CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm Đã từ lâu các nhà quản lý luôn quan tâm đến kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của doanh nghiệp song KHH NNL thì thời gian gần đây mới được chú ý đến do nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của lực lượng lao động với kỹ năng và trình độ lành nghề cao Trước hết, nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực Khi nói đến nguồn nhân lực, cần chú ý cả khía cạnh số lượng và chất lượng Số lượng nguồn nhân lực là phản ánh quy mô, đời sống, cơ cấu tuổi, giới tính; chất lượng nguồn nhân lực là khả năng tổng hợp về thể lực, trí lực, kỹ năng, phong cách, đặc điểm lối sống, tinh thần và đặc biệt là khả năng nghiên cứu, sáng tạo, tiếp thu công nghệ mới phục vụ nền kinh tế Vì vậy, bảo đảm nguồn nhân lực cho phát triển kinh tế chính là đào tạo được nguồn nhân lực đáp ứng cả về số lượng và chất lượng Khi hàm lượng chất xám kết tinh trong sản phẩm ngày càng cao do sự phát triển của khoa học, công nghệ, của nghiên cứu và ứng dụng, thì lao động đông đảo không còn là lợi thế để phát triển; trình độ của lao động mới là yếu tố then chốt Việt Nam đã và đang hội nhập sâu, rộng và mạnh mẽ vào nền kinh tế quốc tế Để tránh sự tụt hậu xa hơn về kinh tế, hơn lúc nào hết chúng ta phải đảm bảo cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của sự phát triển Một cơ cấu lao động hợp lý gắn với chất lượng cao là mục tiêu của xây dựng nguồn nhân lực Việt Nam
Trong mỗi giai đoạn, nguồn nhân lực của tổ chức, cũng như các nguồn lực khác, luôn có sự biến động cả về lượng và về chất, đồng thời, ở nhưng thời kì khác nhau thì tổ chức cũng có những mục tiêu khác nhau Để đạt được các mục tiêu đó thì cần phải có nguồn lực tương xứng được chuẩn bị sẵn sàng KHH NNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng các mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
KHH NNL bao gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
1.1.2 Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
1.1.2.1 KHH NNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.
Cũng như các lĩnh vực quản trị tài chính, quản trị chất lượng, …quản trị nguồn nhân lực cũng cần có chiến lược để tổ chức có thể đứng vững trong cạnh tranh Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó Nhờ đó đạt được mục tiêu công việc Kế hoạch nguồn nhân lực khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích:
Thông qua KHH NNL, tổ chức có thể hiểu rõ tình hình nguồn nhân lực hiện tại của mình để có giải pháp đúng đắn trong quản lý, sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, phát huy thế mạnh và hạn chế những điểm yếu của mình.
KHH NNL bao gồm cả việc phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức, vì vậy giúp tổ chức nắm được tình hình cụ thể của môi truờng kinh doanh, cũng như các yếu tố nội tại, các chiến lược khác của tổ chức, nhờ đó có chiến luợc phù hợp Điều này rất quan trọng bởi lẽ bất kể chiến lược nào cũng chỉ phát huy hiệu quả khi nó được sử dụng phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh nhất định.
KHH NNL cũng là quá trình dự trù những khả năng có thể xảy ra để chuẩn bị biện pháp ứng phó kịp thời hoặc ngăn chặn rủi ro có thể xảy ra Điều này sẽ giúp tổ chức không những chủ động vượt qua khó khăn thử thách, nắm bắt được cơ hội bởi sự chủ động luôn đem lại kết quả tốt hơn, hơn nữa còn giúp tiết kiệm chi phí đáng kể, trong đó có cả chi phí vô hình do không sẵn sàng về nguồn lực con người.
1.1.2.2 KHH NNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.
KHH NNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của DN Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, DN cần phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết Vốn, máy móc thiết bị không thể hoạt động sinh ra lợi nhuận được nếu không có bàn tay và trí óc của con người Nếu yếu tố con người không được chuẩn bị tốt thì khó có thể tạo ra hiệu quả kinh doanh cao được.
1.1.2.3 KHH NNL là cơ sở cho các hoạt động biên chế, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Trước khi tiến hành tuyển dụng, bao giờ DN cũng cần xác định nhu cầu tuyển của mình, cần bao nhiêu lao động, loại lao động cần tuyển, tuyển vào những vị trí nào, khi nào cần tuyển,…cũng như nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển,…trả lời những câu hỏi này cần căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức
Tương tự trong quá trình quản lý và sử dụng lao động của mình, DN phải căn cứ vào các giải pháp cân đối cung cầu lao động mà kế hoạch nhân sự đã đề ra để có phương án bố trí lao động hợp lý Ví dụ DN đề ra chọn giải pháp làm thêm giờ thì lại phải sắp xếp lao động sao cho vừa đáp ứng nhu cầu của sản xuất vừa đảm bảo hiệu quả làm việc, khác với việc chọn giải pháp thuê lao động bên ngoài ngoài tạm thời thì lại có cách sắp xếp bố trí khác. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động cốt yếu và quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, đây không chỉ là một trong những giải pháp cân đối cung cầu lao động mà cũng chính là hoạt động mà qua đó có thể tạo ra sự khác biệt nổi trội làm nên lợi thế cạnh tranh của DN Song cũng phải dựa vào kế hoạch nguồn nhân lực để có phương hướng đào tạo phù hợp, hiệu quả, tránh tùy tiện, lãng phí mà không đem lại tác dụng như ý muốn.
Như vậy, KHH NNL là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự như tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.1.2.4 KHH NNL nhằm điều hòa các hoạt động NNL.
Mối quan hệ đó được thể hiện qua sơ đồ sau
Môi trường bên trong và chính sách nhân sự
Các kế hoạch của DN
Số lượng nhân viên cần thiết
Nguồn cung ứng lao động
Phân tích nhu cầu nhân lực
Tuyển mộ Tuyển chọn BCNB Đào tạo và phát triển Đánh giá THCV
Chỉ đạo kiểm và tra
Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ, tác động qua lại giữa KHH NNL với các hoạt động quản lý nhân lực.
Các nhân tố ảnh hưởng kế hoạch hóa nguồn nhân lực
1.2.1 Loại sản phẩm, dịch vụ; chiến lược của DN
Thứ nhất, mỗi loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau yêu cầu những đặc thù riêng về lao động sản xuất cũng như quản lý, bởi thế công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng có những yêu cầu khác nhau Những ngành nghề mà nhu cầu sản phẩm ít biến động, nhân lực ổn định và yêu cầu có chuyên môn sâu thì công tác kế hoạch hóa cần chú trọng nhiều đến đào tạo, phát triển đội ngũ kế cận nhiều hơn là tìm nguồn lao động bên ngoài bổ sung tạm thời Công tác dự báo cũng có phần đơn giản hơn Ví dụ DN kinh doanh trong ngành giáo dục, đào tạo, y tế,…Với một số loại sản phẩm dịch vụ khác thì KHH lại cần quan tâm nhiều hơn đến số lượng lao động để đáp ứng nhu cầu như các ngành sản xuất hàng tiêu dùng (may mặc, chế biến thực phẩm), du lịch, xây dựng,…
Thứ hai, lao động trong mỗi ngành, sản xuất các sản phẩm dịch vụ khác nhau lại yêu cầu những kiến thức và kỹ năng nhất định, do vậy nguồn cung lao động với những loại lao động này cũng có những đặc điểm khác nhau Cần có phương pháp dự báo phù hợp Nguồn cung lao động phổ thông thường biến động nhiều hơn nguồn cung lao động có chuyên môn, được đào tạo chuyên nghiệp.
Thứ ba, mỗi chiến lược kinh doanh của DN đặt ra những mục tiêu khác nhau, cũng như cho phép những giới hạn về nguồn lực nhất định (nguồn lực tài chính, con người,…), vì thế việc cân đối cung cầu lao động bằng giải pháp nào còn tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh tổng thể và các chiến lược bộ phận của DN trong giai đoạn đó, đảm bảo sự phù hợp, thống nhất giữa các chiến lược của DN.
Như vậy, trước khi tiến hành KHH NNL cần phân tích đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ, yêu cầu lao động đối với sản phẩm dịch vụ đó và xem xét kỹ sự phù hợp với các chiến lược của DN.
1.2.2 Tính không ổn định của môi trường
Không chỉ trong KHH NNL mà trong việc lập bất kỳ kế hoạch nào thì tính ổn định của môi trường cũng là một yếu tố cần được chú ý Bởi lẽ DN kinh doanh trong những điều kiện môi trường nhất định, môi trường này ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp lên các hoạt động của DN Trong quản trị nhân sự, môi trường tác động đến cung cầu nhân lực, do đó gián tiếp tác động lên các biện pháp cân đối cung cầu nhân lực cũng như chất lượng lao động để đảm bảo đạt kế hoạch sản xuất kinh doanh Mặt khác, môi trường kinh doanh còn tác động đến nhu cầu sản phẩm, khả năng nguồn lực tài chính, công nghệ,…các yếu tố này đều gián tiếp tác động đến nguồn nhân lực của DN Chẳng hạn sự ổn định của nền kinh tế có quan hệ với khả năng tiếp cận nguồn vốn ngân hàng, giá cả nguyên nhiên vật liệu đầu vào, giá hàng bán ra và nhu cầu tiêu dùng hàng may mặc của người dân Môi trường ổn định có ý nghĩa lớn trong công tác KHH NNL, tạo điều kiện thuận lợi cho việc dự báo cung, cầu lao động, hạn chế được những tác động không tốt nằm ngoài dự báo, các kế hoạch nhân sự được thực hiện đúng theo những gì đã đặt ra Ví dụ nền kinh tế tăng trưởng ổn định, nhu cầu hàng may mặc tăng với tốc độ có thể dự đoán được thì có thể tạo công ăn việc làm cho công nhân may mà không phải sa thải, hay cho nghỉ việc mà do đã dự báo được trước nhu cầu tương đối chắc chắn nên cũng không lo thiếu lao động do nhu cầu tăng đột biến.
1.2.3 Độ dài thời gian KHH NNL Độ dài thời gian dự báo càng dài thì sẽ càng có nhiều biến động nằm ngoài dự tính, do đó tính chính xác của những dự báo cũng giảm đi Mà một khi dự báo không đảm bảo độ tin cậy thì khó mà đưa ra những giải pháp phù hợp, chắc chắn được Hơn nữa, một kế hoạch có thể phù hợp ở giai đoạn này mà không phù hợp ở một giai đoạn khác, khi các yếu tố khác đã thay đổi, hoặc khoảng thời gian kế hoạch hóa quá ngắn, chưa thấy được hiệu quả của các giải pháp, cũng như kết quả chưa đi vào giai đoạn ổn định để có thể đưa ra kết luận gì về hiệu quả của kế hoạch.
