1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Hoàn thiện kế hoạch phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện pti trong giai đoạn 2005 2010

66 0 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Hoàn thiện kế hoạch phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện PTI trong giai đoạn 2005 - 2010
Tác giả Lê Thị Mỹ Hạnh
Người hướng dẫn Th.S. Phạm Thanh Hưng
Trường học Đại học Kinh tế Quốc dân
Chuyên ngành Kinh tế phát triển
Thể loại chuyên đề thực tập
Năm xuất bản 2010
Thành phố Hà Nội
Định dạng
Số trang 66
Dung lượng 1,34 MB

Cấu trúc

  • CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN TRONG (9)
    • 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN (9)
      • 1.1.1. Khái niệm (9)
        • 1.1.1.1. Khái niệm tổng quát (9)
        • 1.1.1.2. Khái niệm về lập kế hoạch phát triển trong doanh nghiệp (9)
      • 1.1.2. Vai trò và chức năng của lập và đưa ra kế hoạch phát triển trong doanh nghiệp (10)
        • 1.1.2.1. Vai trò của kế hoạch phát triển trong doanh nghiệp (10)
        • 1.1.2.2. Chức năng của kế hoạch phát triển doanh nghiệp (11)
    • 1.2. HỆ THỐNG KẾ HOẠCH CỦA TỔ CHỨC (12)
      • 1.2.1. Theo mức độ tổng quát (12)
        • 1.2.1.1. Sứ mệnh (12)
        • 1.2.1.2. Kế hoạch chiến luợc (13)
        • 1.2.1.3 Kế hoạch tác nghiệp (13)
      • 1.2.2. Theo thời gian thực hiện kế hoạch (15)
        • 1.2.2.1. Kế hoạch dài hạn (15)
        • 1.2.2.2. Kế hoạch trung hạn (15)
        • 1.2.2.3. Kế hoạch ngắn hạn (15)
      • 1.2.3. Theo mức cụ thể (16)
        • 1.2.3.1. Kế hoạch cụ thể (16)
        • 1.2.3.2. Kế hoạch định hướng (16)
    • 1.3. CÁC BƯỚC ĐƯA RA BẢN KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN HOÀN CHỈNH TRONG (16)
      • 1.3.1. Nghiên cứu và dự báo (16)
      • 1.3.2. Thiết lập các mục tiêu (17)
      • 1.3.3. Phát triển các tiền đề (18)
      • 1.3.4. Xây dựng các phương án (18)
      • 1.3.5. Đánh giá các phương án (18)
      • 1.3.6. Lựa chọn phương án và ra quyết định (18)
    • 1.4. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN LẬP VÀ ĐƯA RA BẢN KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN HOÀN CHỈNH (19)
      • 1.4.1. Quan điểm của các nhà lập kế hoạch (19)
      • 1.4.2. Cấp quản lý (19)
      • 1.4.3. Chu kì kinh doanh của doanh nghiệp (20)
      • 1.4.4. Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh (21)
      • 1.4.5. Hệ thống mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp (21)
      • 1.4.6. Sự hạn chế của các nguồn lực (22)
      • 1.4.7. Hệ thống thông tin (22)
      • 1.4.8. Hệ thống kiểm tra đảm bảo cho quá trình lập kế hoạch đạt kết quả và hiệu quả (23)
      • 1.4.9. Năng lực của các chuyên gia lập kế hoạch (23)
      • 1.4.10. Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nước (23)
  • CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN PTI (24)
    • 2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN PTI. .18 1. Quá trình hình thành và phát triển (24)
      • 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty (25)
        • 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức chung (25)
        • 2.1.2.2. Khái quát về phòng kế hoạch của công ty bảo hiểm bưu điện PTI (27)
      • 2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của công ty bảo hiểm bưu điện PTI (28)
        • 2.1.3.1 Sứ mệnh (28)
        • 2.1.3.2. Tầm nhìn (29)
        • 2.1.3.3. Triết lý kinh doanh (29)
        • 2.1.3.4. Giá trị cốt lõi (30)
        • 2.1.3.5. Tính cách thương hiệu (31)
      • 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện PTI (31)
    • 2.2. THỰC TRẠNG VỀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN PTI (37)
      • 2.2.1. Các loại kế hoạch và vai trò của nó (37)
        • 2.2.1.1. Kế hoạch chiến lược (37)
        • 2.2.1.2. Kế hoạch tác nghiệp (38)
      • 2.2.2. Trình tự lập kế hoạch phát triển và phương pháp lập kế hoạch phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện PTI (38)
        • 2.2.2.1. Trình tự lập kế hoạch phát triển của công ty PTI (38)
        • 2.2.2.2. Phương pháp lập kế hoạch (40)
      • 2.2.3. Những đặc điểm ảnh hưởng đến công tác lập và đưa ra bản kế hoạch phát triển của công ty (42)
        • 2.2.3.1. Môi trường vĩ mô (42)
        • 2.2.3.2. Môi trường ngành (44)
        • 2.2.3.3. Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp (46)
      • 2.2.4. Những thuận lợi khó khăn trong kế hoạch phát triển của công ty bảo hiểm bưu điện PTI (46)
        • 2.2.4.1. Những thuận lợi trong kế hoạch phát triển của công ty (46)
        • 2.2.4.2. Khó khăn trong kế hoạch phát triển của công ty (48)
        • 2.2.5.1. Ưu điểm trong kế hoạch phát triển công ty (48)
        • 2.2.5.2. Nhược điểm trong kế hoạch phát triển của công ty (49)
        • 2.2.5.3. Nguyên nhân của tồn tại (50)
  • CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN PTI (51)
    • 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHIỆM VỤ PHÁT TRIỂN PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG (51)
      • 3.1.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty năm 2010 (51)
        • 3.1.1.1. Phát triển thương hiệu (51)
        • 3.1.1.2. Mô hình tổ chức của PTI cho đến năm 2010 (51)
        • 3.1.1.3 Phát triển nguồn nhân lực (53)
      • 3.1.2. Những thuận lợi khó khăn (53)
        • 3.1.2.1. Những thuận lợi (53)
        • 3.1.2.2. Những khó khăn (54)
    • 3.2. HOÀN THIỆN KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN PTI (54)
      • 3.2.1. Giải pháp trong khâu lập và đưa ra kế hoạch phát triển (54)
        • 3.2.1.1. Tạo các căn cứ cần thiết cho việc lập kế hoạch (54)
        • 3.2.1.2. Chấn chỉnh tổ chức bộ máy lập kế hoạch (57)
        • 3.2.1.3. Hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch (58)
        • 3.2.1.4. Nâng cao trình độ lập kế hoạch cho các cán bộ quản lý (58)
        • 3.2.1.5. Phối hợp của toàn công ty (58)
      • 3.2.2. Giải pháp về tăng trưởng doanh thu (59)
      • 3.2.3. Giải pháp về phát triển thương hiệu và sản phẩm (60)
        • 3.2.3.1. Marketing và quảng bá thương hiệu (60)
        • 3.2.3.2. Các sản phẩm mới và cách phát triển sản phẩm mới (61)
      • 3.2.4. Về đào tạo nguồn nhân lực (62)
  • KẾT LUẬN...........................................................................................................58 (62)
  • TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................59 (63)

Nội dung

LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN TRONG

KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN

Kế hoạch phát triển trong doanh nghiệp bao gồm các chính sách, chiến lược và các hoạt động, được thực hiện với sự tham gia của toàn bộ cấp lãnh đạo và cán bộ trong doanh nghiệp.

Các phương pháp có sự tham gia được áp dụng trong quá trình đưa ra kế hoạch phát triển trong doanh nghiệp như thảo luận linh hoạt, kĩ thuật khêu gợi ý tưởng của người tham gia, lược đồ ý tưởng, SWOT và TOWS, làm việc và thảo luận nhóm…

1.1.1.2 Khái niệm về lập kế hoạch phát triển trong doanh nghiệp

Khái niệm về lập kế hoạch được đưa ra và theo nhiều cách tiếp cận khác nhau: + Theo STEYNER thì : “Lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính sách, kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu đã định Lập kế hoạch cho phép thiết lập các quyết định khả thi và bao gồm cả chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa.”

