CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC…
Khái niệm và vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực
1 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Có rất nhiều cách định nghĩa về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào cách tiếp cận vấn đề của mỗi nhà nghiên cứu :
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực hay hoạch định tài nguyên nhân sự là một quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Tóm lại kế hoạch hoá nguồn nhân lực có thể được định nghĩa theo cách này hay cách khác nhưng tựu trung lại thì nội dung của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực bao gồm các công việc ước tính nhu cầu tổ chức cần bao nhiêu người có trình độ chuyên môn phù hợp với nhiệm vụ đã đặt ra (dự đoán cầu nhân lực), ước tính có bao nhiêu người có thể làm việc cho tổ chức (dự đoán cung nhân lực) và đề ra các giải pháp để cân đối cung - cầu về nguồn vốn nhân sự cho tổ chức trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn.
2 Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân sự Trước khi thực hiện bất kì hoạt động nào tổ chức đều cần xây dựng cho mình các kế hoạch, những kế hoạch trước mắt cũng như các kế hoạch lâu dài của tổ chức là những nhân tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức đó Muốn xây dựng hình ảnh tổ chức trên thị trường cần có các kế hoạch Marketing, muốn tiến hành các hoạt động đầu tư cần xây dựng kế hoạch tài chính …Có thể nói việc xây dựng kế hoạch luôn là trung tâm của mọi hoạt động và hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng không phải là ngoại lệ Xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cũng như là tiền đề cho các hoạt động quản trị nhân lực khác được thực hiện.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức Con người chính là yếu tố cấu thành tổ chức, vận hành và duy trì hoạt động của tổ chức, vì vậy kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho tổ chức khai thác và sử dụng có hiệu quả hơn nguồn vốn nhân lực từ đó đem đến hiệu quả hoạt đông cho tổ chức
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực và đào tạo phát triển nguồn nhân lực Bản chất của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là dự đoán cung cầu nhân lực cho tổ chức trong các kỳ kinh doanh tới, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp để cân đối cung cầu cho tổ chức và các giải pháp đó chính là nền tảng cho công tác biên chế nguồn nhân lực cũng như đào tạo phát triển nhân sự của tổ chức.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực Với vai trò trung tâm trong công tác quản trị nhân lực thì kế hoạch hoá nguồn nhân lực được xây dựng chính xác, cụ thể sẽ giúp cho cán bộ phòng nhân sự điều tiết các hoạt động quản lý nhân sự khác một cách có hiệu quả hơn.
II Mục tiêu, nhiệm vụ và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức:
1.Mục tiêu của kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
- Mục tiêu trước mắt của công tác kế hoạch hoà nguồn nhân lực mhằm đảm bảo nguồn lao động cho tổ chức trong kì kế hoạch đầy đủ cả về số lượng lẫn chất lượng Đây cũng là mục tiêu hàng đầu, đồng thời cũng là cơ sở để hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực được tiến hành Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực chỉ thực sự đem lại hiệu quả nếu tổ chức luôn chủ động được nguồn lao động trong kì kế hoạch, đồng thời tiết kiệm được các chi phí ngoài dự toán cho lao động.
- Mục tiêu lâu dài và mang tầm chiến lược của kế hoạch hoá nguồn nhân lực chính là phát triển nguồn lực hiện có trong tổ chức để có được nguồn vốn nhân lực thực sự có chất lượng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đồng thời là định hướng cho người lao động trong các hoạt động học tập để hoàn thiện bản thân
2.Nhiệm vụ của kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
- Phân tích đánh giá kết quả đạt được của từng cá nhân trong doanh nghiệp, đồng thời dự đoán khả năng của họ trong tương lai Đây chính là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong kế hoạch hoá nguồn nhân lực vì nó cho thấy nội lực về vốn nhân sự của tổ chức và mức độ tự cung ứng lao động trong tương lai, từ đó có kế hoạch cụ thể cho hoạt động biên chế, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực.
- Chuẩn bị đầy đủ đầu vào về con người và đảm bảo đáp ứng đủ chi phí nhân công trong kì kế hoạch Nói cách khác tạo ra sự chủ động về nguồn nhân lực và tính toán rõ ràng chi phí tiền lương cho người lao động để thấy được hiệu quả sử dụng lao động của tổ chức.
3.Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
- Loại hình sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội Những loại sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao (mức độ tự động hoá chiếm hàm lượng cao như sản xuất điện tử, phần mềm tin học …) thì nhu cầu về lao động của tổ chức không lớn và vì thế sẽ có những kế hoạch nhân sự phù hợp. Ngược lại trong trường hợp sản phẩm sản xuất của tổ chức mang tính thủ công đòi hỏi mức độ tỷ mỷ của người lao động (thêu den, sản xuất đồ thủ công mỹ nghệ …) thì kế hoạch nhân sự sẽ khác.
- Trình độ của cán bộ xây dựng chiến lược về nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là những dự đoán có tính khoa học cũng như việc đề ra các giải pháp để thực hiện các kế hoạch đó cần được đề ra hợp lý, để làm được điều này đòi hỏi cán bộ xây dựng kế hoạch cần nắm vững chuyên môn (về quản lý lao động, các phương pháp thống kê dự báo …), đồng thời là người am hiểu rộng về các lĩnh vực kinh tế khác cũng như sự nhạy cảm của một nhà kinh tế trước thời cuộc.
- Phương pháp dự báo sử dụng trong công tác xây dựng kế hoạch Có rất nhiều phương pháp dự báo cung cầu nhân lực cho tổ chức trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực và tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp cũng như tính khoa học của từng phương pháp mà nó đem lại những kết quả khác nhau Vì vậy cán bộ xây dựng kế hoạch hoá nhân lực cần nắm vững từng phương pháp cụ thể và căn cứ vào tình hình tổ chức để áp dụng cho phù hợp.
- Độ dài thời gian mà tổ chức lựa chọn để xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực Bất kì một kế hoạch hoạt động nào của tổ chức cũng đều chịu ảnh hưởng bởi thời gian Độ dài thới gian kế hoạch càng lớn thì độ chính xác càng giảm
(Sự ganh đua của các hãng hiện có mặt hàng trong ngành)
Nhà cung ứng NVLK Người mua
Hàng hóa thay thế đi Chính vì vậy khi lập kế hoạch lao động cho tổ chức cũng cần chú ý tới điều này.
Nội dung của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Trước hết quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần phải dự đoán cầu nhân lực, nói cách khác tổ chức cần bao nhiêu lao động trong thời gian tới Sự tăng giảm của cầu nhân lực phụ thuộc vào mức độ tiêu thụ sản phẩm sản xuất của công ty Khi cầu về sản phẩm của công ty lớn sẽ đòi hỏi công ty cần sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn để cung ứng cho thị trường, vì thế cần nhiều lao động hơn Mặt khác yếu tố năng suất lao động cũng ảnh hưởng đến cầu lao động Với cùng một nhu cầu về sản phẩm trong kỳ kế hoạch, nếu năng suất lao động của công nhân tăng sẽ dẫn đến cầu lao động giảm xuống
Tiếp theo cần ước lượng lượng cung nhân lực có thể đáp ứng cho tổ chức. Nguồn cung nhân lực có thể từ bên trong tổ chức cũng có thể từ thị trường lao động bên ngoài Đối với mỗi loại nguồn cung lao động lại có những cách thức dự báo khác nhau và mức độ chủ động cũng là khác nhau.
Kết quả dự báo cung cầu nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn của tổ chức sẽ xảy ra các trường hợp sau:
Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực của tổ chức.
Cung nhân lực nhỏ hơn cầu nhân lực của tổ chức.
Cung nhân lực bằng cầu nhân lực.
