GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y HANVET
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y HANVET
1.1 Lịch sử hình thành Công ty
Công ty Cổ phần Dược và vật tư Thú y (HANVET) tiền thân là Xí nghiệp bao bì và vật dụng Thú y có trụ sở chính tại: 88-Đường Trường Chinh – Quận Đống Đa – Hà Nội Xí nghiệp được thành lập ngày 1/10/1988 theo quyết định số 25/NN/TCCB/QĐ của Bộ NN & PTNT với chức năng chính là sản xuất và kinh doanh các loại bao bì dùng trong ngành thú y và các loại dụng cụ phục vụ cho nghành
Ngày 31/7/1991 Theo quyết định 229/NN/TCCB/QĐ của Bộ NN & PTNT xí nghiệp bao bì và vật dụng Thú y được đổi tên thành Xí nghiệp Dược và vật tư Thú y với chức năng là sản xuất và kinh doanh các loại thuốc thú y hóa dược, vật tư bao bì phục vụ cho nghành thú y Theo các chế độ chính sách Nhà nước xí nghiệp thực hiện chế độ hoạch toán kinh doanh độc lập, có tư cách pháp nhân ,có con dấu riêng và mở tài khoản tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn ( NHNN & PTNT )Việt Nam.
Trong 21 năm hoạt động công ty đã trải qua nhiều thử thách thăng trầm và có nhiều biến đổi Xí nghiệp đã không ngừng phát triển đi lên và tự xây dựng vị thế của mình trên thị trường thuốc thú y Từ những căn cứ này và để đáp ứng với nhu cầu phát triển trong giai đoạn mới Bộ NN & PTNT đã có quyết định cho Xí nghiệp làm đơn vị đầu tiên ở phía Bắc tiến hành cổ phần hóa.
Ngày 22/2/1999 toàn bộ cán bộ công nhân viên đã nhất trí với phương án chuyển đổi Xí nghiệp thành Công ty Cổ phần Dược và vật tư Thú y.
Ngày 18/3/1999 Bộ NN & PTNT đã có quyết định số 53/1999/QĐ/BNN- TCCB chính thức chuyển thành công ty có tên gọi đầy đủ là: Công ty Cổ phần
Dược và vật tư Thú y.
Trụ sở giao dịch : 88-Đường Trường Trinh – Quận Đống Đa – Hà Nội. Tên giao dịch quốc tế: Pharmaceutical and Veterinary Materital Company Tên viết tắt : HANVET Điện thoại : 04.8691156
Tài khoản : 366110075 tại Ngân hàng NN & PTNT Việt Nam.
Công ty thành lập và hoạt động kinh doanh với các nghành nghề sau:
- Thương nghiệp bán buôn, bán lẻ
- Công nghiệp thuốc thuỷ sản
- Khám và chữa bệnh cho chó, mèo và động vật
- Sản xuất, buôn bán hoá chất, chế phẩm diệt côn trùng, diệt khuẩn trong các lĩnh vực gia dụng và y tế (trừ các loại nhà nước cấm, không bao gồm thuốc bảo vệ thực phẩm và sinh phẩm y tế).
Từ những bước đi ban đầu còn đầy bỡ ngỡ và khó khăn giờ đây Công ty HANVET đã trở thành công ty sản xuất thuốc thú y hàng đấu Việt nam Sản phẩm của Công ty đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và đi sâu vào tiềm thức của người chăn nuôi Doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng, đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty được cải thiện hoàn toàn Từ chỗ ban đầu chỉ có 23 cán bộ công nhân viên đã lên tới trên 450 người trong toàn Công ty.
