lãi định kỳ…Năm 2007, HSBC (ngân hàng HongKong – Thượng Hải) tăng vốn góp lên 15% và trực tiếp hỗ trợ tích cực trong quá trình hoạt động của Techcombank Tech cũng đã nâng cấp hệ thống Corebanking T24R06 Tháng 2/2008 Techcombank nhận danh hiệu “dịch vụ được hài lòng nhất năm 2008” do độc giả của báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn 3/2008 Techcombank ra mắt thẻ tín dụng Visa Credit Ngày 08/08/2008 Techcombank ra mắt công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Techcombank ACM Tháng 9/2008 Techcombank nhận giải thưởng sao vàng đất Việt 2008 do hội Doanh Nghiệp trẻ trao tặng Và tăng tỷ lệ sở hữu của đối tác chiến lược HSBC từ 15% lên 20% Tháng 9/2008 ra mắt thẻ đồng thương hiệu Techcombank – Vietnam Airlines – Visia Ngày 19/10/2008 Techcombank nhận giải thưởng “Thương hiệu chứng khoán uy tín” và “Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam” do UBCK trao tặng.
Hiện nay, Techcombank đã trở thành một trong những Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Techcombank
Chức năng: Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, Techcombank cung cấp các giải pháp tài chính cho tất cả các khách hàng trong và ngoài nước.
Nhiệm vụ: Techcombank cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính an toàn, hiệu quả và chính xác cho khách hàng, Bên cạnh đó, Techcombank cũng phải thực hiện các công việc khác theo sự phân công của Ngân hàng Nhà
2 0 nước Hoạt động tài chính của Techcombank cũng góp phần phát triển kinh tế xã hội.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng.
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Ngân hàng TCB
Nguồn: báo cáo thường niên ngân hàng Techcombank 2004 – 2008 Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B
Cơ cấu tổ chức của TCB được xây dựng một cách hợp lý theo mô hình trực tuyến chức năng Mô hình quản lý của Ngân hàng theo hướng tách bạch giữa hoạt động quản lý với hoạt động kinh doanh và việc hình thành các khối, các trung tâm giúp cho việc kinh doanh của ngân hàng được chuyên môn hoá và hiệu quả hơn, tránh sự chồng chéo trong hoạt động quản lý và kinh doanh.
Đặc điểm của Ngân hàng ảnh hưởng tới công tác Đào tạo phát triển NNL
Công tác đào tạo của Ngân hàng chụi ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố: cả những yếu tố bên trong ngân hàng vả cả những yếu tố bên ngoài Cụ thể những đặc điểm bên trong ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển NNL của Ngân hàng là:
2.2.1 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu
Là một ngân hàng TMCP, Techcombank hoạt động như một trung gian tài chính và cung cấp rất nhiều sản phẩm, dịch vụ có tính công nghệ cao trên thị trường tiền tệ Các sản phẩm Tech cung cấp bao gồm:
Sản phẩm dịch vụ dành cho nhóm khách hàng cá nhân như: tiền gửi, tài khoản, giấy tờ có giá ngắn hạn, cho vay cá nhân, dịch vụ thẻ, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ ngoại hối cá nhân và một số dịch vụ khác.
Sản phẩm dịch vụ dành cho nhóm khách hàng doanh nghiệp: dịch vụ tài khoản, tín dụng doanh nghiệp, sản phẩm ngoại hối, dịch vụ thanh toán quốc tế, dịch vụ thanh toán trong nước và một số dịch vụ khác.
Sản phẩm dịch vụ cho nhóm khách hàng định chế( các tổ chức tín dụng, các ngân hàng trên thị trường liên ngân hàng):
- Thị trường tài chính: dịch vụ cho vay liên ngân hàng, đi vay liên ngân hàng, giao dịch hoán đổi lãi suất.
- Thị trường ngoại hối: sản phẩm mua bán ngoại tệ giao ngay, kỳ
2 2 hạn; quyền chọn ngoại tệ với ngoại tệ, với VND.
- Sản phẩm công cụ nợ: uỷ thác giấy tờ đầu tư có giá, tư vấn bảo lãnh phát hành giao dịch trái phiếu. Đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ sản phẩm dịch vụ của Techcombank có nhiều ưu điểm thể hiện qua các điểm sau
- Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam đưa ra khá đa dạng và phóng phú, phục vụ nhiều đối tượng khách hàng từ khách hàng cá nhân đến khách hàng doanh nghiệp và khách hàng định chế, từ khách hàng trong đến ngoài nước.
- Sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng có tính hỗ trợ cao: khách hàng có thể rút tiền mặt, thanh toán qua dịch vụ F@st S-Bank, F@st VietPay mọi lúc mọi nơi mà không phải đến ngân hàng.
- Sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng có tính mở cao: Techcombank luôn cải tiến nhằm tạo ra những tiện ích mới cho khách hàng thì đồng thời đã tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới so với sản phẩm dịch vụ ban đầu của nó.
- Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có tính mới: Ví dụ năm 2003 Techcombank đã phát hành thẻ là sản phẩm thẻ ghi nợ đầu tiên trên thị trường.
Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Techcombank Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B
Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh 2005 – 2007 Đơn vị: tỷ VNĐ
STT Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Nguồn: Báo cáo thường niên của ngân hàng TMCP Kỹ thương Techcombank năm 2005- 2007
Bảng số liệu trên cho thấy kết quả hoạt động của TCB tăng nhanh qua các năm So với năm 2005, tổng doanh thu năm 2006 tăng 70,46 tỷ đồng, tương ứng 24,63%; tổng doanh thu 2007 tăng 423,68 tỷ đồng, tương ứng 148,11% So với năm 2005, lợi nhuận sau thuế tăng 24,62%, năm 2007 lợi nhuận sau thuế tăng 147,58%.
Chỉ tiêu ROA phản ánh năng lực quản trị tài sản của TCB ngày càng được cải thiện.Tỷ suất sinh lời trên VCSH (ROE) chỉ giảm nhẹ Tuy nhiên,trong khi đó tốc độ tăng trưởng vốn CSH bình quân cao khoảng 91%, điều này chứng tỏ TCB vẫn đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn vốn, đảm bảo tốc độ tăng trưởng lợi nhuận và quyền lợi cao nhất cho cổ đông.
2.2.2 Đặc điểm về NNL hiện có của Techcombank
Bảng 2.2 Bảng cơ cấu lao động của Techcombank qua các năm
Tổng số Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng %
II Trình độ Đại học và trên đại học 376 80 1344 84 2253 88 2668 92 3515 95
Nguồn: Báo cáo thường niên ngân hàng Techcombank 2004-2008 Đội ngũ nhân sự của Techcombank không ngừng được tăng lên về cả số lượng lẫn chất lượng
2.2.3 Hoạt động quản lý NNL của Techcombank hiện nay
2.2.3.1 Đặc điểm về bố trí nguồn nhân lực.
Theo cơ cấu về trình độ, số lượng cán bộ nhân viên, nhân viên có trình độ đại học và trên đại học liên tục tăng qua các năm Trình độ trung cấp, PTTH tập trung chủ yếu ở vị trí bảo vệ, tạp vụ Vì thế chất lượng đội ngũ nhân sự của ngân hàng ngày càng được nâng cao.
Theo cơ cấu về giới tính, số lượng nhân viên nữ luôn cao hơn nam điều này xuất phát từ tính chất của công việc ngân hàng cần sự tỉ mỉ, chính xác và cẩn thận tuy nhiên điều này cũng làm hạn chế hoạt động của ngân hàng đặc biệt trong lĩnh vực tín dụng đòi hỏi sự nhanh nhạy và năng động cao Điều Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B đặc biệt của Techcombank đó là ngân hàng có một đội ngũ lao động trẻ nhiệt tình, sáng tạo và năng động với phần lớn các bộ quản lý có tuổi đời dưới 35.
2.2.3.2 Đánh giá chung về hiệu quả công việc.
Là một ngân hàng thương mại cổ phần phát triển,Tech tuyển hầu hết những CBNV có trình độ, năng lực cao nên hiệu quả công việc là rất lớn và đều Hoạt động đào tạo được tiến hành thường xuyên và hiện đại dần lên, do đó doanh thu qua các năm cũng được nâng dần lên Doanh thu năm 2005 là
950 tỷ VNĐ, 2006 là 1.398 tỷ (tăng % so với năm 2005), đến năm 2007 tăng
% so với 2006 (doanh thu là 2.653,29 tỷ VNĐ) 2008 của Ngân hàng là 3200 tỷ VNĐ tăng % so với năm 2007.
2.2.3.3 Thù lao cho người lao động.
Techcombank trả lương theo chức vụ, theo thành tích và có phụ cấp cho cán bộ nhân viên Lương cơ bản của ngân hàng là lương theo cấp bậc công việc chưa trừ các khoản đóng góp theo quy định Phụ cấp theo chính sách của ngân hàng bao gồm: Phụ cấp nhân viên, phụ cấp độc hại, phụ cấp lưu động Ngoài ra, Ngân hàng còn có thưởng theo quý, năm. Đối với nhân viên thử việc, lương bằng 70% lương cơ bản, không có phụ cấp và thu nhập kinh doanh Với nhân viên học việc, lương bằng 85% lương cơ bản, có phụ cấp và thu nhập kinh doanh.
Thực trạng đào tạo phát triển NNL ở Ngân hàng Techcombank
Hiện nay, công tác đào tạo phát triển NNL tại Ngân hàng Techcombank có rất nhiều thành công, đội ngũ CBNV ưu tú, chuyên môn giỏi, trình độ nghiệp vụ cao Xong cũng không ít bất cập như: tình trạng không đồng đều về trình độ, chưa hiểu hết vai trò của đào tạo đúng mức của nó, còn tồn tại tư tưởng chạy theo số lượng mà chưa hoàn toàn tập trung vào chất lượng thực nguồn nhân lực Vậy nguyên nhân của hiện trạng này là do đâu? Em xin trình bày cụ thể trong phần này.