Do đó KHH NNL cần tiến hành trong những khoảng thời gian đủ dài thích ứng với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp để đảm bảo tính hiệu quả Chẳng hạn một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ y tế có thể kế hoạch hóa nguồn nhân lực của họ trong 5 đến 10 năm nhưng một DN sản xuất hàng hóa có tính mùa vụ thì thời gian KHH lại phải tính theo mùa, hay theo năm.
1.2.4 Loại và chất lượng thông tin trong KHH NNL
Thông tin là đầu vào cũng như đầu ra của quá trình quản trị, bởi vậy loại và chất lượng thông tin có ảnh hưởng lớn đến KHH NNL Để có được kế hoạch nhân sự thích hợp cần có dự báo chính xác, mà trước hết cần có đầy đủ nguồn thông tin, cả định tính và định lượng, trên cả khía cạnh chất và lượng lao động Thông tin định lượng có tính tin cậy cao và giúp dễ dàng hơn trong dự báo cung cầu lao động, tuy nhiên các thông tin định tính có ý nghĩa quan trọng trong việc ra quyết định. Chỉ dựa vào một loại thông tin nào đó sẽ khiến việc ra các quyết định phiến diện, không chính xác Mỗi loại thông tin lại cần một cách xử lý để có được kết luận chính xác.
Thông tin đầy đủ nhưng không đáng tin cậy, kịp thời và không có ý nghĩa trong việc ra quyết định thì cũng sẽ đưa đến những kế hoạch nhân sự không hiệu quả, chỉ mang tính hình thức Do vậy cần hết sức chú trọng đến chất lượng thông tin, vì nó có liên quan trực tiếp đến hiệu quả công tác KHH NNL.
Bản chất công việc có quan hệ chặt chẽ với cung cầu lao động làm công việc đó và các giải pháp mà DN sử dụng để cân đối cung cầu lao động Những công việc yêu cầu lao động phổ thông, không cần trình độ chuyên môn cao thì thường cung0 lao động lớn hơn cầu và biến động nhiều, việc dự báo nhu cầu có phần phức tạp hơn, thường chỉ tiến hành trong thời gian ngắn, thường là một năm; song việc tuyển dụng, hay bố trí lao động vào những vị trí công việc khác nhau lại khá dễ dàng. Trong khi đó đối với lao động cần trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản qua trường lớp thì cung thường nhỏ hơn cầu và cũng ít biến động nên công tác dự báo có phần đơn giản hơn Tuy nhiên DN lại gặp nhiều khó khăn hơn trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo, phát triển lực lượng lao động này Vì vậy thời gian kế hoạch hóa có thể dài hơn và chú trọng nhiều hơn đến các giải pháp đào tạo và phát triển.
KHH NNL luôn phải quan tâm đến bản chất từng loại công việc để có những biện pháp phù hợp trong công tác quản lý nhân sự, không nên đánh đồng các loại công việc trong dự báo cung cầu lao động cũng như áp dụng cùng một giải pháp cân đối cho các loại lao động khác nhau trong DN.
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực
1.3.1 Dự đoán cầu nhân lực
1.3.1.1 Khái niệm cầu nhân lực.
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc cần thiết của tổ chức trong một thời kì nhất định
Cầu nhân lực phụ thuộc nhiều yếu tố, bao gồm các nhân tố bên trong và bên ngoài của DN như: tình hình kinh tế, cạnh tranh trong và ngoài nước, pháp luật, công nghệ và kỹ thuật, ngân sách chi tiêu , mức sản lượng kế hoạch của DN, cơ cấu sản phẩm, cơ cấu tổ chức,…Các yếu tố này cần được xem xét và tính đến ảnh hưởng khi xác định cầu nhân lực.
Trong dự đoán cầu nhân lực cũng có loại ngắn hạn (dưới một năm) và dài hạn,mỗi loại ta lại có những phương pháp định tính cũng như định lượng khác nhau để xác định cầu nhân lực.
1.3.1.2 Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn 1
Trong DN bao giờ cũng được chia thành nhóm lao động trực tiếp và gián tiếp, do vậy trong dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn ta cũng có các phương pháp để xác định nhu cầu về hai loại lao động này Phương pháp chủ yếu sử dụng để dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là phân tích khối lượng công việc, trong phương pháp này, dù là lao động trực tiếp hay gián tiếp thì việc trước tiên cần làm cũng là phải xác định được khối lượng công việc mà DN cần thực hiện trong khoảng thời gian dự báo Sau đó tùy vào các phương pháp khác nhau mà sẽ sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc, sản phẩm,…cuối cùng số giờ đó sẽ được quy ra thành số người lao động cần thiết Do đặc điểm của mỗi DN, mỗi ngành nghề sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm khác nhau nên dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn được cụ thể thành các phương pháp tính theo hao phí lao động định biên và tính theo năng suất lao động. a Nhóm lao đ ộng trực tiếp.
Phương pháp tính theo hao phí lao động định biên.
T: Tổng hao phí lao động cần thiết để thực hiện khối lượng công việc (giờ - người, ngày – người)
Qi : Khối lượng công việc cần thực hiện ti: Lượng lao động hao phí cho một đơn vị công việc loại i
D: cầu lao động cần thiết
Tn: Quỹ thời gian làm việc của một công nhân i: Loại công việc
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính Để xác định lượng lao động hao phí cho từng sản phẩm, ta phải dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề.
Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm2 báo cáo Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật, tổ chức,… để ước tính hệ số tăng năng suất lao động Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của
DN ta sẽ có số lượng sản phẩm từng loại.
Phương pháp này áp dụng cho những DN sản xuất những sản phẩm có thể xác định được hao phí lao động cho từng sản phẩm, công việc cụ thể như sản xuất hàng may mặc, xây dựng, dịch vụ sửa chữa,…cho kết quả khá chính xác song cũng khá phức tạp trong việc xác định hao phí lao động cần thiết cho một đơn vị khối lượng công việc, sản phẩm.
Phương pháp tính theo năng suất lao động.
Phương pháp này có nội dung cơ bản là lấy tổng sản lượng hay khối lượng công việc cần phải hoàn thành chia cho năng suất lao động bình quân của một lao động để tìm ra số lao động cần thiết.
Q là tổng sản lượng kế hoạch
W là năng suất lao động bình quân của một lao động. b Nhóm lao đ ộng gián tiếp. Đối với nhóm lao động này đôi khi không xác định được khối lượng công việc mà họ cần thực hiện hay hao phí lao động cho mỗi công việc họ thực hiện nên việc tính toán cầu nhân lực bên cạnh phương pháp tính định biên trực tiếp thì có thể tính dựa trên tỷ lệ lao động trực tiếp.
1.3.2.2 Cầu nhân lực dài hạn.
Trong dài hạn (từ 5 đến 7 năm), DN cần dự đoán cầu nhân lực để chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh được thông suốt, cũng là đinh hướng cho các kế hoạch nhân sự trong ngắn và trung hạn Dự đoán cầu nhân lực dài hạn cần căn cứ vào tình hình đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh, mục tiêu của tổ chức, dự đoán tình hình thay đổi của thị trường, công nghệ,…để dự báo cầu nhân lực cho những bộ phận chính của tổ chức, hoặc dự đoán chi tiết cho từng loại công việc,từng loại sản phẩm, …có thể sử dụng các phương pháp sau đây: a) Dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị.3
Theo phương pháp này mỗi đơn vị sẽ tùy vào tình hình cụ thể của đơn vị mình để dự đoán cầu nhân lực của riêng bộ phận mình trong thời kì sắp tới, sau đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ dựa vào đó tổng hợp lại để xác định cầu nhân lực của cả tổ chức.
Do lãnh đạo mỗi bộ phận hiểu rõ nhất về nhiệm vụ cũng như đặc điểm công việc của bộ phận này nên kết quả dự bào theo phương pháp này khá chính xác, tuy nhiên còn có hạn chế là cần có sự hợp tác của nhiều người nên phức tạp và tốn khá nhiều thời gian, ngoài ra mỗi bộ phận lại sử dụng những giả định khác nhau để dự đoán cầu nhân lực cho mình nên kết quả không đồng nhất Hạn chế này có thể khắc phục bằng cách những định hướng, mục tiêu cũng như các giới hạn của tổ chức trong kì kế hoạch được thống nhất trước khi tiến hành công tác dự báo tại mỗi đơn vị. b) Phương pháp ước lượng trung bình
Là phương pháp mà cầu nhân lực của DN được tính toán thông qua con số trung bình về cầu nhân lực qua các năm trước đó Phương pháp này có ưu điểm là dễ thực hiện do việc tính toán đơn giản và số liệu dễ thu thập, tuy nhiên do đặc điểm của phương pháp bình quân nói chung là san bằng mọi số liệu nên sẽ không phản ánh được xu hướng cũng như những biến động trong thời kì dự đoán Do vậy chỉ nên áp dụng trong các trường hợp cầu lao động tương đối ổn định, ít có đột biến. c) Phương pháp tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng. Theo phương pháp này cầu lao động được tính theo công thức sau:
D: số lao động cần thiết
Q: tổng sản lượng cần phải sản xuất t : tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng
T: tổng số giờ bình quân của một lao động làm việc trong một năm
Theo cách tính này khá đơn giản, số liệu có thể lấy từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của DN, tuy nhiên do định sẵn tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng nên không kích thích tăng năng suất lao động.
Số lư ợn g la o đ ộn g c ần th iết năm d) Phương pháp dự đoán xu hướng
Nội dung phương pháp này sử dụng một hệ trục tọa độ, trong đó một trục là thời gian, trục còn lại là số lượng nhân viên cần thiết để thông qua đó thấy được sự biến động về số lượng nhân viên qua các năm theo xu hướng để dự báo cầu lao động cho năm tiếo theo. Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện tuy nhiên lại kém chính xác do dự đoán theo xu hướng mà cầu lao động còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố khác không theo xu hướng qua các năm (ví dụ như khủng hoảng kinh tế,…), phụ thuộc vào số liệu của các thời kì trước, chưa kể việc dự đoán được xu hướng chính xác không phải lúc nào cũng dễ dàng Do vậy phương pháp này chỉ nên áp dụng đối với các trường hợp cầu lao động biến động theo xu hướng tương đối rõ ràng và trong những thời kì ổn định Có thể dùng kết hợp với các phương pháp khác để hạn chế những điểm chưa phù hợp. e) Phương pháp hồi quy tuyến tính.
Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới
Một cuộc khảo sát tại 92 doanh nghiệp ở Anh về các bước khắc phục các vấn đề về nguồn nhân lực cho thấy có một sự tương quan với số lượng nhân công Ít hơn một nửa số doanh nghiệp với dưới 4000 nhân viên thực hiện KHH NNL, so với
85% trên mức đó Hầu hết các DN có thời gian KHH trong khoảng từ 2 đến 5 năm1 tiếp đó 5 vấn đề quan trọng nhất được xác định là kế hoạch hóa kế cận, vấn đề tuyển dụng, sự thiếu các kỹ năng cần thiết, yêu cầu thay đổi kỹ năng và sự duy trì những khó khăn Báo cáo cũng kết luận rằng vấn đề được ưu tiên lớn hơn cả là kế hoạch hóa và quản lý nguồn nhân lực các DN sẽ cấu trúc lại để khai thác tốt nhất các kỹ năng hiện có, và phát triển chính sách nhân sự nhằm duy trì tính cạnh tranh trên thị trường lao động và đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động Điều này sẽ đặt ra những thử thách lớn về tuyển dụng, tuyển chọn, thù lao, đào tạo, phát triển và mối quan hệ lao động.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực rõ ràng giữ một vị trí quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào Tuy nhiên với sự có mặt của Internet, người lao động hiện nay không cần phải chờ nhà quản trị nhân sự nói với họ, họ có thể đăng nhập vào cổng thông tin điện tử của công ty, thông qua thông tin nội bộ tìm ra bất cứ thứ gì từ sổ tay nhân viên cho đến chính sách của công ty Internet giúp giảm một số chi phí khổng lồ, nhờ đó giúp doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả nhất với ít chi phí cố định nhất. Ở Hoa Kỳ, theo một cuộc điều tra của Nkomo từ năm 1987 với 264 công ty thuộc nhóm Fortune 500, có 39% các công ty có thực hiện KHH NNL nhưng chưa hoàn chỉnh và chỉ có 15% công ty tiến hành đầy đủ, hoàn thiện công tác này Các công cụ chủ yếu được sử dụng là biểu đồ thay thế (84%), tóm tắt các kỹ năng (51%) và ít được dùng nhất là kỹ thuật Delphi với chỉ 3.5% Hiện nay các DN ở Hoa Kỳ hầu như đều sử dụng một hệ thống thông tin quản trị nhân sự được cung cấp bởi các công ty phần mềm như SAP, PeoleSoft, Oracle và lớn nhất là ADP Tùy vào nhu cầu và quy mô của công ty, các phần mềm có thể cung cấp thông tin và giải pháp cho quản trị tiền lương, đào tạo, đánh giá nội bộ, theo dõi trình độ và năng lực của nhân viên trong công ty cũng như thông tin về các ứng viên, cập nhật thông tin, số liệu theo thời gian thực về dân số, lao động,…Những hệ thống này rất có ích cho công tác KHH NNL bởi nó có thể tính toán được nhu cầu về nhân lực của DN tương ứng với mục tiêu kinh doanh, thu hút các ứng viên phù hợp vào các vị trí còn thiếu; nó còn tính đến cả hệ thống lương thưởng, liên kết các nhân viên với các mức lương, thưởng phù hợp; giúp thực hiện các cuộc khảo sát trực tuyến, không những tiết kiệm chi phí, tăng tỷ lệ phản hồi mà còn khiến người lao động gắn2 bó với công ty và cống hiến nhiều hơn.
Như vậy có thể thấy đã từ lâu ở các nước phát triển, KHH NNL đã được các
DN hết sức chú trọng như một phần chiến lược kinh doanh của mình Nhiều nước có hệ thống dự báo quốc gia về nguồn nhân lực làm cơ sở cho các chính sách lao động và việc làm, đồng thời là căn cứ cho các DN trong KHH NNL Các dự báo về việc làm và nghề nghiệp có ý nghĩa quan trọng trong dự báo cung nhân lực cho tổ chức và dựa vào đó có những điều chỉnh phù hợp trong chính sách nhân sự cũng như các giải pháp cân đối nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm dự báo cung, cầu nhân lực và tìm giải pháp cân đối cung cầu nhân lực cho tổ chức Dự báo cung cầu nhân lực tiến hành trong ngắn hạn và dài hạn với những phương pháp khác nhau tùy vào điều kiện của mỗi doanh nghiệp và tùy từng thời kỳ khác nhau Khi có sự mất cân đối về cung cầu lao động,
DN sẽ áp dụng các giải pháp khác nhau để cân đối lao động hoặc ngay cả khi cung lao động bằng cầu lao động, vẫn có những biện pháp để bố trí lao động hợp lý, sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện có và dự phòng các tình huống có thể xảy ra trong tương lai Kết quả của công tác KHH NNL phụ thuộc vào hệ thống thông tin của
DN, nguồn lực giành cho công tác kế hoạch hóa bao gồm nguồn tài lực, nhân lực,đòi hỏi DN có sự đầu tư thỏa đáng.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG
Giới thiệu công ty
2.1.1 Một vài nét cơ bản về công ty
Tên đầy đủ : Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG
Tên tiếng Anh : TNG Investment And Trading Joint Stock Company
Trụ sở : 160 Minh Cầu – Thành phố Thái Nguyên Điện thoại : 0280 854 462 Fax : 0280 852 060
Website : www tng.vn Email : info@tng.vn
2.1.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, tiền thân là Xí nghiệp May Bắc Thái, được thành lập ngày 22/11/1979 theo Quyết định số 488/QĐ – UB của UBND tỉnh Bắc Thái (nay là tỉnh Thái Nguyên), với số vốn ban đầu là 659,4 nghìn đồng Xí nghiệp đi vào hoạt động ngày 02/1/1980, với 02 chuyền sản xuất Sản phẩm của Xí nghiệp là quần áo trẻ em, bảo hộ lao động theo chỉ tiêu kế hoạch của UBND tỉnh
Ngày 07/5/1981 tại Quyết định số 124/QĐ – UB của UBND tỉnh Bắc Thái sáp nhập Trạm May mặc Gia công thuộc Ty thương nghiệp vào Xí nghiệp, nâng số vốn của Xí nghiệp lên 843,7 nghìn đồng và năng lực sản xuất của xí nghiệp tăng lên 08 chuyền Năm 1981 doanh thu của Công ty tăng gấp đôi so với năm 1980.
Thực hiện Nghị định số 388/HĐBT ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng về thành lập lại doanh nghiệp nhà nước Xí nghiệp được thành lập lại theo Quyết định số 708/UB –QĐ ngày 22 tháng 12 năm 1992 của UBND tỉnh Bắc Thái Theo đó số vốn hoạt động của Công ty được nâng lên 577,2 triệu đồng
Năm 1992 Xí nghiệp đầu tư 2.733 triệu đồng để đổi mới máy móc thiết bị, mở rộng thị trường tiêu thụ ra các nước EU và Đông Âu, đưa doanh thu tiêu thụ đạt 336 triệu đồng, giải quyết việc làm ổn định và tăng thu nhập cho người lao động.
Năm 1997 Xí nghiệp được đổi tên thành Công ty may Thái nguyên với tổng số vốn kinh doanh là 1.735,1 triệu đồng theo Quyết định số 676/QĐ-UB ngày 04/11/1997 của UBND tỉnh Thái Nguyên Cũng trong năm 1997, Công ty Liên doanh với Công ty May Đức Giang trực thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam thành lập Công ty May Liên doanh Việt Thái với số vốn điều lệ là 300 triệu đồng, năng lực sản xuất là 08 chuyền may
Năm 2000, Công ty là thành thành viên của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (Vitas).
Ngày 02/01/2003 Công ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần May Xuất khẩu Thái Nguyên với vốn điều lệ là 10 tỷ đồng theo Quyết định số 3744/QĐ-UB ngày 16/12/2002.
Năm 2006 Công ty nâng vốn điều lệ lên trên 18 tỷ đồng theo Nghị quyết Đại hội Cổ đông ngày 13/08/2006 và phê duyệt dự án đầu tư xây dựng nhà máy TNG Sông công với tổng vốn đầu tư là 200 tỷ đồng
Ngày 18/03/2007 Công ty nâng vốn điều lệ lên trên 54,3 tỷ đồng theo Nghị quyết Đại hội Cổ đông ngày 18/03/2007 và phê duyệt chiến lược phát triển Công ty đến năm 2011 và định hướng chiến lược cho các năm tiếp theo
Ngày 17/05/2007 Công ty đã đăng ký công ty đại chúng với Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước
Ngày 28/08/2007 Đại hội đồng Cổ đông bằng xin ý kiến đã biểu quyết bằng văn bản quyết định đổi tên Công ty thành Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG.
Trải qua quá trình phấn đấu kiên trì, Công ty đã tự khẳng định, đứng vững và phát triển với những thành quả đạt được như sau:
Năm 1998: Bằng khen của Thủ trướng Chính phủ về “Đã có nhiều thành tích trong công tác sản xuất kinh doanh, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ Nghĩa
Xã Hội và bảo vệ Tổ quốc”.
Chính thức trở thành thành viên của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) Huân chương Lao động hạng ba số 75 KT/CT của Chủ tịch nước trao tặng
Năm 2001: Chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế
Năm 2004 : Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Thương mại tại Quyết định số
1229/2004/QĐ –BTM về “Đạt thành tích xuất khẩu xuất sắc trong năm 2003”
Bằng khen số 0360/PTM – TĐKT của Chủ tịch phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam về “Những thành tích trong sản xuất kinh doanh và đóng góp tích cực vào sự phát triển cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam năm 2004”
Bằng khen số 324/QĐ – VP của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về “Thành tích trong phong trào thi đua lao động sản xuất kinh doanh năm 2004”
Giải “Nhà cung cấp tốt nhất trong năm” do Công ty The Childrens Place Hoa
Kỳ trao tặng tại Thượng Hải, Trung Quốc
Giải “Doanh nghiệp uy tín – Chất lượng 2005” do tòa soạn Thông tin Quảng cáo ảnh Thương mại – Bộ Thương Mại trao tặng
Giải “Cúp vàng Văn hóa doanh nhân Việt Nam 2007”
Giải “Danh hiệu nhà quản lý giỏi lần 2 – 2007”
Giải “Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam – 2007/ Doanh nghiệp có hiệu quả SXKD tốt ”
Phòng thương mại và công nghiệp Việt nam “trao tặng giải danh hiệu doanh nhân Việt Nam tiêu biểu năm 2007”
TNG sản xuất và mua bán hàng may mặc là hoạt động chủ yếu và tập trung vào các sản phẩm sau:
+ Hàng áo Jackets: Jacket chất liệu Micro, Jacket áo choàng dài,
Jacket có bông, hàng jile, áo choàng, hàng trượt tuyết, Hàng ép nhiệt Seam sealing, hàng đồng phục
+ Hàng quần: Quần tây, quần soóc Cargo pants, quần lửng ngắn
Cargo shorts, quần trượt tuyết, Váy các loại, các loại chất liệu Denim, hàng đồng phục
Cũng nhý nhiều doanh nghiệp khác trong ngành may hiện nay, phần lớn sản phẩm của Công ty đýợc xuất khẩu theo các đõn hàng đặt trýớc Sản phẩm của Công ty ðýợc sản xuất theo kiểu dáng và tiêu chuẩn ðặt hàng của nhà tiêu thụ với các yêu cầu khá nghiêm ngặt về nguyên vật liệu, quy trình sản xuất, chất lýợng sản phẩm cũng nhý các quy ðịnh liên quan khác.