Với mỗi khả năng xảy ra thì tổ chức cần có những biện pháp thích hợp nhằm tạo sự chủ động cho tổ chức Điều này đòi hỏi cán bộ phòng nhân sự cần có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững chắc, đồng thời am hiểu rộng rãi các lĩnh vực khác Việc dự báo cầu nhân lực của tổ chức và lượng cung lao động từ bên trong và bên ngoài có thể coi như điều kiện cần còn việc đề ra các giải pháp cân đối cung cầu phù hợp chính là điều kiện đủ cho một chương trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực thực sự đem lại hiệu quả cho hoạt động tổng thể của tổ chức.
So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có
Dự báo cầu nhân lực Dự báo cung nhân lực
Cung bằng cầu Dư thừa lao động Thiếu hụt lao động
Không hành động -Hạn chế tuyển dụng
-Giảm giờ làm -Nghỉ hưu sớm -Nghỉ việc tạm thời
-Thuyên chuyển -Thăng chức -Giáng chức -Đào tạo phát triển Tuyển mộ
Kiểm soát và đánh giá
Tóm lại toàn bộ quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực có thể được thể hiện theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2: Sơ đồ thể hiện quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực
1 Dự đoán cầu nhân lực:
1.1 Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn:
Thông thường dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn được thực hiện trong khoảng thời gian 1 năm Tuy nhiên tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình hoạt động của từng tổ chức mà khoảng thời gian có thể dao động khác nhau. Chẳng hạn đối với những doanh nghiệp làm ăn có tính thời vụ thì cầu ngắn hạn có thể dự đoán theo quý hoặc 6 tháng một lần.
Phương pháp áp dụng phổ biến để dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn là phân tích nhiệm vụ/phân tích khối lượng công việc.
Bước 1: Xác định nhiệm vụ, khối lượng công việc mà tổ chức cần hoàn thành. Bước 2: Sử dụng các tỷ số quy đổi, các tiêu chuẩn để tính tổng số giờ lao động cần thiết để hoàn thành mỗi loại công việc
Bước 3: Quy đổi số giờ lao động ra số người lao động theo mỗi nghề, mỗi loại công việc Tổng hợp ta có nhu cầu về lao động trong ngắn hạn
Trên đây là quy trình chung khi tiến hành phân tích nhiệm vụ/phân tích khối lượng công việc Tuy nhiên tuỳ vào đặc điểm sản xuất của từng doanh nghiệp thì công tác dự báo cầu nhân lực ngắn hạn lại được biểu hiện thành các phương pháp cụ thể được trình bày dưới đây.
1.1.2 Các phương pháp dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn:
- Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí:
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người). ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ-mức).SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch.
Tn: Tổng quỹ thời gian làm việc bình quân của một công nhân năm kế hoạch (giờ-người). n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
Km Wkh Wth Để áp dụng phương pháp này có hiệu quả đòi hỏi cần dự đoán chính xác mức thay đổi năng suất lao động, đồng thời tổ chức tốt công tác định mức lao động.
- Phương pháp tính theo năng suất lao động:
D: Cầu nhân lực ngắn hạn.
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch.
W: Năng suất lao động bình quân một công nhân năm kế hoạch.
Phương pháp dự báo này có ưu điểm là cách tính đơn giản, dễ áp dụng, tuy nhiên nhược điểm lớn nhất của nó là mức độ chính xác không cao.
- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên:
Theo phương pháp này thì việc dự đoán cầu nhân lực dựa vào khối lượng công việc mỗi lao động phải đảm nhận Công việc dự đoán sẽ được bắt đầu từ việc dự đoán khối lượng công việc cần hoàn thành năm kế hoạch, tiếp đến trên cơ sở xác định số công việc mà mỗi lao động phải đảm nhiệm để tính ra nhu cầu của tổ chức trong kì tới.
Phương pháp này thường áp dụng cho những công việc có thể dự đoán được trước khối lượng và ít biến động trước tình hình môi trường.
1.2 Dự đoán cầu nhân lực dài hạn:
Cầu nhân lực dài hạn thường trong khoảng thời gian từ 3 đến 5 năm Dự đoán cầu nhân lực dài hạn nhằm xây dựng chiến lược về con người trong tương lai, vì vây phải dựa trên cơ sở mục tiêu phát triển của tổ chức Dự đoán cầu nhân lực dài hạn cần căn cứ vào các kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như kế hoạch về tài chính của tổ chức Cần tạo sự đồng bộ trong các kế hoạch nhằm đảm bảo thực hiện có hiệu quả đồng thời tạo tính thống nhất trong phương châm hành động của tổ chức Bên cạnh đó, cũng giống như dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn thì cầu nhân lực trong dài hạn cũng có rất nhiều phương pháp khác nhau và tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình của tổ chức mà lựa chọn phương pháp phù hợp.
1.2.1 Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị: Đây là phương pháp dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn trên cơ sở lấy ý kiến của lãnh đạo từng phòng ban, tổ nhóm Những người lãnh đạo của từng đơn vị sẽ căn cứ vào mục tiêu của đơn vị mình, xác định khối lượng công việc cần hoàn thành trong kỳ kế hoạch để đưa ra dự báo về nhu cầu lao động cho đơn vị mình Sau đó các ý kiến này sẽ được cán bộ chuyên trách tổng hợp và đưa ra mức cầu nhân lực cho tổ chức trong thời gian tới.
Phương pháp này có ưu điểm là dễ thực hiện, cán bộ từng phòng ban, tổ trưởng của các phân xưởng, tổ nhóm sẽ là người am hiểu nhất về bộ phận mình chịu trách nhiệm nên sẽ có những dự đoán sát thực tế hơn Tuy nhiên đây cũng là phương pháp chịu ảnh hưởng lớn bởi nhân tố chủ quan từ phía người dự đoán Đặc biệt đối với những cán bộ chịu trách nhiệm đưa ra mức dự báo về cầu nhân lực của đơn vị mình trên cơ sở kiến thức nằm trong giới hạn chuyên môn của họ thì mức độ chính xác thường bị hạn chế.
1.2.2 Phương pháp ước lượng trung bình:
Cán bộ chuyên trách công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ đưa ra dự báo về mức cầu nhân lực trong dài hạn của tổ chức thông qua việc tính toán số trung bình về cầu nhân lực của những kì trước Số liệu thu thập để tính toán thường giới hạn trong thời gian khoảng 5 năm trở lại đây, tuy nhiên cũng tuỳ thuộc vào mức độ biến động của môi trường mà người ta lựa chọn mốc thời gian dài ngắn khác nhau Sau khi đã thu thập được số liệu của các kỳ thực hiện qua các năm thì số bình quân của dãy số đó chính là nhu cầu lao động trong tương lai của tổ chức.
Sự cần thiết của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng
- Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh chủ yếu là mua bán vật liệu xây dựng (sắt thép, xi măng, gạch ngói…), và dịch vụ vận tải là những ngành nghề có nhu cầu lao động cao, đồng thời lực lượng lao động có sức khoẻ tốt, tuổi đời trẻ Chính vì vậy công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện cho công ty Thương mại Thái Hưng chủ động được nguồn lao động đáp ứng kịp thời nhu cầu kinh doanh.
- Trình độ lao động trong doanh nghiệp Thái Hưng là chưa đồng đều, vì vậy kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp xây dựng được các kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp Thái Hưng dự tính được quỹ tiền lương, từ đó dự tính được chính xác hơn các khoản chi phí trong kì kế hoạch từ đó giúp kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các kì tiếp theo đem lại hiệu quả cao.
