LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐT VÀ PTNNL TRONG TỔ CHỨC
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
1 Một số khái niệm liên quan
Nguồn nhân lực đó là nguồn lực của mỗi con người Nó bao gồm thể lực, trí lực và khả năng của các giác quan và khí quan Ngoài ra, nguồn nhân lực còn được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì có tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm nguồn lực con người của tất cả các thành viên mà doanh nghiệp đang quản lý và sử dụng thường xuyên Hiện nay, nguồn nhân lực của doanh nghiệp còn bao gồm cả những người ngoài doanh nghiệp nhưng có tham gia vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2 Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức
Trong bốn yếu tố cấu thành nên quá trình sản xuất, đó là yếu tố con người, yếu tố máy móc thiết bị, yếu tố nguyên nhiên vật liệu và yếu tố vốn (hay là 4M: Man, Machine, Material and Money) thì nhân tố con người luôn đóng vai trò quyết định
Con người tham gia vào mọi quá trình sản xuất từ khâu sản xuất giản đơn đến những công đoạn phức tạp đòi hỏi những kỹ năng, kỹ thuật Thiếu con người trong quá trình sản xuất thì máy móc, vốn, nguyên vật liệu không thể liên kết được với nhau để cùng tạo nên sản phẩm hoàn chỉnh Do đó, ta có
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B thể khẳng định rằng yếu tố con người đóng vai trò chủ đạo để các yếu tố khác tác nghiệp với nhau trong quá trình sản xuất.
Trong giai đoạn hiện nay, sự bùng nổ về khoa học kỹ thuật diễn ra rất mạnh mẽ và ngày càng được phát triển rộng rãi Kéo theo đó là sự thay đổi của công nghệ sản xuất lạc hậu bằng những công nghệ sản xuất tiên tiến, hiện đại Có quan điểm cho rằng vai trò của con người không còn quan trọng nhất nữa, vì máy móc có thể làm việc thay thế con người Điều đó thật sai lầm vì thực chất máy móc có hiện đại đến đâu nó cũng do con người sáng tạo ra, vận hành hoạt động Khi đó có thể nói nguồn nhân lực phải đáp ứng kịp với tốc độ phát triển của công nghệ Vì vậy, nguồn nhân lực hay yếu tố con người luôn là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong phạm vi hẹp của từng doanh nghiệp, nguồn nhân lực đối với sự thành bại trong sản xuất kinh doanh đóng vai trò quyết định, vì vậy nó cần phải được hoàn thiện ở mọi cấp độ Nó chính là tài sản vô giá của doanh nghiệp, là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trước các đối thủ Cho nên chúng ta cần phải phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thật vững mạnh, đủ về số lượng và có chất lượng cao, nhằm đảm bảo được những yêu cầu, mục tiêu hoạt động mà doanh nghiệp đã đề ra.
Tóm lại, nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi tổ chức và doanh nghiệp.
1.2 Đào tạo nguồn nhân lực
Khái niệm: Đào tạo nguồn nhân lực “là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình”.
Bất kỳ một người nào muốn thực hiện được hoàn hảo một công việc thì phải có vốn kiến thức nhất định Vốn tri thức này không phải sinh ra là đã có. Khác với các bản năng bẩm sinh tự hình thành để duy trì sự sống, vốn tri thức
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B của con người tích lũy được từ khi mới sinh đến khi trưởng thành đều phải thông qua giáo dục và đào tạo mới có được Nói một cách khác, giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực là quá trình tác động đến con người làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kiến thức cơ bản, kỹ năng kỹ xảo … một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống, có khả năng nhận một sự phân công và thực hiện một công việc nhất định
- Đào tạo mới: được áp dụng đối với những người chưa có nghề.
- Đào tạo lại: đào tạo đối với những người đã có nghề song vì lý do nào đó nghề cũ không còn phù hợp nữa.
1.3 Phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm: Phát triển nguồn nhân lực “là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề và phát triển năng lực, sử dụng năng lực đó của con người để tiến tới có được việc làm hiệu quả cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”.
Với cách tiếp cận trên, phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người Thực chất nó chính là quá trình làm biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế - xã hội.
Ngoài ra, phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt tới con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao Đó chính là quá trình hình thành vốn con người.
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GIÁO DỤC, ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
Tập trung Công việc hiện tại Công việc hiện tại và tương lai.
Phạm vi Cá nhân người lao động Tổ chức thực hiện theo nhóm.
Thời gian Ngắn, thực hiện ngay lập tức Trong thời gian dài.
Mục đích Bổ sung, hoàn thiện các kỹ năng còn yếu kém.
Chuẩn bị nhu cầu công việc trong tương lai.
2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác ĐT và PTNNL trong tổ chức
2.1.1 Thực trạng nền kinh tế
Thực trạng của nền kinh tế thường xuyên biến động không ngừng Nền kinh tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động to lớn đến hầu hết các tổ chức sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Vì vậy, nó cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Khi nền kinh tế đi vào suy thoái, các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp dần sản xuất bằng việc giảm nhân công lao động và giảm chi phí tiền lương Lúc này tổ chức các khóa huấn luyện, bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân viên sẽ gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào tạo của doanh nghiệp Khi đó việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ không được thực hiện thường xuyên và có xu hướng bị bỏ qua Ngược lại, khi nền kinh tế ổn định và đang phát triển tốt thì doanh nghiệp cũng có điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất.
Do đó, nhu cầu mở rộng kiến thức, nâng cao tay nghề của người lao động là
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B cấp thiết và được chú trọng, quân tâm nhằm đáp ứng tốt cho nền kinh tế nói chung và cho doanh nghiệp nói riêng.
2.1.2 Thị trường sức lao động
Tiến trình ĐT và PTNNL trong tổ chức
Sơ đồ 1: TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1 Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là nhu cầu phát triển nguồn nhân lực có thể được thoả mãn bằng con đường đào tạo, bồi dưỡng Thông thường người ta phân làm ba loại nhu cầu đào tạo như sau:
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL
Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo
Xây dựng kế hoạch và lựa chọn phương phápĐT- PT
Lựa chọn giáo viên và các phương tiện thích hợp
Dự tính chi phí cho đào tạo và phát triển nhân viên
Thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
- Nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn nghiệp vụ, chức danh của cán bộ, chuyên viên, kỹ thuật viên, nhân viên, bậc nghề công nhân … như đã được quy định.
- Nhu cầu đào tạo nhằm giúp cá nhân và tổ chức/ doanh nghiệp thay đổi và đáp ứng những yêu cầu trong tương lai của tổ chức/ doanh nghiệp.
- Nhu cầu đào tạo nhằm giúp cho cá nhân và tổ chức/ doanh nghiệp thực hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là trả lời câu hỏi: ” Tổ chức đang thiếu gì, sẽ phải đào tạo cho học viên những gì để hoàn thành kế hoạch phát triển của tổ chức và kế hoạch đào tạo?”.