Theo cách tiếp cận này thì lập kế hoạch được xem là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức, đó là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn của môi trường bằng việc xác định trước các phương án hành động để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức.

Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò

+ Theo RONNER :”Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh ”

+ Theo HENRYPAYH : “Lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của quá trình quản lý cấp công ty , xét về mặt bản chất thì hoạt động này nhằm mục đích xem xét các mục tiêu , các phương án kinh doanh , bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.”

( Theo Những vấn đề cốt yếu của quản lý – Harold koontz , cyril odonnell , Heinz weihrich – NXB khoa học và kỹ thuật – 1992)

Như vậy , Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó Lập kế hoạch nhằm mục đích xác định mục tiêu cần phải đạt được là cái gì? và phương tiện để đạt được các mục tiêu đó như thế nào? Tức là, lập kế hoạch bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu cần đạt được, xây dựng một chiến lược tổng thể để đạt được các mục tiêu đã đặt ra, và việc triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động.

1.1.2 Vai trò và chức năng của lập và đưa ra kế hoạch phát triển trong doanh nghiệp.

1.1.2.1 Vai trò của kế hoạch phát triển trong doanh nghiệp

Kế hoạch phát triển công ty là một công việc định hướng theo mục tiêu. Trước hết, các doanh nghiệp thiết lập các mục tiêu phát triển chính, sau đó xác định các biện pháp để đạt được mục tiêu đó Các hoạt động được xác định theo thứ tự ưu tiên Kế hoạch phát triển trong doanh nghiệp mang tính chiến lược vì vậy nó có xu hướng tập trung vào xây dựng kế hoạch trung và dài hạn và mang tính thực tiễn cao.

Vì thế các công ty chỉ đưa vào kế hoạch phát triển công ty những hoạt động mang lợi ích cụ thể Sau cùng, nó mang tính liên ngành, là sự kết hợp của các biện pháp kỹ thuật, tài chính, quan hệ khách hàng và tổ chức để tạo thành một phương pháp tổng hợp.

Vì vậy có thể thấy kế hoạch phát triển trong các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay có vai trò to lớn nó bao gồm:

- Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp Lập kế hoạch cho biết mục tiêu, và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Khi tất cả nhân viên trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác và làm việc một cách có tổ chức Nếu thiếu kế hoạch thì quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc phi hiệu quả.

- Kế hoạch phát triển có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, hay tổ chức Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi nhà quản lý Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán được những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài và cân nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích hợp.

- Đưa ra được kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định, những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả, cực tiểu hoá chi phí bởi vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp.

- Có kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra đạt hiệu quả cao Một doanh nghiệp hay tổ chức nếu không có kế hoạch thì giống như là một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian Một khi doanh nghiệp không xác định được là mình phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào, thì đương nhiên sẽ không thể xác định đựợc liệu mình có thực hiện được mục tiêu hay chưa, và cũng không thể có được những biện pháp để điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra Do vậy, có thể nói nếu không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra.

(Theo Lý thuyết quản trị kinh doanh – TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ -Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB KHKT – 1997)

Như vậy, lập kế hoạch quả thật là quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi nhà quản lý Nếu không có kế hoạch thì nhà quản lý có thể không biết tổ chức, khai thác con người và các nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách có hiệu quả, thậm chí sẽ không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác Không có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ sẽ rất khó đạt được mục tiêu của mình, họ không biết khi nào và ở đâu cần phải làm gì.

Còn đối với mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy, nếu chúng ta không biết tự lập kế hoạch cho bản thân mình thì chúng ta không thể xác định được rõ mục tiêu của chúng ta cần phải đạt tới là gì? Với năng lực của mình thì chúng ta cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó? Không có kế hoạch chúng ta sẽ không có những thời gian biểu cho các hoạt động của mình, không có được sự nỗ lực và cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu Vì thế mà chúng ta cứ để thời gian trôi đi một cách vô ích và hành động một cách thụ động trước sự thay đổi của môi trường xung quanh ta Vì vậy mà việc đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân ta sẽ là không cao, thậm chí còn không thể đạt được mục tiêu mà mình mong muốn.

1.1.2.2 Chức năng của kế hoạch phát triển doanh nghiệp

HỆ THỐNG KẾ HOẠCH CỦA TỔ CHỨC

Hệ thống kế hoạch của một tổ chức là tổng hợp của nhiều loại kế hoạch khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng nhất định nhằm thực hiện mục tiêu tối cao của tổ chức.

Các kế hoạch của một tổ chức được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Theo mỗi tiêu thức phân loại thì lại có một hệ thống kế hoạch khác nhau.

1.2.1 Theo mức độ tổng quát

Sứ mệnh là một bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, sứ mệnh sẽ trả lời cho câu hỏi: Tổ chức tồn tại vì mục đích nào? Một tổ chức khi thành lập trước hết đều phải xác định được sứ mệnh của mình Sứ mệnh của một tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó Sứ mệnh của tổ chức là bộ phận tương đối ổn định, mang tính bản sắc của tổ chức và có vai trò thống nhất cũng như khích lệ các thành viên của tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu chung Sứ mệnh tổ chức bao gồm hai loại sau:

+ Sứ mệnh được công bố: là sứ mệnh thông báo được thông báo một cách công khai cho mọi người, thông qua thị trường để doanh nghiệp đạt đựơc mục tiêu, và nó đựơc thể hiện thông qua các khẩu hiệu, các triết lý kinh doanh ngắn gọn của doanh nghiệp.

+ Sứ mệnh không được công bố: Là sứ mệnh thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp.

Như vậy, có thể nói sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức, là phương hướng phấn đấu của tổ chức trong suốt thời gian tồn tại của mình và nó là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức.

Kế hoạch chiến lược là những kế hoạch đưa ra những mục tiêu tổng thể, dài hạn,và phương thức cơ bản để thực hiện nó trên cơ sở phân tích môi trường và vị trí của tổ chức trong môi trường đó Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế với mục đích là xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con người của những tổ chức khác

Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch chi tiết cụ thể hoá cho các kế hoạch chiến lược, nó trình bày rõ chi tiết tổ chức cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp thể hiện chi tiết kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng bao gồm các kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch nhân công, kế hoạch tiền lương, kế hoạch sản phẩm ….Kế hoạch tác nghiệp nhằm mục đích bảo đảm cho mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ ràng trách nhiệm của họ trong việc thực hiện mục tiêu chung đó và các hoạt động cần được tiến hành ra sao để đạt được những kết quả dự định trước Các kế hoạch tác nghiệp chỉ liên quan đến những người trong cùng một tổ chức Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành hai nhóm sau:

Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng một lần: là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại Bao gồm:

- Chương trình: Là một tổ hợp các chính sách, các thủ tục, các qui tắc và các nguồn lực cần thiết có thể huy động nhằm thực hiện các mục tiêu nhất định mang tính độc lập tương đối Mục tiêu của chương trình là mục tiêu quan trọng, ưu tiên nhưng lại mang tính độc lập tương đối vì thế trong quá trình thực hiện nó đòi hỏi phải có sự phối hợp của các bộ phận khác Chương trình được hỗ trợ bởi những ngân quỹ cần thiết Một chương trình tương đối lớn, quan trọng thường bao gồm trong nó nhiều chương trình nhỏ phụ trợ Ví dụ chương trình xoá đói giảm nghèo của chính phủ bao gồm có các chương trình phụ trợ như chương trình hỗ trợ phát triển kinh tế, chương trình cho vay vốn, …

- Dự án: Thường có mục tiêu cụ thể, quan trọng, mang tính độc lập tương đối

Nguồn lực để thực hiện mục tiêu của dự án phải rõ ràng bao gồm cả hình thái nguồn lực theo thời gian và không gian.