- Năm 2007 Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức Thương mại Thế giới, vì vậy doanh nghiệp Thương mại Thái Hưng sẽ có nhiều cơ hội cũng như gặp không ít khó khăn trong cạnh tranh Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác có hiệu quả hơn nguồn vốn nhân lực trong tổ chức nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh trên trường quốc tế.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI THÁI HƯNG
Quá trình hình thành và đặc điểm chung về hoạt động kinh doanh nghiệp Thương mại Thái Hưng
1.1 Quá trình hình thành phát triển:
Tiền thân là doanh nghiệp Dịch vụ kim khí Thái Hưng, được thành lập theo quyết định số 291/UB-QĐ của UBND tỉnh Bắc Thái (nay là tỉnh Thái Nguyên) Ban đầu doanh nghiệp có quy mô rất nhỏ, vốn pháp định là 80 triệu đồng, tài sản cố định chỉ gồm một mgôi nhà cấp 4 có diện tích 32m2 vừa làm kho hàng vừa làm văn phong giao dịch Tổng số lao động lúc đầu là 9 người, doanh thu hàng năm chỉ vài trăm triệu đồng, đời sống công nhân còn nhiều khó khăn Sau 10 năm xây dựng và trưởng thành đã có sự phát triển mạnh mẽ về mọi mặt, xây dựng được cơ sở vật chất kĩ thuật hiện đại, đội ngũ cán bộ công nhân viên ngày càng tăng về mặt số lượng lẫn chất lượng Với những thành quả đã đạt được năm 2003, doanh nghiệp đã được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng theo giấy phép kinh doanh số
1703000048 do Sở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Thái Nguyên cấp ngày 28/3/2003.
- Mua bán vật liệu xây dựng (xi măng, ngói lợp các loại, vật liệu điện…),hàng kim khí, sắt thép, thiết bị phụ tùng máy móc, các loại quặng kim loại như Mangan, Feromangan, xuất nhập khẩu quặng săt, phôi thép và các sản phẩm thép và các loại máy móc thiết bị phục vụ nghành công nghiệp, xây dựng.
- Kinh doanh dịch vụ vận tải.
- Kinh doanh bất động sản, khách sạn.
- Xây dựng dân dụng, công nghiệp; sản xuất gia công cơ khí phục vụ cho xây dựng dân dụng, công nghiệp.
2.Đặc điểm cơ cấu tổ chức:
Chủ tịch Hội đồng quản trị: Ông Nguyễn Quốc Thái.
Tổng giám đốc: Bà Nguyễn Thị Cải
Phó Tổng GĐ thường trực: Ông Nguyễn Văn Tuấn
Phó Tổng GĐ kinh doanh: Bà Nguyễn Thị Vinh.
Phó Tổng GĐ tài chính: Bà Nguyễn Thị Quy.
Trưởng phòng TC – HC: Ông Nguyễn Hồng Khuê.
2.2 Bộ máy quản lý và chức năng hoạt động từng phòng ban (gồm 6 phòng nghiệp vụ và 3 xí nghiệp trực thuộc):
Phòng Tổ chức – Hành chính.
Phòng đời sống dịch vụ.
Công ty TNHH Thái Hưng – Hưng Yên.
Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó TGĐ tài chính Phó TGĐ thường trực Phó TGĐ kinh doanh
Phòng Tài chính ké toán Phòng Tổ chức Hành chính Phòng kinh doanh
Bộ phận hướng dẫn nghiệp vụ
Bộ phận hạch toán kế toán
Bộ phận quản lý tài sản
Bộ phận quản lý và theo dõi vốn
Bộ phận theo dõi các đơn vị
Bộ phận thanh toán quốc tế
Xí nghiệp kinh doanh vận tải
Văn phòng xí nghiệp KDVT
Bộ phận xếp dỡ, vận chuyển Đội xe tải
Ban quản lý nhân sự Đội bảo vệ Ban đời sống
Xí nghiệp gia công, kết cấu và xây lăp công trình
Xưởng gia công và kết cấu Đội xây dựng
Văn phòng giao dịch tại Hải Phòng
Tổ kinh doanh xuất nhập khẩu
Tổ kinh doanh nội địa
Bộ phận kho, bàn cân, cầu trục Đội công nhân bốc xếp
Tổ thị trường và thanh toán công nợ
Công ty TNHH Thái Hưng – Hưng Yên
Phòng Tổ chức Hành chính
Phòng Kinh doanh Tiếp thị
Chi nhánh công ty CPTM Thái Hưng Hưng Yên
Chi nhánh Công ty CPTM Thái Hưng Hà Nội
Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Thái Hưng
3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thái Hưng trong vòng 4 năm trở lại đây:
Bảng 1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu chính trong doanh nghiệp giai đoạn 2003 – 2006:
Tổng vốn đầu tư (triệu đồng) 38.671 42.000 63.545 98.812
Tỉ lệ % tăng năm sau so với năm trước 31 46,3 51 55,5
Tỉ lệ % tăng năm sau so với năm trước 46,2 113 -24 11,5
Tỉ lệ % tăng năm sau so với năm trước 15,4 611 -69 18.5
II Chỉ tiêu về lao động
Tỉ lệ % tăng năm sau so với năm trước 5,127 7,028 11,900 -4,394
Tổng số lao động bình quân (người) 275 320 350 377
Tỉ lệ % tăng năm sau so với năm trước 34,1 16,4 9,4 7,7
Thu nhập bình quân 1 lao động (nghìn đồng) 1.120 1.247 1.400 1.500
Tỉ lệ % tăng năm sau so với năm trước 30,2 11,3 12,3 7,1
Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh cho thấy tốc độ tăng trưởng và phát triển khá ổn định của công ty qua các năm Năm 2003 khi ban lãnh đạo quyết định chuyển đổi mô hình hoạt động từ dạng doanh nghiệp cung ứng dịch vụ thông thường sang công ty cổ phần giúp thu hút được nhiều vốn đầu tư hơn tạo ra tiềm lực tài chính mạnh mẽ, quy mô hoạt động được mở rộng chiếm lĩnh được thị trường mới cộng với những thuận lợi từ phía môi trường hoạt động đã tạo ra kết quả tăng trưởng phát triển đột biến với thu nhập trước thuế ước tăng
611 % Sự sụt giảm cả doanh thu lẫn lợi nhuận của năm 2005 là do sự tác động của những yếu tố khách quan Năm 2005 là một năm khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phôi thép, giá xăng dầu luôn biến động do tác động của giá dầu thế giới, giá điện trong hoàn cảnh đất nước luôn phải đối mặt với thực trạng khan hiếm điện nên không ngừng tăng Bên cạnh đó công ty liên tục đầu tư mở rộng chi nhánh làm cho các khoản mục chi phí tăng thêm, bên cạnh đó là phương thức hạch toán diễn ra một cách độc lập trong một số đơn vị kinh doanh trực thuộc doanh nghiệp. Để đạt được tốc độ tăng trưởng như vậy là do các nhân tố như năng suất lao động tăng, quy mô cũng như địa bàn hoạt động của công ty không ngừng được mở rộng (biên chế lao động qua các năm đều tăng thấp nhất là hơn 5% và cao nhất là trên 16%), bên cạnh đó cũng phải kể đến chính sách tăng lương đều cho người lao động qua các năm (ví dụ như từ năm 2002 đến 2003 tăng lương trên 30% lương cũ, năm 2004 tăng 16% ) đã trở thành động lực làm việc cho người lao động hăng say làm việc hết mình hơn cho tổ chức.
3.2 Kết quả hoạt động thi đua khen thưởng:
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thái Hưng không những giải quyết được vấn đề lao động cho tỉnh Thái Nguyên và một số tỉnh mà doanh nghiệp có chi nhánh mà còn đóng góp rất nhiều cho nguồn thu của ngân sách nhà nước, đồng thời tạo ra khu kinh tế sôi động hơn hấp dẫn các nhà đầu tư tham gia vào.Những đóng góp này đã được nhà nước và các ban nghành quản lý từ Trung Ương đến địa phương ghi nhận và khen thưởng Bảng thành tích khen thưởng của các cấp bộ ngành dưới đây là minh chứng rõ nhất về những đóng góp của doanh nghiệp cho sự nghiệp phát triển đất nước.