Xác định nhu cầu đào tạo liên quan đến việc xác định khoảng cách chênh lệch, sự khác nhau giữa cái mà người biết và có thể làm được với những cái mà họ cần phải biết và cần có khả năng mới làm được và khoảng cách này cần được lấp đầy bằng đào tạo Như vậy, xác định nhu cầu đào tạo là xác định sự khác nhau, sự chênh lệch giữa năng lực (trình độ kiến thức, kỹ năng, thái độ) hiện tại so với yêu cầu năng lực cần có trong tương lai của mỗi vị trí công việc nhằm đưa ra những nội dung và hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cần thiết cung cấp cho người lao động.
Sơ đồ 2: Đào tạo lấp đầy khoảng cách về kiến thức/ kỹ năng
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Năng lực hiện có của các cá nhân
Khoảng cách chênh lệch năng lực cần đào tạo
Năng lực cần phải có của các cá nhân
- Những kết quả hiện tại đạt được
- Những kiến thức/ kỹ năng có được
- Kết quả thực hiện công việc thực tế của các cá nhân
- Các tiêu chuẩn đề ra đối với yêu cầu công việc
- Những kiến thức/kỹ năng yêu cầu
- Những chuẩn mực cho thực hiện công việc
Nhu cầu đào tạo được hình thành dựa trên các nguồn sau:
- Các kế hoạch, mục tiêu chiến lược và tác nghiệp trong tương lai của tổ chức
- Các nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật.
- Sự thay đổi về quy trình công nghệ sản xuất, công cụ và trang thiết bị.
- Các yêu cầu về pháp luật và chế định, các tiêu chuẩn tác động đến tổ chức Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:
- Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào?
- Phân tích tác nghiệp: Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc?
- Phân tích nhân viên: Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?
2 Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo
Mục tiêu chính của một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tối đa hóa sử dụng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp Do đó, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực phải luôn gắn liền với chiến lược, chính sách hoạt động và quá trình phát triển của doanh nghiệp.
3 Xác định đối tượng đào tạo
Lựa chọn người cụ thể để đào tạo, căn cứ vào xác định nhu cầu đào tạo và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
4.1 Xây dựng chương trình đào tạo
- Xác định những yêu cầu của việc học tập: Bước này nhằm kiểm tra, xác định một cách rõ ràng những kiến thức, kỹ năng nào cần phải học, loại năng lực nào cần bổ túc, bồi dưỡng và những loại thái độ, hành vi nào cần phải thay đổi Mô tả nhóm đối tượng về trình độ cơ bản, lĩnh vực công việc, môi trường làm việc, tiêu chuẩn tuyển chọn.
- Xác định mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng: Các mục tiêu phải cụ thể, có tính khả thi và có thể định lượng và đánh giá được Đưa ra các mục tiêu không chỉ là xác định phải học những cái gì, mà còn phải bao hàm cả những cái mà người học phải có khả năng làm được sau quá trình họ được học tập.
- Xác định các nguồn lực: Xác định cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương tiện hỗ trợ đối với việc học tập; phương pháp và các loại tài liệu, giáo trình cho đào tạo; kinh phí đào tạo
- Chương trình đào tạo, bồi dưỡng: Các chương trình phải được xây dựng để đáp ứng những yêu cầu và mục tiêu đào tạo, sử dụng đúng đắn sự kết hợp giữa những vấn đề kỹ thuật và địa điểm đào tạo.
- Phạm vi và nơi đào tạo: Xác định nên đào tạo đến mức độ phạm vi nào, với loại hình đào tạo, bồi dưỡng nào thì tiến hành đào tạo tại cơ quan, còn loại nào thì ở ngoài cơ quan Đồng thời phải phân công trách nhiệm rõ ràng cho bộ phận đào tạo, những người phụ trách nhóm và cá nhân.
4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo ĐÀO TẠO BÊN TRONG DOANH NGHIỆP ĐÀO TẠO BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP Ưu điểm
- Trang thiết bị, máy móc có sẵn.
- Không cần đội ngũ lao động bổ xung.
- Có thể áp dụng ngay lý thuyết vừa học tại nơi làm việc. Ưu điểm
- Tránh được áp lực công việc và gia đình.
- Thời gian học tập linh động.
- Dễ tìm hiểu những khó khăn của
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
- Thuận lợi kiểm soát việc học tập.
- Không phát sinh chi phí ngoài công việc. người lao động.
- Không khí, môi trường học nhẹ nhàng, thoải mái.
- Có thể kiểm tra lý thuyết và ý tưởng trong môi trường ít rủi ro (trao đổi kiến thức và kinh nghiệm).
- Rủi ro cao đối với thiết bị, máy móc tăng phế liệu do thiếu kinh nghiệm làm việc.
- Thiếu thời gian do áp lực sản xuất, kinh doanh.
- Áp lực tâm lý đè nặng lên người lao động khi phải bộc lộ mình trước những nhân viên có kinh nghiệm.
- Chí phí dành cho đào tạo và phát triển nhân viên cao.
- Môi trường không sát thực tế do vậy khó ứng dụng những kiến thức đã học vào công việc hiện tại.
- Thời gian sản xuất, kinh doanh bị thu hẹp
- Thiếu nguồn nhân lực trong kinh doanh.
Ngoài những hệ đào tạo chính thống về kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn như hệ dạy nghề, trung cấp, đại học, cao học và tiến sĩ, có một số loại hình đào tạo khác linh hoạt, định hướng vào kết quả và các phương pháp tiếp cận thực hiện các công việc cụ thể như sau:
- Đào tạo trên cơ sở công việc đang thực hiện hàng ngày: Người quản lý, phụ trách các bộ phận, cán bộ lâu năm trực tiếp hướng dẫn, đào tạo nhân viên trên những công việc cụ thể tại doanh nghiệp.
- Đào tạo nhân viên, cán bộ quản lý tại các khoá học ngắn hạn dành cho nhiều doanh nghiệp: Lãnh đạo các đơn vị cử người theo học các chương trình đào tạo với các chuyên đề cụ thể phù hợp do các cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức (trường, trung tâm, cơ sở dạy nghề …).
Sự cần thiết phải ĐT và PTNNL tổ chức
1 Sự cần thiết phải ĐT và PTNNL tổ chức
Giáo dục và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu từ phía người lao động Bởi vì, những lao động có trình độ chuyên môn lành
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B nghề sẽ có nhiều cơ hội tìm được việc làm có tiền lương và thu nhập cao hơn những lao động không có trình độ chuyên môn lành nghề. Đào tạo và phát triển là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
2 Sự cần thiết phải ĐT và PTNNL tại Tổng công ty Thép Việt Nam Đối với nước ta, một quốc gia có tiềm năng lớn về nguồn nhân lực so với nhiều quốc gia khác trên thế giới, muốn phát triển nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của công cuộc CNH, HĐH đất nước.
Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của nước ta hiện nay, chúng ta không khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp lý Nguồn nhân lực của Tổng công ty Thép Việt Nam cũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất nước Yêu cầu về chất lượng người lao động trong tất cả các đơn vị thành viên cũng như tại cơ quan Tổng công ty đã và đang
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B thay đổi do ảnh hưởng từ việc hoà nhập với thế giới, sự áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và những đổi mới về kỹ thuật khác Kết quả là đã xuất hiện một khoảng cách lớn giữa những yêu cầu về chất lượng người lao động trong công việc so với chất lượng mà những người lao động hiện có Việc thu hẹp khoảng cách này đã trở thành vấn đề nan giải đối với hầu hết các đơn vị.
Sự mất cân đối giữa trình độ thực tế của người lao động và yêu cầu công việc đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả và năng suất công việc sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên Tổng công ty.
Mặt khác trong những năm tới, một số nhà máy mới sẽ được đầu tư xây dựng, đòi hỏi một số lượng lớn nhân lực có năng lực về quản lý và công nghệ, công nhân lành nghề Việc phối hợp với các cơ sở đào tạo của Nhà nước và tự đào tạo để có được đội ngũ nằm trong quy hoạch để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu đặt ra là cần thiết.
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐT VÀ
Một số đặc điểm của Tổng công ty ảnh hưởng đến công tác ĐT và PTNNL
1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Ngày 29 tháng 04 năm 1995, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 255/TTg thành lập Tổng công ty Thép Việt Nam và tổ chức hoạt động theo Điều lệ (được phê duyệt tại Nghị định số 03/NĐ-CP ngày 25/1/1996 của Chính phủ), giấy đăng ký kinh doanh số 109621 ngày 05 tháng 02 năm 1996 do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp Sau khi kiện toàn lại cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự chủ chốt theo mô hình tổ chức mới có Hội đồng quản trị, ngày 16 tháng 3 năm 1996 Tổng công ty chính thức đi vào hoạt động.
- Tên gọi đầy đủ: Tổng công ty Thép Việt Nam
- Tên giao dịch: VIETNAM STEEL CORPORATION (Tên viết tắt: VSC)
- Trụ sở chính: Số 91, Láng Hạ, Quận Đống Đa, Hà Nội.
- Email: vanphong@vsc.com.vn Website: www.vsc.com.vn
Trong giai đoạn này, Tổng công ty vừa củng cố, xây dựng tổ chức bộ máy vừa triển khai hoạt động theo mô hình mới đó là có Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị gồm: 4 thành viên (Chủ tịch và 3 uỷ viên); Ban Tổng giám đốc, gồm: Tổng giám đốc và 2 phó Tổng giám đốc; Bộ máy giúp việc cho Tổng công ty, gồm: 7 phòng, ban (Văn phòng, Tài chính kế toán, Tổ chức lao động, Kế hoạch và đầu tư, Kinh doanh và xuất nhập khẩu, Kỹ thuật và Ban dự
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B án công trình mỏ quặng sắt Thạch Khê) Cùng với đó là 16 đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty.
Trong 5 năm 1995 - 1999, công tác đầu tư phát triển của Tổng công ty chủ yếu tập trung cải tạo, nâng cao công suất các nhà máy hiện có, đẩy mạnh liên doanh, liên kết với nước ngoài để tranh thủ vốn và công nghệ hiện đại. Đồng thời chuẩn bị cho bước phát triển tiếp theo, Tổng công ty đã phối hợp với Tổ chức JICA - Nhật Bản lập “Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm 2010”.
Tổng công ty Thép Việt Nam trong 5 năm (1995-1999) với những thành tựu nổi bật đó là đã cùng với ngành Thép Việt Nam nỗ lực phấn đấu, cơ bản thoả mãn nhu cầu trong nước về chủng loại thép xây dựng thông thường như thép tròn trơn, thép tròn vằn dạng thanh f 10 - f 40, thép dây cuộn f 6 – f
10, thép hình cỡ nhỏ và vừa, sản phẩm gia công sau cán (ống thép hàn, tôn mạ) thực hiện được mục tiêu của Bộ Chính trị “trong một số năm trước mắt đáp ứng đủ nhu cầu thép xây dựng thông thường cho xã hội”.
Tổng công ty tiếp tục tổ chức lại các đơn vị trực thuộc, triển khai các dự án đầu tư có quy mô lớn, tiếp tục thực hiện công tác sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp sâu rộng và có nhiều bước phát triển Sau một thời gian nghiên cứu và chuẩn bị, Thủ tướng Chính phủ có Quyết định số 134/2001/QĐ-TTg phê duyệt “Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm 2010” Đây là cơ sở pháp lý quan trọng để Tổng công ty thực hiện chiến lược đầu tư phát triển của mình Theo quy hoạch được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, trong giai đoạn 2000 - 2004 Tổng công ty thực hiện công tác nghiên cứu chuẩn bị, đầu tư chiều sâu các cơ sở hiện có của Công ty Gang thép Thái Nguyên, Công ty Thép Miền Nam, Công ty Thép Đà Nẵng và đầu tư mới
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B khoảng 11 dự án lớn, trong đó mục tiêu tập trung đầu tư sản xuất phôi thép và thép dẹt
Trong giai đoạn này, Tổng công ty đề ra những mục tiêu sau:
Hoàn thành việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp Nhà nước giai đoạn 2005-2006 theo Quyết định số 08/2005/QĐ-TTg ngày 10 tháng 01 năm 2005 của Thủ tướng Chính phủ và sự chỉ đạo của Bộ Công nghiệp về cổ phần hoá 5 doanh nghiệp thành viên.
Xây dựng Đề án chuyển đổi Tổng công ty sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, từng bước xác lập và hình thành Tập đoàn Thép Việt Nam, kinh doanh đa ngành trên cơ sở sản xuất và kinh doanh thép làm nền tảng; có các loại hình công ty Nhà nước, công ty cổ phần, công ty liên doanh và công ty TNHH.
Hiện nay Tổng công ty có 12 đơn vị thành viên và 14 đơn vị liên doanh với nước ngoài (trong đó có 8 đơn vị liên doanh giữa công ty thành viên với nước ngoài), được phân bố đều trên các địa bàn trọng điểm của cả nước.
2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh
2.1 Đầu tư, quản lý vốn đầu tư và trực tiếp sản xuất, kinh doanh trong các ngành, nghề, lĩnh vực chính là:
- Khai thác quặng sắt, than mỡ, các nguyên liệu trợ dung cho công nghiệp sản xuất thép.
- Sản xuất thép và các kim loại khác; sản xuất vật liệu chịu lửa, thiết bị phụ tùng luyện kim, các sản phẩm thép sau cán.
- Xuất nhập khẩu, kinh doanh thương mại các sản phẩm: các sản phẩm thép và các nguyên nhiên liệu luyện, cán thép; phế liệu kim loại; xăng, cao su,
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B dầu, mỡ, ga và các loại vật tư phụ tùng, các thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất thép, xây dựng, giao thông, cơ khí và một số ngành công nghiệp khác.
- Đào tạo, nghiên cứu khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, đào tạo nghề cho ngành sản xuất thép và sản xuất vật liệu kim loại.
- Thiết kế, chế tạo, thi công xây lắp các công trình sản xuất thép, các công trình công nghiệp và dân dụng; sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.