- Các ngân quỹ: Là kế hoạch tác nghiệp được thể hiện bằng số Ngân quĩ không chỉ đơn thuần là ngân quĩ bằng tiền mà còn có ngân quĩ phi tiền tệ như ngân quĩ nhân công, ngân quĩ nguyên vật liệu, ngân quĩ máy móc thiết bị …

Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng nhiều lần: Là các kế hoạch cho những hoạt động thường xuyên lặp lại Bao gồm:

- Chính sách: Là những qui định chung để hướng dẫn tư duy và hành động khi ra quyết định trong các lĩnh vực cơ bản của tổ chức Chính sách thể hiện các quan điểm và giá trị của tổ chức nhằm giải quyết các vấn đề có tính thường xuyên lặp lại Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động cơ bản Ví dụ: chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa ở ViệtNam nhằm xác định các giải pháp và công cụ để hỗ trợ các doanh nghiệp này phát triển hơn nữa như cho vay vốn ưu đãi để đầu tư, giảm thuế suất…Chính sách bảo đảm sự phối hợp hành động và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau trong tổ chức Trong phạm vi co giãn nào đó thì các chính sách là những tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định Chính sách khuyến khích được tính tự do sáng tạo nhưng phạm vi tự do sáng tạo lại tuỳ thuộc vào chức vụ cấp bậc quản lý, mức độ phân quyền của tổ chức …

- Thủ tục: Là các kế hoạch chỉ ra một cách chính xác và chi tiết chuỗi các hành động cần thiết phải thực hiện theo trình tự thời gian hoặc cấp bậc quản lý để đạt được mục tiêu nhất định Ví dụ như thủ tục xuất nhập nguyên vật liệu, hàng hoá, thủ tục tuyển sinh …

- Quy tắc: Là loại hình kế hoạch đơn giản nhất cho biết những hành động nào có thể làm, những hành động nào không được làm Giữa thủ tục và qui tắc có điểm giống nhau đó là: Đều là những hướng dẫn mang tính bắt buộc cho các hoạt động. Nhưng các qui tắc gắn với việc hướng dẫn hành động mà không bao hàm về mặt thời gian, trong khi đó thủ tục bao hàm qui định trình tự thời gian cho các hành động Ví dụ: Qui tắc không được hút thuốc trong công sở, qui tắc không được sử dung tài liệu trong thi cử Ngoài ra, các chính sách hướng dẫn việc ra quyết định trong khi qui tắc cũng là sự hướng dẫn nhưng không cho phép có sự lựa chọn hay sáng tạo trong khi áp dụng chúng Như vậy, chính sách có độ linh hoạt cao hơn so với qui tắc và thủ tục.

1.2.2 Theo thời gian thực hiện kế hoạch

Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.

Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, xác định các mục tiêu,chính sách giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển …do những nhà quản lý cấp cao lập mang tính tập trung cao và linh hoạt.

Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương tình trung hạn để thực hiện các mục tiêu được hoạch định trong chiến lược của tổ chức Kế hoạch trung hạn được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao, chuyên gia quản lý điều hành đồng thời nó ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn.

Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm, là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết quả nghiên cứu thị trường, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch do các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện lập nên Kế hoạch này không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc, ít linh hoạt.

CÁC BƯỚC ĐƯA RA BẢN KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN HOÀN CHỈNH TRONG

Quá trình lập kế hoạch bao gồm các bước cơ bản sau:

1.3.1 Nghiên cứu và dự báo

Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch Để nhận thức được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường,về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác Chúng ta phải dự đoán trước các yếu tố không chắc chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp.Công tác lập kế hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải có những dự đoán thực tế về cơ hội Doanh nghiệp phải phân tich môi trường để biết:

- Hiện nay, công nghệ của các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu, họ đã tung ra những sản phẩm mới nào? giá cả bao nhiêu? Đồng thời cũng phải biết được hiện nay nhu cầu của khách hàng là sản phẩm gì?

- Dự đoán trước những luật và chính sách mới nào sẽ ra đời có ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp Đây là điều rất quan trọng, bởi hiện nay Nhà nước ta đang hoàn thiện hệ thống luật nên có rất nhiều luật và chính sách mới ra đời có ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của doanh nghiệp, mà để tồn tại lâu dài trên thương trường thì doanh nghiệp không thể không phân tích những thay đổi đó như luật thuế, các chế độ kế toán mới, luật xuất nhập khẩu…

- Những thay đổi của thị trường cung ứng đầu vào như lao động, vật tư, nguyên vật liệu cho sản xuất, máy móc thiết bị…

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần phải phân tích các nguồn lực của mình để xác định những điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác.

1.3.2 Thiết lập các mục tiêu

Khi lập kế hoạch các tổ chức cần phải thiết lập được hệ thống các mục tiêu mà mình cần đạt tới Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ thời hạn để thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể Trong tổ chức có hai loại mục tiêu là mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng mục tiêu định lượng thường rõ ràng và dễ thực hiện hơn Ngoài ra, theo các thứ tự ưu tiên khác nhau thì các mục tiêu cũng nên được phân nhóm Một tổ chức hay doanh nghiệp đều có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai Những mục tiêu hàng đầu thường liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức Đối với một doanh nghiệp, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh thu hay thị phần Nếu không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh thu hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, thì doanh nghiệp có thể bị phá sản Còn mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của doanh nghiệp Chúng không ảnh hưởng lớn đến sự sống còn của doanh nghiệp như các mục tiêu hàng đầu nhưng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Những mục tiêu này thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp,sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính …Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân đều tập trung chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi là nhân tố có ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của doanh nghiệp và cả các mục tiêu hàng đầu với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn Cho dù doanh nghiệp có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa thì điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định được các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và có thể thực hiện được Bên cạnh đó, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành.

1.3.3 Phát triển các tiền đề

Tiền đề để lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, là các giả thiết cho việc lập kế hoạch Đó có thể là địa bàn hoạt động, qui mô hoạt động của doanh nghiệp, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác.

Tiền đề còn có thể là những dự báo hay các chính sách còn chưa được ban hành Ví dụ như: nếu một công ty đưa ra chương trình phát triển sản phẩm mới thì khi lập kế hoạch phải dự báo được những phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm mới này Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để đưa đến một kế hoạch Sự hoạt động của các kế hoạch này sẽ chịu nhiều ảnh hưởng cuả các tiền đề.Sự nhất trí về các tiền đề chính là điều kiện quan.trọng để lập kế hoạch phối hợp Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quĩ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, nên có những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình.

1.3.4 Xây dựng các phương án Ở bước này các nhà lập kế hoạch cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để đạt được mục tiêu Trong mỗi phương án cần phải xác định được hai nội dung cơ bản là: Phải xác định được giải pháp của kế hoạch là gì để trả lời cho câu hỏi làm gì để đạt được mục tiêu Phải xác định được các công cụ và nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu Các nhà lập kế hoạch cần phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ lựa chọn ra các phương án có triển vọng nhất để đưa ra phân tích và giảm bớt các phương án lựa chọn.

1.3.5 Đánh giá các phương án

Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án thi các nhà lập kế hoạch cần phải tiến hành đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn được những phương án tối ưu nhất Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã định và trung thành với các tiền đề đã được xác định Các nhà lập kế hoạch cần phải lựa chọn, xem xét phương án nào là tối ưu nhất tức là các phương án nàc đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh nhất, chi phí là thấp nhất. Đồng thời các phương án được lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề kinh tế xã hội đang được đặt ra.

1.3.6 Lựa chọn phương án và ra quyết định

Sau khi đánh giá các phương án thì một vài phương án tối ưu nhất sẽ được lựa chọn Các phương án này sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban liên quan để ra quyết định phân bổ con người và các nguồn lực khác của

Các nhà quản lý cấp thấp

Các nhà quản lý cao cấp

Các nhà quản lý cấp trung.