Bên cạnh ngành truyền thống là may mặc Công ty còn triển khai một số hoạt động khác như:
- Sản xuất bao bì giấy, nhựa làm túi nilon, áo mưa nilon và nguyên, phụ liệu hàng may mặc
- Đào tạo nghề may công nghiệp
- Mua bán máy móc thiết bị công nghiệp, thiết bị phòng cháy chữa cháy
- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp
- Vận tải hàng hoá đường bộ, vận tải hàng hoá bằng xe taxi
- Cho thuê nhà phục vụ mục đích kinh doanh.
- Đầu tư xây dưng cơ sở kỹ thuật hạ tầng khu công nghiệp, khu đô thị và khu dân cư.
Công ty Cổ phần Đầu tý và Thýõng mại TNG ðýợc tổ chức và ðiều hành theo mô hình Công ty Cổ phần, tuân thủ theo các quy ðịnh của pháp luật hiện hành và tổ chức theo mô hình cơ cấu hỗn hợp, có bốn chi nhánh may, ba phân xưởng phụ trợ, trong đó tại trụ sở chính có các phòng chức năng.
Đại hội đồng cổ đông: Ðại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, toàn quyền quyết định mọi hoạt động của Công ty và có nhiệm vụ:
Thông qua Điều lệ, phương hýớng hoạt ðộng kinh doanh và chủ trương chính sách dài hạn trong việc phát triển của Công ty;
Quyết định cõ cấu vốn, cõ cấu tổ chức và hoạt đông của Công ty;
Bầu, bãi nhiệm Hội ðồng Quản trị và Ban kiểm soát;
Các nhiệm vụ khác do Ðiều lệ quy ðịnh.
Hội đồng Quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan tới mục đích quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc Đại hội đồng cổ đông quyết định.
Hội đồng Quản trị có nhiệm vụ:
Tình hình công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty
2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2007 – 2010
Là một công ty lớn trong ngành dệt may, sản phẩm chủ yếu xuất khẩu nên chịu ảnh hưởng rất lớn từ tình hình kinh tế trong nước và trên thế giới, do vậy hoạt động kinh doanh của công ty không ngừng biến động đặc biệt là từ khi diễn ra khủng hoảng kinh tế năm cuối năm 2007 Song dưới sự điều hành của ban lãnh đạo công ty và tiềm lực sẵn có của mình, công ty vẫn ổn định kinh doanh và không ngừng phát triển
Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong các nãm từ 2007 đến 2010 Ðõn vị: Triệu ðồng
TT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 so sánh 2008/2007 so sánh 2009/2008 so sánh 2010/2009
CL TL% CL TL% CL TL%
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 344,240 617,543 473,530 622,829 273,303 79.39 -144,013 -23.32 149,299 31.53
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 61,303 105,262 85,158 135,970 43,959 71.71 -20,104 -19.10 50,812 59.67
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 14,762 15,181 20,288 26,622 419 2.84 5,107 33.64 6,334 31.22
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 17,100 19,714 18,251 24,979 2,614 15.29 -1,463 -7.42 6,728 36.86
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt ðộng kinh doanh 2007 – 2010)
Biều đồ 2.1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ qua các năm 2007 - 2010
Biều đồ 2.2 Lợi nhuận của công ty qua các năm 2007 - 2010
Qua bảng trên ta thấy qua các năm DN đều sản xuất kinh doanh đạt doanh thu cao và có lãi Ngay cả trong thời kỳ khó khăn là năm 2008, nền kinh tế khủng hoảng nặng nề và xuất nhập khẩu gặp rất nhiều khó khăn, cùng với sự đi vào hoạt động của chi nhánh may Việt Mỹ, doanh thu vẫn tăng 79,39% Tình hình thị trường tài chính năm 2008 nhiều biến động, lãi suất cao khiến công ty phải trả chi phí tài chính lớn nên hoạt động tài chính giảm sút đáng kể kéo theo lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đi xuống, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế vẫn tăng 15.29% tương ứng với 2,6 tỷ đồng Điều đó cho thấy đây là một năm khá thành công đối với công ty. Sang năm 2009, doanh thu của công ty lại có sự giảm sút, giảm 144.013 triệu đồng, tương ứng với 23,32% Mặc dù nền kinh tế đã có sự hồi phục song từ năm
2009, Việt Nam mở cửa thị trường bán lẻ nên sức ép cạnh tranh lớn hơn, cùng với
0 cơ chế của Hoa Kỳ giám sát hàng dệt may nhập khẩu từ Việt Nam và nguy cơ tự khởi kiện điều tra chống bán phá giá, đây là khó khăn chung của ngành dệt may Việt Nam. Hơn nữa, Hoa Kỳ lại là một trong những thị trường chủ yếu của công ty Do những khó khăn đó, lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2009 tăng không đáng kể còn lợi nhuân sau thuế thì giảm gần 1,5 tỷ đồng, tương ứng giảm 7,42%.
Năm 2010, thị trường xuất khẩu may mặc ở EU và Hoa Kỳ đã phục hồi, là thuận lợi lớn cho công ty, bên cạnh đó nền kinh tế nói chung có nhiều khởi sắc, trên đà phát triển Mặc dù giá nguyên phụ liệu tăng, chi phí đầu vào cao nhưng được cho là năm khá thuận khi các nhà nhập khẩu dồn dập đặt hàng với các DN dệt may Việt Nam Nắm bắt cơ hội này, TNG đã chủ động vừa ký kết các hợp đồng cũ đồng thời vừa tìm kiếm thêm khách hàng và thị trường Chưa hết quý I.2010, TNG đã ký được hợp đồng cho cả năm, đạt kim ngạch xuất khẩu 54,6 triệu USD Các DN bán lẻ lớn tại Mỹ và Canada như Columbia Sportswear, The Children’s Place, Capital đều cam kết đặt hàng lâu dài, ổn định với TNG Đến thời điểm này, TNG vui vẻ khẳng định đã ký xong đơn hàng xuất khẩu cho cả năm 2011.
Doanh thu thuần năm 2010 tăng 31.53%, tương ứng tăng 149,299 triệu đồng. Hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ đem lại lợi nhuân tăng thêm 50,812 triệu đồng Cùng với viện mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực đầu tư khác như bất động sản, chứng khoán, lợi nhuận sau thuế của công ty tăng lến đáng kể, 6,7 tỷ đồng, tương ứng với 36,86% Cũng trong năm này, công ty tiếp tục đầu tư mới một nhà máy TNG Phú Bình tại huyện Phú Bình, tỉnh Thái Nguyên Có thể nói 2010 là năm thành công nhất của TNG từ trước đến nay.
Như vậy, với tiềm lực sẵn có và đang tiếp tục mở rộng, công ty đã và đang vượt qua khó khăn, không ngừng tăng trưởng và phấn đấu trở thành DN lớn, có vị thế trong ngành may Việt Nam.
2.2.2 Tình hình tổ chức quản lý lao động tại công ty
Nhận thức được vai trò của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong quá trình hội nhập và cạnh tranh hiện nay, công ty luôn chú ý đến việc xây dựng một cơ cấu nhân lực phù hợp, chất lượng cao Do đặc điểm của ngành dệt may, lao động
1 chủ yếu là công nhân đã qua đào tạo Sau đây là tình hình cụ thể về lao động của công ty tính đến ngày 31/12/2010.
Bảng 2.2 Tình hình lao động trong công ty tính đến ngày 31/12/2010 Đơn vị: Người
Tổng số lượng nhân viên 6714
Theo tính chất lao động
Phân theo trình độ chuyên môn Đại học , cao đẳng 269
Công nhân qua đào tạo 5975
Phân theo thời hạn hợp đồng
Chi nhánh may Việt Đức 956
Chi nhánh may Sông Công 1845
Chi nhánh may Việt Thái 1145
Chi nhánh may Phú Bình 2500
(Nguồn: Báo cáo tổng kết công tác nhân sự năm 2010)
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Do đặc thù của ngành nghề may mặc, một phần lớn lực lượng lao động của công ty là công nhân nữ, và chủ yếu là lao động phổ thông được công ty đào tạo sau khi tuyển dụng Lao động làm tại các trung tâm thời trang và trụ sở chính của công ty, lao động quản lý hầu hết có trình độ cao đẳng và đại học, lực lượng này cũng đang ngày càng được nâng cao trình độ thông qua đào tạo và tuyển dụng có tính chọn lọc cao và thường xuyên được nâng cao trình độ, tay nghề.
2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty
2.2.3.1 Loại sản phẩm, dịch vụ chiến lược của công ty.
Công ty chủ yếu sản xuất hàng may mặc để xuất khẩu và các ngành phụ trợ như giặt, bao bì, do đó lao động chủ yếu là công nhân đã qua đào tạo và lao động phổ thông Hầu hết lao động tuyển vào là chưa qua đào tạo nên công tác kế hoạch hóa chú trọng nhiều đến dạy nghề và đào tạo nâng cao tay nghề, luân chuyển giữa các bộ phận trong sản xuất để tránh nhàm chán cho người lao động Cũng do đặc
3 điểm của lực lượng lao động nên nguồn cung biến động lớn, điều này đòi hỏi việc dự báo cung lao động cần có sự xem xét kỹ càng mức độ ảnh hưởng và mối quan hệ của các yếu tố khác nhau Ngoài ra do công ty có thị trường tiêu thụ ổn định, số lượng đơn hàng không có nhiều biến động nên việc dự báo nguồn nhân lực bổ sung tạm thời không phải là một mối lo trong công tác KHH NNL của công ty
2.2.3.2 Tính không ổn định của môi trường.
Công ty cổ phần hóa và mở rộng sản xuất kinh doanh trong thời kỳ nền kinh tế thế giới có nhiều biến động, có những năm tăng trưởng nhanh, mạnh mẽ song lại nối liền bởi một thời kỳ khủng hoảng, sự lên xuống bất thường của lãi suất và tỷ giá như năm 2007 – 2008, tiếp đó là thời kỳ phục hồi và tăng trưởng trở lại, nền kinh tế lại phải đối mặt với nguy cơ lạm phát cao Sự thay đổi đó kéo theo chính sách kinh tế vĩ mô luôn phải thích ứng theo Công tác KHH NNL có vai trò đặc biệt quan trọng trong giai đoạn này song lại vô cùng phức tạp do tính khó dự đoán của nhu cầu sản phẩm cũng như cung cầu lao động.