2.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo của Techcombank bao gồm: đào tạo định hướng cho đội ngũ nhân viên mới, đào tạo đáp ứng yêu cầu mở rộng công việc, đào tạo kiến thức về sản phẩm và quy trình mới…Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, phòng nhên sự tổng hợp phân tích để xây dựng kế hoạch đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đầu tiên và quyết định tất cả các công đoạn tiếp theo trong hoạt động đào tạo Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo đang áp dụng chủ yếu là dựa trên những yêu cầu, đề xuất do các đơn vị gửi đến TTĐT hoặc TTĐT sẽ gửi những công văn xuống các đơn vị để khảo sát nhu cầu đào tạo ở từng nơi.
Công văn xuống cho chi nhánh sẽ có dạng như sau:
STT Chương trình đào tạo Sô lớp Thời gian học (ngày) Đối tượng
1 Khối ngành dịch vụ tài chính 3 20 Chuyên viên dịch vụ mới vào làm
2 Chương trình đào tạo cán bộ nguồn 2 30 Chuyên viên chính/KSV và các cán bộ cấp 2
3 Đội ngũ giảng viên nội bộ 1 20
Các CBNV giỏi, là giảng viên kiêm nhiệm của ngân hàng
Sau đó phòng hành chính nhân sự gửi cho các phòng để đăng kí đào tạo, phòng hành chính nhân sự tổng hợp trình giám đốc duyệt, sau đó gửi lại TTĐT của TECHCOMBANK.
Bảng đăng kí chi nhánh gửi lại (những yêu cầu, đề xuất của chi nhánh về việc đào tạo) cho TTĐT sẽ bao gồm:
+ Chuyên ngành đào tạo. Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B
+ Tổng số lượng học viên của từng chuyên ngành đào tạo.
+ Thông tin chi tiết của từng học viên tham gia mỗi chuyên ngành đào tạo: họ tên, chức vụ, đơn vị công tác.
Số lượng đào tạo Họ và tên Chức vụ Đơn vị công tác Chi chú
1 Nguyễn Thị Minh Thư Giám đốc Phòng nhân sự
2 Lê Thị Hà Thu Phó giám đốc Phòng quản trị rủi ro
II Quản trị mạng 1 Võ Thanh Đồng Trưởng phòng
III Chuyên viên khách hàng ……… ……… ……… ……… Nhân viên thử việc
Hoặc đơn vị chỉ gửi bảng danh sách những vị trí công việc còn thiếu nhân viên, yêu cầu Ngân hàng tuyển thêm nhân viên, đào tạo huấn luyện công việc cho họ đáp ứng được yêu cầu của những công việc đó.
TTĐT phải phân tích tổng hợp các yêu cầu của tất cả các chi nhánh, đưa ra số lượng học viên và từng lớp học chuyên ngành cụ thể Sau đó sẽ trình lên TGĐ ngân hàng, để TGĐ phê duyệt Sau khi được tổng giám đốc phê duyệt, phòng nhân sự và các đơn vị liên quan xác định loại hình đào tạo phù hợp đối với các khóa đào tạo do Techcombank tự tổ chức.
Khi ngân hàng có các hội thảo, hay các đợt tập huấn, Ngân hàng sẽ gửi thông báo xuống các đơn vị yêu cầu các đơn vị cử người đi học Các đơn vị phải căn cứ vào số lượng và đối tượng được thông báo trong công văn để gửi bản báo cáo chi tiết những người được cử đi học.
Bảng 2.1 tổng hợp nhu cầu đào tạo cho năm 2009
STT Chương trình đào tạo Đối tượng đào tạo
Số lượng đào tạo (người)
Thời lượng trung bình (ngày/lớp)
1 Chương trình đào tạo cán bộ quản lý
-Giám đốc, phó giám đốc Chi nhánh/Khối/Trung tâm
-Trưởng, phó phòng ban HO/
2 Chương trình đào tạo cán bộ nguồn
- Chuyên viên chính/KSV cà các đối tượng cán bộ cấp 2 50 24 20
Chương trình đào tạo cho khối dịch vụ tài chính.
- Trưởng/phó phòng giao dịch.
- Trưởng nhóm bán/nhân viên bán hàng.
- Giao dịch viên/giao dịch viên sơ cấp.
- Chuyên viên tiếp đón khách hàng.
4 Đào tạo đội ngũ giảng viên nội bộ
- các CBNV là giảng viên kiêm nghiệm của Ngân hàng 50 2 5
5 Chương trình đào tạo E-learning
- Chuyên viên khách hàng/sales/giao dịch viên 500 20 25
Chương trình đào tạo cho khối dịch vụ khách hàng doanh nghiệp
-Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp.
7 Chương trình đao tạo cho CBNV mới
- Tất cả nhân viên mới.
- Giao dịch viên sơ cấp.
- Thủ quỹ 2125 179 15 Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B Ưu điểm: Những cách xác định nhu cầu đào tạo của Ngân hàng rất hệ thống, chặt chẽ, phù hợp với kế hoạch đào tạo do trung tâm đào tạo của Ngân hàng Techcombank đưa ra.
Những cách này cũng linh động khi cán bộ có nhu cầu và có chương trình phù hợp thì cho đi học.