Lập các kế hoạch tác nghiệp

Lập các kế hoạch chiến lược tổ chức cho việc thưc hiện kế hoạch Tiếp theo sẽ là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá kế hoạch bằng ngân quĩ

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN LẬP VÀ ĐƯA RA BẢN KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN HOÀN CHỈNH

1.4.1 Quan điểm của các nhà lập kế hoạch

Vì việc lập kế hoạch là do các nhà lập kế hoạch hoạch định nên quan ngoài những yếu tố tác động khách quan thì các kế hoạch vẫn sẽ bị chi phối bởi quan điểm chủ quan của những nhà làm công tác kế hoạch.

Giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp và các loại kế hoạch được lập ra có mối quan hệ với nhau Cấp quản lý mà càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược Các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp thường lập các kế hoạch tác nghiệp.

Hình thành Tăng trưởng Chín muồi Suy thoái

1.4.3.Chu kì kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp đều trải qua bốn giai đoạn là hình thành, tăng trưởng, chín muồi, và suy thoái Với mỗi giai đoạn thì việc lập kế hoạch là không giống nhau Qua các giai đoạn khác nhau thì độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau

- Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh doanh) các nhà quản lý thường phải dựa vào kế hoạch định hướng Thời kỳ này các kế hoạch rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn lực chưa được xác định rõ, và thị trường chưa có gì chắc chắn Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những nhà quản lý nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết.

- Trong giai đoạn tăng trưởng, kế hoạch ngắn hạn được sử dụng nhiều và thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn lực đang được đưa vào và thị trường cho đầu ra đang tiến triển.

- Ở giai đoạn chín muồi, doanh nghiệp nên có các kế hoạch dài hạn và cụ thể vì ở giai đoạn này tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất

- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ kế hoạch dài hạn sang kế hoạch ngắn hạn, từ kế hoạch cụ thể sang kế hoạch định hướng Cũng giống như giai đoạn đầu, giai đoạn suy thoái cần tới sự mềm dẻo, linh hoạt vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn lực cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác.

1.4.4 Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh

Lập kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, còn những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường hay có sự thay đổi lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn Các nhà lập kế hoạch cần phải tính toán, phán đoán được sự tác động của môi trường kinh doanh, sự không chắc chắn của môi trường kinh doanh được thể hiện dưới ba hình thức sau:

- Tình trạng không chắc chắn: xảy ra khi toàn bộ hay một phần của môi trường kinh doanh được coi là không thể tiên đoán được.

- Hậu quả không chắc chắn: là trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng nhà quản lý không thể tiên đoán được những hậu quả do sự thay đổi của môi trường tác động đến các doanh nghiệp, do vậy mà dẫn đến sự không chắc chắn.

- Sự phản ứng không chắc chắn: là tình trạng không thể tiên đoán được những hệ quả của một quyết định cụ thể, sự phản ứng của doanh nghiệp đối với những biến động của môi trường kinh doanh.

Vì vậy công việc của các nhà lập kế hoạch là phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trường kinh doanh để xác định giải pháp phản ứng của doanh nghiệp và triển khai các kế hoạch thích hợp Với những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn thấp thì việc xây dựng kế hoạch là ít phức tạp, nhưng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao thì đòi hỏi kế hoạch phải được xác định rất linh hoạt.

1.4.5 Hệ thống mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, tổ chức hay doanh nghiệp Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản lý và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế Mục tiêu là nền tảng của việc lập kế hoạch.

Do vậy các nhà lập kế hoạch cần phải dựa vào hệ thống mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp mình để có các kế hoạch dài hay ngắn cho phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

1.4.6 Sự hạn chế của các nguồn lực

Khi lập kế hoạch các nhà lập kế hoạch phải dựa vào nguồn lực hiện có của doanh nghiệp mình Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà quản lý khi lập kế hoạch Chính điều này nhiều khi còn làm.giảm mức tối ưu của các phương án được lựa chọn Nguồn lưc của doanh nghiệp bao gồm: Nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị, khoa học công nghệ…

Trước hết là nguồn nhân lực, đây được coi là một trong những thế mạnh của nước ta, nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải Lực lượng lao động mặc dù thừa về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng Số lượng lao động có trình độ quản lý, tay nghề cao còn thiếu nhiều, lực lượng lao động trẻ ít kinh nghiệm vẫn cần phải đào tạo nhiều.

ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN PTI

KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN PTI .18 1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (tên tiếng Anh: Post - Telecommunication Joint Stock Insuarance Company - viết tắt PTI) được Bộ Tài chính cấp Giấy chứng nhận đủ tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm số 10TC/GCN ngày 18/6/1998 và Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội cấp Giấy phép thành lập số 3633/GP-UP ngày 01/08/1998.

Vốn điều lệ 300 tỷ đồng, kinh doanh trong lĩnh vực Bảo hiểm Phi nhân thọ. THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN: Tên đơn vị : Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện

Tên tiếng Anh : Posts &Tel Joint - Stock Insurance Company

Trụ sở chính : Tầng 8 Toà nhà 4A - Láng Hạ - Ba Đình - Hà Nội Điện thoại : (04) 37724466 Fax: (04) 37724460

PTI có 07 cổ đông pháp nhân sáng lập: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tổng Công ty Cổ phần Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam(VINARE), TổngCông ty Cổ phần Bảo Minh, Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội(HACC), Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam(Vinaconex), Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc tế Việt Nam (VIB), Công ty Cổ phần Thương mại Bưu chính Viễn thông (COKYVINA), trong đó, Tập đoàn VNPT là cổ đông và khách hàng lớn nhất của Công ty.

Trong hơn 10 năm tham gia thị trường bảo hiểm Phi nhân thọ Việt Nam, PTI liên tục đứng ở vị trí thứ 5 về thị phần, có tốc độ tăng trưởng doanh thu khá cao, ổn định và kinh doanh hiệu quả Tổng doanh thu hàng năm của PTI tăng trưởng bình quân từ 25-30%; riêng năm 2008 tổng doanh thu của PTI vượt 40% kế hoạch, tăng 61% so với năm 2007

PTI xác định chấp nhận cạnh tranh với triết lý kinh doanh lấy khách hàng là trung tâm, liên tục đổi mới, không ngừng sáng tạo Sản phẩm chất lượng cao phải đi kèm với đội ngũ cán bộ chuyên viên giỏi về nghiệp vụ, có tinh thần trách nhiệm cao Hàng năm, PTI đều cử một số cán bộ chuyên viên đi đào tạo chuyên sâu tại Singapore, Malaysia, Thuỵ Sỹ, HongKong hoặc tham gia khoá học chuyên ngành bảo hiểm từ xa của Australia, New Zealand…

Xác định rõ quyền lợi của khách hàng luôn đi liền với sự phát triển của Công ty, PTI rất chú trọng công tác chăm sóc và bồi thường cho khách hàng Khi có sự cố, công tác giám định bồi thường được thực hiện theo tiêu chí kịp thời, chính xác và hợp pháp PTI có sự hợp tác với các công ty giám định độc lập, uy tín trong và ngoài nước như Cunningham Linshey, McLauren… để giải quyết những vụ tổn thất lớn, phức tạp Tỷ lệ bồi thường trung bình hàng năm của PTI dưới 35% trên doanh thu bảo hiểm Đây là chỉ số tốt trên thị trường bảo hiểm Việt Nam và quốc tế thể hiện tính chuyên nghiệp trong khai thác bảo hiểm, mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Để đảm bảo an toàn tài chính của Công ty, khả năng bồi thường cho khách hàng và năng lực nhận bảo hiểm cho các dự án đầu tư lớn, PTI có quan hệ hợp tác lâu dài, tốt đẹp và đã ký kết những hợp đồng tái bảo hiểm cố định với các công ty, tập đoàn tái bảo hiểm có uy tín trên thị trường quốc tế như: Swiss Re, Munich Re, CCR, Mitsui Sumitomo, Tokio Marine, Hannover Re, Vinare… và các công ty môi giới hàng đầu như: Marsh, Aon, Willis, Arthur J Gallagher… Nhờ vậy, PTI có khả năng nhận và thu xếp tái bảo hiểm ra thị trường quốc tế các dịch vụ bảo hiểm có giá trị tới hàng trăm triệu USD, đặc biệt là các dự án xây dựng quy mô lớn như: thuỷ điện, xi măng, cầu, đường… Tổng doanh thu hoạt động tái bảo hiểm năm 2008 đạt 35,6 tỷ VNĐ Tổng năng lực hợp đồng tái bảo hiểm của PTI năm 2008 gần 30 triệu USD.