- Tư vấn thiết kế: Lập các dự án đầu tư, các quy trình công nghệ cho các công trình công nghiệp và dân dụng.
- Kinh doanh oxy, nitơ, argon dạng khí, dạng lỏng sử dụng trong công nghiệp, y tế, quốc phòng Lắp đặt, cung cấp thiết bị hệ thống dẫn khí oxy, nitơ, argon.
- Kinh doanh khách sạn, nhà hàng ăn uống, dịch vụ du lịch, lữ hành, quảng cáo.
- Kinh doanh khai thác cảng và dịch vụ giao nhận, kho bãi, nhà xưởng, nhà ở, nhà văn phòng; đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp và đô thị; kinh doanh phát triển nhà và bất động sản.
- Đại lý mua, bán các mặt hàng trong phạm vi kinh doanh của Tổng công ty.
- Kinh doanh tài chính, ngân hàng, chứng khoán và các dịch vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật.
- Xuất khẩu lao động ra nước ngoài.
- Đầu tư, liên doanh liên kết kinh tế với các đối tác trong và ngoài nước
2.2 Đầu tư, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu, cổ đông, thành viên góp vốn tại công ty con, công ty liên kết.
3 Bộ máy tổ chức của Tổng công ty
3.1 Cơ quan văn phòng của tổng công ty:
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Gồm có 8 phòng ban, bao gồm:
- Văn phòng: Có nhiệm vụ tổng hợp báo cáo, tiếp nhận và phân phối công văn, và quản trị văn phòng ở cơ quan Tổng công ty.
- Phòng Tài chính kế toán: Có nhiệm vụ kế toán tài chính, kiểm toán nội bộ, thống kê.
- Phòng Thị trường: Có nhiệm vụ tổng hợp thông tin về nhu cầu, giá cả của thị trường thép trong nước, khu vực và thế giới, quản lý giá cả hàng hóa kinh doanh.
- Phòng Vật tư – Xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ quản lý điều hành lĩnh vực xuất nhập khẩu nguyên liệu, sản phẩm, vật tư, hàng hóa phục vụ sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
Các nhân tố ảnh hưởng đến ĐT và PTNNL tại Tổng công ty Thép Việt Nam
1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.1 Thực trạng nền kinh tế Việt Nam
Trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế nước ta đang hội nhập mạnh mẽ với nền kinh tế quốc tế, phát triển với tốc độ cao và vững chắc Với việc Việt Nam gia nhập vào WTO đặt ra cho nền kinh tế nhiều thuận lợi, cùng với đó là những khó khăn, thách thức Nó đòi hỏi phải có được nguồn nhân lực dồi dào, có chất lượng cao nhằm đáp ứng tốt nhất cho nền kinh tế trong hiện tại và tương lai.
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Tổng công ty Thép Việt Nam không nằm ngoài quy luật chung đó Nền kinh tế phát triển kéo theo sự bùng nổ về việc đầu tư và xây dựng các công trình mới Do đó nhu cầu về sản phẩm kéo theo sự mở rộng của hoạt động sản xuất cả về quy mô và chất lượng Để làm được điều này thì Tổng công ty phải tăng cường bổ sung và hoàn thiện đội ngũ lao động của mình bằng việc tích cực thực hiện các chương trình đào tạo dài hạn, ngắn hạn…
1.2 Thị trường sức lao động Việt Nam Ở nước ta hiện nay nguồn nhân lực có quy mô lớn, đông đảo về số lượng nhưng chất lượng thấp, chủ yếu là lao động phổ thông, lao động trình độ cao là rất ít Điều này cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng và thực hiện các chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Tổng công ty thường xuyên phải rà soát lại lực lượng lao động của mình, tăng cường bồi dưỡng chất lượng nhân viên nhằm đảm bảo được việc thực hiện công việc của từng vị trí.
Do nguồn nhân lực nước ta nói chung hay nguồn nhân lực trong ngành thép nói riêng có chất lượng còn thấp nên việc bổ sung mới lao động của Tổng công ty là tương đối khó khăn Vì vậy Tổng công ty phải dựa vào lực lượng sẵn có của mình và đào tạo, bồi dưỡng họ thường xuyên nhằm đáp ứng kịp thời cho hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển doanh nghiệp trong tương lai.
1.3 Sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật
Hiện nay công nghệ sản xuất của Tổng công ty đã và đang được cải tiến một cách mạnh mẽ để bắt kịp với thế giới và mở rộng quy mô sản xuất Hầu hết các thiết bị sản xuất đều lạc hậu (công nghệ của Liên Xô từ những năm 50 – 60 của thế kỷ trước) và đang được cải tiến, thay mới.
Với những công nghệ sản xuất mới này đi vào hoạt động kéo theo sự thay đổi, nâng cao tay nghề của người lao động Do đó Tổng công ty phải đào tạo
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B nguồn nhân lực của mình nhằm đáp ứng đòi hỏi của công nghệ sản xuất mới. Việc phát triển khoa học công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực là 2 vấn đề luôn gắn liền với nhau trong quá trình thực hiện.
1.4 Đối thủ cạnh tranh của Tổng công ty
Trước đây khi Việt Nam chưa gia nhập WTO thì thị trường thép trong nước là tương đối độc quyền Tổng công ty Thép Việt Nam là doanh nghiệp lớn nhất cả nước trong ngành sản xuất thép nên không chịu nhiều sức ép về các đối thủ cạnh tranh.
Từ khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO thì ngành thép trong nước chịu những thách thức rất lớn, đó là việc gia nhập ồ ạt các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào ngành thép khiến thị trường thép trong nước trở nên sôi động. Tổng công ty không nằm ngoài những ảnh hưởng đó Các doanh nghiệp nước ngoài có công nghệ sản xuất tiên tiến tạo ra các sản phẩm chất lượng tốt với giá thành hợp lý nên đã chiếm lĩnh được thị trường Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp Trung Quốc (thép nhập khẩu) Như vậy đòi hỏi Tổng công ty phải có những thay đổi trong việc hoạch định chiến lược phát triển nhằm cạnh tranh được với các đối thủ của mình.
Trong tình hình hiện nay, Tổng công ty không thẻ chạy đua với việc trang bị công nghệ mới một cánh đồng loạt, mà chỉ phát triển một cách dần dần Điều này đặt ra một giải pháp đó là Tổng công ty cạnh tranh với các đối thủ của mình bằng chất lượng nguồn nhân lực Yếu tố con người là quan trọng nhất trong quá trình sản xuất, vì vậy có được nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là lợi thế cạnh tranh rất lớn của Tổng công ty, bởi lẽ nếu người lao động được nâng cao trình độ, họ có thể hoàn thành công việc tốt, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm.
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Vì vậy Tổng công ty Thép Việt Nam luôn coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, được coi là một giải pháp cạnh tranh hiệu quả và chủ động.
