TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN TẠ ĐỨC THẮNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ TIẾP VIÊN TRƯỞNG BẬC 2 TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN T[.]
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
Khái niệm và vai trò của sự hài lòng trong công việc
1.1.1 Định nghĩa về công việc
Khái niệm công việc mà luận văn đề cập (hay còn gọi là việc làm) là hoạt động lao động tạo ra thu nhập mà pháp luật không cấm (theo định nghĩa tại Điều 9,
Bộ Luật lao động 2019 có hiệu lực từ 01/01/2022) Thời hạn cho một công việc có thể nằm trong khoảng từ một giờ (trong trường hợp các công việc lặt vặt) hoặc cả đời (trong trường hợp của các thẩm phán) Nếu một người được đào tạo cho một loại công việc nhất định, họ có thể có một nghề nghiệp Tập hợp hàng loạt các công việc của một người trong cả cuộc đời là sự nghiệp của họ Như vậy có thể hiểu đơn giản công việc là những điều cá nhân thực hiện hàng ngày để có thu nhập. Đối với đối tượng tiếp viên trưởng bậc 2 (TVT2) của Tổng công ty Hàng không Việt Nam (VNA), công việc cụ thể sẽ liên quan tới lĩnh vực an toàn và dịch vụ, trong đó phần lớn là dịch vụ TVT2 thực hiện công việc đảm bảo an toàn, phục vụ hành khách trên các chuyến bay của VNA trong quá trình vận chuyển hành khách của hãng hàng không Ngoài ra TVT2 cũng tham gia các công việc dưới mặt đất như xây dựng tài liệu, giáo trình về dịch vụ; giảng dạy lý thuyết thực hành cho tiếp viên; dự sự kiện quảng bá hình ảnh…
1.1.2 Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc
Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc đã được thực hiện từ khá lâu trên thế giới, tuy nhiên đến nay định nghĩa về sự hài lòng trong công việc vẫn không có sự thống nhất Có rất nhiều khái niệm được đưa ra từ các nhà nghiên cứu với góc nhìn khác nhau. Đầu thế kỷ 20, Robert Hoppock (1935) đưa ra khái niệm sự hài lòng trong công việc là tổng thể sự hài lòng vể tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến một cá nhân thật sự thấy hài lòng về công việc của họ Tác giả cho rằng sự hài lòng trong công việc chịu ảnh hưởng của cả yếu tố bên ngoài và bên trong và có thể đo lường bằng hai cách: sự hài lòng trong công việc nói chung hoặc sự hài lòng trong công việc ở những khía cạnh khác nhau liên quan tới công việc.
Tiếp đến theo Vroom (1964), sự hài lòng của người lao động (NLĐ) là trạng thái mà NLĐ được khích lệ từ 03 nhân tố là giá trị kỳ vọng từ công việc, phương tiện làm việc và sự hấp dẫn từ thành quả công việc Tất cả tập trung vào vai trò cá nhân của nhân viên tại nơi làm việc Quan điểm của Weiss (1967) cho rằng sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của NLĐ.
Một số nghiên cứu khác cho thấy sự hài lòng trong công việc của NLĐ đa phần thiên về trạng thái cảm xúc tinh thần của con người Như nghiên cứu của E.A. Locke (1976) đề cập “Sự hài lòng trong công việc của NLĐ là một trạng thái cảm xúc thú vị hoặc hạnh phúc từ kết quả thẩm định công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người”, Fieldman và Arnold (1986) chỉ ra “Sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ được định nghĩa là số lượng ảnh hưởng tích cực nói chung mà các cá nhân có đối với công việc của mình”, hay như Schemerhon (1993) định nghĩa “sự hài lòng công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên”. Đến năm 1997, Spector cho rằng hài lòng công việc là cách nhân viên cảm giác về công việc và khía cạnh của nó Đó là lí do sự hài lòng hay không hài lòng có thể xuất hiện trong bất kỳ tình huống công việc nào Nghiên cứu này cũng đồng nhất với nhiều nghiên cứu khác (Smith và cộng sự-1969, Ellickson và Logsdon-
2001 hay Luddy-2005) khi chỉ ra các nhóm nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc là (i) bản chất công việc, (ii) cơ hội thăng tiến, (iii) lãnh đạo, (iv) đồng nghiệp và (v) tiền lương.
Như vậy, có thể thấy có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng trong công việc nhưng tóm lại có thể hiểu một cá nhân nếu hài lòng trong công việc sẽ thấy thoải mái, yêu thích công việc của mình Sự hài lòng trong công việc liên quan tới cảm xúc, nó khó có thể nhìn thấy mà chỉ được suy ra và đi đôi với nó là thái độ(tích cực hay tiêu cực) của nhân viên với công việc Sự hài lòng trong công việc cũng thường được quyết định bởi kết quả công việc đối với kì vọng như thế nào. Một nhân viên sẽ có hành vi tích cực, thỏa mãn, hạnh phúc tại nơi làm việc nếu họ hài lòng với công việc và được trả lương thưởng, ghi nhân xứng đáng, và ngược lại, nếu họ cảm thấy họ làm chăm chỉ, kết quả tốt hơn người khác nhưng phần thưởng ít hơn và ghi nhận không tương xứng thì họ dễ có những hành vi tiêu cực với công việc của mình Do vậy nghiên cứu này sẽ xem xét sự hài lòng trong công việc dưới các khía cạnh khác nhau của công việc cùng sự hài lòng tổng thể của NLĐ với công việc nói chung
1.1.3 Vai trò của sự hài lòng trong công việc
Sự hài lòng trong công việc đóng vai trò quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào và tác động tới nhiều hoạt động khác nhau của doanh nghiệp.
Một là gia tăng hiệu suất nhân sự NLĐ hài lòng trong công việc sẽ có thái độ và hành vi tốt hơn, tận tâm, cống hiến và chủ động học hỏi, phát triển trong công việc Hiệu suất nhân sự tăng dẫn đến năng suất tổng thể của doanh nghiệp tăng và giúp công ty đạt được mục tiêu của mình.
Hai là duy trì và ổn định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, NLĐ hài lòng sẽ có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cao hơn, ít bị dao động bởi những lời mời chào từ doanh nghiệp khác NLĐ cũng đề cao lợi ích tập thể hơn vì khi muốn gắn bó thì sẽ “chăm sóc”, “xây dựng”, “bảo vệ” ngôi nhà chung của mình.
Ba là khi hài lòng với công việc của mình, NLĐ sẽ ứng xử với khách hàng tốt hơn và do đó sự hài lòng của khách hàng lớn hơn, doanh nghiệp được tin tưởng lựa chọn hơn.
Bốn là NLĐ khi hài lòng trong công việc sẽ góp phần truyền tải thông điệp ra bên ngoài, giúp doanh nghiệp thu hút được nhân tài, xây dựng hình ảnh tốt đẹp trong con mắt khách hàng, đối tác.
Năm là doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí dành tuyển dụng hay đào tạo ứng viên.
Sáu là doanh nghiệp cũng giảm thiểu rủi ro, sai hỏng trong quá trình thực hiện công việc do NLĐ có trách nhiệm hơn, tâm huyết hơn nên sẽ luôn nỗ lực để hoàn thành tốt công việc của mình.