+Việc xác định nhu cầu đào tạo còn mất nhiều thời gian Ngân hàng lại có nhiều chi nhánh nên việc tổng họp chính xác nhu cầu đào tạo là khó khăn
+ Các chi nhánh phụ thuộc nhiều vào TTĐT nên thiếu tính chủ động, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh khi có chương trình đào tạo bất ngờ được Ngân hàng gửi xuống Còn TTĐT bị đè nặng bởi trách nhiệm công việc. Việc lập kế hoạch đào tạo của TTĐT lại phụ thuộc vào các bản yêu cầu của các đơn vị, chứ không căn cứ vào tình hình thực tế của chúng Do đó, độ tin cậy của thông tin dùng xác định nhu cầu đào tạo còn chưa thật sự cao, nhu cầu mà TTĐT tổng hợp hàng năm còn chênh lệch với thực tế
+ Nội dung khảo sát nhu cầu đào tạo do TTĐT đề xuất còn đơn giản,nặng nề về mặt số lượng mà chưa thực sự quan tâm đúng mức đến chất lượng.
+ Do việc tiến hành nhu cầu đào tạo phải xác định qua nhiều giai đoạn nên còn mất nhiều thời gian Chưa tìm được phương pháp khoa học, hiện đại để giản lược bớt giai đoạn.
+ Chi nhánh chưa có đủ điều kiện cả về vật chất lẫn con người để thực hiện công tác đào tạo, vì vậy phải phụ thuộc nhiều vào TTĐT.
2.3.2 Thực trạng về lập kế hoạch đào tạo ở Ngân hàng Techcombank Để công tác đào tạo phát triển NNL có thể tiến hành và đạt kết quả cao thì bất kì tổ chức nào cũng phải tiến hành công tác lập kế hoạch trước hết. Lập kế hoạch đào tạo bao gồm cả xác định mục tiêu đào tạo, xác định đối tượng đào tạo, xác định chương trình, lựa chọn phương pháp đào tạo
2.3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo.
Cứ đầu năm Ngân hàng Techcombank sẽ có công văn về vấn đề triển khai công tác đào tạo trong năm gửi các chi nhánh và đơn vị Trong những công văn đó sẽ đưa ra mục tiêu đào tạo trong năm của ngân hàng Ví dụ công văn triển khai công tác đào tạo năm 2006: “Tập trung huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn đào tạo theo chương trình WTO, đào tạo tiếng anh trình độ B…
Cử đúng người, đúng số lượng,đi học, sử dụng đúng chuyên môn được đào tạo, chú ý cử cán bộ giỏi tham gia các lớp đào tạo kiến thức hội nhập quốc tế, đào tạo giảng viên kiêm nghiệm Yêu cầu đến cuối năm 2006 mọi cán bộ nam dưới 45 tuổi phải được trên 150 điểm thi Toeic, đạt trình độ B tin học , trên một nửa có trình độ tác nghiệp loại giỏi, trung bình mỗi cán bộ được đào tạo trung bình 30 ngày/người/năm”.
Những kết quả đạt được và hạn chế trong công tác đào tạo phát triên nguồn nhân lực
Một số kết quả đạt được trong năm 2008
Theo tờ trình: báo cáo Tổng giám đốc hoạt động của Trung tâm đào tạo rong năm 2008, công tác đào tạo đã thực hiện những điểm sau:
+ Đã đề xuất cử 2 cán bộ đi thực tập để cập nhập kiến thức và kỹ năng tại TT CNTT và chi nhánh Chương Dương phục vụ cho công tác giảng dạy của TTĐT,
+ Làm việc với tổ dự án E-learning để trình TGĐ cho triển khai thực hiện làm dự án.
+ Triển khai, sử dụng hệ thống phần mềm nhân sự quản lý thông tin đào tạo.
+ Đề xuất “đổi mới một bước mô hình tổ chức và bố trí cán bộ trung tâm đào tạo TCB”.
+ Hoàn thành dự thảo “Nội quy và lề lối làm việc” tại TTĐT Techcombank.
+ Hoàn thành dự thảo “chính sách đào tạo và phát triển NNL”.
+ Phối hợp với khối bán lẻ xây dựng bộ chương trình chuẩn hóa TSO. + Phối hợp đào tạo chương trình chuyển đổi mô hình Teller một cửa. + Phỏng vấn tuyển dụng bổ xung thêm một số chuyên viên đào tạo và giảng viên cơ hữu tại trung tâm.
Một số hạn chế trong công tác đào tạo
Về nhu cầu đào tạo: việc xác định nhu cầu đào tạo có tính hệ thống, chặt chẽ, có phối hợp với kế hoạch đào tạo của TTĐT của Ngân hàng TCB. Song công việc này của Ngân hàng lại thiếu tính chủ dộng, chưa có tính linh động, dễ gặp khó khăn khi xuất hiện nhu cầu đột xuất Hơn nữa, việc xác định cũng chưa có phương pháp khoa học, thiều tính thuyết phục, độ tin người thấp.