2.2.3.3 Độ dài thời gian KHH NNL
Sản xuất hàng may mặc có tính mùa vụ do đó công ty phải thường xuyên dự báo, lập kế hoạch nhân sự cho từng thời kỳ ngắn khoảng 3 – 6 tháng, đồng thời công ty đang trong giai đoạn mở rộng sản xuất, tăng cường đầu tư nhằm nâng cao vị thế của mình trong ngành nên rất cần chú trọng đến kế hoạch nhân sự dài hạn. Cân nhắc lựa chọn khoảng thời gian dự báo hợp lý là hết sức quan trọng trong giai đoạn này, làm sao để có những dự báo đảm bảo tính tin cậy và đưa ra giải pháp phù hợp cho thời kỳ dự báo.
2.2.3.4 Loại và chất lượng thông tin trong KHH NNL.
Tính chất của hoạt động sản xuất với một số lượng lớn lao động trực tiếp yêu cầu KHH NNL phải sử dụng rất nhiều thông tin định tính và định lượng Với điều kiện hiện nay, thông tin loại này lại không khó tìm kiếm và độ chính xác tương đối cao Ví dụ như thông tin về số lượng lao động có thể cung ứng có thể dựa vào quy mô dân số, cơ cấu dân số của tỉnh và địa bàn các tỉnh lân cận Con số này có thể có được tại Cục thống kê địa phương, sở Lao động, được cập nhật hằng năm,đây là một thuận lợi đối với công ty Công ty còn có một hệ thống thông tin quản lý
4 với kho dữ liệu lớn, đa dạng, chi tiết, đầy đủ để có thể cung cấp cho quá trình ra quyết định Song để khai thác số liệu, dựa vào đó để đưa ra con số dự báo về lao động có thể cung ứng cần có kỹ thuật và nghệ thuật.
Bảng 2.3 Một số phần mềm ứng dụng tại Công ty TNG
STT Tên phần mềm Lĩnh vực ứng dụng
1 Standard Quản lý công tác tài chính kế toán
2 Quanlykho Quản lý vật tư
3 Quản lý bán hàng Quản lý bán hàng
4 Atteldane System Quản lý chấm công
5 GSHRM Quản lý nhân sự tiền lương
6 Dự toán Quản lý dự toán xây dựng cơ bản
7 Điều hành sản xuất Quản lý và điều hành quá trình sản xuất
8 MD - Modepro - V5R2 Nhập mẫu, thiết kế, nhảy cỡ
9 DN – Markpack - V5R2 Giác sơ đồ
10 Accumark Nhập mẫu, thiết kế, giác sơ đồ
(Nguồn: website tng.com.vn)
Hoạt động sản xuất của công ty chủ yếu yêu cầu lao động phổ thông, không cần trình độ chuyên môn cao vì công ty sẽ đào tạo làm quen với công việc Do đặc điểm này nên cung lao động thường lớn hơn cầu và biến động nhiều, việc dự báo nhu cầu có phần phức tạp hơn, thường chỉ tiến hành trong thời gian ngắn, thường là một năm; song việc tuyển dụng, hay bố trí lao động vào những vị trí công việc khác nhau lại khá dễ dàng Đối với lao động quản lý, cần trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản qua trường lớp thì cung thường nhỏ hơn cầu và nhu cầu lao động loại này của công ty cũng không biến động nhiều qua các năm nên công tác dự báo
Đánh giá công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty
2.3.1 Các kết quả đã đạt được
Công tác KHH NNL tại Công ty mặc dù và đang trong quá trình dần hoàn thiện song cũng đã đem lại nhiều kết quả đáng kể Công ty trong những năm qua đã dự trù được số lao động cần thiết, đảm bảo sản xuất kinh doanh được thông suốt, luôn chủ động trong hoạt động của mình để nắm bắt được rất nhiều cơ hội, ngay cả khi nền kinh tế có nhiều biến động, gây khó khăn lớn cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu Những kết quả kinh doanh của Công ty đã nói lên điều đó Do luôn tính toán trước nhu cầu lao động nên công ty cũng không phải bị động ứng phó và gặp khó khăn về nhân sự ngay cả khi có chi nhánh mới đi vào hoạt động, nhất là trong 5 năm gần đây, khi Công ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất của mình, mở thêm nhiều phân xưởng mới tại Sông Công, Phổ Yên, Phú Bình, tăng cường xuất khẩu hàng hóa và hợp tác quốc tế.
Về cơ bản, những kết quả đạt được trên là nhờ công tác dự báo cầu lao động, đặc biệt là lao động trực tiếp trong ngắn hạn có nhiều ưu điểm, đã đạt được những kết quả nhất định, giúp công ty có định hướng trong việc sử dụng nguồn lao động hiện có một cách hiệu quả và phát triển lực lượng đó tương xứng với sự mở rộng hoạt động kinh doanh Công tác này hiện có được những ưu điểm sau:
- Dự báo cầu lao động dựa trên cơ sở khối lượng công việc, mà khối lượng công việc là căn cứ rõ ràng và chính xác, có thể định tính, kết quả dự báo dựa trên phần lớn thông tin định tính vì thế tương đối chính xác, giúp cho công ty sử dụng lao động có hiệu quả, không gây lãng phí do khối lượng công việc ít mà người lao động vẫn “ngồi chơi”
- Do đặc thù sản xuất của công ty là có nhiều loại sản phẩm, mỗi sản phẩm lại chia thành nhiều khâu tách biệt nhau nên việc dự báo cầu lao động theo hao phí lao động định biên là phù hợp
- Các hệ số được tính toán lại hằng năm theo sự thay đổi của công nghệ, tình hình sản xuất kinh doanh và lực lượng lao động của công ty Trong điều kiện khoa học kỹ thuật đang hiện đại từng ngày, công nghiệp hóa, hiện đại hóa không ngừng làm tăng năng suất lao động và trở thành một trong những chìa khóa thành công của
DN thì không thể không tính toán đến sự thay đổi đó trong kế hoạch hóa nguồn nhân lực Như vậy việc tính toán lại các hệ số do đó đảm bảo sự chính xác, phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh và cho phép công ty luôn luôn theo dõi được năng suất lao động, hiệu quả sản xuất của mình từ đó có những điều chỉnh phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế của mình trong ngành cũng như trên thị trường. Đối với dự báo cầu lao động gián tiếp, việc ban hành bộ khung tổ chức công ty hằng năm cho phép có một cái nhìn toàn diện nhất về cơ cấu tổ chức, tình hình lao động của công ty, thuận lợi cho công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Sự rõ ràng, rành mạch này giúp cho bộ phận tuyển dụng có định hướng trong công tác của mình, tuyển đủ người phù hợp với từng vị trí, bộ phận Đây chính là căn cứ để theo dõi sự biến động trong cầu nhân lực hằng năm, dự báo và có những điều chỉnh phù hợp cho năm tiếp theo.
Công ty hầu như không phải áp dụng các biện pháp như thuê gia công ngoài hay làm thêm giờ, thuê lao động bán thời gian, do thiếu nhân công hay chia sẻ công việc, cho nghỉ luân phiên, giảm giờ làm do thừa lao động Điều này cho phép tiết kiệm chi phí, hơn thế nữa tạo cho công ty sự ổn định về tổ chức, tạo thuận lợi cho công tác quản lý, giúp cán bộ công nhân viên yên tâm làm việc Các giải pháp thường xuyên đào tạo và đào tạo lại, phát triển đội ngũ kế cận của công ty là giải pháp lâu dài, thể hiện tầm nhìn của công ty trong việc giữ ổn định một lực lượng lao động có chất lượng cao cho sự phát triển bền vững của mình.
2.3.2 Những vấn đề còn tồn tại
Bên cạnh những ưu điểm đã có được, công tác KHH NNL của công ty còn gặp nhiều hạn chế Trước hết là trong dự báo cầu lao động, phương pháp tính theo hao
7 phí lao động định biên để tính toán số lao động trực tiếp cần thiết trong quá trình áp dụng tại công ty lại có điểm chưa thật sự phù hợp Đó là việc chưa tính đến hệ số tăng năng suất lao động dự tính Khi mà hoạt động sản xuất từng ngày có những cải tiến về công nghệ và phương pháp quản lý, các hệ số như hao phí lao động cần thiết để thực hiện khối lượng công việc dù được tính toán lại hằng năm nhưng kết quả tính toán cũng sẽ không phản ánh đúng thực tế, không kích thích tăng năng suất lao động và tạo ra xu hướng tích cực trong quản lý, luôn hướng đến năng suất ngày càng cao hơn nếu không dự tính mức tăng năng suất lao động Km.
Thứ hai, dự báo cầu lao động gián tiếp khi xem đến năng lực thực hiện công việc chỉ mang tính chủ quan, định tính Nếu một bộ phận nào đó không phải do thiếu nhân lực hay họ không đủ năng lực thực hiện công việc mà do hiệu quả làm việc thấp, không chú tâm vào công việc, chờ đợi, ỷ lại mà không hoàn thành kế hoạch năm, thì việc bổ sung nhân sự cho bộ phận đó chỉ gây lãng phí nguồn nhân lực.
Thứ ba, việc hình thành nên một khung tổ chức công ty với số lượng cho từng bộ phận từ đầu năm để sau đó tuyển dụng cho đủ đôi khi gây tâm lý chờ đợi, cán bộ nhân viên của một phòng còn thiếu nhân sự sẽ cho rằng họ đương nhiên không phải quá cố gắng để hoàn thành khối lượng công việc hiện tại mặc dù họ vẫn có thể làm được điều đó Hay nói cách khác, một bộ khung lao động cứng nhắc không kích thích tăng năng suất và hiệu quả lao động.
Thứ tư, việc chưa chú trọng đến dự báo cầu nhân lực dài hạn là một hạn chế, công ty đã tính đến chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn của mình mà lại không tính đến nguồn lao động để thực hiện kế hoạch đó, công ty sẽ luôn phải có những kế hoạch ngắn hạn về nhân sự để đối phó với tình hình mất cân đối lao động do thiếu sự chuẩn bị dài hạn.