Sự hài lòng trong công việc cũng có tác động hai chiều Đối với NLĐ, khi hài lòng với công việc làm tăng sự gắn bó của họ với tổ chức, củng cố niềm tin yêu với doanh nghiệp NLĐ sẽ quan tâm tới công việc của mình thay vì lo lắng bận tâm cho các vấn đề khác Họ cảm thấy có trách nhiệm hơn, cố gắng tạo ra kết quả tốt hơn để được sự đánh giá, nhìn nhận từ phía doanh nghiệp.
Có thể thấy, bên cạnh trình độ và năng lực thì thái độ công việc là yếu tố cực kì quan trọng của NLĐ đối với doanh nghiệp NLĐ có trình độ cao, chuyên môn tốt nhưng thái độ công việc tiêu cực sẽ gây tổn thất và lo ngại lớn hơn so với người lao động chuyên môn kém Do vậy để NLĐ có thái độ tích cực thì duy trì và nâng cao sự hài lòng trong công việc là điều cần thiết và cần được chú trọng của doanh nghiệp.
Một số lý thuyết liên quan tới sự hài lòng trong công việc
1.2.1 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Nhắc đến sự hài lòng nói chung, người ta thường nhắc tới lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow Năm 2943, nhà tâm lý học Abraham Maslow đã đưa ra lý thuyết thứ bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) mang tầm ảnh hưởng rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực Ông cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, cụ thể như sau:
Bậc 1: Nhu cầu sinh lý bao gồm nhu cầu các nhu cầu cơ bản, cần thiết và tối thiểu để duy trì cuộc sống tồn tại của con người như thức ăn, nước uống, quần áo, nhà ở… Đây là nhu cầu thấp nhất và cần được thỏa mãn mới có thể thúc đẩy những nhu cầu khác Các nhu cầu trên có thể được đáp ứng thông qua các chế độ về tiền lương, thưởng, phúc lợi của doanh nghiệp xây dựng cho NLĐ.
Bậc 2: Nhu cầu an toàn là nhu cầu mong muốn được bảo vệ khỏi những tổn hại về vật chất hoặc tinh thần ví dụ như mong muốn có cuộc sống trong khu vực an ninh an toàn tốt, xã hội có pháp luật, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe hay gia đình… Những nhu cầu này có thể được đáp ứng thông qua việc doanh nghiệp tạo một môi trường làm việc lành mạnh với cơ sở vật chất đầy đủ, đảm bảo an toàn vệ sinh cũng như có đầy đủ nội quy, quy định bảo vệ NLĐ.
Bậc 3: Nhu cầu xã hội là nhu cầu về sự giao tiếp, tình cảm, được chấp nhận, tham gia vào một tổ chức hay đoàn thể nào đó Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được người khác chấp nhận Bậc nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp, yêu thương, gắn bó để phát triển bản thân (như kết bạn, tìm người yêu, kết hôn, tham gia câu lạc bộ, hoạt động tập thể…) Nhu cầu này thể hiện thông qua việc doanh nghiệp có các công việc làm theo nhóm, tổ chức các sự kiện hoạt động mang tính tập thể giữa các bộ phận phòng ban hoặc các chương trình giao lưu tham quan nghỉ dưỡng…
Bậc 4: Nhu cầu được tôn trọng Sau khi được chấp nhận thì con người có mong muốn được người khác tôn trọng, thể hiện qua các yếu tố như tự trọng, quyền tự chủ, sự ghi nhận hay địa vị Để nắm bắt nhu cầu này thì doanh nghiệp có thể có những hoạt động tôn vinh khen thưởng, hoặc tạo điều kiện để NLĐ phát triển bản thân, có cơ hội thăng tiến đảm nhận vai trò quan trọng hay chức vụ quản lý.
Bậc 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất trong thứ bậc của Maslow.Đây là nhu cầu phát triển toàn diện, sử dụng phát huy hết khả năng, tiềm năng để tự khẳng định bản thân, đạt được những thành quả trong xã hội Nhu cầu này yêu cầu doanh nghiệp khuyến khích NLĐ phát triển bản thân tối đa, tích cực tham gia vào hoạt động cải tiến, đổi mới hay đưa ra những sáng kiến giúp doanh nghiệp phát triển và lớn mạnh.
Như vậy, Maslow đã cho thấy sự khác biệt giữa các cá nhân, khi mỗi cá nhân có nhu cầu khác nhau và có sự biến đổi từ thấp tới cao khác nhau (Nhu cầu bậc 1 và
2 là bậc thấp-căn bản, bậc 3 đến 5 là bậc cao-nâng cao) Học thuyết được áp dụng rộng rãi và mang lại bài học cho các nhà lãnh đạo cần phải luôn quan tâm, nắm bắt nhu cầu của NLĐ để có biện pháp làm hài lòng một cách hợp lý Với mỗi đối tượng cần có những phương án khác nhau tuy nhiên cũng không nên thỏa mãn quá đáng các nhu cầu, sẽ dẫn đến không còn động lực để phấn đấu làm việc.
Hình 1.1: Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow 1954, dẫn theo Kotler 2007 1.2.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố được Herzberg khởi xướng vào năm 1959 cho rằng có có hai nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc của NLĐ đó là nhân tố động viên (hay còn gọi là nhân tố thúc đẩy-nhân tố tạo động lực) và nhân tố duy trì Nhân tố động viên mô tả những yếu tố khiến NLĐ cảm thấy hài lòng, hạnh phúc trong công việc còn nhân tố duy trì mô tả những yếu tố khiến NLĐ không hài lòng, không hạnh phúc với công việc.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự công nhận của tổ chức hay người khác; sự tiến bộ, thăng tiến; sự phát triển như mong muốn hay những thành tựu, sự công nhận, phân quyền, tính trách nhiệm Đặc điểm của nhóm nhân tố này là nếu được đáp ứng sẽ đem lại sự hài lòng trong công việc (thậm chí hài lòng mức độ cao), nhưng nếu không được đáp ứng cũng không gây bất mãn cho NLĐ và họ vẫn làm việc bình thường.
Nhân tố duy trì là các nhân tố như môi trường làm việc; các chính sách chế độ về lương thưởng của doanh nghiệp; mối quan hệ với cấp trên-đồng nghiệp; điều kiện làm việc; quy định quản lý giám sát của doanh nghiệp hay sự đảm bảo công việc Nhóm nhân tố này có đặc điểm nếu được đáp ứng sẽ không gây bất mãn cho NLĐ nhưng nếu không được đáp ứng, NLĐ sẽ trở nên bất mãn, làm việc kém hiệu quả thậm chí có hành vi tiêu cực.
Học thuyết của Herzberg đã mang đến cho các nhà quản trị một thực tế rằng việc quản lý nhân viên hiệu quả, tạo sự hài lòng phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhân tố động viên và duy trì Những nhân tố đem lại sự hài lòng cho NLĐ khác với những nhân tố gây ra sự bất mãn, do vậy nhà quản trị không thể trông chờ sự hài lòng của NLĐ được đem đến nhờ việc giải quyết các nguyên nhân gây ra sự bất mãn mà phải có những biện pháp tác động cả hai nhân tố.