Bảng 2: Bảng thành tích thi đua khen thưởng của doanh nghiệp Thái
1 Cấp NN, CP a HCLĐ hạng III HCLĐ b Cờ TĐ của CP Cờ TĐ Cờ TĐ Cờ TĐ c BK của thủ tướng BK
2 Cấp bộ ngành TW a Bộ LĐ&TBXH BK BK b Bộ Thương mại BK BK&Cờ
TĐ Cờ TĐ c Bộ Tài chính BK BK BK d Bộ CN nặng BK&Cờ
TĐ Cờ TĐ e Tổng LĐLĐVN BK BK f Liên minh HTXVN BK BK BK
3 Cấp tỉnh TP a UBND tỉnh TN BK&Cờ
TĐ b LĐLĐ tỉnh TN BK&Cờ
TĐ BK c UBND TP TN BK&Cờ
TĐ Cờ TĐ d LĐLĐ TP TN Cờ TĐ Cờ TĐ Cờ TĐ
Riêng năm 2004 doanh nghiệp đã vinh dự được nhà nước trao tặng giải “Sao vàng Đất Việt”, cá nhân bà Nguyễn Thị Vinh với vai trò là phó tổng giám đốc kinh doanh vinh dự nhận giải thưởng “SAO ĐỎ” dành cho những doanh nhân trẻ nhưng có những thành tích và đóng góp suất sắc trong năm.
4.Đặc điểm tình hình hoạt động quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Thái Hưng:
4.1 Đặc điểm lao động của công ty:
Doanh nghiệp Thương mại Thái Hưng hoạt động trong lĩnh vực cung ứng vật liệu xây dựng và các dịch vụ liên quan đến xây dựng là chủ yếu nên đặc điểm kinh doanh mang tính thới vụ cao Xuất phát từ đặc điểm tình hinh hoạt động nên việc biên chế lao động dài hạn của công ty phải có sự tính toán kĩ lưỡng để có thể sử dụng lao động trong thời gian dài, còn lại những nhu cầu về lao động phát sinh trong quá trình kinh doanh hay vào những tháng cao điểm về xây dựng thì doanh nghiệp thường thuê lao của các doanh nghiệp khác hoặc kí hợp đồng lao động theo thời vụ Do lao động thời hạn dưới 1 năm luôn có sự biến động nên trong phạm vi nghiên cứu chỉ xét đến số lao động có hợp đồng trên 1 năm.
Về trình độ lao động của doanh nghiệp Thương mại Thái Hưng ta có bảng thống kê sau:
Bảng 3: Bảng Thống kê trình độ lao động của công ty Thái Hưng
Loại LĐ Lao động phổ thông
Trung học chuyên nghiệp đẳngCao Đại học Cao học
Ta có thể thể hiện các số liệu thống kê trên biểu đồ để thấy rõ trình độ lao động trong công ty Thái Hưng:
Biểu đồ thể hiện trình độ lao động của công ty Thái Hưng trong năm 2006:
Trong đó nếu chỉ xét riêng bộ phận lao động quản lý thì ta có biểu sau:
Theo bảng số liệu cũng như biểu đồ trên ta thấy trình độ cao học có người (chiếm 1,3%) và đều nắm giữ vai trò quản lý trong công ty, lao động có trình độ đại học chiếm 6,6% tổng số lao động, cao đẳng chiếm tỉ lệ 8,7%, số còn lại là trung cấp và lao động phổ thông Với lực lượng lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên chỉ chiếm 16,6% là một tỉ lệ tương đối thấp Tuy nhiên đây không phải là một sự bất hợp lý quá lớn bởi vì nếu xem xét cụ thể hơn ta thấy lực lượng lao động quản lý có 41 người, lao động gián tiếp có 89 người còn
247 lao động còn lại là làm việc trực tiếp Trong khi đó bộ phận lao động quản lý và lao động gián tiếp có tới 56 người có trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm 88,89% tổng số lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên của doanh nghiệp Số 11,11% còn lại có trình độ từ cao đẳng trở lên nằm trong bộ phận lao động trực tiếp là hợp lý vì doanh nghiệp Thái Hưng hoạt động về dịch vụ là chính, các công việc lao động chân tay chủ yếu là khuân vác hoặc gia công những chi tiết đơn giản nên việc thuê lao động có trình độ quá cao sẽ gây lãng phí quỹ lương.
Công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng mặc dù đã tham gia hoạt động kinh tế từ năm 1993 nhưng chỉ thực sự lớn mạnh và trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại tỉnh Thái Nguyên khi chính thức chuyển đổi hình thức hoạt động vào năm 2003 sang mô hình công ty cổ phần Việc cổ phần hoá đã giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhiều nguồn vốn đầu tư hơn, nhờ vậy quy mô liên tục được mởi rộng và lao động mới liên tục được tuyển. Bên cạnh đó đặc điểm công việc đòi hỏi lao động phải có thể lực và trí lực tốt (vì ngay cả ở bộ phận lao động gián tiếp cung luôn đòi hỏi sự tập trung theo sát những biến động của thị trường mà doanh nghiệp cung ứng vốn là những mặt hàng rất nhạy cảm trước những biến động trong nước và thế giới), vị vậy nên lao động được tuyển vào công ty phần lớn là có tuổi đời còn khá trẻ và có sức khoẻ tốt
Nếu như lực lượng lãnh đạo và cán bộ quản lý trong độ tuổi dưới 30 chỉ chiếm lần lượt là 0,69% và 8,68% trong tổng số 288 lao động của công ty dưới 30 tuổi thì ở độ tuổi từ trên 30 đến 45 tuổi đã lần lượt tăng lên là 4,39% và 8,77% Tương tự như vậy hại bộ phận này ở độ tuổi trên 45 tiếp tục tăng.Đây là một xu hướng tăng hợp lý vì lao động quản lý và lãnh đạo đòi hỏi những người có nhiều kinh nghiệm hơn là sức khoẻ, trong bộ khung lãnh đạo cũng như cán bộ quản lý chỉ nên duy trì một tỷ lệ nhất định cán bộ trẻ để tạo ra sự sáng tạo và năng động trong tổ chức Xu hướng trên cũng đúng với bộ phận lao động gián tiếp làm những công việc không đòi hỏi sức vóc (tỉ lệ lần lượt qua 3 mốc tuổi là 18,06%; 13,16%; 48,89% ) Ta có thể thấy rõ những điều trên qua bảng số liệu sau:
Bảng 4: Bảng thống kê tuổi lao động trong công ty Thái Hưng năm 2006: Đơn vị : người Độ tuổi
45 tuổi lượngsố % số lượng % số lượng % giánLĐ tiếp
Tổng số lao động 288 100 114 100 45 100 Đối với những công việc lao động trực tiếp là những công việc đòi hỏi người lao động có thể lực tốt và sự dẻo dai nên bộ phận lao động trực tiếp của doanh nghiệp Thái Hưng chủ yếu trong độ tuổi từ 20 đến 45 tuổi (đều chiếm tỉ lệ trên 70% tổng số lao động trong cùng độ tuổi)
Tỉ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp cũng được duy trì ở mức ổn định, trong vòng 4 năm từ năm 2003 đến năm 2005 lực lượng lao động trực tiếp luôn duy trì ở mức trên 65% Tuy nhiên trong giai đoạn này có xu hướng giảm nhẹ bộ phận lao động trực tiếp và tăng lao động gián tiếp thể hiện qua bảng số liệu:
Bảng 5: Thống kê sự biến động của lao động trực tiếp và lao động gián tiếp qua các năm: Đơn vị: người
2003 2004 2005 2006 lượngSố % Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Qua bảng số liệu trên ta có biểu:
Thực tế trên có thể được lý giải bằng các nguyên nhân sau: thứ nhất trong giai đoạn này công ty liên tục đầu tư đổi mới quy trình công nghệ nên năng suất lao động tăng lên, do đó nhu cầu về lao động trực tiếp giảm đi; thứ hai việc những biến động của thị trường vật liệu xây dựng trong nước theo chiều hướng không có lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng đã có những tác động nhất định đến công ty Thái Hưng nên nhu cầu lao động cũng không thay đổi nhiều; thứ ba việc hoạt động trong lĩnh vực thương mại đòi hỏi lực lượng lao động gián tiếp tham gia các hoạt động thị trường cũng như marketing lớn nên vô hình chung đã làm bộ phận lao động gián tiếp tăng lên.