Với những nỗ lực được ghi nhận, tháng 12/2008, PTI được Bộ Công Thương tặng danh hiệu “Doanh nghiệp phát triển bền vững”, được Thời báo kinh tế Việt Nam bình chọn và trao tặng danh hiệu “Thương hiệu mạnh năm 2008” vào cuối tháng 3/2009.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức chung

2.1.2.2 Khái quát về phòng kế hoạch của công ty bảo hiểm bưu điện PTI 2.1.2.2.1 Vị trí và chức năng:

Phòng kế hoạch là một bộ phận thuộc Văn phòng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện

Phòng Kế hoạch là một bộ phận có chức năng tham mưu cho Ban tổng giám đốc Công ty trong việc tổ chức, thực hiện các mặt công tác sau:

- Công tác lập và thực hiện kế hoạch kinh doanh.

- Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường, sản phẩm.

- Công tác tuyên truyền, quảng cáo

2.1.2.2.2 Nhiệm vụ của phòng kế hoạch

Xây dựng kế hoạch dài hạn và hằng năm cho Công ty, báo cáo lãnh đạo công ty trình Hội đồng quản trị phê duyệt, gồm:

- Kế hoạch hoạt động kinh doanh.

- Kế hoạch thu chi tài chính.

- Kế hoạch sử dụng các quỹ dự phòng nghiệp vụ và các quỹ khác.

Nghiên cứu xây dựng và trình Lãnh đạo Công ty ban hành các chỉ tiêu kế hoạch, hệ thống báo biểu kế hoạch, phương pháp lập kế hoạch.

Hằng năm, hướng dẫn các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng các loại kế hoạch sau:

- Kế hoạch hoạt động kinh doanh

- Kế hoạch thu chi tài chính

- Kế hoạch mua sắm, trang bị tài sản cố định và đầu tư xây dựng cơ bản

- Kế hoạch lao động tiền lương

Tham gia xây dựng các định mức áp dụng trong toàn hệ thống.

Giao kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc Theo dõi, hỗ trợ, kiểm tra các đơn vị thực hiện kế hoạch và các định mức được giao.

Trên cơ sở phân tích, đánh giá tình hình thị trường, hoạt động kinh doanh của Công ty nói chung và các đơn vị trực thuộc nói riêng, chủ động đề xuất các biện pháp hoặc xử lý các vướng mắc liên quan nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh.

Tham gia tổ đấu thầu của Công ty theo quyết định của tổng giám đốcCông ty.

Là thành viên của Hội đồng nghiệm thu, bàn giao của công ty khi công trình hoàn thành quyết định của tổng giám đốc Công ty Đầu mối theo dõi, quản lý và điều động tài sản cố định toàn hệ thống.

+ Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường, sản phẩm

- Đầu mối quản lý, chăm sóc khách hàng và phát triển các dịch vụ lớn trong Công ty.

- Phối hợp với các phòng nghiệp vụ trong việc xây dựng phương án kinh doanh, triển khai các sản phẩm bảo hiểm mới.

- Nghiên cứu thị trường, nhận diện các thị trường mới, nghiên cứu và đề xuất các phương án kinh doanh, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm mới ( ngoài các sản phẩm bảo hiểm) nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, đồng thời khai thác tối đa năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty

- Đầu mối triển khai các phương án kinh doanh được lãnh đạo Công ty phê duyệt. + Công tác tuyên truyền, quảng cáo.

- Xây dựng chiến lược tuyên truyền quảng cáo dựa trên cơ sở chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn cụ thể trình lãnh đạo công ty.

- Đầu mối ban hành quy chuẩn thương hiệu công ty, tổ chức triển khai thực hiện và thường xuyên kiểm tra các đơn vị thuộc và trực thuộc việc áp dụng các quy chuẩn các quy chuẩn thương hiệu đó.

- Xây dựng kế hoạch tuyên truyền quảng cáo hằng năm trình lãnh đạo công ty duyệt, trên cơ sở phối hợp với các đơn vị thuộc và trực thuộc liên quan tổ chức thức hiện Báo cáo Lãnh đạo công ty việc tổ chức triển khai cụ thể các đầu công việc tuyên truyền quảng cáo đã được duyệt.

- Đầu mối báo cáo về tình hình tổ chức thực hiện, nhận định về kết quả của công tác tuyên truyền quảng cáo hằng năm của công ty.

- Quản lý việc sử dụng tài sản và trang thiết bị làm việc theo đúng mục đích công việc.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của lãnh đạo công ty.

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của công ty bảo hiểm bưu điện PTI.

PTI cam kết đem lại cho cộng động những sản phẩm bảo hiểm thiết thực, chất lượng dịch vụ chuẩn mực thông qua hệ thống bán hàng và dịch vụ khách hàng phủ kín toàn quốc.

THỰC TRẠNG VỀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN PTI

CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN PTI.

2.2.1 Các loại kế hoạch và vai trò của nó

Công ty đưa ra các mục tiêu trong dài hạn và phương thức tổng quát để thực hiện được những mục tiêu đó dựa trên cơ sở phân tích tình hình thị trường và dự báo tình hình thông qua những biến số Kế hoạch này thường trong giai đoạn 3-5 năm.

Là kế hoạch thực hiện mục tiêu của kế hoạch chiến lược đặt ra Kế hoạch tác nghiệp thể hiện chi tiết kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng bao gồm các kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch nhân công, kế hoạch tiền lương, kế hoạch sản phẩm ….

Xây dựng kế hoạch dài hạn và hằng năm cho Công ty, báo cáo lãnh đạo công ty trình Hội đồng quản trị phê duyệt, gồm:

- Kế hoạch hoạt động kinh doanh.

- Kế hoạch thu chi tài chính.

- Kế hoạch sử dụng các quỹ dự phòng nghiệp vụ và các quỹ khác.

Nghiên cứu xây dựng và trình Lãnh đạo Công ty ban hành các chỉ tiêu kế hoạch, hệ thống báo biểu kế hoạch, phương pháp lập kế hoạch.

Hằng năm, hướng dẫn các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng các loại kế hoạch sau:

- Kế hoạch hoạt động kinh doanh

- Kế hoạch thu chi tài chính

- Kế hoạch mua sắm, trang bị tài sản cố định và đầu tư xây dựng cơ bản

- Kế hoạch lao động tiền lương

2.2.2 Trình tự lập kế hoạch phát triển và phương pháp lập kế hoạch phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện PTI.

2.2.2.1 Trình tự lập kế hoạch phát triển của công ty PTI

Trình tự kế hoạch phát triển của công ty theo 9 bước cơ bản sau:

B1 Phân tích thông tin Ở bước này thì nhiệm vụ chính là:

- Phân tích đánh giá nguồn lực

- Thực hiện kế hoạch năm trước và đưa ra chiến lược từng giai đoạn

- Mục tiêu kế hoạch trong năm kế hoạch.

B2 Xây dựng kế hoạch. Để xây dựng kế hoạch thì ban đầu các phòng trong tổng công ty lập kế hoạch riêng cho phòng mình rùi sau đó tổng hợp lại để có bản kế hoạch chung cho toàn công ty.