Kế hoạch đào tạo chưa được xây dựng lâu dài Ít kế hoạch dài hạn, chủ yếu là ngắn hạn và trung hạn Mục tiêu chưa cụ thể rõ ràng, đối tượng đào tạo còn chưa phù hợp với chương trình đào tạo hoặc chưa phù hợp với công việc của họ Một số chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo chưa hiệu quả. Công tác chi cho đào tạo còn có những lãng phí Công tác lựa chọn giáo viên còn một số bất cập vì mâu thuẫn giữa hai chương trình đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.
Một số kiến nghị của các chi nhánh
Một số chi nhánh đã gửi kiến nghị đến TTĐT để mong công tác đào tạo của Ngân hàng đáp ứng được nhu cầu của CBNV và yêu cầu của công việc. Một số kiến nghị có nội dung như sau:
- Hiện nay số CBNV chi nhánh cũng nhiều, vì vậy đối với những khóa học ngắn ngày (1/2 ngày hoặc 1 ngày), cũng như các khóa học mang tính chất bắt buộc đối với các CBNV như kỹ năng bán hàng; kỹ năng giao tiếp; kỹ thuật nhận biết tiền giả; các khóa học đào tạo về sản phẩm ngân hàng; cũng như mang tính chất giới thiệu về sản phẩm…có thể tổ chức tại chi nhánh để tiết kiệm chi phí, đông thời phổ biến được kiến thức tới nhiều nhân viên hơn
- Đối với nhân viên mới:
+ Việc tổ khóa học định hướng nhân viên mới là bổ ích và cần thiết, tuy nhiên cần chú trọng hơn tới việc truyền đạt về văn hóa doanh nghiệp, văn hóa kinh doanh của TCB. Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B
+ Trong thời gian 12 tháng cần phải đào tạo thêm các kỹ năng như: Quản lý thời gian, nghe điện thoại…
+ Các modul về kỹ năng đàm phán, giải quyết các vấn đề và ra quyết định, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng bán hàng: Thời gian đào tạo ngắn và nội dung không sâu.
- Đối với các GDV: đào tạo sâu về kỹ năng bán hàng, kỹ năng thuyết phục khách hàng.
- Đối với các chuyên gia khách hàng bán lẻ:
+ khóa học đào tạo Chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân là bổ ích và cần thiết Mọi chuyên viên cần phải được đào tạo.
+ Thêm các khóa học về tài chính doanh nghiệp vì hiện nay các khách hàng bán lẻ là chủ doanh nghiệp nhiều, vì vậy cần có kiến thức về kế toán tài chính để thẩm định khách hàng và tư vấn.
- Đối với các chuyên viên khách hàng doanh nghiệ
+ Khóa học về chuyên viên quan hệ khách hàng DN bậc cơ bản và cao cấp là cần thiết, cần phát huy.
+ Chuyên sâu hóa các khóa học về sản phẩm đặc thù: TTQT cần phải nêu bật các rủi ro và các DN Việt Nam thường mắc phải, các trường hợp điển hình, các khóa học về các sản phẩm tài trợ nhà phân phối, tài trợ nhà cung cấp…cần làm rõ đặc thù của từng ngành sản phẩm để có thể triển khai ngay.
+ phần quản lý rủi ro tín dụng cần phải tách thành một khóa học riêng. + Cần có khóa học về quản lý nợ vay và khóa học về xử lý nợ cso vấn đề.
- Đối với các cán bộ quản lý phòng:
+ Các khóa học như: kỹ năng quản lý, kỹ năng ra quyết định, quản lý bán hàng, đào tạo chức danh giám đốc CN Ngân hàng là thiết thực.
+ Bổ sung thêm các khóa học chuyên sâu về tỷ giá, lãi suất, các sản phẩm phát sinh để có thể tư vấn cho khách hàng và truyền đạt lại cho nhân viên.
- Đối với các khóa học về nghiệp vụ: trong 1 ngày có thể chia nửa là lý thuyết, một nửa là bài tập hoặc thực hành để CBNV nắm rõ hơn nghiệp vụ.
- Có một số khóa học không nhất thiết phải tập trung về HO để học, mà chỉ cần gửi tài liệu, hướng dẫn bằng văn bản như: Chuyển tiền Western Union, Giới thiệu các dự án MDF, JBIC,… Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NH Techcombank.
Đưa ra chiến lược ĐT & PT NNL cụ thể
Để đáp ứng đòi hỏi của hoạt động thực tiễn trong hoàn cảnh công nghệ ngân hàng biến đổi nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì Tech phải đưa ra những chiến lược ĐT & PT NNL cụ thể, hoàn chỉnh, làm cơ sở chỉ đạo thực hiện công tác đào tạo NNL cho mình đảm bảo theo kịp công nghệ.
Chiến lược phát triển NNL cụ thể sẽ được xây dựng dựa trên sứ một mục tiêu, một chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Để từ đó dẫn tới sự phù hợp giữa chiến lược quản lý NNL và chiến lược đào tạo và phát triển NNL với chiến lược kinh doanh chung của Techcombank Trung tâm đào tạo của Ngân hàng phải đưa ra phương hướng mục tiêu chiến lược ĐT & PT NNL cho ngân hàng, bàn bạc rồi cụ thể hoá chúng bằng văn bản Và quan trọng hơn là phải truyền đạt một cách có đầy đủ và rõ ràng cho toàn thể nhân viên trong ngân hàng.