2 Môi trường bên trong doanh nghiệp
2.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
Ngành thép là một ngành công nghiệp quan trọng của đất nước Sản phẩm của nó xuất hiện hầu hết trong đời sống, đặc biệt là trong ngành xây dựng Công nghệ sản xuất thép cũng rất phức tạp, đòi hỏi phải có được nguồn nhân lực quy mô lớn, chất lượng cao.
Tổng công ty Thép Việt Nam với quy mô sản xuất rộng lớn của mình cũng đòi hỏi phải có được nguồn nhân lực như vậy Hiện nay với rất nhiều nhà máy đang hoạt động, một số nhà máy đang được cải tiến và đầu tư mới thì nhu cầu ấy ngày càng cấp thiết hơn. Đặc biệt sản xuất thép liên quan đến nhiều công việc khác nhau như khai thác, khai khoáng, luyện kicông ty đang triển khai chuyển đổi sang hình thức tập đoàn, tham gia trong nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên cần phải có được nguồn lực lao động bổ sung khi cần thiết.
Do đó, Tổng công ty luôn gắn liền đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình với việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp nhất, đem lại hiệu quả cao nhất.
Tổng công ty Thép Việt Nam với phương châm hoạt động là sản xuất kinh doanh hiệu quả, phát triển bền vữnm…nên cần rất nhiều nhân lực để đáp ứng được nhu cầu sử dụng đó Ngoài ra, Tổng g Để làm được điều này Tổng công ty
Phân tích thực trạng chương trình ĐT và PTNNL tại Tổng công ty Thép Việt Nam
1 Xác định nhu cầu đầo tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện thông qua các bước sau:
- Bước 1: Do đơn vị thực hiện hàng năm (vào quý 3), trên cơ sở căn cứ:
Kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Chiến lược phát triển sản xuất và định hướng tổ chức nhân sự của đơn vị
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Chế độ quy định và hướng dẫn nâng bậc của nhà nước và Tổng công ty.
Yêu cầu nâng cao trình độ đối với cán bộ công nhân viên.
Nhu cầu được đào tạo, nâng tay nghề của cán bộ công nhân viên.
- Bước 2: Đơn vị lập báo cáo nhu cầu đào tạo theo biểu mẫu và gửi về Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty vào tháng 9 hàng năm.
- Bước 3: Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty chịu trách nhiệm tổng hợp nhu cầu đào tạo của các đơn vị trong công ty.
- Bước 4: Trình Tổng giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả cho đơn vị.
Nhu cầu của cá nhân.
- Bước 1: Cá nhân người lao động lập hồ sơ theo biểu mẫu của Tổng công ty.
- Bước 2: Gửi hồ sơ về Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty.
- Bước 3: Trình Tổng giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả cho cá nhân và đơn vị trực tiếp quản lý.
Nhu cầu của các đơn vị.
- Bước 1: Đơn vị lập nhu cầu đào tạo đột xuất.
- Bước 2: Gửi hồ sơ về Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty.
- Bước 3: Trình Tổng giám đốc phê duyệt và thông báo kết quả cho đơn vị.
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Bảng 5: Nhu cầu đào tạo lại và bổ sung nguồn nhân lực trình độ cao đến năm 2015
I Đào tạo lại/ bồi dưỡng thông qua các khoá học ngắn hạn (Số lượt người / năm)
Cộng CB đào tạo lại
II Số lượng lao động trình độ cao cần được bổ sung hàng năm(người/ năm)
( Nguồn Phòng tổ chức lao động )
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Bảng 6: Trích dẫn bản tiêu chuẩn nghiệp vụ CBCNV Tổng công ty
Vị trí chức vụ: Tổng giám đốc
Có trình độ đại học trở lên về các chuyên ngành luyện kim, có kiến thức sâu về sản xuất- kinh doanh, thiết bị và công nghệ trong lĩnh vực luyện kim và có hiểu biết về kinh tế – tài chính, quản lý năng suất - chất lượng, quản lý môi trường thông qua các khoá học ngắn hạn và thực tiễn công tác
Ngạch chuyên môn Chuyên viên cao cấp (hoặc kỹ sư cao cấp)
- Đủ kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ
- Khả năng hội nhập vào môi trường kinh tế và xã hội
- Khả năng quản lý các cơ cấu tổ chức phức tạp
- Khả năng quản lý con người với những năng lực, hành vi, nhận thức khác nhau
- Khả năng sử sụng công nghệ thông tin và giao tiếp
- Kỹ năng phân tích và xử lý dữ liệu
- Kỹ năng lập kế hoạch và quản lý dự án
- Kỹ năng ra quyết định chính xác trong mọi tình huống
- Kỹ năng thuyết phục và biết khích lệ
- Biết cách giao phó, quan tâm và trao quyền cho mọi người
- Quản lý và phát triển nguồn nhân lực
- Thông minh và có đầu óc thực tế
- Nhiệt tình, có nghị lực và khả năng lãnh đạo
- Kiên trì và bền bỉ
- Tự tin, kiên quyết và quyết đoán
- Trung thực và chính trực
- Linh hoạt, có khả năng thích nghi và sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi
- Nhạy cảm, dễ tiếp thu các quan điểm và văn hoá đúng nhưng khác với tư duy của mình
- Tiên phong, luôn vận động, định hướng vào tương lai
- Sẵn sàng chấp nhận rủi ro và dám chịu trách nhiệm
( Nguồn Phòng tổ chức lao động )
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Qua số liệu ở Bảng5 ta thấy rằng nhu cầu đào tạo của Tổng công ty Thép Việt Nam là rất lớn Đặc biệt là đào tạo lại cho người lao động, tập trung chủ yếu ở công nhân kỹ thuật Lực lượng lao động quản lý có nhu cầu đào tạo cũng tương đối lớn do chất lượng chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế. Để đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo, Tổng công ty đã đưa ra “ Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ CBCNV” , quy định rõ ràng tiêu chuẩn về chuyên môn, năng lực và phẩm chất cá nhân đối với từng vị trí công việc.
Ngoài ra Tổng công ty còn căn cứ vào bảng phân tích công việc, bảng đánh giá thực hiện công việc để làm căn cứ xác định nhu cầu đào tạo. Ưu điểm
- Đã xác định tương đối chính xác nhu cầu đào tạo của Tổng công ty.
- Là một quá trình xác định nhu cầu đào tạo hoàn chỉnh, các bước trong quá trình xác định được phối hợp chặt chẽ, liên tục.
- Xác định nhu cầu đào tạo vẫn mang tính chủ quan của cán bộ đào tạo.
- Chưa có được công thức tính toán cụ thể chính xác nhu cầu đào tạo.
2 Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo
Cán bộ quản lý đào tạo tiến hành xác định các mục tiêu của công tác đào tạo cụ thể:
- Số lượng lao động đào tạo hoàn thành.
- Trình độ đạt được của người lao động sau khi đào tạo.
- Thời gian hoàn thành đào tạo của người lao động.
- Cơ cấu lao động đào tạo có được của Tổng công ty.