4.2 Đặc điểm hoạt động quản lý nhân sự nổi bật trong công ty Thái Hưng:
4.2.1 Đặc điểm công tác tiền lương:
Do những đặc thù của loại hình kinh doanh thương mại nên công ty cũng lựa chọn phương thức trả lương phù hợp, đảm bảo vừa đạt hiệu quả tạo động lực cho người lao động, đồng thời tạo hiệu quả kinh doanh Khu vực mà doanh nghiệp Thái Hưng đầu tư hoạt động mạnh là kinh doanh thép, phôi thép, kết cấu thép, xây dựng cơ bản và vận tải nhìn chung đều là những ngành nghể có hàm lượng lao động sản xuất thấp Xuất phát từ đặc điểm đó mà ban lãnh đạo công ty đã thống nhất lựa chọn hình thức trả lương khoán sản phẩm đến bộ phận lao động trực tiếp và chỉ thị cho bộ phận chuyên về công tác tiền lương của phòng Tổ chức – Hành chính chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống bảng lương Đối với hình thức trả lương khoán có ưu điểm nổi bật là kích thích tâm lý lao động của công nhân làm việc trực tiếp vì số lượng công việc họ làm được sẽ là cơ sở để đánh giá trả lương, tuy vậy nhược điểm lớn nhất chính là gây cho người lao động suy nghĩ chỉ chạy theo số lượng mà quên đi chất lượng Chính nhược điểm này buộc doanh nghiệp cần cân nhắc trong việc áp dụng hình thức trả lương khoán Đối với doanh nghiệp Thái Hưng, hầu hết các hoạt động trong công ty thường mang tính chất dịch vụ, số lao động tham gia vào các hoạt động mang tính sản xuất trực tiếp tương đối nhỏ và khối lượng công việc sản xuất chiếm không nhiều (chủ yếu chỉ là gia công các loại kết cấu sắt thép) nên sự ảnh hưởng của chất lượng sản phẩm đến hiệu quả kinh doanh tương đối nhỏ, vì vậy là cơ sở cho doanh nghiệp lấy hình thức trả lương khoán để áp dụng trong công ty.
Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng giai đoạn 2003 – 2006
1 Tình hình tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực cơ sở cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
1.1 Công tác phân tích công việc:
Hoạt động phân tích công việc có quan hệ chặt chẽ với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuy nhiên điều này chưa thực sự được chú trọng tại công ty Thái Hưng.
Do chưa nhận được sự quan tâm đúng mực nên phân tích công việc tại doanh nghiệp Thái Hưng được xây dựng không theo quy trình cụ thể, vì vậy hiệu quả làm cơ sở cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực là không rõ ràng.
Trọng tâm của phân tích công việc nhằm đưa ra bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nhưng trên thực tế tại công ty Thái Hưng mới chỉ xây dựng duy nhất là bản mô tả công việc để làm công cụ trong tuyển dụng lao động cho công ty và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện làm căn cứ bố trí lao động Ta có thể tham khảo bản mô tả công việc do công ty Thái Hưng xây dựng để làm cơ sở cho tuyển dụng cán bộ phòng kinh doanh của năm
Bản mô tả công việc
1 Vị trí công việc: Cán bộ phòng kinh doanh.
2 Yêu cầu của công việc:
- Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành quản trị kinh doanh.
- Giao tiếp tiếng anh tốt và sử dụng thành thạo tin học văn phòng.
- Có từ 2 năm kinh nghiệm công tác trong nghề trở lên.
- Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- Quản lý hàng hoá, quyết định mua bán hàng hoá và các vấn đề theo yêu cầu của khách hàng.
- Soạn thảo các hợp đồng kinh tế và quản lý các vấn đề liên quan đến công nợ.
Theo trên ta thấy mặc dù bản mô tả công việc có được xây dựng nhưng nội dung còn tương đối chung chung, chưa nêu được những yêu cầu công việc một cách cụ thể mả chỉ nói lên nội dung công việc mà phòng kinh doanh cần làm (vì một cán bộ trong phòng chỉ có thể thực hiện chuyên về một trong số những nhiệm vụ đã kể trên) Bên cạnh đó việc không xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc dẫn tới tính trạng người lao động căn cứ vào kết quả lao động của những người có thâm niên công tác cao hơn để làm chỉ tiêu lao động cho minh, đồng thới người lao động làm việc với tinh thần trách nhiệm không cao vì trách nhiệm không được quy một cách cụ thể.
1.2 Công tác đánh giá thực hiện công việc:
1.2.1 Đánh giá thực hiện công việc đối với lao động trực tiếp:
Phương pháp đánh giá chủ yếu mà doanh nghiệp Thái Hưng áp dụng là phương pháp so sánh thành tích lao động giữa những người lao động với nhau, từ kết quả so sánh xem xét thành tích lao động của từng người và xếp thứ hạng từ cao đến thấp Kết quả đánh giá này cũng sẽ là cơ sở để bình chọn các danh hiệu lao động giỏi, lao động xuất sắc trong công ty.
Quy trình đánh giá thực hiện thiếu bài bản là một hạn chế lớn cho công ty. Việc đánh giá thường được giao chủ yếu cho quản đốc phân xưởng đánh giá là chính sau đó nộp bản báo cáo cho phòng tổ chức, cán bộ chuyên trách tiền lương sẽ lấy đó làm cơ sở thiết kế bảng lương cho công nhân Việc đánh giá theo cách trên sẽ thiếu đi tính khách quan và khoa học, kết quả đánh giá mang nặng tính chủ quan của người đánh giá đôi khi còn ảnh hưởng bới những suy nghĩ thành kiến mang tính áp đặt khi người đánh giá có ấn tượng không tốt với một tổ nhóm hay một người lao động nào đó.
Kết quả đánh giá không tạo được hiệu quả cao nên cán bộ xây dựng kế hoạch lao động cho các kỳ sản xuất kinh doanh tiếp theo không thực sự nắm được trình độ năng lực của từng người lao động, mức độ đảm đương của người lao động đến đâu dẫn đến lập các kế hoạch khó sát thực.
1.2.2 Đánh giá thực hiện công việc đối với lao động gián tiếp:
Hầu như công tác đánh giá kết quả thực hiện của bộ phận lao động gián tiếp không được chú ý Kết quả thực hiện công việc của mỗi cán bộ lao động gián tiếp trong công ty chỉ được dựa trên kết quả bình bầu sau mỗi kì kinh doanh mà không dựa trên những chỉ tiêu cũng như tiêu chí khoa học Kết quả bình bầu thường bị ảnh hưởng bởi yếu tổ chủ quan cung như kết quả của các kỳ trước.