Các phong giao dịch, chi nhánh, phòng, ban của ngân hàng cũng phải đưa ra những yêu cầu, kiến nghị về kế hoạch nhân sự chi tiết của mình đểTTĐT đưa ra kế hoạch tổng quát cho cả ngân hàng Nội dung của những yêu cầu bao gồm: tổng số lao động chia theo trình độ, theo chuyen ngành đào tạo,tuổi, giới tính; Số người về hưu, mất sức; Số lao động cần bổ sung cho phòng(ban, chi nhánh) phân theo chuyên ngành; Số lượng các khóa đào tạo cần mở đối với từng chuyên ngành, trong từng thời gian cụ thể; Số người cần gửi đi đào tạo trong nước theo chuyên ngành và thời gian dự kiến Từ tập hợp các bản yêu cầu đó Ngân hàng sẽ xây dựng mộ kế hoạch chiến lược tổng thể cho công tác ĐT & PT NNL của cả ngân hàng.
Những chiến lược công tác đào tạo phải đảm bảo những yêu cầu sau: xác định mục tiêu rõ ràng; số lượng, chất lượng đào tạo cụ thể; định lượng chi phí đào tạo và hiệu quả đào tạo Từ đó lập ra những bản kế hoạch chi tiết
Về công tác tổ chức đào tạo: nên tập trung vào đào tạo và phát triểnNNL ngay cả trong quá trình làm việc, tạo điều kiện cho người lao động vừa học vừa làm Thực hiện công tác đào tạo phải mang tính kế thừa tức là các khóa học học viên phải đạt được một trình độ nhất định nào đó thì mới được tham dự.
Lập kế hoạch lâu dài cho công tác ĐT & PT NNL
TTĐT của Tech chưa đưa ra được kế hoạch lâu dài, ổn định làm định hướng phát triển bền vững cho công tác ĐT & PT NNL Hầu hết chỉ có các kế hoạch ngắn hạn và trung hạn Để lập được một kế hoạch lâu dài cho công tác ĐT & PT NNL, TT phải thực hiện những điểm sau:
3.2.1 Xác định mục tiêu lâu dài cho công tác ĐT & PT NNL
Những mục tiêu lâu dài mà công tác ĐT & PT NNL cho Ngân hàng cổ phần kỹ thương Việt Nam phải đạt được là:
- Phải đáp ứng nâng cao chất lượng đội ngũ NNL, đảm bảo NNL nắm bắt được những đổi mới công nghệ đảm bảo luôn là ngân hàng đi đầu về công nghệ
- Phải xác định mục tiêu đào tạo cụ thể và hợp lý cho mỗi chiến lược đào tạo của ngân hàng
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải thực hiện thường xuyên, liên tục đảm bảo sự phát triển bền vững của ngân hàng.
- Ngân hàng tiếp tục phát triển các hình ĐT & PT phù hợp và hiện đại hơn, nên tiếp tục đưa nội dung kiến thức mới vào các khóa đào tạo kịp thời. Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B đặc biệt quan tâm bồi dưỡng đội ngũ cán bộ giỏi nghiệp vụ làm nòng cốt cho NNL của ngân hàng và phát triển họ thành những giảng viên chất lượng
- Phải chắc chắn rằng tổ chức các khóa huấn luyện là cần thiết phù hợp vào tình hình khách quan hiện tại của Ngân hàng Ngân hàng nhận ra được kết qủa của việc này sẽ tác động như thế nào đến lợi ích của Ngân hàng và đội ngũ nhân viên Cũng như, kết quả đó có mang lại những giải pháp thích hợp để giải quyết những vấn đề khó khăn hiện tại mà Ngân hàng đang gặp phải. Nhất là trong tình trạng nền kinh tế suy thoái như hiện nay.
- Các phòng nghiệp vụ phối hợp xây dựng kế hoạch, nội dung đào tạo phù hợp, cập nhật và thiết thực với từng công việc thực tế.
Với mỗi chương trình đào tạo hợp lý cần xác định mục tiêu đào tạo rõ hơn nữa Việc xác định mục tiêu rõ ràng và hợp lý sẽ tạo động lực cho người lao động cố gắng học tập để đạt được mục tiêu.
Ví dụ mục tiêu hco cả năm đào tạo 2009 có thể là : số cán bộ đạt loại giỏi là phải từ 10% trở lên, loại khá là 50%, loại trung bình 38%, và loại yếu là 2% trong tổng số CBNV được đào tạo Yêu cầu trình độ tiếng anh là phải được trên 300 điểm TOEIC, 100% CBNV có bằng B tin học, thành thạo các chương trình phục vụ trực tiếp cho công việc.
Làm tốt được công tác xác định mục tiêu, người học sẽ biết được mức độ, trình độ mình cần đạt được sau khóa học để có kế hoạch học tập, phấn đấu ngay từ khi nhận được quyết định đi học Hơn nữa Ngân hàng cũng biết được mục tiêu mình cân đạt được cụ thể cho các khóa đào tạo và cho cả năm đào tạo, từ đó có những chuẩn bị tốt nhất cho công tác đào tạo và phát triển đạt được kế hoạch.