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Thực tế mỗi khóa đào tạo Tổng công ty chưa đưa ra những mục tiêu cụ thể cần phải đạt được sau mỗi khóa đào tạo Các chương trình đào tạo trong Tổng công ty đề ra những mục tiêu sau:
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: chất lượng sau mỗi khóa đào tạo được đặt lên hàng đầu thông qua số lượng lao động ở trình độ đậi học, cao đẳng, trung cấp, bậc của công nhân tăng lên.
- Đào tạo thêm nghề, đào tạo mới: người lao động cần nắm bắt được công việc và hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra.
Ta có thể thấy rằng việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo ở Tổng công ty Thép Việt Nam vẫn mang tính chất chung chung, chưa cụ thể đối với từng đối tượng, từng khóa đào tạo vì trong những khoảng thời gian, thời kỳ khác nhau thì mục tiêu đào tạo sẽ khác nhau Để có thể xác định mục tiêu đào tạo một cách cụ thể, chi tiết cho từng khóa đào tạo trong từng giai đoạn khác nhau cần tiến hành phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc một cách tỉ mỉ, rõ ràng.
3 Xác định đối tượng đầo tạo
3.1 Đối với lao động gián tiếp (cán bộ quản lý, nhân viên)
Tổng công ty thường xuyên cử cán bộ đi học các lớp lý luận chính trị cao cấp Các tiêu chuẩn tham gia khóa đào tạo này là:
- Cán bộ lãnh đạo phải là đảng viên.
- Có trình độ đại học trở lên.
- Có kinh nghiệm công tác, tuổi đời trên 40 tuổi.
Tổng công ty cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn hoặc cử những người có trình độ cao trong Tổng công ty trực tiếp chỉ bảo, kèm cặp.
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
3.2 Đối với lao động là công nhân kỹ thuật
Chủ yếu là đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động thì Tổng công ty sẽ giao cho các đơn vị tiến hành lựa chọn người thích hợp tuỳ theo năng lực cần đào tạo, tuỳ theo nhu cầu người lao động, tuỳ theo trình độ và khả năng tiếp nhận của người lao động, tuỳ theo tiêu chuẩn cấp bậc công việc.
Bảng 7: Các đối tượng được đào tạo tại Tổng công ty
Tổng số LĐ được đào tạo 3840 3850 3890
I Đào tạo cán bộ quản lý, kỹ thuật 560 580 590
2 Đào tạo sau đại học 20 35 40
II Đào tạo công nhân kỹ thuật 3280 3270 3300
( Nguồn Phòng tổ chức lao động )
Tiêu chuẩn đối tượng công nhân được thi nâng bậc:
- Làm việc tại Tổng công ty trên 1 năm.
- Hoàn thành tốt công việc hiẹn tại.
- Thời gian giữ bậc thợ hiện tại trên 2 năm.
Tiêu chuẩn đối tượng công nhân được thi thợ giỏi:
- Làm việc tại Tổng công ty.
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
- Có bậc thợ ngành nghề đang thực hiện từ 3/7 trở lên.
Mặt khác để giải quyết nhu cầu trước mắt Tổng công ty cũng tuyển những người lao động có sức khoẻ và đủ yêu cầu vào và tiến hành kèm cặp dạy nghề tại chỗ, những người này học được nghề sau một thời gian ngắn và họ nhanh chóng tham gia vào sản xuất.
Với mục tiêu phát triển tương lai thì Tổng công ty tuyển các học sinh có đủ yêu cầu vào các trường đào tạo của Tổng công ty tiến hành đào tạo thành công nhân kỹ thuật có trình độ, những học viên này sẽ được trang bị kiến thức một cách hệ thống, chính quy khi ra trường có thể đảm bảo làm các công việc phức tạp.
4 Xây dựng chương trình đào tạo
4.1 Xây dựng chương trình đào tạo
Phòng Tổ chức lao động dựa vào nhu cầu đào tạo mà xây dựng các chương trình đào tạo cho phù hợp với từng đối tượng cụ thể Trên thực tế Tổng công ty thực hiện xây dựng chương trình đào tạo thông qua các bước sau:
- Xác định mục tiêu chương trình đào tạo, số lượng nhân viên được đào tạo.
- Xác định thời gian và nội dung cần đào tạo.
- Lựa chọn giáo viên, người hướng dẫn, dự tính kinh phí cho đào tạo.
- Báo cáo lên lãnh đạo Tổng công ty để phê duyệt Nếu được chấp nhận thì tiến hành thực hiện chương trình đào tạo.
4.2 Các chương trình đào tạo
4.2.1 Chương trình đào tạo ngắn hạn.
Các chương trình đào tạo mang tính chất ngắn hạn tại Tổng công ty phải được tiến hành thiết kế trên cơ sở tổng hợp và phân tích thực trạng về nguồn
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B nhân lực, yêu cầu nhiệm vụ hiện tại để lấp đầy một phần khoảng cách chênh lệch về năng lực của cán bộ công nhân viên với yêu cầu chất lượng công việc.
Bảng 8: Chương trình đào tạo tại Tổng công ty
Chương trình đào tạo Thời gian đào tạo Số lượng khóa đào tạo
3 Quản lý hành chính 1 tháng 3
4 Quản trị kinh doanh 1 tháng 3
5 Quản lý chất lượng 1 tháng 3
6 Nâng cao tay nghề công nhân 3 tháng 6
- Kỹ năng thực hiện công việc
( Nguồn Phòng tổ chức lao động )
Chương trình này nhằm đáp ứng các nhu cầu sau:
- Nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn nghiệp vụ, chức danh của cán bộ, chuyên viên, kỹ thuật viên, nhân viên, bậc nghề công nhân … như đã được quy định.
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
- Nhu cầu đào tạo nhằm giúp cho cá nhân và cơ quan điều hành Tổng công ty và các đơn vị thành viên thay đổi và đáp ứng yêu cầu thực hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn.
Chương trình đào tạo ngắn hạn bao gồm các nội dung chính như sau:
- Đối với cán bộ quản lý các cấp:
Lý luận chính trị trung, cao cấp.
Quản lý hành chính trung, cao cấp
Ngoại ngữ (Chủ yếu là Tiếng Anh) đạt trình độ nghe hiểu và nói được.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐT VÀ PTNNL TẠI TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM
Phương hướng phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới
- Đảm bảo sản xuất kinh doanh ổn định, có tốc độ tăng trưởng cao Tiếp tục giữ vững và mở rộng thị phần trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm thép cán; phấn đấu hoàn thành mục tiêu, kế hoạch đề ra.
- Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển các dự án mới, chuẩn bị cho phát triển dài hạn Chủ động liên doanh với các tập đoàn, doanh nghiệp trong nước và tập đoàn thép lớn trên thế giới để thực hiện các dự án đầu tư.
- Tiếp tục đẩy mạnh mọi biện pháp giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản xuất, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
- Tiếp tục đổi mới công tác cán bộ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chuẩn bị cho các dự án mới và sự phát triển của Tổng công ty.