Thứ năm, hạn chế rất lớn là công ty chưa chú trọng đến dự báo nguồn cung nhân lực Trong ngắn hạn, công ty có thể không gặp khó khăn gì vì nguồn cung đang dồi dào và công ty có vị thế trong ngành và tại địa phương, song về dài hạn, sự thiếu sót này sẽ gây khó khăn cho công ty, khi mà cơ cấu lao động giữa các ngành nghề đang dần dịch chuyển từ những ngành cần ít trình độ chuyên môn, lao động đơn giản, sang các ngành có yêu cầu kỹ thuật cao; có nhiều ngành nghề mới
8 đang phát triển thu hút một lực lượng lớn lao động, lao động phổ thông và công nhân qua đào tạo được xuất khẩu ra nước ngoài ngày càng nhiều, ngành may nói chung đang gặp nhiều khó khăn về lao động Điều này khiến cho công ty có khả năng luôn phải đối phó với sự thừa thiếu lao động, không chủ động trong kinh doanh, đôi khi lại lãng phí trong sử dụng lao động của mình hoặc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG
Định hướng kinh doanh và chiến lược phát triển nhân sự của công ty trong thời gian tới
3.1.1 Định hướng phát triển ngành may
Trong vòng 10 – 20 năm tới, ngành Dệt may Việt Nam còn nhiều tiềm năng và cơ hội để phát triển mạnh mẽ hơn nữa Chính phủ đã đặt mục tiêu ngành Dệt may Việt Nam nằm trong top 5 các nước sản xuất và xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới với kim ngạch xuất khẩu 25 tỉ USD và tỉ lệ nội địa hóa 60% vào năm 2010 Tuy nhiên một trong những khó khăn lớn nhất đối với ngành dệt may Việt Nam hiện nay là lao động hiện ngành dệt may đang thiếu khoảng 10% LĐ, không chỉ thiếu lao động phổ thông mà thiếu cả lao động cao cấp Có thể nói thị trường lao động ngành dệt may đang hình thành, phát triển và từng bước vận hành theo quan hệ cung - cầu Tuy nhiên, gần đây, thị trường này đã phát sinh những vấn đề phức tạp trong quan hệ lao động Các cuộc đình công, ngừng việc tập thể (hầu hết là tự phát) diễn ra ngày càng nhiều, do người lao động chưa hài lòng với thu nhập, tình trạng làm thêm giờ quá nhiều, việc thanh toán tiền làm thêm giờ nhiều nơi chưa đúng chế độ quy định Thiếu lao động diễn ra đặc biệt là thời kỳ sau Tết Nguyên đán, công nhân nghỉ chưa đi làm ổn định nên một số nhà máy đã thiếu hụt lượng lớn lao động, nhất là lao động có tay nghề cao Hiện nay, nhiều doanh nghiệp phải tổ chức tăng ca để đáp ứng yêu cầu tiến độ giao hàng Hiệp hội Dệt may Việt Nam đã khuyến nghị các doanh nghiệp củng cố đội ngũ lao động, nhằm tránh thiệt hại khi không thực hiện đúng tiến độ giao hàng xuất khẩu Trước tình hình trên, Hiệp hội Dệt may Việt Nam đang thực hiện thí điểm mô hình đối thoại giữa chủ doanh nghiệp với đại diện người lao động và xây dựng mối quan hệ lao động hài hoà tại TPHCM làm cơ sở nhân rộng ra các địa phương khác, nhằm từng bước ổn định vấn đề lao động cho
1 ngành Đồng thời, Hiệp hội Dệt may cũng khuyến nghị các doanh nghiệp tiếp tục thực hiện chiến lược di dời cơ sở sản xuất dệt may về các thị tứ và vùng nông thôn, nhằm giải bài toán thiếu hụt lao động và chi phí tăng nhanh do tại một số thành phố lớn, khu công nghiệp, khu chế xuất hiện đang xảy ra tình trạng thiếu lao động cục bộ, trong khi tình trạng này tại các doanh nghiệp dệt may lại diễn ra quanh năm Do đó, tại rất nhiều doanh nghiệp dệt may lớn trên cả nước đang có nhu cầu tuyển dụng lao động rất lớn Bên cạnh đó, Quyết định Phê duyệt Chiến lược phát triển ngành công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 (Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg) đã chú trọng công tác đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành, từ đó tăng năng suất lao động, giảm bớt áp lực thiếu lao động
3.1.2 Định hướng kinh doanh của công ty
Trên cơ sở định hướng chung của ngành, TNG xây dựng định hướng phát triển của công ty trong những năm tới như sau:
May mặc giữ vai trò chủ đạo, từng bước đầu tư kinh doanh thêm các mặt hàng mới, trước hết là các mặt hàng phục vụ trực tiếp cho hàng may mặc là giặt, bao bì, in, thêu,…
Thị trường xuất khẩu vẫn là chính, tăng dần tỷ lệ nội địa lên 10 –15% năm
2011, cân bằng giữa các thị trường, tránh phụ thuộc quá nhiều vào thị trường Mỹ.
Liên tục phát triển sản xuất theo cả chiều rộng và chiều sâu bằng việc đầu tư hoàn chỉnh nhà máy TNG Phú Bình và thường xuyên bổ sung đổi mới máy móc thiết bị theo công nghệ mới Ðịnh hướng phát triển ngành may là chủ lực, mở rộng sang các lĩnh vực phụ trợ rất phù hợp với chiến lược phát triển toàn diện của ngành Dệt may Việt Nam trong thời gian tới Việc tăng cường đầu tư được xác định trên cơ sở nhận định về tiềm năng và lợi thế của Việt Nam trên thị trường hàng dệt may thế giới và mục tiêu chiến lược của Dệt may Việt Nam giai đoạn tới Bên cạnh đó, cũng như các đơn vị trong ngành, Công ty cũng đã ý thức được sức nặng của thị trường nội địa với hơn
80 triệu dân với cơ cấu dân số trẻ, nhu cầu tiêu dùng lớn
Với kế hoạch kinh doanh như nói trên, công ty xác định phải luôn luôn chủ động về các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực; bên cạnh việc chuẩn bị đủ số lượng lao động cần thiết phải không ngừng nâng cao trình độ, năng lực của người lao động Công tác quản lý, sử dụng lao động đó cũng phải hợp lý thì mới tận dụng và phát huy được hết nguồn lực này Công ty cũng định hướng hoàn thiện công tác KHH NNL để đảm bảo có đủ nguồn nhân lực cần thiết về cả số lượng và chất lượng cho việc đa dạng hóa lĩnh vực sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường xuất khẩu và tăng cường đẩu tư cho thị trường nội địa Công tác dự báo có độ tin cậy cao, các giải pháp cân đối lao động hợp lý, tiết kiệm, hiệu quả sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu này.
Các giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực đối với công ty
3.2.1 Hoàn thiện dự báo cầu nhân lực ngắn hạn
3.2.1.1 Tính đến hệ số tăng năng suất lao động dự tính khi dự báo cầu nhân lực trong ngắn hạn.
Hệ số tăng năng suất lao động dự tính Km có ý nghĩa rất lớn trong công tác dự báo cầu nhân lực Bởi lẽ hoạt động sản xuất từng ngày có những cải tiến về công nghệ và phương pháp quản lý, năng suất lao động có thể tăng lên so với dự tính ban đầu Đưa hệ số tăng năng suất lao động vào công thức tính cầu nhân lực ngắn hạn sẽ làm cho số lượng nhân công cần thiết theo kết quả tính toán giảm đi một số lượng tương xứng với mức tăng năng suất lao động Điều này là hoàn toàn hợp lý, giúp tiết kiệm chi phí lao động, kích thích tăng năng suất lao động và tạo ra xu hướng tích cực trong quản lý, luôn hướng đến năng suất ngày càng cao hơn.
Khi tính đến hệ số tăng NSLĐ, công thức tính cầu lao động trong ngắn hạn áp dụng với công nhân của công ty sẽ là:
T: Tổng hao phí lao động cần thiết để thực hiện khối lượng công việc (giờ - người, ngày – người)
Qi : Khối lượng công việc cần thực hiện ti: Lượng lao động hao phí cho một đơn vị công việc loại i
D: cầu lao động cần thiết
Tn: Quỹ thời gian làm việc của một công nhân i: Loại công việc
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính
Hệ số tăng NSLĐ được tính bằng cách dự kiến những yếu tố ảnh như thay đổi về kỹ thuật, tổ chức để ước tính hệ số tăng năng suất lao động; sự ước tính dựa trên kinh nghiệm quản lý và số liệu thống kê trong quá khứ về mức tăng năng suất lao động Ví dụ sắp tới công ty đầu tư một hệ thống máy may mới tại một phân xưởng may áo jacket làm tăng năng suất may, giảm thời gian may một chiếc áo đi 20%, như vậy hệ số tăng năng suất lao động dự tính là 1.25 Như vậy với việc tính toán này, số lao động cần thiết sẽ giảm đi 20% so với không tính hệ số tăng năng suất lao động dự tính, giúp tiết kiệm chi phí nhân công khi đưa dây chuyền này vào hoạt động Với ví dụ như đưa ra ở chương 2, kết quả tính toán theo phương pháp hiện tại là 1786 công nhân may thì bây giờ chỉ cần 1429 công nhân.