3.2.2 Xác đinh đúng đối tượng đào tạo và phát triển
Phải lựa chọn đúng đối tượng cần được và mong muốn được đào tạo.Việc lựa chọn đúng đối tượng đào tạo ảnh hưởng lớn điến hiệu quả đào tạo vì
5 4 người lao động là đối tượng trực tiếp tham gia quá trình đào tạo Nếu người lao động thực sự có mong muốn học và cần học thì hiệu quả học tập sẽ cao, ngược lại nếu họ không thực sự muốn học thì gây lãng phí tiền bạc, mất thời gian và công sức Lựa chọn đối tượng cần căn cứ vào tác dụng của khóa học với công việc mà đối tượng đang và sẽ được đào tạo, căn cứ vào thiện chí học tập của đối tượng, khả năng nghề nghiệp của đối tượng, trình độ hiện thời của đối tượng và yêu cầu của công việc hiện tại họ đang làm Ngoài ra, cũng cần kiểm tra đầu vào của các đối tượng để đảm bảo có những học viện đồng đều về khả năng và trình độ Đồng thời ,công tác đào tạo cũng cần chấp hành nghiêm chỉnh các quy định về cử người đi đào tạo của Ngân hàng
Nếu giải pháp này được thực hiện đầy đủ và nghiêm túc sẽ mang lại hiệu quả sau:
+ Chọn được người cần được đào tạo và có thiện chí học tập
+ Giúp cho việc phân công lao động và bố trí công việc hợp lý hơn làm cho năng suất lao động, chất lượng lao động cao.
+ Tránh lãng phí, tiết kiệm và hiệu quả của công tác đào tạo vì đào tạo và sử dụng được “đúng người đúng việc”.
3.2.3 Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển phù hợp, hiệu quả cho từng giai đoạn trong kế hoạch lâu dài
- Phối hợp với các tổ chức bên trong và bên ngoài thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo để thiết kế và xây dựng các chương trình đào tạo xác thực.
- Thiết kế các khóa Đào tạo theo phương pháp tích cự và thay dần phương pháp thiết kế truyền thống hiện nay, nhằm phát huy sự tham gia tích cực của học viên trong thời gian họ không còn là những sinh viên trên ghế nhà trường nữa mà là những cán bộ đã trưởng thành, có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm thực tế. Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B
- Huấn luyện cung cấp các kỹ năng mà các nhân viên của Ngân hàng đang cần để áp dụng vào công việc hiện tại hoặc có ích cho họ trong tương lai Ngân hàng lập kế hoạch tổ chức một lớp học mang tính nội bộ nếu thích hợp hoặc tìm kiếm các khóa học bên ngoài phù hợp với yêu cầu của công ty.
- Xây dựng nội dung chương trình đào tạo hợp lý Chỉ những nội dung nào thấy thiết thực mới đào tạo, trong đó có cả đào tạo đạo đức nghề nghiệp, văn hóa làm việc…
Phải tạo nhiều cơ hội để học viên cùng tham gia xây dựng chương trình đào tạo, góp ý kiến vào Từ đó hiệu quả học cũng tốt hơn, vì họ được học theo mong muốn của mình.
Nhấn mạnh tầm quan trọng của các khoá đào tạo và huấn luyện với nhân viên Cung cấp những thông tin cần thiết liên quan đến khóa học cho toàn bộ những người tham gia Giúp họ nhận ra mối liên hệ mật thiết giữa các khóa đào tạo và hiệu qủa công việc Giải thích cho nhân viên viên của bạn hiểu được phần kiến thức sắp được bổ sung sẽ rất có ích cho công ty và mang đến cho họ nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc Để khuyến khích nhân viên, bạn cũng cần thực hiện những động tác mang tính chất động viên bằng cách công nhận thành tích học tập bằng một chứng chỉ cuối khóa chẳng hạn. Khi đã nhận được đầy đủ thông tin về tầm quan trọng của việc tham gia các khóa đào tạo và huận luyện, bạn sẽ tạo ra một bầu không khí tự giác và hào hứng tham gia trong đội ngũ nhân viên.
Tiến hành đánh giá hiệu quả công tác ĐT&PT NNL
- Lựa chọn nhiều đối tượng đánh giá hiệu quả công tác đào tạo: Ngân hàng nên tích cực tìm hiểu đánh giá của học viên, CBNV trong Ngân hàng bên cạnh những đánh giá của TTĐT, của lãnh đạo Ngân hàng Ngân hàng cũng nên kết hợp với những ý kiến đánh giá hiệu quả đào tạo của khách hàng thông qua những đánh giá về chất lượng công việc của CBNV được đào tạo. Khách hàng không thể đánh giá trực tiếp hiệu quả đào tạo được vì họ không có thông tin để đánh giá Do đó bản điều tra chất lượng công việc của CBNV chính là đánh giá hiệu quả đào tạo một cách gián tiếp.
- Tiến hành công tác đánh gía chất lượng công tác ĐT&PT NNL một cách thường xuyên và hiệu quả.