Các phòng nghiệp vụ bảo hiểm:

- Phòng tái bảo hiểm sẽ lên kế hoạch và chiến lược về tái bảo hiểm cho các giai đoạn tiếp theo

- Phòng đầu tư: Lên kế hoạch cho những dự án đầu tư cũng như các khoản đầu tư ngắn hạn và dài hạn trong quá trình phát triển của công ty

- Ban quản lý dự án

- Phòng công nghệ thông tin

- Phòng tổ chức cán bộ

- Phòng hành chính quản trị lập kế hoạch trang bị TSCĐ, công cụ, dụng cụ, chi phí sửa chữa tài sản văn phòng.

- Phòng quản lý đại lý lập kế hoạch cho việc đưa ra các sản phẩm mới đồng thời triển khai rộng hơn các sản phẩm đã đưa ra thị trường từ trước.

- Phòng kế hoạch: lập kế hoạch phát triển mạng lưới công ty(chi nhánh, phòng nghiệp vụ), kế hoạch trang bị tài sản, kế hoạch chi khác, kế hoạch truyền thông, quảng cáo, kế hoạch chăm sóc khách hàng, kế hoạch kinh doanh tổng thể

B3 Tổng hợp kế hoạch, cân đối nguồn lực xây dựng kế hoạch mục tiêu. Xây dựng kế hoạch mục tiêu với doanh thu, chi phí, đầu tư và lợi nhuận. B4 Tổng giám đốc xem xét

Sau khi các bản kế hoạch hoàn chỉnh sẽ trình lên tổng giám đốc công ty xem xét Nếu tổng giám đốc không đồng ý sẽ quyết định điều chỉnh lại kế hoạch, nếu tổng giám đốc đồng ý bản kế hoạch sẽ được đưa đến hội đồng quản trị của công ty.

B5 Hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch mục tiêu.

Khi hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch mục tiêu sẽ có 2 trường hợp xảy ra:

* TH1 Nếu cần phải điều chỉnh bản kế hoạch thì lại quay lại bước 3 là xây dựng lại kế hoạch mục tiêu.

* TH2 Nếu hội đồng quản trị phê duyệt bản kế hoạch sẽ chuyển tiếp đến các bước tiếp theo.

B6 Giao kế hoạch cho các đơn vị.

B7 Kiểm tra, giám sát, thực hiện kế hoạch.

+ Báo cáo tình hình thực hiện:

- Hoạt động nhận tái bảo hiểm

+ Báo cáo thực hiện kế hoạch của các phòng ban chức năng khác và các đơn vị trực thuộc

+ Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch.

- Chi quản lý theo quý.

+ Đối với phòng kế hoạch:

- Kiểm tra tình hình thực hiện kinh tế tổng thể

- Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch.

2.2.2.2 Phương pháp lập kế hoạch

Công ty bảo hiểm PTI dùng phương pháp đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước và sự tăng trưởng về doanh thu qua từng năm để đưa ra kế hoạch cho những năm tiếp theo.

* Các cách tính trong lập kế hoạch của công ty:

- Doanh thu tối thiểu đơn vị năm n:

+ Đối với đơn vị thành lập trước năm 2005:

Doanh thu tối thiểu = Doanh thu năm n-1 sau điều chỉnh x % tăng trưởng tối thiểu Trong đó:

+ Doanh thu n-1 sau điều chỉnh:

Doanh thu năm n-1 sau điều chỉnh = Doanh thu n-1 +

Doanh thu trong ngành bàn giao địa bàn

- Đối với đơn vị hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch kinh doanh năm n-1: Doanh thu n-1 = doanh thu kế hoạch n-1

- Đối với đơn vị không hoàn thành kế hoạch kinh doanh n-1: Doanh thu n-1

+ Đối với đơn vị thành lập năm 2005

Doanh thu tối thiểu xác định cụ thể cho từng đơn vị trên cơ sở đánh giá đặc điểm địa bàn, năng lực kinh doanh và quản lý của đơn vị Cụ thể:

Doanh thu tối thiểu = Doanh thu trong ngành + Doanh thu ngoài ngành

+ Doanh thu trong ngành: Xác định theo từng khách hàng trong ngành.

Doanh thu ngoài ngành = Định biên lao động x Năng suất lao động tối thiểu

+ Tiền lương theo doanh thu gốc:

- Đơn giá tiền lương chuẩn giao các đơn vị cho phần doanh thu mục tiêu

- Đơn giá tiền lương áp dụng riêng cho phần doanh thu giao kế hoạch vượt khỏi doanh thu tối thiểu. ĐG DTKH vượt DTMT = ĐGchuẩn x K1

- Đơn giá tiền lương áp dụng riêng cho phần doanh thu thực hiện vượt kế hoạch

+ ĐG HĐQT : Đơn giá tiền lương doanh thu bảo hiểm gốc Hội đồng quản trị Công ty giao cho công ty theo doanh thu bán hàng bảo hiểm năm 2006, bằng 6,5% doanh thu bảo hiểm gốc.

+HS1: Tỷ lệ trích lương dự phòng toàn công ty theo doanh thu bảo hiểm gốc, bằng 10% quỹ lương theo doanh thu bảo hiểm gốc (HS1 = 10% ).

+HS2: Tỷ lệ trích lương quản lý chung toàn công ty theo doanh thu bảo hiểm gốc, bằng 15% quỹ lương theo doanh thu bảo hiểm gốc ( HS2 = 15%).

+K1: Hệ số khuyến khích đăng ký kế hoạch so với doanh thu tối thiểu cụ thể như sau:

- Doanh thu đăng ký kế hoạch của đơn vị ≤ doanh thu tối thiểu: Hệ số khuyến khích bằng 1,0. ĐGchuẩn = ĐGHĐQT x 1- (HS1 + HS2) ĐGDT vượt KH = ĐGchuẩn x K1 x K2

- Doanh thu tối thiểu < Doanh thu đăng ký của đơn vị < 150% doanh thu tối thiểu : Hệ số khuyến khích bằng tỷ lệ doanh thu đơn vị đăng ký/doanh thu tối thiểu.

- Doanh thu đăng ký của đơn vị ≥ 150% doanh thu tối thiểu : Hệ số khuyến khích bằng 1,5.

+ K2: Hệ số khuyến khích hoàn thành vượt mức kế hoạch so với kế hoạch công ty giao tính trên đơn giá sau K1 Hệ số K2 chỉ áp dụng cho riêng phần doanh thu vượt kế hoạch, nhưng tối đa bằng 1,05.

+ Doanh thu nhận tái bảo hiểm

Doanh thu nhận tái bảo hiểm năm 2010 = Doanh thu nhận tái bảo hiểm thực hiện năm 2009 x K1%

+ Doanh thu hoạt động tài chính

Doanh thu hoạt động tài chính năm 2010 Doanh thu hoạt động tài chính thực hiện năm 2009 x K2%

(Nguồn công ty bảo hiểm bưu điện PTI)

2.2.3 Những đặc điểm ảnh hưởng đến công tác lập và đưa ra bản kế hoạch phát triển của công ty.

Theo kết quả thống kê, trên toàn thị trường hiện có 27 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, bao gồm các công ty có vốn đầu tư từ các tập đoàn quốc gia và các công ty có vốn đầu tư nước ngoài.

Năm 2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại quốc tế WTO Theo cam kết với WTO, doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài từ năm

HOÀN THIỆN KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN PTI

PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHIỆM VỤ PHÁT TRIỂN PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG

3.1.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty năm 2010.

Duy trì vị trí thứ 5 thị trường về doanh thu Đạt thị phần tối thiểu 4%/doanh thu thị trường bảo hiểm PNT.

Năng suất lao động bình quân: 1tỷ /1lao động.

Tốc độ tăng trưởng doanh thu hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc: 25%.