2 Mục tiêu chiến lược ĐT và PTNNL
Trong chiến lược phát triển ngành thép đến năm 2010, Tổng công ty Thép Việt Nam sẽ phải đầu tư xây dựng liên hợp luyện kim và một số nhà máy luyện, cán thép mới Để đáp ứng nhu cầu về số lượng nguồn nhân lực cho các dự án này cũng như đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn hoá về chất lượng đội ngũ lãnh đạo các cấp thì Tổng công ty phải có chiến lược tuyển chọn từ bên ngoài, đào tạo mới và tái đào tạo dài hạn một cách liên tục, có tính hệ thống và khả thi Ngoài ra phải có chiến lược đào tạo dài hạn cán bộ quản lý trình độ cao và các chuyên gia kỹ thuật đầu ngành làm công tác nghiên cứu phát triển công nghệ, chuyên gia phân
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B tích dữ liệu và hoạch định các chính sách đầu tư phát triển, sản xuất và kinh doanh ở tầm vĩ mô Có như vậy mới có thể chủ động về nguồn nhân lực chất lượng cao sử dụng trong những năm tới.
Liên hợp luyện kim yêu cầu nguồn nhân lực kỹ thuật có đủ mọi ngành nghề từ luyện kim, cán thép, cơ khí, điện, năng lượng nhiệt, điện tử, tin học, hoá chất, mỏ v.v… đến các ngành kinh tế, tài chính.
Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác ĐT và PTNNL tại Tổng công ty61 1 Nhân tố khách quan
Tổng công ty Thép Việt Nam với đặc trưng là sản xuất thép công nghiệp, công việc khá nặng nhọc và phần lớn người lao động là nam giới cho nên thường xuyên quan tâm đào tạo đến đối tượng lao động này.
Lực lượng lao động trong Tổng công ty có độ tuổi trung bình cao (từ 35 –
45 tuổi) cho nên việc người lao động có tâm lý ngại tham gia học tập còn phổ biến.
Cơ sở vật chất dành cho đào tạo của Tổng công ty còn tương đối hạn chế. Hầu hết các thiết bị máy móc đều lạc hậu so với thế giới, do đó việc đào tạo tại chỗ mang lại hiệu quả không cao Để có thể tiếp cận được với công nghệ hiện đại, Tổng công ty phải cử người lao động đi học ở các trung tâm, các trường đại học, dạy nghề nên mất rất nhiều thời gian và chi phí, công việc của người lao động bị gián đoạn do việc tham gia đào tạo.
Lực lượng giáo viên tham gia đào tạo còn chưa đông đảo, chưa đa dạng về hình thức lựa chọn giáo viên Với phương pháp kèm cặp tại chỗ ở Tổng công ty , những người tham gia kèm cặp có kinh nghiệm làm việc lâu năm nhưng không có được sự tiếp thu cái mới một cách linh hoạt, cho nên khi người lao động qua
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B đào tạo chỉ có thể làm tốt công việc hiện tại mà chưa phát triển được nghề nghiệp trong tương lai.
Kinh phí dành cho đào tạo còn hạn chế mặc dù đã được tăng lên qua từng năm Điều này thể hiện qua việc hỗ trợ kinh phí đào tạo cho người lao động còn thấp với mức dưới 1,5 triệu đồng mỗi năm, vì vậy vẫn chưa khuyến khích người lao động tham gia đào tạo thường xuyên.
Do người tham gia đào tạo.
- Khi người lao động được tham gia đào tạo có thể xuất hiện những tâm lý đón nhận vấn đề đó trái ngược nhau Có người sẽ cảm thấy vui mừng vì mình có cơ hội được mở mang kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn Họ sẽ vui vẻ tham gia khóa đào tạo và hoàn thành xuất sắc Ngược lại, có người cảm thấy việc mình tham gia đào tạo là bắt buộc và có thái độ chống đối vì họ nghĩ rằng Tổng công ty nghi ngờ năng lực của họ, cho rằng họ yếu kém và phải đào tạo Điều này là kết quả của việc xác định nhu cầu đào tạo, thông tin về các khóa đào tạo của Tổng công ty như thế nào Nếu việc đó được thực hiện tốt sẽ đem lại hiệu quả mong muốn, ngược lại nó sẽ làm cho việc đào tạo trở nên không có ý nhĩa, hiệu quả thấp và gây lãng phí.
- Do người thực hiện công tác đào tạo. Đây là người có trách nhiệm lớn nhất trong quá trình đào tạo của Tổng công ty Việc thành công hay thất bại của công tác đào tạo là phụ thuộc vào họ.
Vì họ là người tham gia xác định, lên kế hoạch, tổ chức thực hiện và đánh giá một chương trình đào tạo của Tổng công ty.
Do cán bộ quản lý.
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
- Cán bộ quản lý là người trực tiếp đưa ra các chính sách đào tạo, trực tiếp chỉ đạo việc thực hiện các hoạt động đào tạo của Tổng công ty Nếu họ quan tâm, coi trọng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì những chương trình đào tạo sẽ được thực hiện nhanh chóng, liên tục và hiệu quả.
Hoàn thiện công tác ĐT và PTNNL tại Tổng công ty
1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo ở Tổng công ty trong những năm qua là khá tốt Tuy nhiên để theo kịp tốc độ phát triển của Tổng công ty và nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo thì cần triển khai một số công việc sau:
- Nâng cao hơn nữa trách nhiệm quản lý, theo dõi lực lượng lao động ở các đơn vị.
- Khi xác định nhu cầu đào tạo cần kết hợp giữa cán bộ của Tổng công ty với các đơn vị thành viên.
- Việc xác định nhu cầu đào tạo cần phải căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc Tổng công ty có thể tham khảo mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc với nội dung như sau: ( Bảng 15 ở trang sau)
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Bảng 15: Nội dung đánh giá thực hiện công việc có thể áp dụng tại Tổng công ty
Tiêu chuẩn đánh giá Điểm
Không đảm bảo theo yêu cầu 3 lần trở lên/tháng hoặc 1-2 lần nhưng ảnh hưởng nghiêm trọng đến TCT
Không đảm bảo theo yêu cầu 1- 2 lần/ tháng. Đảm bảo theo đúng yêu cầu Đảm bảo công việc có chất lượng tốt
Hoàn thành công việc với chất lượng tốt, đem lại giá trị cao cho TCT
Thời gian hoàn thành công việc
Không hoàn thành công việc không đúng thời hạn 3 lần trở lên/tháng Hoặc không hoàn thành 1-2 lần/tháng, nhưng ảnh hưởng nghiệm trọng.