2 Thực trạng kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng giai đoạn 2003 – 2006:
2.1 Xác định cầu nhân lực của công ty:
2.1.1 Cầu nhân lực trong ngắn hạn:
Doanh nghiệp Thái hưng là doanh nghiệp cung ứng dịch vụ, làm việc đa ngành nghề nên đặc điểm công việc cũng như lao động trong công ty có nhiều khác biệt so với những doanh nghiệp sản xuất Bộ phận lao động trực tiếp trong doanh nghiệp Thái Hưng làm rất nhiều ngành nghề khác nhau (công nhân trong phân xưởng như: bốc xếp, uốn sắt, cân kiểm, cẩu trục và công nhân ngoài phân xưởng là lài xe vận tải trong các đội xe của công ty) nên dự đoán cho mỗi loại lao động lại theo những cách khác nhau Ta đi xem xét thực tế hoạt động dự báo cầu nhân lực ở các bộ phận trong công ty Thái Hưng để thấy rõ điều này. a Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn đối với công nhân trong phân xưởng, kho bãi: Đối với công nhân trong phân xưởng thì phương pháp dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn thường được tính theo năng suất lao động Trên cơ sở dự tính lượng sản phẩm gia công trong năm tới và năng suất lao động trong kì kế hoạch để tính ra nhu cầu lao động.
D: cầu lao động năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch.
W: năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch được xác định trên cơ sở năm suất lao động năm trước đó.
Khi áp dụng phương pháp này cho ưu điểm rất lớn là dễ tính toán, chi phí dự báo thấp Tuy nhiên bên cạnh đó thì cũng tồn tại những nhược điểm như độ chính xác không cao khi thị trường có sự biến động cũng như quy trình công nghệ có những thay đổi.
Ví dụ ta đi xem xét kết quả dự báo mà doanh nghiệp đã thực hiện năm 2006 để thấy rõ vấn đề:
Giá trị sản lượng dự kiến năm 2006 là Q = 3.680.000.000 đồng.
Năng suất lao động năm của công nhân năm 2005 sẽ là:
Qtt là giá trị sản lượng thực tế mà bộ phận lao động trong phân xưởng tạo ra trong năm 2005.
LDtt là số lao động thực tế mà doanh nghiệp có năm 2005.
Như vậy nhu cầu lao động bộ phận phân xưởng, kho bãi trong năm 2006 của doanh nghiệp sẽ là:
Có nghĩa là theo dự báo thì nhu cầu lao động phân xưởng của công ty năm
2006 sẽ là 160 người Tuy nhiên thực tế thì số lao động mà công ty cần chỉ là
157 người tức là thừa ra 3 người.
Ta có thể thấy rõ nhược điểm của phương pháp dự báo cầu nhân lực theo năng suất lao động qua bảng sau:
Bảng 6: Bảng so sánh cầu lao động theo kế hoạch với cầu lao động thực tế: Đơn vị: người
Kết quả trên có thể được thể hiện trên biểu đồ sau:
Qua bảng thống kê và biểu đồ ta thấy kết quả dự báo qua các năm đều có những sai lệch nhất định Trong các năm thì chỉ có năm 2004 là có kết quả dự báo ít sai lệch nhất thể hiện một năm ổn định vể môi trường hoạt động cũng như không có sự biến động nhiều trong năm suất lao động từ năm trước sang năm sau. b Dự đoán nhu cầu lao động lái xe vận tải, cần cẩu, dầm cầu trục: Đối với công nhân lái xe thì công việc dự đoán nhu cầu được thực hiện theo phương pháp định biên (biên chế số công nhân trên một phương tiện vận tải). Theo phương pháp này thì số công nhân sẽ được tính toán trên cơ sở số xe hiện có trong công ty Nếu trong kì kinh doanh không có sự thay đổi số lượng xe thì về cơ bản số công nhân dự báo cho kì kế hoạch tương đối chính xác Ta có thể tham khảo việc biên chế công nhân trên phương tiện vận chuyển qua bảng dưới đây.
Bảng 7: Bảng định biên số lượng lao động trên số lượng máy móc năm 2006:
Theo bảng trên ta thấy xe tải là phương tiện vận tải tương đối lớn (công ty sử dụng chủ yếu các loại xe có trọng tải từ 20 – 30 tấn) lại vận chuyển lượng hàng hoá nhiều trên những quảng đường đài (thường là ngoại tỉnh) nên công ty bố trí biên chế 2 lao động trên 1 xe bao gồm một lái chính và một lái phụ.
Số máy móc thiết bị
Tổng số LĐ/tổng số máy móc
Như vậy với tổng số xe hiện có là 47 chiếc thì số lái xe công ty cần sẽ là 94 chiếc Tương tự ta có số nhân viên của trạm cân điện tử sẽ là 6 người, số lái cẩu bánh lốp là 9 người, công nhân lái dầm cầu trục là 2 người nên suy ra tổng số công nhân vận hành các thiết bị vận tải mà công ty cần theo nhu cầu năm 2006 là 111 người. c Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn cho bộ phận lao động quản lý:
Trên thực tế có thể thấy mức độ biến động về lao động gián tiếp trong công ty là tương đối ít, mức độ ổn định cao nên việc dự đoán cầu nhân lực cũng đơn giản hơn, đồng thời lực lượng lao động trong doanh nghiệp có tuổi đời trung bình tương đố trẻ nên trong giai đoạn 1 năm tới không có những trường hợp nào nằm trong độ tuổi về hưu Có lẽ cũng chính vì vậy mà công việc dự đoán cầu về lao động gián tiếp của doanh nghiệp Thái Hưng rất ít được chú trọng Việc tính toán chỉ thực sự được triển khai khi trong kì kế hoạch công ty có nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất.
2.1.2 Cầu nhân lực trong dài hạn: a Đối với lao động trực tiếp trong phân xưởng:
Việc dự báo cầu lao động trong phân xưởng giai đoạn từ 3 – 5 năm cũng theo phương pháp dựa vào năng suất lao động của công nhân và giá trị sản lượng kì kế hoạch, tuy nhiên trong phương pháp tính có tính đến khả năng tăng năng suất lao động và giá trị sản lượng có thể tăng hàng năm:
Ddh: cầu lao động dài hạn của doanh nghiệp.
H: hệ số tăng giá trị sản lượng kế hoạch.
K: hệ số tăng năng suất lao động kế hoạch.
Wo: năng suất lao động kì thực hiện. n: số năm kế hoạch ( 3 ≤n≤5 năm ).
Ví dụ công ty đã dự đoán cầu nhân lực giai đoạn từ năm 2003 – 2006 như sau:
- Công ty dự tính hệ số tăng giá trị sản lượng của công nhân phân xưởng là: H=1,15.
- Năng suất lao động năm 2003 của công nhân trong phân xưởng là: Wo ".261.824 đ/người.
- Giá trị sản lượng do công nhân phân xưởng tạo ra năm 2003 là:
- Hệ số tăng năng suất lao động dự báo trong giai đoạn này là: K=1,1.
- Thới gian kế hoạch là: n = 3 năm.
Như vậy suy ra số lao động trong phân xưởng mà công ty Thái Hưng cần trong giai đoạn 2003 – 2006 sẽ là:
Hiệu quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng
Việc công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đang ngày càng được coi trọng đúng mức tại công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng đã giúp cho doanh nghiệp đạt được những thành công nhất dịnh.
Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Thái Hưng ngày càng hoàn thiện giúp doanh nghiệp luôn chủ động được nguồn vốn nhân lực trong các kì kinh doanh.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp công ty Thái Hưng xác định tương đối chính xác biên chế lao động cho công ty trong các kì kế hoạch, từ đó hạch toán chính xác các khoản chi phí tiền lương, bảo hiểm, tiền thưởng…nên có thể chủ động trong các khoản chi phí.
Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn giúp Thái Hưng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn nhân lực của công ty thông qua bố trí lao động hợp lý về số lượng cũng như trình độ trong các bộ phận, từ đó có thể khai thác hết tiềm năng của người lao động.
Với các kế hoạch về lao động được xây dựng có căn cứ khoa học, chi tiết nên ban lãnh đạo công ty Thái Hưng có thể nhận thấy những yếu kém về năng lực của cán bộ trong từng bộ phận, từ đó có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ, tay nghề cho người lao động.
Hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động chung của công ty có thể thấy rõ nhất qua bảng sau:
Bảng 14: Bảng thống kê ảnh hưởng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức:
Giá trị tổng sản lượng (triệu đồng) 3.526,34 4.055,51 4.663,92 5.363,15
Từ bảng số liệu trên ta có biểu sau:
Qua bảng thống kê cũng như sơ đồ trên ta thấy, việc chú trọng đúng mức công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã giúp doanh nghiệp Thái Hưng chủ động được nguồn vốn nhân lực, từ đó chủ động được các hoạt động kinh doanh khác, vì vậy giá trị tổng sản lượng của doanh nghiệp giai đoạn 2003 -
2006 không ngừng tăng Bên cạnh đó việc xây dựng được các kế hoạch về nguồn nhân lực hợp lý đã giúp doanh nghiệp khai thác tốt hơn năng lực của người lao động, từ đó tạo ra năng suât lao động tăng cao qua các năm, đồng thời đó là thu nhập của người lao động tăng đều qua các năm thể hiện sự đánh giá đúng mực của ban lãnh đạo về những đóng góp của người lao động với tố chức
1 Ưu điểm trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Thái Hưng:
- Các phương pháp dự đoán cầu nhân lực và cung nhân lực của công ty Cổ phần Thái Hưng thương là các phương pháp đơn giản, dễ tính toán và chi phí dự báo thấp Đồng thời với mỗi loại lao động lại có cách thức và phương pháp dự báo riêng phù hợp với đặc thù của từng loại công việc và cho kết quả đáng tin cậy hơn.
- Hoạt động dự báo cung cầu lao động tại công ty Thái Hưng có sự tham gia đông đảo của cán bộ quản lý các cấp, các bộ phận nên giúp cho công ty có những nhận định, đánh giá cũng như đưa ra các dự báo mang tính tổng quan hơn.
2 Những mặt hạn chế còn tồn tại:
- Các hoạt động dự báo của công ty chỉ tính đến những yếu tố biến động ở môi trường bên trong chứ chưa tính tới ảnh hưởng do những biến động từ môi trường bên ngoài, vì vậy kết quả dự báo chưa thực sự chính xác.
- Công tác dự báo của công ty được thực hiện với sự tham gia của nhiều cán bộ các đơn vị phòng ban sẽ trở nên thiếu chính xác khi những cán bộ đó không thực sự am hiểu về hoạt động dự báo, đồng thời với chuyên môn chỉ nằm trong phạm vi công việc sẽ làm cho họ có những nhận định mang tính chủ quan hơn là dựa trên cơ sở căn cứ khoa học.
- Các cán bộ dự báo chưa thực sự có sự phối hợp một cách đồng bộ cũng như sự thống nhất trong các tiêu chí đánh giá, tiêu chuẩn so sánh nên việc tổng hợp các kết quả gặp rất nhiều khó khăn.
- Trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty đã xem nhẹ các hoạt động quản trị nhân lực cơ sở ( phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc ) nên hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực không cao.
- Bản thân trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì công ty cũng không chú trọng đến mảng dự báo cung nhân lực từ bên ngoài Điều này có thể không gây ra bất lợi cho công ty tại những thời điểm trước nhưng trong thời gian tới cùng với lộ trình hội nhập là các nguồn đầu tư nước ngoài chảy vào, theo đó là sự thu hút lực lượng lao động có trình độ cao của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài Chính vì vậy nếu không có những kế hoạch, dự báo đối với nguồn lao động ngoài thị trường thì nguy cơ không tuyển dụng được những lao động trình độ cao cho doanh nghiệp là rất lớn.
- Trong các dự báo dài hạn của công ty thì các hệ số hiệu chỉnh thường bị đánh đồng ở cùng một mức qua các năm nên khi chu kỳ dự báo càng dài sẽ càng làm cho kết quả thiếu đi độ chính xác.
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI THÁI HƯNG
Phương hướng phát triển của công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng
1 Phương hướng phát triển của doanh nghiệp Thái Hưng trong thới gian tới:
Năm 2006 đánh dấu sự phát triển ổn định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Thương mại Thái Hưng Công ty không ngừng phát triển những mặt hàng mới, tìm kiếm thị trường, đồng thời dần hoàn thiện cơ sở vật chất, đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp trong công cuộc nền kinh tế Việt Nam đang trên lộ trình hội nhập.
Năm 2007 đánh dấu những sự kiện quan trong đối với đất nước nói chung cũng như với tỉnh Thái Nguyên nói riêng Việc Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức Thương mại Thế giới đã mở ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp non trẻ trong nước Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ hơn ai hết doanh nghiệp Thái Hưng hiểu rằng đây chính là một năm bản lề của doanh nghiệp tạo tiền đề cho những bước đi lâu dài của công ty Bên cạnh đó năm 2007 tỉnh Thái Nguyên được chọn làm điểm đến du lịch của năm nên các hoạt động đầu tư cũng như nhu cầu dịch vụ sẽ tăng cao, đồng thời việc thu hút một lượng đông đảo khách du lịch về Thái Nguyên cũng sẽ giúp cho các doanh nghiệp trong địa bàn có cơ hội tìm kiếm đối tác làm ăn Xuất phát từ thực tế trên nên phương hướng của công ty trong năm 2007 là tăng cường đầu tư xây dựng hình ảnh trong mắt bạn bè trong nước cũng như quốc tế, mở rộng quy mô hoạt động để chiếm lĩnh nhiều thị trường quốc tế hơn nữa, coi năm 2007 sẽ là năm cơ sở để doanh nghiệp Thái Hưng có thể bước những bước vững chắc trên con đường hội nhập quốc tế.
2 Mục tiêu phát triển trong thời gian tới:
2.1 Mục tiêu sản xuất kinh doanh kinh doanh:
- Tiếp tục mở rộng mạng lưới phân phối trong nước, đồng thời đẩy mạnh đầu tư quảng bá hình ảnh trên thị trường quốc tế nhằm thâm nhập sâu hơn vào khu vực thị trường Đông Âu (như Nga, Ucraina) và một số nước ở châu Á như Trung Quốc, Singapo, Ấn Độ…
- Duy trì tốc độ tăng trưởng hàng năm là 15%, doanh thu năm 2007 dự tính đạt khoảng hơn 3.500 tỉ đồng, lợi nhuận sau thuế tăng trên 17% cũng như tăng tổng vốn đầu tư lên khoảng hơn 100 tỉ đồng Cụ thể lên kế hoạch nhập khẩu trên 100 nghìn tấn phôi thép, kinh doanh thép các loại khoảng trên 200 nghìn tấn, dịch vụ vận tải trên 300 nghìn tấn.
- Đầu tư hiện đại hoá các thiết bị bốc xếp trong kho bãi cũng như ứng dụng các phần mềm tin học quản lý ứng dụng vào kinh doanh nhằm tăng năng suất lao động lên khoảng 90.000đ/người/ngày.
2.2 Mục tiêu trong công tác quản lý nhân sự của công ty:
- Về vấn đề tiền lương cho người lao động, tiếp tục có những chính sách tăng lương để cải thiện đời sống cho người lao động, đồng thời có thể giữ chân lao động giỏi cũng như thu hút thêm người tài vào tổ chức Mức tiền lương dự kiến tăng lên khoảng 1.700 nghìn đồng/người/tháng
- Tổ chức nhiều lớp đào tạo bồi dưỡng trình độ cho người lao động nhằm nâng cao chất lượng vốn nhân lực trong công ty, đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Đảm bảo tốt hơn vấn đề an toàn trong lao động nhằm tạo ra tâm lý an tâm, ổn định cho người lao động trong công việc, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động Năm 2007 tiếp tục duy trì việc đảm bảo 100% lao động trong phân xưởng có dụng cụ bảo hộ lao động.