- Tốc độ tăng trưởng doanh thu hoạt động nhận tái bảo hiểm: 0%.

Tốc độ tăng trưởng doanh thu hoạt động đầu tư tài chính: 30%.

Thành lập thêm ít nhất 02 Chi nhánh và 10 Văn phòng khu vực.

Thúc đẩy các chương trình marketing và quảng cáo thương hiệu để thương hiệu PTI thực sự được khẳng định và có chỗ đứng trong lòng khách hàng không chỉ ở các thành phố lớn mà cả ở các tỉnh lẻ trên toàn quốc.

3.1.1.2 Mô hình tổ chức của PTI cho đến năm 2010

Mô hình tổ chức của doanh nghiệp gắn liền với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trước năm 2006, mô hình tổ chức của PTI là mô hình “ Chức năng” Mô hình này thích hợp trong giai đoạn đầu phát triển của doanh nghiệp, khi mà cơ cấu sản phẩm bảo hiểm còn chưa đa dạng và chưa phát triển mạng lưới rộng khắp Tuy nhiên, cho đến nay, sau 7 năm hoạt động hiệu quả với tốc độ tăng trưởng khá cao với mạng lưới các Chi nhánh đã trải rộng PTI đã có thay đổi căn bản về cơ cấu tổ chức để tăng cường năng lực quản lý, đáp ứng yêu cầu của cạnh tranh và khốc liệt của thị trường Đó là việc ra đời của mô hình tổ chức theo “ Sản phẩm bảo hiểm”

+ Văn phòng công ty: Đến 2010 số phòng quản lý tại Văn phòng Công ty có khoảng 13-15 phòng.

Bảng 6: Văn phòng công ty đến năm 2010

Các phòng tại thời điểm

1 Tổ chức cán bộ 1 Tổ chức cán bộ 1 Tổ chức cán bộ

2 Tổng hợp 2 Tổng hợp 2 Văn phòng

3 Tài chính - Kế toán 3 Tài chính - Đầu tư vốn 3 Tài chính - Đầu tư vốn

4 Kế hoạch - Đầu tư 5 Kế hoạch 5 Kế hoạch

5 Công nghệ thông tin 6 Công nghệ thông tin 7 Kiểm soát nội bộ

6 Tái bảo hiểm 7 Tái bảo hiểm 10 Tái bảo hiểm

7 Bảo hiểm TS-KT 8 Bảo hiểm TS-KT 11 Bảo hiểm TS-KT

8 Bảo hiểm hàng hải 9 Bảo hiểm hàng hải 12 Bảo hiểm hàng hải

9 BH xe cơ giới 10 BH xe cơ giới 13 BH xe cơ giới

10 BH con người 11 BH con người 14 BH con người

11 Quản lý đại lý 12 Quản lý đại lý 15 Quản lý đại lý.

Bảng 7: Các chi nhánh của công ty năm 2010

+ Các chi nhánh: Đến 2010 tổng số đơn vị kinh doanh ( cấp chi nhánh của PTI) là 25-30 đơn vị

Các chi nhánh 2006 - 2007 2008 – 2010 tại thời điểm

1 Miền Bắc: 05 1 Miền Bắc: 08 (Bắc

Ninh, Hưng Yên, Thái Nguyên)

Trong đó: - Hà Nội: 01 Trong đó: - Hà Nội: 01 Trong đó: - Hà Nội: 02

2 Miền Trung: 07 2 Miền Trung: 08 ( tách

CN Tây Nguyên thành 02 CN)

2 Miền Trung: 10 (Đà Lạt, Quảng Bình)

3 Miền Nam: 08 3 Miền Nam: 08 3 Miền Nam: 10

Trong đó: - HCM : 02 Trong đó: - HCM: 02 Trong đó: - HCM: 03

- Đồng Nai : 01 - Đồng Nai : 01 - Đồng Nai : 01

3.1.1.3 Phát triển nguồn nhân lực

Nhân viên công ty là những người từng ngày từng giờ gắn bó với công ty và thực hiện các kế hoạch phát triển công ty Vì thế phát triển và nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên là điều quan trọng trong quá trình phát triển của công ty Tăng cường khuyến khích khả năng làm việc của nhân viên

3.1.2.Những thuận lợi khó khăn

Xét dưới góc độ là một kênh đầu tư tài chính, các yếu tố kinh tế vĩ mô ổn định và hồi phục trong năm 2010 đang là điều kiện thuận lợi cho ngành bảo hiểm nói chung Thị trường trái phiếu được kỳ vọng sẽ sôi động do lãi suất tăng cao. TTCK đang dao động ở mức điểm khá hấp dẫn để đầu tư, cho thấy cơ hội đầu tư đối với các doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào như bảo hiểm Vì vậy các doanh nghiệp thuộc khối ngành phi nhân thọ nói chung và cả PTI nói riêng đều lên kế hoạch tăng tốc với những kế hoạch tăng trưởng khá ấn tượng

Cùng với việc ngày càng nhiều các doanh nghiệp đầu tư mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và quốc tế do sự khuyến khích bằng hành lang pháp lý đơn giản hơn Công ty bảo hiểm bưu điện PTI ngày 31/3 đã ký biên bản ghi nhớ thành lập công ty cổ phần bảo hiểm Chăm pa với 40% vốn góp, tạo đà cho công ty mở rộng thị trường bảo hiểm ra quốc tế trong giai đoạn 2010- 2020.

Ngoài ra theo các chuyên gia thì sự cạnh tranh thiếu lành mạnh trong thị trường bảo hiểm phi nhân thọ có thể giảm dần do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường tạo ra cho các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ một sân chơi chuyên nghiệp và lành mạnh hơn.

Theo các chuyên gia trong ngành cho rằng, trong bối cảnh hiện nay, nếu đứng yên sẽ là thụt lùi Bởi năm 2010, thị trường bảo hiểm sẽ đón nhận thêm sợ tham gia của các doanh nghiệp bảo hiểm mới, trong đó có những công ty thuộc các tập đoàn bảo hiểm hàng đầu thế giới và khu vực Do đó, các doanh nghiệp bảo hiểm đang hoạt động sẽ phải cạnh tranh gay gắt không những trong lĩnh vực kinh doanh mà còn phải đối mặt với sự dịch chuyển lao động trên thị trường

Trải qua một năm khá thành công so với các bảo hiểm phi nhân thọ trong nước, tổng hợp của toàn thị trường PTI tiếp tục duy trì vị trí thứ 5/28 công ty bảo hiểm phi nhân thọ về thị phần Trong năm 2010 PTI tiếp tục đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ở mức khá, giữ vững vị trí trong top 5 về thị phần.Năm 2010 cũng là một năm bận rộn vì PTI có những thay đổi quan trọng để phù hợp với một công ty đại chúng theo kế hoạch niêm yết cổ phiếu.

HOÀN THIỆN KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN PTI

Các nhóm giải pháp đưa ra:

3.2.1 Giải pháp trong khâu lập và đưa ra kế hoạch phát triển

3.2.1.1 Tạo các căn cứ cần thiết cho việc lập kế hoạch

3.2.1.1.1 Căn cứ môi trường bên ngoài.

- Dựa vào chính sách phát triển, điều hành kinh tế vĩ mô của nhà nước; quan hệ hợp tác kinh tế giữa Việt Nam với các nước khác.

- Dựa vào kế hoạch phát triển kinh tế quốc dân, kế hoạch ngành.

- Dựa vào các định mức, chuẩn mực kinh tế- kỹ thuật của nhà nước, ngành, doanh nghiệp.

- Dựa vào khả năng mở rộng hợp tác, huy động vốn đầu tư trong nước, nước ngoài.

- Dựa vào tiến bộ khoa học- công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp.

- Dựa vào kết quả công tác marketing, sự dự báo biến động của thị trường liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp.