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Sự tiến bộ, thăng tiến Điều kiện làm việc
Sự phát triển Mối quan hệ với mọi người
Thành tựu Chính sách chế độ lương thưởng
Sự công nhận Quy định quản lý của doanh nghiệp
Tính trách nhiệm, sự phân quyền Sự đảm bảo công việc
Hình 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nguồn: F Herzberg và đồng nghiệp 1959
Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc
Sau khi tìm hiểu các công trình nghiên cứu trước đây, tác giả nhận thấy các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc như sau:
Nhân tố này đã được đưa ra ở nhiều nghiên cứu trước đây như Jex (2002), Luddy (2005), Nguyễn Liên Sơn (2008) Các tác giả cho rằng bản chất công việc của mỗi cá nhân hay đặc điểm của tổ chức là yếu tố nổi trội của sự hài lòng công việc của NLĐ, phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần của công việc, ví dụ như công việc có phù hợp với năng lực của họ không, họ có thực sự yêu thích công việc của mình không… Sự phù hợp với công việc thể hiện qua nhiều khía cạnh như NLĐ có hiểu rõ công việc mình đang làm về trách nhiệm, quyền hạn; NLĐ có năng lực chuyên môn để thực hiện công việc hay không Sự yêu thích công việc lại thể hiện qua việc họ có cảm thấy công việc thật sự thú vị hay công việc có đem lại cho họ cơ hội phát triển bản thân, trau dồi kỹ năng hay không, họ có sẵn sàng cống hiến, sáng tạo và phát huy hết năng lực dành cho công việc hay không
Nhân tố này được quan tâm tại nhiều nghiên cứu như của Herzberg (1959); Smith, Kedall và Hulin (1969); Boeve (2007); Nguyễn Trọng Hiếu (2012)… Điều kiện làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân và là yếu tố giúp NLĐ thực hiện tốt công việc, ảnh hưởng đến năng suất lao động Điều kiện làm việc tốt, hợp lý sẽ đảm bảo NLĐ tránh được những rủi ro, an tâm thực hiện công việc, có đủ thể chất và tinh thần để làm việc lâu dài NLĐ có quyền được làm việc trong môi trường an toàn, vệ sinh và doanh nghiệp có trách nhiệm cung cấp đầy đủ trang thiết bị, cơ sở hạ tầng… để duy trì môi trường làm việc đó Nói cách khác, nhân tố điều kiện làm việc có tác động cùng chiều với sự hài lòng chung.
Lãnh đạo được hiểu là người quản lý cấp trên trực tiếp của nhân viên Lãnh đạo đem đến sự hài lòng cho NLĐ thông qua việc thể hiện sự quan tâm, thấu hiểu tới cấp dưới, việc tạo ra sự công bằng trong đánh giá Lãnh đạo cũng phải là người có năng lực, khả năng chỉ đạo điều hành cũng như hỗ trợ NLĐ trong thực hiện nhiệm vụ, đồng thời luôn khích lệ, động viên cũng như ghi nhận kịp thời những đóng góp, cống hiến của NLĐ
Theo Ramsey (1997), thái độ và hành vi của Lãnh đạo đối với nhân viên là một yếu tố ảnh hưởng tinh thần làm việc cao hay thấp, sự hợp tác hay bất hợp tác của NLĐ Do vậy người lãnh đạo cần tạo dựng phong cách lãnh đạo công bằng, dân chủ, tôn trọng nhân viên để tạo thiện cảm và gắn kết với họ, từ đó là giảm bất mãn, tăng sự hài lòng trong công việc Mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc đã được tổng kết ở nhiều nghiên cứu Luddy (2005), Trần Kim Dung (2005), Boeve (2007), Hà Nam Khánh Giao (2011).
1.3.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp Đồng nghiệp là những người cùng làm việc với nhau trong một tổ chức hoặc gần hơn là trong cùng một bộ phận Tác giả Spector (1989) cho rằng một người hoàn toàn có thể chán nản, suy nghĩ tiêu cực khi xung quanh họ toàn những nhân viên không hài lòng với công việc Một mối quan hệ với đồng nghiệp tốt đẹp sẽ khiến NLĐ hài lòng và thoải mái hơn khi thực hiện công việc Nhân tố này được đánh giá qua việc NLĐ trong cùng tổ chức, bộ phận luôn sẵn sàng phối hợp, trao đổi vì công việc chung; hỗ trợ, hợp tác giúp đỡ đồng nghiệp hiệu quả; môi trường không khí làm việc có sự tin cậy và thân thiện, không có sự căng thẳng, chèn ép hay khó chịu xảy ra Nhân tố này được nhiều nhà nghiên cứu thể hiện ở các nghiên cứu của mình như Luddy (2005), Boeve (2007), Châu Văn Toàn (2009).
1.3.5 Tiền lương và Phúc lợi
Tiền lương là khoản tiền mà NLĐ nhận được khi hoàn thành công việc.Nhân tố tiền lương được xem xét ở đây là sự phù hợp của tiền lương với mức độ đóng góp của NLĐ Mặc dù có những ý kiến về việc dù tiền lương cao nhưng NLĐ vẫn cảm thấy không hài lòng với công việc nhưng đặt trong bối cảnh nước ta vẫn đang trong giai đoạn là nước đang phát triển thì tiền lương vẫn là một nhân tố ảnh hưởng nhiều tới sự hài lòng của NLĐ Việc so sánh lương với NLĐ khác hay nhữngNLĐ ở những doanh nghiệp khác luôn ảnh hưởng tới suy nghĩ, hành vi và mức độ đóng góp cho công việc của NLĐ
Tương tự như vậy là chế độ phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ Một doanh nghiệp không chỉ chú trọng vào tiền lương mà bỏ quên việc xây dựng các chế độ phúc lợi cho NLĐ Bản thân NLĐ luôn cần những yếu tố khích lệ, hỗ trợ họ để họ cảm thấy yên tâm hơn khi thực hiện công việc hay hài lòng hơn về sự quan tâm của doanh nghiệp dành cho như Bảo hiểm sức khỏe, các chế độ dành cho người thân của NLĐ… Các nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969), Trần Kim Dung (2005) đã chỉ ra sự tác động của việc đảm bảo tiền lương và phúc lợi thỏa đáng tới sự hài lòng chung của NLĐ.
1.3.6 Đào tạo và phát triển
Nhân tố đào tạo và phát triển được các nhà nghiên cứu Spector (1997), Luddy
(2005), Trần Kim Dung (2005) hay Nguyễn Liên Sơn (2008) chỉ ra rằng có ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của NLĐ Nhân tố này được xem xét dưới nhiều khía cạnh như đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ; nâng cao kỹ năng, tay nghề; giao trọng trách, bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng… NLĐ cảm thấy mình có cơ hội trau dồi kinh nghiệm, phát triển bản thân hay có những cơ hội tốt cải thiện trình độ, thu nhập và nhận được sự tôn trọng, dẫn đến họ cảm thấy hài lòng, thậm chí hạnh phúc cao với công việc Tuy nhiên cần lưu ý mối quan hệ giữa nhân tố đào tạo, phát triển và sự hài lòng của NLĐ có tích cực hay không ở việc đảm bảo sự công bằng, minh bạch trong cơ hội dành cho NLĐ Việc truyền thông để NLĐ hiểu được sự rõ ràng trong đào tạo phát triển cũng như các cơ hội thăng tiến là rất quan trọng để khuyến khích họ làm việc hăng say, nỗ lực phấn đấu hơn để đạt được mục tiêu.