Không hoàn thành công việc không đúng thời hạn 1 - 2 lần/tháng
Hoàn thành công việc đúng thời hạn
Hoàn thành công việc trước thời hạn
Hoàn thành công việc trước thời hạn, việc hoàn thành trước thời hạn mang lại giá trị cao cho TCT
Quy định Vi phạm quy định ở mức nghiêm trong, 2 lần/tháng
Vi phạm quy định ở mức nghiêm trong, 1 lần/tháng
Hoặc Vi phạm quy định không nghiệm trọng 2 lần trở lên /tháng
Vi phạm quy định không nghiệm trọng 1 lần/tháng
Không vi phạm Không vi phạm + phát hiện ra vi phạm
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Việc đánh giá có thể tiến hành mỗi tuần ( vào cuối tuần) và tổng hợp vào cuối tháng Như vậy chúng ta có thể nhận biết được nhân viên có hoàn thành được công việc của mình hay không, từ đó có căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo cho phù hợp
- Xác định nhu cầu đào tạo mới cần căn cứ chặt chẽ vào kế hoạch SXKD và tốc độ phát triển dự báo.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải được xây dựng dựa vào các căn cứ chính xác và thực hiện bằng các công cụ khoa học
- Phân tích và xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên quan điểm cân đối giữa:
Nhu cầu trong hiện tại và tương lai của tổ chức.
Các nhu cầu của cá nhân người lao động về phát triển sự nghiệp.
Nhu cầu của tổ, phòng để làm việc có hiệu quả.
Xem xét nhu cầu đào tạo xuất phát từ đòi hỏi về bản chất công việc hay bằng sự quan tâm, đánh giá cảm tính.
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo cần được lượng hóa, đặc biệt là với công nhân kỹ thuật Có thể tham khảo cách tính sau:
P x H Trong đó: - Nc: Nhu cầu công nhân kỹ thuật (một nghề nào đó)
- M: Khối lượng công việc( tương ứng với nghề của công nhân đó)
- H: Hệ số hoàn thành mức trong năm
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Khi đó nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật sẽ được tính bằng cách lấy nhu cầu công nhân kỹ thuật (Nc) trừ đi số công nhân hiện có trong nghề đó của doanh nghiệp.
Mục tiêu đào tạo cần được:
- Mục tiêu đào tạo phải được xác định cụ thể cho từng khóa đào tạo và từng đối tượng đào tạo.
- Các mục tiêu đặt ra phải sát với thực tế của Tổng công ty và có tính khả thi, đem lại hiệu quả cho lao động được đào tạo và doanh nghiệp. Để xác định đúng đối tượng đào tạo, tránh lãng phí trong đào tạo cho Tổng công ty thì phải căn cứ vào kết quả thực hiện công việc, khả năng phát triển nghề nghiệp của người lao động.
Ngoài ra cần tham khảo ý kiến đóng góp của những người có liên quan như lãnh đạo quản lý và người lao động.
2 Hoàn thiện việc xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn giáo viên
Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải luôn gắn liền với quá trình phát triển và chiến lược của Tổng công ty Đó là:
- Nâng cao thành tích của Tổng công ty , thông qua những chỉ tiêu như sự tăng nhanh về lợi nhuận, quay vòng vốn, thị trường chiếm lĩnh được.
- Tăng sự thích nghi của Tổng công ty với mọi hoàn cảnh, đương đầu với mọi khó khăn và tìm ra những giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết những khó khăn đó một cách có hiệu quả nhất.
- Hoàn thiện sự hiệp tác và các mối quan hệ giữa cá nhân và phòng ban với nhau đồng thời tạo sự tự tin trong việc tham gia xây dựng chiến lược của Tổng công ty
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
Bảng 16: Kế hoạch đào tạo trong năm 2008 của Tổng công ty
Chương trình đào tạo Đối tượng đào tạo Số lượng
Thời gian Số lượng khóa
Toàn bộ nhân viên 20 Trên 1 năm 1
Toàn bộ nhân viên 40 1 tháng 2
Cán bộ lãnh đạo 20 2 tháng 2
3 Quản lý hành chính Nhân viên quản lý 210 1 tháng 3
4 Quản trị kinh doanh Nhân viên quản lý 250 1 tháng 3
5 Quản lý chất lượng Kĩ sư 180 1 tháng 3
6 Nâng cao tay nghề công nhân
Công nhân kỹ thuật 3500 3 tháng 8
- Kỹ năng thực hiện công việc
Toàn bộ nhân viên 1200 2 tháng 5 Toàn bộ nhân viên 1200 3 tháng 5 Toàn bộ nhân viên 5600 15 ngày 5
Toàn bộ nhân viên 3000 15 ngày 4 Đối với đội ngũ giáo viên cần:
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
- Có chính sách đãi ngộ xứng đáng, công bằng thông qua hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần.
- Có chính sách thu hút cán bộ chuyên môn cao trong Tổng công ty cũng như bên ngoài nhằm đáp ứng năng lực giảng dạy cho học viên.
- Thường xuyên đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ giáo viên.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho giáo viên trong quá trình giảng dạy, có kế hoạch quản lý các hoạt động của giáo viên, theo dõi giám sát thời gian dạy, nội dung dạy.
Bên cạnh việc lựa chọn giáo viên giảng dạy, các phương tiện đào tạo như máy móc, thiết bị hiện đại hay trang thiết bị phục vụ cho học tập khác cũng cần phải được quan tâm chú ý Bởi lẽ, những khoá đào tạo và phát triển không những chỉ cung cấp kiến thức mang tính lý thuyết mà còn giúp nhân viên có cơ hội được thực hành
3 Đa dạng hóa các loại hình đào tạo
Kết hợp các hình thức đào tạo một cách linh hoạt nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho người lao đông tham gia học tập Ngoài các hình thức đào tạo tại Tổng công ty hiện nay, có thể mở rộng các hình thức sau:
Hợp tác liên kết đào tạo Quốc tế.
- Phát huy mạnh vai trò của Trung tâm hợp tác lao động với nước ngoài của Tổng công ty, lựa chọn những nhân viên, công nhân kỹ thuật có đủ phẩm chất, trình độ sức khoẻ đi tu nghiệp, xuất khẩu lao động ở nước ngoài, xây dựng thành lớp thợ nòng cốt về phục vụ tại các đơn vị thành viên của Tổng công ty.
- Tăng cương mở rộng hợp tác với các đơn vị quốc tế trong đào tạo và chuyển giao công nghệ, tăng cường giao lưu học hỏi trao đổi kinh nghiệm.
Tăng cường liên kết đào tạo với các đơn vị trong nước
Phạm Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 46B
- Các đơn vị phải thường xuyên trao đổi học hỏi lẫn nhau nhằm giúp đỡ nhau những lợi thế mình có nhằm góp phần thúc đăy nâng cao chất lượng đào tao.
- Trong quá trình hợp tác liên kết đào tạo Tổng công ty cần xây dựng nội dung chương trình yêu cầu cho phía đối tác với các giàng buộc mang tính kinh tế pháp lý đảm bảo chất lượng học viên đầu ra theo đúng yêu cầu.
Một số kiến nghị
- Lãnh đạo Tổng công ty phải có quyết tâm và ủng hộ những quan điểm đổi mới về phương thức và nội dung đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp, tạo điều kiện cho mọi cán bộ công nhân viên được có điều kiện tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng.
- Tổng công ty và các đơn vị thành viên phải tạo được nguồn kinh phí hợp lý cho công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực
- Chú trọng việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, chuyên gia quản lý và kỹ thuật đầu ngành nhằm đáp ứng nhu cầu công việc trong hiện tại và tương lai.