3.2.1.1.2 Căn cứ vào môi trường bên trong.

- Dựa vào chiến lựơc phát triển của doanh nghiệp

- Dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch năm báo cáo và những năm trước đó

- Dựa vào những yếu tố mới của doanh nghiệp trong năm kế hoạch (vốn, cơ sở vật chất).

- Dựa vào số hợp đồng của khách hàng đã hoặc sẽ ký.

- Dựa vào chủ trương phát triển của lãnh đạo doanh nghiệp.

3.2.1.1.3 Nghiên cứu thị trường và dự báo thị trường.

Chúng ta đã biết một trong những điểm xuất phát của công tác kế hoạch là nhiên cứu và dự báo thị trường Vì vậy công tác nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên cần xem xét để thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch Bởi lẽ, kết quả của việc nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường về sản phẩm của Tổng công ty sẽ làm cho các căn cứ tin cậy để xác định mức tăng hoặc giảm sản lượng trong kỳ, đồng thời giúp Tổng công ty có biện pháp, phương án để xây dựng, và thực hiện kế hoạch: có thể là điều chỉnh kế hoạch, có thể là hướng thị trường theo chỉ tiêu kế hoạch trong điều kiện khả năng Tổng công ty có thể đáp ứng.

Trong những năm qua công ty bảo hiểm bưu điện PTI đã lập kế hoạch dựa trên nghiên cứu và dự báo thị trường nhưng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm chủ quan của những chuyên viên nghiên cứu thị trường và dừng lại ở mức độ sơ lược chưa xem xét tất cả các góc độ tác động trên thị trường bảo hiểm hoặc đưa ra những kế hoạch không sát với biến động trên thị trường nên trong quá trình thực hiện kế hoạch phải điều chỉnh khi thị trường có sự thay đổi.

Vì sự quan trọng của việc nghiên cứu thị trường với kế hoạch phát triển công ty vì vậy khi điều tra nghiên cứu thị trường và đánh giá thị trường chính xác thì kế hoạch sẽ hoàn chỉnh và dễ dàng trong quá trình thực hiện còn nếu không ngược lại thì kế hoạch sẽ trở nên nguy hiểm trong quá trình thực hiện và phát triển của doanh nghiệp.

Chính vì vậy công ty cùng các phòng ban phải tăng cường hơn nữa việc nghiên cứu nhu cầu thị trường từ đó sẽ có những con số thống kê chính xác về thị trường cũng như là nhu cầu sản phẩm của khách hàng trong thời gian sắp tới Để nghiên cứu thị trường cần giải quyết những vấn đề:

Khi nghiên cứu nhu cầu thị trường thường dựa trên hai phương pháp chủ yếu nghiên cứu với nguồn tài liệu sơ cấp và nguồn tài liệu thứ cấp

Phương pháp nghiên cứu dựa trên nguồn tài liệu thứ cấp luôn là xuất phát điểm của các cuộc nghiên cứu bởi nó có ưu điểm là chi phí thấp và dễ dàng chấp nhận được Nhưng nhược điểm của nó là số liệu sẽ bị cũ và các thông tin sẽ không chính xác không đầy đủ đồng thời độ tin cậy kém Trong trường hợp đó phải tốn phí tiền bạc và thời gian cho việc tiến hành thu thập tài liệu sơ cấp, thu thập tài liệu sơ cấp có thể theo quan sát thực nghiệm và điều tra Ưu điểm của phương pháp nàychính là sự linh hoạt, sát thực tế thị trường và rất thuận tiện cho người ra quyết định Tuy vậy nó cũng có nhược điểm là chi phí rất cao, phức tạp khó cho việc điều tra nghiên cứu.

Trong công ty PTI phương pháp được sử dụng cho việc nghiên cứu thị trường thường là theo nguồn tài liệu thứ cấp với nguồn tài liệu bên trong gồm có: báo cáo tài chính, báo cáo về khách hàng…nguồn tài liệu bên ngoài có các ấn phẩm của các cơ quan chức năng các ấn phẩm trong ngành, các báo cáo thường niên của các cơ quan nhà nước…Từ những tài liệu đó cùng với kinh nghiệm của những người nghiên cứu thị trường để đưa ra những kết luận, chưa thực hiện được nhiều bằng phương pháp thứ hai Vì thế để có thể phát triển hơn nữa trong thị trường bảo hiểm đầy biến động như hiện nay thì công ty cần phải phối hợp nhịp nhàng cả hai phương pháp trên để đưa ra được kế hoạch phát triển công ty một cách chính xác và hoàn thiện.

+ Các bước khi nghiên cứu thị trường.

Tổ chức thu thập thông tin đầy đủ chính xác về nhu cầu về các sản phẩm của công ty đồng thời cần nắm các thông tin về đầu tư, các chính sách liên quan đến các sản phẩm và khu vực phát triển sản phẩm.

Sau khi thu thập được thông tin liên quan đến nhu cầu thị trường thì các chuyên viên nghiên cứu thị trường sẽ phải phân tích và xử lý một cách khoa học các loại thông tin này để đưa ra những thông tin cơ bản nhất liên quan nhất đến thị trường.

+ Đẩy mạnh công tác dự báo thị trường.

Cần đẩy mạnh công tác dự báo thị trường do tính chất đặc biệt trong thị trường bảo hiểm luôn biến động và với Việt Nam thị trường bảo hiểm luôn đón nhận nhiều hơn nữa các doanh nghiệp bảo hiểm vào, vì vậy dự báo thị trường và tương lai sản phẩm của mình giúp cho ban lãnh đạo công ty đưa ra được các kế hoạch trong quản lý và điều hành sự phát triển của công ty.

Hơn nữa cần phải có công tác dự báo ở mức trung và dài hạn để có thể tránh những tổn hại bất lợi nhất cho công ty đồng thời đưa ra được những sản phẩm ngày càng phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong điều kiện nền kinh tế ngày càng phát triển. Ở nước ta thường sử dụng các phương pháp dự báo sau:

- Phương pháp mô hình hoá

Các phương pháp đều có ưu nhược điểm của nó và có phạm vi áp dụng nhất định Trong một quá trình dự báo không có phương pháp nào mang lại kết quả chính xác cao vì vậy trong quá trình đưa ra chiến lược và hoạch định kế hoạch cần phải sử dụng nhiều phương pháp khác nhau bổ sung cho nhau.

Mặt khác đối với PTI là một công ty bảo hiểm thì sự thay đổi của thị trường từng ngày từng giờ ảnh hưởng đến quá trình phát triển của công ty, tác động đến thị trường sản phẩm của công ty Vì vậy để xây dựng dự báo cho công ty thì nên ưu tiên các biện pháp hệ số và biện pháp mô hình hoá là chủ yếu.

3.2.1.2 Chấn chỉnh tổ chức bộ máy lập kế hoạch

Các cán bộ kế hoạch cần phải nắm vững năng lực tổ chức, phối hợp giữa các phòng ban của bộ phận quản lý Phòng kế hoạch phải phối hợp với các chi nhánh và phòng ban để có số liệu thường xuyên về tiến độ thực hiện kế hoạch trong kỳ, theo dõi để có biện pháp xử lý và điều chỉnh hợp lý, cử người giám sát các mảng công việc một cách cụ thể để đưa ra kế hoạch nhanh chóng và chính xác vẫn giữ được uy tín của công ty trên thị trường,

Giao cho phòng kế hoạch là nơi tiếp nhận thông tin, khai thác thông tin và tiến hành xử lý Đồng thời công ty phải có chế độ kiểm tra song song với nhiệm vụ.

Mỗi cán bộ nhân viên trong phòng kế hoạch cũng nên được phân chia trách nhiệm cụ thể, tránh trường hợp khi sai sót thì đổ lỗi cho nhau Trưởng phòng kế hoạch sẽ là người bao quát toàn bộ công việc của phòng, xây dựng kế hoạch trên cơ sở tổng hợp các nguồn thông tin.

Ngày đăng: 09/08/2023, 15:30

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w