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
1.4.1 Một số nghiên cứu nổi bật
1.4.1.1 Mô hình chỉ số mô tả công việc JDI
Mô hình JDI (Job Descriptive Index) được Smith, Kendall và Hulin của trường Đại học Cornell, Hoa Kỳ xây dựng và được đánh giá khá cao về lý thuyết và thực tiễn Mô hình được xem là có nội dung tốt, đáng tin cậy và có cơ sở để lựa chọn đánh giá mức độ hài lòng trong công việc Năm nhân tố của mô hình để đánh giá sự hài lòng trong công việc là: (i) Bản chất công việc (ii) Sự thăng tiến (iii) Lãnh đạo (iv) Đồng nghiệp và (v) Tiền lương Bộ câu hỏi sử dụng bao gồm 72 mục hỏi khác nhau về các nhân tố trên.
Kể từ khi ra đời, mô hình JDI đã được sử dụng rất nhiều trong các bài nghiên cứu khác nhau để đánh giá sự hài lòng trong công việc của NLĐ Tuy nhiên một số hạn chế của mô hình là bộ câu hỏi quá dài, gây khó khăn trong việc điều tra lấy dữ liệu Dạng câu hỏi – trả lời là dạng có – không sẽ chưa đánh giá được nhiều mức độ hài lòng khác nhau của NLĐ Và JDI không có câu hỏi đánh giá sự hài lòng tổng thể của NLĐ Chính vì vậy hơn 50 năm qua, mô hình này đã được nhiều nhóm nghiên cứu liên tục cải tiến, hoàn thiện như các mục hỏi ở dạng thang đo Likert, góp phần đánh giá được tốt hơn mức độ cảm nhận của NLĐ và số câu hỏi cũng được điều chỉnh giảm tải đáng kể Ở Việt Nam, một số nhà nghiên cứu cũng đưa thêm các nhân tố khác để phân tích nhằm tìm kiếm sự hài lòng trong công việc của NLĐ (Trần Kim Dung-2005; Châu Văn Toàn-2009)
Hình 1.3: Chỉ số mô tả công việc JDI
Nguồn: Smith, Kendall và Hulin 1969 1.4.1.2 Tiêu chí đo lường sự hài lòng MSQ Đây là tiêu chí được đưa ra bởi nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học Minnesota Tiêu chí được dựa trên Bảng câu hỏi hài lòng Minnesota (MSQ) phân tích các khía cạnh như sau:
Nhân tố hài lòng thuộc bản chất bên trong: cơ hội làm việc độc lập, cơ hội hướng dẫn người khác làm việc, quyền tự do phán đoán trong công việc…
Nhân tố hài lòng thuộc bản chất bên ngoài: sự quản lý giám sát của cấp trên, chính sách của công ty, cơ hội thăng tiến…
Nhân tố hài lòng chung: điều kiện làm việc, phương pháp làm việc…
Hình 1.4: Tiêu chí đo lường sự hài lòng MSQ
Nguồn: Weiss và đồng nghiệp 1967
Bảng hỏi MSQ được sử dụng khá phổ biến do tính chi tiết, cụ thể, dễ hiểu và dễ sử dụng cho bất kỳ doanh nghiệp nào Tuy nhiên nó cũng có hạn chế là nếu sử dụng bảng đo gồm một trăm mục với mỗi khía cạnh khác nhau thì bảng hỏi rất dài còn nếu dùng bảng hỏi gồm hai mươi mục đánh giá mức độ hài lòng chung của mỗi khía cạnh thì câu hỏi ngắn hơn nhưng độ sai lệch lớn hơn và không phản ánh được cụ thể sự hài lòng của NLĐ.
1.4.1.3 Nghiên cứu của Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực
Theo báo cáo nghiên cứu của Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực (Society forHuman Resource Management – SHRM) thực hiện năm 2009, thang đo nhân tố sự hài lòng của NLĐ đối với doanh nghiệp có thứ tự cụ thể như sau:
Nhóm thang đo nhân tố quan trọng: An toàn công việc; Phúc lợi; Được đền bù/được trả lương; Có cơ hội sử dụng kỹ năng làm việc; Cảm giác an toàn trong môi trường làm việc.
Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh phát triển nghề nghiệp: Cơ hội thăng tiến trong tổ chức; Cơ hội phát triền nghề nghiệp; Được thử làm công việc cụ thể; Hệ thống phát triển; Chấp nhận phát triển chuyên môn của tổ chức; Thử việc trả lương và hoàn trả học phí.
Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh quan hệ công việc với lãnh đạo: vấn đề giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên; quyền quyết định và độc lập công việc; đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên; quan hệ công việc với cấp quản lý trung gian.
Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh môi trường làm việc: cân đối linh hoạt giữa cuộc sống và công việc; công việc rất thú vị; cần có trách nhiệm xã hội trong tổ chức; chấp nhận môi trường làm việc xanh; văn hóa tổ chức; quan hệ công việc với đồng nghiệp; đóng góp công sức cho mục tiêu kinh doanh của tổ chức; công việc đang làm; đa dạng công việc.
Thang đo mức độ hài lòng chung của NLĐ.
Báo cáo của SHRM khá chi tiết và có thứ tự ưu tiên cho từng nhóm thang đo nhân tố Các nhà nghiên cứu có thể tham khảo để xác định mức độ ưu tiên đối với từng nhân tố tác động sự hài lòng trong công việc của NLĐ.
1.4.1.4 Nghiên cứu của Foreman Facts (1946)
Trong nghiên cứu của mình, Foreman Facts đã xem xét sự hài lòng của NLĐ thể hiện qua các nhân tố động viên, cụ thể như sau:
Quy định phù hợp: Xác định rõ ràng về trách nhiệm, quyền hạn; kỷ luật công bằng nhất quán mang tính thúc đẩy chứ không phải làm nản chí.
Sự đồng cảm với vấn đề cá nhân của NLĐ: Lãnh đạo quan tâm và sẵn sàng giúp đỡ NLĐ khi gặp vấn đề riêng.
Công việc thú vị: Công việc mang tính thách thức, tạo cơ hội học hỏi và phát triển cho NLĐ.
Được tham gia, chia sẻ công việc: NLĐ được cùng thảo luận, trao đổi, giải quyết các vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm việc NLĐ muốn được kết nối, tham gia vào các dự án, chương trình hành động của công ty, được bày tỏ quan điểm và ý tưởng và mong muốn người khác quan tâm, lắng nghe điều đó.