Công tác đánh giá hiệu quả công tác ĐT&PT NNL phải được tiến hành thường xuyên để có thể theo dõi và đảm bảo thành công cho công tác đào tạo.Công tác này phải được thực hiện với tất cả các chương trình đào tạo, sau đó phân tích ưu nhược của từng chương trình, rút ra được hiệu quả đào tạo của từng chương trình, từ đó đưa ra những điều chỉnh phù hợp.
Cải tiến những phương pháp đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo mà Ngân hàng TCB đang áp dụng Những phương pháp đánh giá của Ngân hàng vẫn còn sơ sài và đơn giản, mang tính thống kê số lượng quá nhiều.
Có thể triển khai một số phương pháp đánh giá mới như sau:
- Phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo do công ty KPMG Singapore cung cấp để phục vụ cho chương trình đào tạo mới E-learning. Phương pháp đánh giá này đang được các tổ chức, doanh nghiệp có uy tín trong khu vực và trên thế giới áp dụng.
- Sử dụng phiếu điều tra mới để đánh giá từng khóa học chính xác hơn Dưới đây em xin được đưa ra giới thiệu một phiếu điều tra em nghĩ là thích hợp và chính xác cho công tác đánh giá hiệu quả đào tạo. Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B
Phiếu điều tra chất lượng các chương trình đào tạo theo đánh giá của học viên tham gia
Họ tên nhân viên tham gia đánh giá:………
Khóa học học viên đã tham gia:……….
STT Nội dung đánh giá Mức độ đánh giá Nhận xét khác của nhân viên kém Yếu t/bình Khá Tốt
1 Anh (chị) nhận thấy mức độ chuẩn bị của chương trình
2 Mức độ cung cấp thông tin của chương trình
3 Mức độ truyền đạt kỹ năng của chương trình
4 Mức độ phù hợp với công việc đang làm
5 Mức độ hấp dẫn của chương trình
6 Mức độ dễ hiểu của chương trình
7 Mức độ chia sẻ thông tin, kiến thức với các học viên khác có nhiều không?
8 Cơ hội tham khảo ý kiến, nói chuyện với cán bộ giảng dạy có nhiều không?
9 Anh (chị) có thấy những gì học được xứng đáng với thời gian anh (chị) bỏ ra để đi học không
10 Đánh giá chung về chất lượng chương trình giảng dạy
Anh (chị) muốn học thêm những khóa học nào nữa?:………….
- Có thể đánh giá kết quả bằng việc so sánh Phương pháp này sẽ điều tra trình độ của 2 nhóm: nhóm được đào tạo và nhóm không được đào tạo về trình độ chuyên môn, kỹ năng thực hành, …bằng cách so sánh các số liệu như: số lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm,….
Hoặc ta có thể điều tra trên cùng một nhóm người được đào tạo Ta so sánh trước và sau khi được đào tạo hiệu quả công việc của họ như thế nào. Theo cách đánh giá này Ngân hàng có thể đánh giá được mức độ ảnh hưởng cụ thể của công tác đào tạo đối tới NSLĐ của học viên tham gia.
Về mặt số lượng Ngân hàng có thể đánh giá chất lượng đòa tạo kết hợp với các đánh giá đã có với cách tính sau:
Thời gian thu hồi vốn đào tạo
Trong đó: + K là tổng chi phí đào tạo.
+ P là lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm.
Về mặt chất lượng, Ngân hàng có thể đánh giá dựa vào một số khía cạnh chính như:
- phản ứng của học viên: trước hết ta nên điều tra họ có thích chương trình hay không? Mức độ hấp dẫn của chương trình đối với họ.
- lý thuyết: Ngân hàng có thể kiểm tra xem học viên đã nắm chắc các kiến thức, nguyên tắc chưa Điều này rất quan trọng vì học viên phải hiểu được lý thuyết thì thực hành mới chính xác, không mắc lỗi.
- Tư cách: kiểm tra tư cách của học viên thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo. Đàm Thị Phợng – Lớp Quản Lý Kinh Tế 47B
- Kiểm tra công tác đào tạo có đạt được mục tiêu ban đầu đề ra hay không?
Một số giải pháp khác
- Đa dạng hóa các loại hình đào tạo, nội dung đào tạo để tránh gây sự nhàm chán, đồng thời giúp học viên có kiến thức rộng rãi về các nghiệp vụ của ngân hàng, phục vụ công việc tốt hơn.
- huy động và tăng cường vốn đầu tư cho ĐT & PT NNL.
- Phối hợp với các tổ chức bên trong và bên ngoài để xác định nhu cầu đào tạo, từ đó thiết kế và xây dựng các chương trình đào tạo xác thực.
- tăng cường đào tạo đội ngũ giảng viên cơ hữu, chuyên viên đào tạo tại
TT và đội ngũ giảng viên kiêm nghiệm tại các đơn vị, đảm bảo thực hiện được những chương trình đào tạo định hướng cho nhân viên mới.
- Thông qua hệ thống E-learning và băng video “Bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng cho giao dịch viên” để nâng cao hiệu quả của đào tạo