Ngoài ra, để được kết quả gần chính xác nhất do sự so sánh giúp loại trừ các phương pháp có sai số lớn, và hạn chế nhược điểm của các phương pháp khác nhau, bên cạnh phương pháp tính theo hao phí lao động định biên có thể sử dụng phương pháp tính theo năng suất lao động để tính cầu lao động trong ngắn hạn
3.2.1.2 Khách quan trong công tác dự báo cầu lao động gián tiếp
Mặc dù đặc điểm của những lao động gián tiếp (cán bộ quản lý, cán bộ nhân viên tại các phòng chức năng) là khó định lượng được khối lượng công việc, chỉ có thể tính theo thời gian làm việc, song vẫn cần một sự bổ sung các thông tin định lượng vào quá trình dự báo cầu lao động, làm sao cho tương xứng giữa năng lực làm việc và khối lượng công việc của họ, Để định lượng, ta có thể phân chia, sắp xếp các loại công việc thành các mức độ phức tạp khác nhau, kết hợp với thang điểm đánh giá nhân viên theo trình độ, kỹ
4 năng, tố chất, từ đó những người quản lý có kinh nghiệp có thể xem xét và đưa ra con số dự báo gần chính xác nhất Ví dụ với khối lượng công việc văn thư hiện tại, cần có hai nhân viên với số “điểm hay” (thang điểm đánh giá thực hiện công việc của công ty) trên dưới 150 điểm song với nhân viên có số điểm hay trên 300 thì có thể chỉ cần một người
Bên cạnh đó, để đảm bảo tính khách quan trong dự báo cầu lao động gián tiếp, nên tìm hiểu nguyên nhân của việc không hoàn thành hoặc hoàn thành không tốt nhiệm vụ, liệu thực chất là do khối lượng công việc quá lớn, do người lao động thiếu năng lực hay do ý thức làm việc Nếu do số lượng người lao động hiện tại với kỹ năng, trình độ của họ không đáp ứng được yêu cầu công việc thì mới nên tuyển mới, hoặc cho đi đào tạo để nâng cao trình độ Còn nếu thực sự họ chưa có phương pháp làm việc hiệu quả, hay ý thức làm việc chưa tốt, chờ đợi, ỷ lại thì nên có biện pháp khác trong quản lý như tạo động lực, thường xuyên nhắc nhở đôn đốc hay người quản lý chỉ dẫn thêm trong công việc Việc tìm hiểu nguyên nhân này thực hiện thông qua đánh giá của người quản lý trực tiếp, bổ sung vào phần đánh giá thực hiện công việc những ý kiến cá nhân về khối lượng công việc hiện tại và phần đánh giá lẫn nhau của các cán bộ trong cùng một bộ phận do họ chính là những người hiểu rõ đồng nghiệp của mình và công việc trong bộ phận mình.
3.2.1.3 Bộ khung tổ chức lao động nên có độ linh hoạt nhất định. Để kích thích tăng năng suất lao động và hiệu quả làm việc, bộ khung tổ chức lao động của công ty hình thành sau dự báo cầu lao động đối với cán bộ nhân viên không nên xác định còn thiếu bao nhiêu vị trí, thay vào đó có thể đưa ra một con số không chính xác, trong đó thể hiện rõ sự phân loại nhân viên trong phòng ban, bộ phận, tiềm năng của mỗi người để người lao động hiện tại thấy rằng họ hoàn toàn có đủ khả năng đảm nhiệm tốt khối lượng công việc hiện tại mà không cần bổ sung thêm người mới, tất nhiên là với một sự cố hắng nỗ lực, được bổ trợ bằng các biện pháp tạo động lực tài chính cũng như phi tài chính như biểu dương, khen thưởng,tăng lương, thăng chức Ví dụ với Phòng kinh doanh xuất khẩu:
Số nhân viên hiện tại 9
Số nhân viên cần tuyển thêm 3
Vị trí Nhân viên kinh doanh
STT Họ và tên Điểm hay Tiềm năng
Như vậy với các vị trí trên nếu mỗi nhân viên đều cố gắng thì có thể làm tốt công việc hiện tại mà không phải bổ sung thêm nhân viên mới, và khi đạt được kết quả đó thì sẽ có chế độ khen thưởng, ưu đãi theo quy định của Công ty.
3.2.2 Hoàn thiện công tác dự báo cầu nhân lực dài hạn
Trước tình trạng chung của ngành dệt may là nguồn nhân lực đang thiếu và thường không ổn định, nhất là trong những năm tới, khi ngành may được đánh giá là có tốc độ phát triển nhanh, lực lượng lao động có thể không đáp ứng kịp tốc độ đó Đối với TNG, hiện đang có rất nhiều cơ hội và tiềm năng để phát triển, mở rộng hơn nữa, “Chuyến khảo sát thị trường Mỹ đã cho chúng tôi thấy được, đây là thời cơ vàng để DN tăng tốc phát triển Các DN bán lẻ lớn tại Mỹ và Canada như Columbia Sportswear, The ChilDren’s Place, Capital đều cam kết đặt hàng lâu dài, ổn định của TNG Tại thời điểm này, TNG đã ký xong đơn hàng xuất khẩu hết quý II/2011”, ông Nguyễn Văn Thời, Tổng giám đốc TNG cho biết Như vậy dự báo cầu nhân lực dài hạn vì thế có ý nghĩa hơn bao giờ hết, để luôn chủ động nắm bắt thời cơ của mình
Qua nghiên cứu tình hình công ty, tôi nhận thấy phương pháp phù hợp hiện tại công ty có thể áp dụng đối với công nhân để dự báo cầu nhân lực dài hạn là phương pháp hồi quy tuyến tính Sở dĩ phương pháp này hợp lý vì Công ty có khối lượng thông tin, dữ liệu đầy đủ về số lượng lao động, doanh thu, sản lượng qua nhiều năm
6 và có kế hoạch kinh doanh cụ thể trong thời gian tới, phương pháp này cũng cho kết quả đáng tin cậy.
Theo phương pháp này, cầu nhân lực trong kì kế hoạch được tính toán bằng việc sử dụng hàm số toán học dạng Y = f ( X1, X2, X3, ) với Y là số lao động cần thiết, Xi là các biến số có liên quan như sản lượng, doanh số, năng suất lao động, Dựa vào số liệu của các năm trước cùng mô hình kinh tế lượng để tìm ra hệ số của các biến, sau đó thay con số kỳ kế hoạch vào và tìm ra Y là cầu lao động trong giai đoạn sắp tới tương ứng với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của công ty. Giả sử dạng hàm là Y = f ( X1, X2, X3) trong đó X1 là sản lượng (đơn vị: sản phẩm) và X2 là số lượng dây chuyền sản xuất sử dụng trong kỳ để tạo ra sản lượng đó, X3 là năng suất lao động Trong 5 năm tới sản lượng trung bình của công ty về áo jacket là 5.000.000 chiếc/ năm với năng suất lao động 0.75 giờ/ chiếc Với các hệ số giả định là Y = 0.0003 X1 + 0.8 X2 + 1100 × X3 - 500 thì số lao động cần thiết là Y = 0.0003 × 5.000.000 + 0.8 × 30 + 1100 × 0.75– 500 = 1849 (lao động / năm) Công ty cũng có thể áp dụng phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng theo như đã trình bày ở chương 1 Với ví dụ trên, số lao động cần thiết cho khoảng thời gian 5 năm tới là D = (5.000.000 chiếc áo × 75 giờ / chiếc) / 2100 giờ ≈ 1786 (công nhân/ năm). Đối với cán bộ công nhân viên, do không định lượng khối lượng công việc trong dài hạn nên phương pháp phù hợp nhất với điều kiện của công ty hiện tại là phương pháp dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị Mỗi đơn vị (gồm các phân xưởng, các chi nhánh và các phòng chức năng) tùy vào tình hình cụ thể của đơn vị mình để dự đoán cầu nhân lực của riêng bộ phận mình trong thời kì sắp tới, sau đó Phòng Tổ chức Hành chính sẽ dựa vào đó tổng hợp lại để xác định cầu nhân lực của cả công ty.
3.2.3 Hoàn thiện công tác dự báo cung nhân lực
Hiện nay công ty đang có sẵn nguồn cung nhân lực dồi dào và tương đối ổn định, song không có gì đảm bảo chắc rằng trong thời gian tới, với sự di chuyển lao động giữa các ngành nghề, vùng miền và các doanh nghiệp, công ty không rơi vào tình trạng khan hiếm nguồn cung nhân lực như các doanh nghiệp khác trong ngành
7 đang phải đối mặt Cũng như tầm quan trọng của dự báo cầu nhân lực, dự báo cung nhân lực giúp Công ty thấy được cơ hội, thách thức và chủ động đề ra giải pháp hợp lý để cân đối nguồn lao động của mình. Để dự báo cung nhân lực, Công ty có thể khai thác nhiều nguồn thông tin giúp có sự cân nhắc, điều chỉnh để kết quả dự báo chính xác hơn như: số liệu về dân số, lao động, việc làm được cung cấp bởi các cơ quan thống kê các cấp, bao gồm dự báo tổng cung lao động và lao động qua đào tạo (đào tạo nghề may và đào tạo tại các trường Đại học, Cao đẳng). a) Dự báo tổ ng cung lao đ ộng (lự c lư ợ ng lao đ ộ ng – LLLĐ) Đối với TNG, lực lượng lao động bao gồm cả lao động phổ thông, công nhân qua đào tạo nghề và lao động có trình độ trung cấp, Cao đẳng, Đại học, do vậy dự báo tổng cung lao động về cả quy mô và chất lượng có ý nghĩa quan trọng Con số dự báo tổng lực lượng lao động của tỉnh Thái Nguyên và các tỉnh miền núi phía Bắc cung cấp nguồn nhân lực cho Công ty Theo số liệu năm 2009, lực lượng lao động của cả khu vực miền núi phía Bắc (14 tỉnh gồm các tỉnh Tây Bắc: Sơn La, Điện Biên, Lai Châu và Hòa Bình Khu vực Đông Bắc có Bắc Giang, Bắc Kạn, Cao Bằng, Lạng Sơn, Quảng Ninh, Hà Giang, Lào Cai, Phú Thọ, Thái Nguyên, Tuyên Quang và Yên Bái) có hơn 7,7 triệu người (chiếm 14% lao động cả nước) Riêng tỉnh Thái Nguyên có lực lượng lao động của tỉnh trên 681.600 người Tỷ lệ lao động trẻ (dưới 35 tuổi) chiếm hơn 58% tổng số lao động Như vậy có thể nói TNG có nguồn cung nhân lực dồi dào về số lượng, và tương đối trẻ. b) Dự báo cung lao đ ộ ng qua đào t ạo
Lao động qua đào tạo nghề là một nguồn cung có giá trị cho DN vì không phải qua dạy nghề ban đầu, giảm được cho DN một khoản chi phí, hơn nữa họ lại quen việc nên năng suất lao động sẽ cao hơn Lao động qua đào tạo nghề cung ứng choCông ty hiện nay bao gồm người lao động được đào tạo nghề may tại địa phương,người lao động tại địa phương nhưng đi học nghề tại các tỉnh khác trên cả nước,công nhân xuất khẩu lao động hết thời hạn trở về nước, số lao động này tuy không nhiều nhưng có chất lượng cao Có thể dự báo được tổng lao động qua đào tạo nghề thông qua thống kê về số lao động học nghề may tại Trung tâm đào tạo nghề tỉnh
Thái Nguyên và Trung tâm dạy nghề các huyện, các số liệu này được quản lý bởi
Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Thái Nguyên và các tỉnh lân cận thường xuyên cung cấp nguồn lao động cho công ty như Bắc Kạn, Bắc Giang, Tuyên Quang,…Nguồn cung lao động này hiện nay đang ngày càng tăng lên, với tỉnh Thái Nguyên, năm 1998, trên địa bàn tỉnh chỉ có tổng số 17 cơ sở dạy nghề, đến nay đã tăng lên 50 cơ sở, tăng gần 300%, trong đó có 12 trường do Trung ương quản lý và
Kiến nghị đối với các cơ quan Nhà nước
Hiệu quả của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố bên trong tổ chức mà còn phụ thuộc rất lớn vào môi trường bên ngoài. Đó là những đặc điểm, sự biến động của cung cầu lao động, các cơ chế chính sách của Nhà nước,
Nhà nước cần tạo điều kiện hơn nữa cho công tác KHH NNL của DN bằng cách hoàn thiện hệ thống dự báo quốc gia về nguồn nhân lực, bao gồm dự báo tổng lực lượng lao động và lao động trong các ngành nghề cụ thể Những dự báo nên chính thức và chi tiết hơn, làm cơ sở định hướng cho các dự báo của DN.