Công việc ổn định: NLĐ có vị trí ổn định, thậm chí quan trọng trong tổ chức Tổ chức luôn có hoạt động bền vững và tình hình tài chính tốt.
Điều kiện làm việc: Môi trường làm việc an toàn, đảm bảo vệ sinh, được trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ làm việc Thời giờ làm việc hợp lý, không khí nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt.
Lương: Sự trả lương xứng đáng với kết quả làm việc, lương cao hơn mặt bằng chung so với thị trường.
Được công nhận: NLĐ được thưởng cho các công việc làm thêm hoàn thành tốt, được công nhận, tôn vinh trước tập thể về những thành quả đạt được.
Lãnh đạo: Lãnh đạo có năng lực, bao quát công việc, luôn công bằng, liêm chính, bảo vệ quyền lợi của NLĐ, tin tưởng và tôn trọng họ.
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Có cơ hội thăng tiến, được phân quyền, trao trách nhiệm, được trao danh hiệu cao hơn và có tiềm năng phát triển nghề nghiệp lâu dài.
TẠI VNA
Giới thiệu chung về Tổng công ty Hàng không Việt Nam
Tên tiếng Việt: Tổng công ty Hàng không Việt Nam - CTCP
Tên tiếng Anh: Vietnam Airlines JSC
Trụ sở chính: 200 Nguyễn Sơn, phường Bồ Đề, quận Long Biên, Hà Nội Vốn điều lệ: 22.143.941.740.000 đồng Điện thoại: (+84.24) 38 723 723
Vận tải hành khách hàng không (vận chuyển hàng không đối với hành khách), vận tải hàng hóa hàng không (vận chuyển hành lý, hàng hóa, bưu kiện, bưu phẩm, thư)
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải hàng không:
Hoạt động hàng không chung (bay chụp ảnh địa hình, khảo sát địa chất, bay hiệu chuẩn các đài dẫn đường hàng không, sữa chữa bảo dưỡng đường điện cao thế, phục vụ dầu khí, trồng rừng, kiểm tra môi trường, tìm kiếm cứu nạn, cấp cứu y tế, bay phục vụ cho nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội, an ninh, quốc phòng.
Dịch vụ chuyên ngành hàng không khác
Cung ứng dịch vụ thương mại, du lịch, khách sạn, bán hàng miễn thuế tại khu cách ly tại cửa khẩu quốc tế sân bay, trên tàu bay và tại các tỉnh, thành phố
Cung ứng các dịch vụ phục vụ kỹ thuật thương mại mặt đất; các dịch vụ tại nhà ga hành khách, ga hàng hóa và các dịch vụ phục vụ sân đỗ tại các cảng hàng không, sân bay.
Sửa chữa và bảo dưỡng phương tiện vận tải: bảo dưỡng tàu bay, động cơ, phục vụ vật tư, thiết bị hàng không, thiết bị phục vụ kỹ thuật thương mại mặt đất và các thiết bị kỹ thuật khác.
Sản xuất thiết bị đo lường, kiểm tra, định hướng và điều khiển: sản xuất linh kiện, phụ tùng, vật tư tàu bay, trang thiết bị kỹ thuật và các vật dụng khác thuộc lĩnh vực công nghiệp hàng không; cung ứng các dịch vụ kỹ thuật và vật tư phụ tùng cho các hãng hàng không trong nước và nước ngoài. Địa bàn kinh doanh : VNA có mạng lưới kinh doanh bao phủ rộng khắp về địa lý tại các khu vực Châu Âu, Châu Á, Châu Úc và Bắc Mỹ với 25 Chi nhánh trong nước, 31 chi nhánh và văn phòng đại diện tại nước ngoài cùng 05 đơn vị hạch toán phụ thuộc, đáp ứng nhu cầu thị trường của khách hàng khắp mọi nơi trên toàn thế giới.
Giữ vững vị thế vủa VNA là doanh nghiệp hàng không số 1 tại Việt Nam.
Tập đoàn các Hãng hàng không – VNA Group (Vietnam Airlines, VASCO, Pacific Airlines) giữ thị phần nội địa số 1 tại Việt Nam.
Là Hãng hàng không quốc gia, lực lượng vận tải chủ lực tại Việt Nam, hãng hàng không hàng đầu châu Á được khách hàng tin yêu, lựa chọn.
Cung cấp dịch vụ hàng không chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, hiệu quả, nhiều cơ hội phát triển cho người lao động.
Kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo lợi ích bền vững cho cổ đông.
An toàn là số một, nền tảng cho mọi hoạt động.
Khách hàng là trung tâm, VNA thấy hiểu sự phát triển của tổ chức gắn liền với sự tin yêu của khách hàng.
Người lao động là tài sản quý giá nhất Mọi chính sách đãi ngộ được xây dựng trên cơ sở công bằng và lợi ích xứng đáng để duy trì sự gắn kết và tạo sức mạnh đoàn kết trong tổ chức.
Không ngừng sáng tạo Lấy sáng tạo là phương châm đổi mới Chúng tôi luôn đổi mới không ngừng trên mọi lĩnh vực với tư duy đột phá để đạt được thành công lớn.
Tập đoàn hàng không có trách nhiệm Chúng tôi ý thức rằng sự phát triển bền vững của cộng đồng và xã hội là nhân tố đầu vào then chốt để đưa ra quyết định trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của VNA.
Top 3 về quy mô doanh thu trong khu vực Đông Nam Á.
Top 10 các hãng hàng không được ưa thích tại châu Á.
Củng cố dịch vụ 4 sao và từng bước đưa VNA đạt tiêu chuẩn hãng không
Thực hiện chuyển đổi công nghệ mạnh mẽ, hướng tới là hãng hàng không công nghệ số.
Trở thành doanh nghiệp được ưa thích hàng đầu tại thị trường lao động Việt Nam.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Năm 1993: Thành lập Hãng hàng không quốc gia Việt Nam trên cơ sở các đơn vị thuộc Tổng công ty Hàng không dân dụng Việt Nam trước đây.
Năm 1995: Tổng Công ty Hàng không Việt Nam được thành lập trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ hàng không, lấy VNA làm nòng cốt
Năm 2002: VNA giới thiệu biểu tượng mới - Bông Sen Vàng, thể hiện sự phát triển của VNA để trở thành Hãng hàng không có tầm cỡ và bản sắc trong khu vực và trên thế giới.
Năm 2003: Chuyển đổi mô hình tổ chức sang mô hình Công ty mẹ -Công ty con theo Quyết định số 372/QĐ-TTg ngày 04/4/2003 của Thủ tướng Chính phủ Tiếp nhận đưa vào khai thác tàu bay hiện đại Boeing 777 đầu tiên, khởi đầu chương trình hiện đại hóa đội bay.
Năm 2006: VNA vinh dự nhận được chứng chỉ về an toàn khai thác của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) và chính thức trở thành thành viên của IATA.
Năm 2010: Chuyển Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng không Việt Nam thành Công ty TNHH MTV do Nhà nước làm Chủ sở hữu VNA chính thức trở thành hãng hàng không đầu tiên của Đông Nam Á gia nhập liên minh Hàng không toàn cầu SkyTeam.