- Tổ chức các phong trào thi đua lao động giỏi, các chương trình thể thao, văn hoá văn nghệ tạo ra môi trường văn hoá lành mạnh trong tổ chức, đồng thời tạo điều kiện cho những lao động có điều kiện gần gũi giao lưu với nhau, từ đó phối hợp hiệu quả hơn trong công việc.
3 Giải pháp thực hiện các mục tiêu trên:
- Củng cố bộ máy gọn nhẹ, năng động, đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động, song song từng bước đổi mới trang thiết bị và công nghệ tiên tiến đáp ứng cho nhu cầu phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới.
- Xây dựng hệ thống quản lý, hoàn thiện cơ chế quản lý, quy chế đánh giá khen thưởng, cơ chế tài chính và củng cố toàn diện về vật chất cũng như con người tại các bộ phận.
- Tổ chức các lớp đào tạo vế chuyên môn, nghiệp vụ cho các bộ phận phòng ban trong công ty
- Tập trung đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá vào các dự án, công trình trọng điểm trong địa bàn tỉnh Thái Nguyên cũng như trong cả nước Đồng thời tăng cường đầu tư xây dựng hình ảnh công ty, tạo dựng thương hiệu cho tổ chức để tạo sự tín nhiệm trong con mắt bạn hàng.
- Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh theo đề án mới, tăng cường giám sát hoạt động bán hàng, tránh những sai sót ảnh hưởng đến uy tín công ty.
- Đẩy mạnh các hoạt động quản lý nhân sự trong công ty, đặc biệt cần chú trọng hơn đến công tác lập chiến lược nguồn nhân sự để tạo tiền đề cho các hoạt động quản lý khác Phòng tổ chức hành chính phải thể hiện được vai trò thực sự của hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức, đồng thời các hoạt động phải được thực hiện đồng bộ vơi các hoạt động sản xuất kinh doanh khác.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty Cố phần Thương mại Thái Hưng
1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc:
Hoạt động phân tích công việc trong doanh nghiệp chưa được chú trọng đúng mức, vì vầy nó chưa thực sự trở thành hoạt động cơ sở cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
- Việc coi trọng đúng mức hơn vai trò của công tác phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp:
Thứ nhất việc phân tích công việc được thực hiện tỉ mỉ và có căn cứ khoa học sẽ giúp cho lãnh đạo công ty hiểu hết được bản chất của các công việc trong tổ chức, yêu cầu của các công việc, từ đó có những quyết định bổ nhiệm cũng như thuyên chuyển chính xác hơn.
Thứ hai phân tích công việc giúp cho người lao động hiểu hơn công việc mình đang làm, từ đó sẽ định hướng họ trong công việc cũng như trong quá trình hoàn thiện năng lực làm việc của bản thân.
Thứ ba phân tích công việc giúp cho các ứng viên hiểu rõ những vị trí công việc cần tuyển yêu cầu gì ở các ứng viên, họ có khả năng đáp ứng những yêu cầu đó không và sẽ giúp cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn được thực hiện một cách chính xác hơn.
- Để công tác phân tích công việc có hiệu quả cần tiến hành theo trình tự sau:
Lên danh sách các công việc có tính chất thường xuyên trong công ty, và lựa chọn làm đối tượng phân tích.
Lựa chọn cán bộ phân tích và các cán bộ có liên quan đến công việc phân tích.
Xác định những thông tin cần thu thập cho phân tích công việc chủ yếu bao gồm các thông tin liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc, điều kiện làm viêc…Đồng thời lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp với đặc thù công việc cần phân tích.
- Kết quả của phân tích công việc thể hiện qua bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Các văn bản này phải thoả mãn được các điều kiện:
Đối với bản mô tả công việc cần cung cấp ngắn gọn nhưng đầy đủ thông tin về công việc Đồng thời các thông tin phải dễ tiếp nhận vì trình độ người lao động trong tổ chức là không giống nhau, những lao động trực tiếp có khả năng thu nhận thông tin thấp thì bản mô tả công việc cần cụ thể dễ hiểu, dễ nhớ.
Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện cần nêu lên được những yêu cầu để người lao động đảm nhiệm những công việc đó có thể định hướng công việc được Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện về cơ bản cần nêu được yêu cầu về trình độ, kĩ năng, kinh nghiệm cũng như thể lực của người lao động cần có.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc phải bao gồm những tiêu chí liên quan trực tiếp đến công việc được phân tích, đồng thời các tiêu chuẩn đề ra phải phù hợp với trình độ chuyên môn của người lao động vì nếu tiêu chuẩn quá cao thì người lao động sẽ chịu áp lực công việc cao làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc họ đang đảm nhiệm hoặc nếu tiêu chuẩn quá thấp sẽ không tận dụng được hết tiềm năng của người lao động.
1.2 Đánh giá thực hiện công việc:
Nếu như công tác phân tích công việc nhằm làm rõ nội dung cũng như bản chất công việc thì đánh giá thực hiên công việc nhằm xem xét khả năng thực hiện công việc của người lao động đến đâu trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn đã đề ra Kết quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cho công ty Thái Hưng thấy được chất lượng vốn nhân lực mà tổ chức mình đang sở hữu, từ đó làm cơ sở để dự đoán mức cung nhân lực trong nội bộ tổ chức trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Hoạt động đánh giá nếu được chú trọng đúng mức sẽ tạo điều kiện cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao hơn Việc đánh giá đúng được kết quả công việc mà người lao động thực hiện sẽ giúp Thái Hưng nhận định đúng đắn về sự phù hợp giữa công việc với người lao động, đồng thời nhận biết được năng lực thực sự của người lao động, từ đó sẽ có những biện pháp sử dụng có hiệu quả trong kế hoạch lao động của công ty. Để tạo hiệu quả cho hoạt động đánh giá thì doanh nghiệp cần chú trọng một số điểm sau:
- Cần xây dựng được một hệ thống chỉ tiêu đánh giá chính xác phù hợp, tính tin cậy cao, đồng thời phải có ý nghĩa thực tiễn được xây dựng trên cơ sở thực tế công việc, đây là điều còn thiếu trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong công ty Thái Hưng
- Đối với mỗi loại công việc cần có phương pháp đánh giá phù hợp, chẳng hạn đối với lao động gia công, kết cấu sắt thép và xây dựng trong doanh nghiệp Thái Hưng có thế áp dụng phương pháp đánh giá bằng thang đo đồ hoạ hoặc bộ phận bán hàng có thể sử dụng phương pháp thang đo hành vi vì ở bộ phận này thái độ phục vụ khách hàng là yếu tố tối quan trọng hàng đầu, bộ phận lái xe có thể quản lý bằng mục tiêu, theo đó thì các mục tiêu về khối lượng vận tải sẽ được đặt ra làm tiêu chuẩn đánh giá các tài xế trong công ty.
- Cần có cán bộ đánh giá có hiểu biết có trình độ để kết quả đánh giá có mức độ tin cậy cao.
- Bên cạnh đó cũng cần chú ý đến việc xác định chu kì đánh giá vì nếu chu kì đánh giá không phù hợp sẽ không tạo ra hiệu quả cho công tác đánh giá (nếu chu kì đánh giá quá ngắn sẽ dẫn đến lãng phí không cần thiết hoặc chu kỳ quá dài sẽ không chính xác vì các nhân tố môi trường luôn biến động).
2 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Nhìn chung thì công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Thái Hưng cần có một số điểm hạn chế cần khắc phục bằng các giải pháp sau:
- Khi thực hiện các hoạt động dự báo trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì công ty cần chú trọng đến những yếu tố thuộc môi trường vì đây chính là yếu tố chủ ảnh hưởng thường xuyên đến kết quả dự báo của công ty.