Bên cạnh đó, cũng nên ngày càng hoàn thiện các chính sách định hướng sự chuyển dịch kinh tế, lao động, đảm bảo luôn kiểm soát được sự biến đổi xu hướng ngành nghề, hạn chế những xu hướng không tốt như di chuyển quá nhiều lao động từ nông thôn ra thành thị, dẫn đến thị trường lao động ở vùng đô thị khan hiếm lao động phổ thông, thừa lao động quản lý, trong khi đó ở nông thôn thì lại diễn ra ngược lại, gây khó khăn cho DN.
Khi mà ngành may đang được Nhà nước xác định là ngành mũi nhọn thì việc hỗ trợ cho các DN trong đào tạo, thu nhập cho người lao động, bảo vệ quyền lợi người lao động, hộ trợ lao động thất nghiệp là rất cần thiết Nhà nước cũng nên giảm việc nộp phí công đoàn, cho phép DN được giữ lại nhiều hơn để chăm sóc công nhân tốt hơn Thực tế là có rất nhiều DN chi kinh phí chăm sóc người LĐ ngoài các quy định của Luật LĐ nhiều hơn 2% phí CĐ mà người lao động phải nộp. Hơn nữa, chăm sóc LĐ tốt là việc riêng của mỗi DN, ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh doanh của DN Giảm bớt phần phí công đoàn phải nộp lên công đoàn cấp trên chính là tạo điều kiện hỗ trợ phần nào cho chăm sóc người lao động của DN. Các chính sách khuyến khích, hỗ trợ của Nhà nước không những để giữ chân người lao động trong ngành mà còn hỗ trợ cho DN trong những thời kỳ khó khăn về lao động như công nhân bỏ việc vì thu nhập thấp, hay thời kỳ phải cắt giảm bớt lao động Có hỗ trợ của Nhà nước thì lao động ngành may sẽ dần ổn định và có thể tăng lên đáp ứng được mức thiếu hụt gần 10% như hiện nay. Để giúp cho các DN tìm được nguồn cung lao động phù hợp thì Nhà nước cũng nên mở thêm nhiều hội chợ việc làm, đồng thời xem xét lại độ tin cậy của các trung tâm giới thiệu việc làm vì hiện nay có rất nhiều trung tâm lừa người lao động và DN Hơn nữa trong ngành may, nhu cầu về lao động phổ thông và công nhân qua đào tạo rất lớn, song không phải lúc nào cũng thu hút được đủ số lượng cần thiết vì sự hạn chế các kênh kết nối người lao động với DN, đặc biệt đối với vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa, nơi có một lượng lớn người lao động sẵn sàng cung ứng.
Dựa trên các đánh giá về thực trạng KHH NNL của công ty, trên đây là một số giải pháp nhằm giúp công ty hạn chế các nhược điểm và phát huy các ưu điểm Bên cạnh các giải pháp đề xuất đối với công ty, tôi cũng xin đề xuất một số kiến nghị đối với các cơ quan Nhà nước tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong công tácKHH NNL cũng như các chính sách chăm sóc người lao động của mình để không những tạo ra sự cân đối về cung cầu lao động mà còn giúp công ty có được nguồn nhân lực sự ổn định lâu dài cho phát triển bền vững.
Từ khi thành lập cho đến nay, trải qua nhiều năm hoạt động với nhiều biến động thăng trầm, Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG đã có những thành công đáng kể, trở thành một doanh nghiệp lớn mạnh trong ngành cũng như trong vùng, đóng góp một phần không nhỏ cho xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam và tạo công ăn việc làm cho nhiều người lao động, đóng góp cho sự phát triển xã hội tại địa phương bằng nhiều hoạt động ý nghĩa.
Trong suốt quá trình hoạt động, đứng trước nhiều cơ hội và thách thức, Công ty đã từng bước hoàn thiện tổ chức, đưa ra những chiến lược, chính sách phù hợp với sự biến động của nền kinh tế, vượt qua và tăng trưởng ngay cả trong khủng hoảng kinh tế thế giới Đặc biệt phải kể đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực chuyển từ chế độ bao cấp, phân bổ lao động từ trên xuống, nay đã được hình thành và đang dần hoàn thiện, mặc dù còn có những vấn đề tồn tại song công tác này đã góp phần thực hiện thành công mục tiêu của công ty và là một phần tất yếu trong chiến lược phát triển thời gian tới
Nghiên cứu, tìm hiểu đề tài này đã cho em nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực cũng như kế hoạch hóa nguồn nhân lực đối với một doanh nghiệp, nhất là trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế Hơn thế nữa, em còn có một cái nhìn thực tế hơn về công tác quản trị nhân sự của Công ty.
Em xin chân thành cảm ơn các anh chị cán bộ nhân viên trong Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, đặc biệt là các chị phòng Tổ chức nhân sự - Hành chính quản trị đã nhiệt tình hướng dẫn em trong thời gian em thực tập tại công ty và tạo điều kiện giúp đỡ em thực hiện đề tài này Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ths Bùi Thị Bích Hà đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này
Với thời gian thực tập ngắn cùng khả năng, kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, khóa luận của em chắc chắn còn nhiều thiếu sót Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và bạn đọc.
Em xin chân thành cảm ơn!
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên) – NXB Đại học Kinh tế quốc dân – Năm 2007 – “Giáo trình quản trị nhân lực”.
2 Ths Nguyễn Hữu Thân – Nguyên giảng viên khoa cơ hữu trường Quản trị
Kinh doanh Viện Đại học Đà Lạt 1974 – 1975 – “Quản trị nhân sự” – Xuất bản 1996 (thẻ sắp xếp lại chức vụ tr.95,96)
3 Laurie J Mullins – Management And Organisational Behaviour – Seventh
4 Công ty Cổ phần đầu tư và Thương mại TNG -“Bảng xếp luơng cố định năm
2011” Ban hành kem theo QCPPTN tại quyết định số 37 QĐ/TNG-TCHC ngày 24 - 1 - 2011
5 Olivier Bertrand – Planning Human Resources; methods, experiences and practices – second edition
6 Quy hoạch nhân lực các tỉnh miền núi phía Bắc – quangninhtv.vn
7 Thái Nguyên đầu tư phát triển nguồn nhân lực – baodautu.vn
11 http://www.bacgiangdpi.gov.vn
Em xin cam đoan rằng khóa luận này là công trình nghiên cứu của riêng em, tất cả các thông tin, số liệu dung để phân tích đều được thu thập từ thực tế tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Nếu có gì sai sót em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Sinh viênBùi Anh Phương
Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Ths Bùi Thị Bích Hà cùng các thầy cô giá trong khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình dạy bảo, chỉ dẫn em tròn quá trình thực hiện khóa luận cũng như trong suốt thời gian em học tập tại trường.
Em cũng xin cảm ơn các anh chị tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương Mại TNG đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho em trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận này
Sinh viênBùi Anh Phương
DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT
BCNB : Biên chế nội bộ
BHLD - ĐGNB : Bảo hiểm lao động – Đánh giá nội bộ
CNTT : Công nghệ thông tin
HCQT : Hành chính quản trị
KDND : Kinh doanh nội địa
KDXK : Kinh doanh xuất khẩu
KSNB : Kiểm soát nội bộ
KTCN : Kỹ thuật công nghệ
LĐXH : Lao động xã hội
QLLD – TL – BH : Quản lý lao động – Tiền lương – Bảo hiểm
THCV : Thực hiện công việc
XDCB : Xây dựng cơ bản
CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 4
1.1 Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực 4
1.1.2 Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực 5
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng kế hoạch hóa nguồn nhân lực 7
1.2.1 Loại sản phẩm, dịch vụ; chiến lược của DN 7
1.2.2 Tính không ổn định của môi trường 8
1.2.3 Độ dài thời gian KHH NNL 9
1.2.4 Loại và chất lượng thông tin trong KHH NNL 9
1.3 Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 10
1.3.1 Dự đoán cầu nhân lực 10
1.3.3 Dự đoán cung nhân lực 15
1.3.4 Các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực 18
1.4 Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG 23
2.1.1 Một vài nét cơ bản về công ty 23
2.1.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 23
2.2 Tình hình công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty 36
2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2007 – 2010 36
2.2.2 Tình hình tổ chức quản lý lao động tại công ty 39
2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty 41
2.2.4 Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty 44
2.3 Đánh giá công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty 54
2.3.1 Các kết quả đã đạt được 54
2.3.2 Những vấn đề còn tồn tại 55
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG 59
3.1 Định hướng kinh doanh và chiến lược phát triển nhân sự của công ty trong thời gian tới 59
3.1.1 Định hướng phát triển ngành may 59
3.1.2 Định hướng kinh doanh của công ty 60
3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực đối với công ty 61
3.2.1 Hoàn thiện dự báo cầu nhân lực ngắn hạn 61
3.2.2 Hoàn thiện công tác dự báo cầu nhân lực dài hạn 64
3.2.3 Hoàn thiện công tác dự báo cung nhân lực 65
3.2.4 Một số giải pháp khác 68
3.3 Kiến nghị đối với các cơ quan Nhà nước 70
KẾT LUẬN 72DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong các nãm từ 2007 đến
Bảng 2.2 Tình hình lao động trong công ty tính đến ngày 31/12/2010 40
Bảng 2.3 Một số phần mềm ứng dụng tại Công ty TNG 43
Bảng 2.4 Bảng so sánh kết quả dự báo với nhu cầu thực tế về lao động trực tiếp 45
Bảng 2.4 Bảng so sánh kết quả dự báo với nhu cầu thực tế về lao động gián tiếp 46
Bảng 2.5 Số ứng viên dự tuyển vào công ty hằng năm 50
Bảng 2.6 Số lao động tuyển dụng mới 53