Năm 2014: Thủ tướng Chính phủ phê duyệt phương án cổ phần hóa Vietnam Airlines và tới tháng 11/2014, VNA chào bán thành công cổ phần lần đầu ra công chúng tại Sở giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA ĐỘI NGŨ TIẾP VIÊN TRƯỞNG BẬC 2 TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
Định hướng phát triển và công tác quản trị nguồn nhân lực của VNA
3.1.1 Định hướng phát triển của VNA
VNA là Hãng hàng không quốc gia theo mô hình hãng hàng không truyền thống (Full Service Carrier) với Nhà nước là Chủ sở hữu (đại diện là Ủy ban Quản lý vốn Nhà nước tại doanh nghiệp), do vậy VNA luôn hướng tới sự phát triển bền vững, lành mạnh, lâu dài Điều này thể hiện nổi bật ở hai mục tiêu:
Giữ gìn uy tín thương hiệu: VNA luôn nỗ lực bền bỉ, không ngừng khẳng định vị thế, uy tín của thương hiệu Hãng hàng không quốc gia chủ lực trong lòng khách hàng Việt Nam và bạn bè thế giới nhằm mang đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt hất cũng như đóng góp vào sự phát triển chung của cộng đồng, xã hội Bên cạnh sản xuất kinh doanh, VNA đặc biệt chú trọng góp phần cải thiện an sinh xã hội, chung tay phát triển đất nước thông qua các hoạt động cộng đồng.
Bảo vệ môi trường: Với phương tiện khai thác trong lĩnh vực hàng không là các máy bay, VNA luôn đặt tiêu chí tuân thủ luật phát về bảo vệ môi trường lên hàng đầu thông qua việc hình thành tổ chức bộ máy, xây dựng ban hành các quy chế, quy định cũng như triển khai thực hiện, kiểm soát đánh giá hoạt động toàn bộ hệ thống Không ngừng hiện đại hóa đội tàu bay với những dòng máy bay mới, hiện đại, giảm thiểu tác hại cho môi trường, giảm khí thải, giảm tiếng ồn Liên tục đầu tư, đổi mới phương tiện, trang thiết bị, công nghệ, đồng thời nghiên cứu, cải tiến, áp dụng các giải pháp công nghệ, kỹ thuật cũng như điều hành, khai thác nhằm giảm lượng nhiên liệu tiêu thụ, giảm lượng khí CO2 tác động xấu tới môi trường
Kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của VNA báo cáo Ủy ban Quản lý vốn Nhà nước tại doanh nghiệp phê duyệt và trình Đại hội đồng cổ đông thông qua.Giai đoạn 2021-2025, VNA xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể như sau:
Bảng 2.13 Kết quả sản xuất kinh doanh VNA giai đoạn 2021-2025
Chuyến bay nghìn chuyến 2 chiều 26,6 57,2 68,6 77,1 82,7
Khách luân chuyển (RPK) tỷ HK.km 5,1 19,7 34,3 40,7 44,9 Ghế luân chuyển (ASK) tỷ ghế.km 7,2 26,2 45,7 53,7 58,5
Tấn thực hiện (RTK) Tỷ tấn.km 1,1 2,6 4,0 4,7 5,2
Doanh thu vận tải hàng không Tỷ đồng 17.56
Nguồn: Báo cáo Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn tới 2030 của VNA gửi Ủy ban Quản lý vốn Nhà nước tại doanh nghiệp
Bên cạnh đó, VNA đề ra phương hướng nhiệm vụ với mục tiêu chiến lược phát triển cụ thể, trong đó hướng tới giai đoạn 2025, tầm nhìn 2030 như sau:
Top 10 hãng hàng không được ưa thích tại châu Á.
Đưa VNA trở thành Hãng hàng không 5 sao theo tiêu chuẩn Skytrax.
Phát triển thành Hãng hàng không công nghệ số.
Là doanh nghiệp được ưa thích hàng đầu tại thị trường lao động Việt Nam.
Có thể nói, với mục tiêu đạt kết quả sản xuất kinh doanh quay về thời điểm trước Covid (2019) và phấn đấu trở thành Hãng hàng không 5 sao, lọt Top 10 hãng hàng không được ưa thích tại Châu Á, VNA cần nỗ lực và cải thiện toàn diện toàn hệ thống Châu Á là nơi thị trường hàng không phát triển mạnh mẽ nhất những năm gần đây với hàng loạt các hãng hàng không 5 sao chất lượng như Singpore Airlines,Cathay Pacific, Qatar Airways, Hainan Airlines hay ngay cả đối tác chiến lược củaVNA là ANA (All Nippon Airways) Một trong các yếu tố để đánh giá xếp hạng hãng hàng không là tiêu chí chất lượng dịch vụ đội ngũ nhân viên (Staff Service) trong đó lực lượng Tiếp viên đóng vai trò chủ đạo Chính vì vậy việc quan tâm, chú trọng tới sự hài lòng trong công việc của đội ngũ Tiếp viên đặc biệt là đội ngũ TVT2 (đối tượng nguồn) là tiền đề để VNA duy trì lực lượng nòng cốt, xây dựng nền tảng và phát triển nguồn lực tiếp viên trong tương lai, đây cũng là đội ngũ tham gia với vai trò thực tiễn quan trọng trong việc cải tiến quy trình, tiêu chuẩn dịch vụ, nâng cao chất lượng, hình ảnh của Hãng với đối tác, là cầu nối tới sự tin yêu của khách hàng Quan tâm tới sự hài lòng của đội ngũ TVT2 sẽ tạo động lực để họ cống hiến hết mình xây dựng VNA ngày càng phát triển.
Bảng 2.14 Kế hoạch nguồn nhân lực Tiếp viên giai đoạn 2021-2025 Đơn vị: người
Tiếp viên hạng phổ thông Thuê qua ALS 700 750 750 800 850
Tiếp viên hạng thương gia
- Phát triển từ nguồn TV hạng phổ thông của VNA
Phát triển từ nguồn TV hạng thương gia của VNA
Tiếp viên trưởng bậc 2 Phát triển từ nguồn TV bậc 1 của VNA 250 280 310 350 420
Giáo viên kiêm nhiệm TVT2 của VNA 80 120 150 150 180 Đánh giá viên TVT2 của VNA 40 45 55 60 60
Kiểm tra viên TVT2 của VNA 55 60 70 70 70
Nguồn: Báo cáo tổng hợp nguồn nhân lực, Phòng Phát triển nhân lực,
Ban Tổ chức và Nhân lực, VNA
Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của TVT2 tại VNA
3.2.1 Giải pháp cho các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc của
Trên cơ sở thực trạng chung cũng như kết quả nghiên cứu tác động của các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của đội ngũ TVT2 tại VNA, tác giả đề xuất một số giải pháp cho tất cả các nhân tố với mong muốn đạt hiệu quả tốt nhất có thể để nâng cao sự hài lòng trong công việc của lực lượng tiếp viên này Các giải pháp đưa ra có thể do Đoàn Tiếp viên nghiên cứu thực hiện hoặc do Ban Tổ chức Nhân lực của VNA triển khai tùy theo thẩm quyền giữa Tổng công ty và đơn vị trực thuộc, đảm bảo có sự phối hợp, thống nhất
3.2.1.1 Giải pháp về bản chất công việc Để TVT2 tiếp tục nhận thức rõ và thể hiện vai trò của mình khi là đội ngũ có nhiều năm gắn bó với nghề, qua đó truyền lửa cho thế hệ sau để họ thấu hiểu đặc điểm nghề nghiệp cũng như khích lệ niềm tin, tình yêu với công việc này, tác đưa ra giải pháp đối với nhân tố này như sau:
Tăng cường công tác truyền thông đối với đội ngũ TVT2 về chức trách, nhiệm vụ và vai trò quan trọng của tiếp viên trưởng trong giai đoạn VNA đang phát triển nguồn lực hướng tới trở thành Hãng hàng không 5 sao.
Việc truyền thông liên tục nhằm khẳng định và ghi sâu vào nhận thức của NLĐ, để họ càng thấu hiểu ý nghĩa và vai trò của bản thân trong kế hoạch lâu dài của Hãng, khuyến khích tình yêu của đội ngũ TVT2 đối với nghề, với doanh nghiệp mà họ lựa chọn Hình thức truyền thông cần được xây dựng đa dạng hơn như có các bài viết nội bộ về hình ảnh, nghề nghiệp tiếp viên từ chính những Tiếp viên kì cựu của VNA thực hiện, có những clip hình ảnh đẹp về nghề nghiệp Tiếp viên suốt quá trình hình thành và phát triển của Hãng Bên cạnh đó có thể có những bài phỏng vấn Lãnh đạo, cán bộ quản lý của VNA hay những lao động mặt đất khác chia sẻ suy nghĩ, sự khâm phục về những con người dịch vụ làm việc tuyến trước gắn bó lâu năm với Công ty Tất cả thể hiện sự quan tâm của tập thể dành cho tính chất công việc của đội ngũ TVT2.
Đẩy mạnh sự tham gia đóng góp ý kiến của đội ngũ TVT2 về việc xây dựng quy trình quy định phục vụ hành khách cũng như cải tiến về chất lượng dịch vụ của VNA
Hiện nay ý kiến đóng góp đa phần được một nhóm các cán bộ quản lý tại Đoàn Tiếp viên tham gia là chủ yếu, chưa có sự thu thập ý kiến rộng rãi đối với đội ngũ TVT2 Trong khí đó đây là đội ngũ có trình độ, năng lực cũng như dày dạn kinh nghiệm làm việc thực tế và cũng là đội ngũ nguồn quy hoạch cho các vị trí quản lý trong tương lai, do vậy việc mở rộng thu thập ý kiến sẽ nâng cao tầm ảnh hưởng của họ, để họ cảm nhận được vai trò, vị trí của mình trong tổ chức Đồng thời cũng có thêm được nhiều góc nhìn, ý tưởng khách quan, sáng tạo hơn cho Lãnh đạo VNA trong việc nâng tầm dịch vụ của Hãng.
3.2.1.2 Giải pháp về điều kiện làm việc
Tác giả đưa ra một số giải pháp sau nhằm cải thiện hơn nữa mức độ hài lòng của TVT2 do nhân tố điều kiện làm việc tác động:
Bố trí phương tiện đưa đón Tiếp viên tại các điểm phù hợp trong thành phố khu vực phía Bắc và phía Nam tới Đoàn Tiếp viên
Hiện nay VNA chỉ bố trí phương tiện đưa đón Tiếp viên từ Đoàn tới sân bay và ngược lại, tiếp viên phải chủ động trong việc tới ĐTV, điều này dẫn đến bất tiện cho tiếp viên khi phần lớn đội ngũ này có địa điểm sinh sống trong thành phố, tại nhiều khu vực khác nhau và khoảng cách xa so với Đoàn Trong khi đó tại một số công ty con của VNA có trụ sở tại sân bay như Công ty kỹ thuật (VAECO), công ty Suất ăn (NCS) hay Công ty Dịch vụ mặt đất (VIAGS) đều có phương tiện hiện đại đưa đón người lao động trong thành phố tới sân bay, do vậy VNA có thể nghiên cứu phương án kết hợp với phương tiện này để hỗ trợ Tiếp viên khi di chuyển tới Đoàn nhằm thuận tiện hơn trong việc tập trung Tiếp viên ngay tại thành phố.
Cấp phát trang phục ngành căn cứ theo thời gian.
Hiện tại VNA đang cấp phát trang phục cho Tiếp viên căn cứ số giờ bay thực hiện nhiệm vụ trong năm Tuy nhiên trong giai đoạn Covid, Tiếp viên có giờ bay sụt giảm chung, số giờ bay trong hơn 02 năm chỉ bằng số giờ bay trong 01 năm trước đây, dẫn đến trang phục chưa được cấp phát mới, trong khi mặc dù không thực hiện nhiệm vụ nhưng quần áo, kẹp tóc, cà vạt… theo thời gian cũng bị ảnh hưởng tới chất lượng Do vậy VNA có thể nghiên cứu phương án cấp phát theo thời gian khi đồng phục Tiếp viên thể hiện hình ảnh và thương hiệu của Hãng.
Nâng tiêu chuẩn khách sạn lưu trú tại nước ngoài của TVT2 tương tự như phi công.
Khi thực hiện các chuyến bay quốc tế có thời gian lưu trú tại nước ngoài, Tiếp viên đang được bố trí khách sạn nghỉ ngơi với tiêu chuẩn như nhau (Tiếp viên trưởng bậc 1 và 2, tiếp viên hạng thương gia, hạng phổ thông) Để có thể nâng cao sự hài lòng của TVT2, VNA có thể nâng cấp tiêu chuẩn đối với đội ngũ này tương tự như Phi công, nguyên do bởi mặc dù không căng thẳng và phức tạp như Người lái máy bay, tuy nhiên TVT2 trên các chuyến bay quốc tế (đường dài và ngắn) phải chịu trách nhiệm khá cao khi vừa là đầu mối liên lạc, phục vụ suất ăn với Tổ lái, vừa chỉ đạo chung công tác phục vụ hành khách (số lượng lớn trên các tàu bay thân rộng) đảm bảo an toàn và suôn sẻ trong suốt hành trình bay Tiếp viên trưởng cũng tham gia trực tiếp vào phục vụ khách hạng thương gia, phát thanh trên máy bay cũng như là đầu mối làm việc với các bộ phận cấp suất ăn đồ uống, vật tư vật phẩm cho chuyến bay Do vậy việc xem xét nâng tiêu chuẩn lưu trú tại nước ngoài sẽ tạo tâm lý thoải mái, thư giãn hơn cho TVT2 để tiếp tục công việc.
Thực hiện phân bay đảo tuyến cho đội ngũ TVT2 tại các Liên đội tiếp viên Sau khi triển khai phần mềm phân bay tập trung tại Trung tâm Điều hành khai thác, các Liên đội tiếp viên được phân chuyên tuyến để thực hiện nhiệm vụ với mục đích tăng cường sự chuyên nghiệp và chuyên môn hóa cho tiếp viên khi thực hiện nhiệm vụ theo từng đường bay, điều này cũng giảm bớt tính chủ quan và không công bằng trong việc phân bay cho tiếp viên, tuy nhiên đối với đội ngũ TVT2, việc phân bay chuyên tuyến sẽ hạn chế khả năng thực hiện nhiệm vụ trên các đường bay khác nhau Bản thân đội ngũ này cũng muốn được tăng cường bay trên nhiều đường bay để có thể tích lũy kinh nghiệm thực tế và kỹ năng ứng phó khi thay đổi do mỗi đường bay có những đặc điểm khác nhau.
Bảng 3.1 Đường bay chuyên tuyến của Tiếp viên hiện tại
Anh, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Trung Quốc, Đông Nam Á (Thái Lan, Campuchia), trong nước (đầy đủ)
Pháp, Úc, Hàn Quốc, Đài Loan, Hồng Kông, Trung Quốc, Đông Nam Á (Indonesia, Myanmar), trong nước (đầy đủ)
(SGN) Đức, Mỹ, Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Kông, Trung Quốc, Đông Nam Á (Singapore, Lào, Malaysia), trong nước (đầy đủ)
Anh, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Trung Quốc, Đông Nam Á (Thái Lan, Campuchia), trong nước (đầy đủ)
Pháp, Úc, Hàn Quốc, Đài Loan, Hồng Kông, Trung Quốc, Đông Nam Á (Indonesia, Myanmar), trong nước (đầy đủ)
(HAN) Đức, Úc, Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Kông, Trung Quốc, Đông
Nam Á (Singapore, Lào, Malaysia), trong nước (đầy đủ)
Nguồn: Quy định phân bay tập trung của VNA
Việc phân bay đảo tuyến cho đội ngũ TVT2 sẽ giúp VNA có thêm nguồn lực để phân phối đồng đều, tránh tình trạng thiếu hụt Tiếp viên trưởng trong một số giai đoạn cao điểm, đồng thời nâng cao trình độ, kiến thức và kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm thực tế khi Tiếp viên được bay đầy đủ trên toàn bộ mạng bay của VNA. Giải pháp này cũng mang lại nhiều thách thức mới cho TVT2 khi cần học hỏi nhiều hơn nhưng cũng giúp VNA có thêm những đánh giá về năng lực của đội ngũ TVT2 để bồi dưỡng, phát triển đúng hướng trong tương lai.
3.2.1.3 Giải pháp về lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp a) Giải pháp về lãnh đạo
Tác giả đề xuất một số giải pháp cụ thể như sau:
Gia tăng thời gian làm việc mặt đất của đội ngũ Lãnh đạo, cán bộ quản lý Đoàn Tiếp viên
Cơ cấu thời gian làm việc của cán bộ quản lý là Tiếp viên hiện nay chỉ đảm bảo khoảng 40-50% thời gian làm việc mặt đất, còn lại là thời gian thực hiện nhiệm vụ bay hoặc kiểm tra, giám sát, đánh giá Do vậy gia tăng con số này lên thấp nhất là 70% để đội ngũ cán bộ quản lý có thời gian tập trung vào chức năng quản lý cũng như tìm hiểu, quan tâm, giải đáp ý kiến cũng như giải quyết những đề đạt, nguyện vọng của tiếp viên do mình quản lý Điều này cũng tăng cường hơn vai trò và trách nhiệm của cán bộ quản lý, đồng thời giúp các nhà quản lý cấp cao cũng như bộ phận nhân sự của VNA có thể đánh giá năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo để có sự điều động, luân chuyển và bố trí sắp xếp lại nhân sự phù hợp.
Nâng cao hơn nữa nhận thức về vai trò, tầm ảnh hưởng và tạo sự chủ động cho cán bộ quản lý tiếp viên Đội ngũ TVT2 là lực lượng lao động có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm. Nhiều TVT2 còn đang thực hiện nhiệm vụ Giáo viên lý thuyết, thực hành hay Đánh giá viên Bản thân cán bộ quản lý tiếp viên cũng đa phần là TVT2, do vậy để có thể quản lý tốt cũng như tạo niềm tin, sự tôn trọng và kính nể của đội ngũ TVT2 đối với cán bộ quản lý, VNA cần chú trọng nâng cao hơn nữa nhận thức của lực lượng cán bộ quản lý tiếp viên, để họ thật sự hiểu chức trách nhiệm vụ của mình và tầm ảnh hưởng tới đội ngũ TVT2 Chỉ khi nhận thức đúng đắn, sâu sắc thì cán bộ quản lý mới thể hiện hết được vai trò, năng lực cũng như phát huy “cái uy” của mình Bên cạnh đó cần tạo sự chủ động cho cán bộ quản lý tiếp viên hơn nữa trong việc tổ chức các buổi họp nhóm, trao đổi lắng nghe ý kiến hoặc giải quyết các vấn đề thắc mắc của tiếp viên trong khả năng cho phép Hiện tại các Liên đội khi muốn tổ chức họp cần báo cáo xin chủ trương từ phía Lãnh đạo Đoàn và phối hợp để phòng Tổ chức Hành chính cử nhân sự tham gia cùng, tuy nhiên hình thức này phát sinh thủ tục hành chính rườm rà và đôi lúc không cần thiết Do vậy đối với các cuộc họp nhóm nội bộ có quy mô nhỏ và tính chất trao đổi gắn kết trong Liên đội, Ban Lãnh đạo Đoàn nên trao quyền chủ động cho các Liên đội trưởng chỉ đạo bộ phận Trợ lý Liên đội chủ động sắp xếp triển khai và báo cáo kết quả thực hiện sau, điều này làm tăng tính tương tác giữa cán bộ Liên đội với tiếp viên một các thường xuyên, linh hoạt hơn b) Giải pháp về mối quan hệ đồng nghiệp
Duy trì một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp trong và ngoài công việc sẽ tạo sự thoải mái, làm tăng sự hài lòng của đội ngũ tiếp viên, khiến quy trình công việc thuận lợi hơn và hiệu quả công việc cao hơn Sau khi xem xét sự tác động của nhân tố này, tác giả đề xuất giải pháp sau:
Tổ chức các hoạt động, phong trào nội bộ chung trong toàn Đoàn.
Các hoạt động phong trào nội bộ triển khai tại Đoàn Tiếp viên hiện nay chủ yếu thực hiện theo khu vực theo sân bay căn cứ (base Hà Nội, base Sài Gòn, base Đà Nẵng và Nha Trang), do vậy mức độ gắn kết giữa các base còn hạn chế Đoàn Tiếp viên cần tăng cường các hoạt động chung với quy mô toàn Đoàn để giúp lực lượng Tiếp viên nói chung và đội ngũ TVT2 nói riêng có nhiều cơ hội giao lưu, trao đổi, chia sẻ với nhau, tránh tình trạng sinh hoạt theo vùng miền đơn lẻ.
Định kỳ luân chuyển đội ngũ TVT2 giữa các nhóm Tiếp viên, mở rộng ra tới Liên đội tiếp viên.