1.2 Các giai đoạn phát triển
Hơn 21 năm xây dựng và phát triển, đến nay Công ty Hanvet là doanh nghiệp đầu tiên tại phía bắc đạt tiêu chuẩn GMP-WHO do chức y tế thế giới công nhận, chính điều đó đã đưa Hanvet trở thành doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam Với đội ngũ cán bộ công nhân viên trên 450 người, bao gồm các giáo sư, tiến sĩ, dược sĩ, bác sĩ thú y giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ cộng với lực lượng công nhân tay nghề cao, được trang bị hệ thống máy móc, thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến Hanvet luôn nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới độc đáo, chất lượng cao, an toàn với môi trường và người sử dụng, đem lại hiệu quả thiết thực cho người chăn nuôi Hanvet luôn tự hào là doanh nghiệp có thế mạnh tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và sản xuất chế phẩm sinh học, mang lại hiệu quả kinh tế cao trong phòng và trị bệnh cho vật nuôi
Quá trình phát triển có thể chia thành 3 giai đoạn như sau:
1.2.1 Giai đoạn từ năm 1988 đến 1990
Kể từ khi thành lập ngày 1/10/1988 xí nghiệp đã bắt đầu đi vào sản xuất ngay, sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp lúc đầu là các loại xilanh 10cc và 20cc phục vụ nhu cầu tiêm chủng cho gia súc, gia cầm.
Trong thời gian này xí nghiệp lấy mục tiêu kinh doanh là chính, kinh doanh các loại thuốc thú y hóa dược và nguyên vật liệu thuốc thú y Xí nhiệp xác định trong lúc này nếu chỉ sản xuất không thôi thì sẽ gặp nhiều khó khăn vì theo chức năng sản xuất kinh doanh của xí nghiệp là sản xuất kinh doanh các loại bao bì và dụng cụ thú y phục vụ cho ngành chăn nuôi nói chung Giá trị tổng sản lượng lúc bấy giờ xí nghiệp đạt 1.967.200.000 đồng, từ năm 1989 đến 1990 xí nghiệp trong thời kỳ bao cấp của cấp trên chính vì vậy mà xí nghiệp không phát huy được thế mạnh của mình
1.2.2 Giai đoạn từ năm 1990 đến 1999 Đây chính là thời kỳ xóa bỏ bao cấp đối với xí nghiệp, từ lúc này doanh nghiệp phải tự hoạch toán kinh doanh và cũng từ đó xí nghiệp đã tự tìm cho mình hướng đi đúng đắn, cung cấp các sản phẩm hợp với nhu cầu thị trường về chất lượng, giá cả, mẫu mã Trong thời gian này xí nghiệp đã xác định được mục tiêu sản xuất là chính lấy sản phẩm làm bàn đạp nâng cao uy tín và thế lực của doanh nghiệp, bên cạnh đó vẫn kinh doanh theo các hướng đã được nhà nước cấp phép.
Song song với việc xác định mục tiêu và hướng đi cho mình xí nghiệp đã không ngừng nghiên cứu tìm tòi trên cơ sở phát huy các thành tựu khoa học của các nước phát triển có kế thừa và phù hợp với điều kiện của Việt Nam Từ đó xí nghiệp luôn cho ra đời các loại thuốc thú y phù hợp với môi trường phòng và chữa bệnh của Việt Nam Trên cơ sở không ngừng nâng cao chất lượng và uy tín của mình trên thị trường xí nghiệp cần tìm các thị trường tiêu thụ cho các sản phẩm của mình cũng như tạo ra các thành viên trong kênh tiêu thụ từ chi nhánh đại lý cấp 1 và các chi nhánh đại lý vệ tinh Xí nghiệp ngoài hướng phát triển sản xuất theo các yêu cầu của thị trường với phương châm“ uy tín, chất lượng, hiệu quả”, xí nghiệp còn không ngừng mạnh dạn đầu tư vào việc trang bị công nghệ mới tiến dần tới việc hiện đại hóa các khâu sản xuất Xí nghiệp còn không ngừng đào tạo nâng cao tay nghề cho tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn xí nghiệp.
Có thể nói trong giai đoạn từ 1990 đến 1999 xí nghiệp đã có những bước tiến vượt bậc về sản xuất kinh doanh từ chỗ chỉ có 4, 5 loại sản phẩm (giai đoạn1988-1990) đến giai đoạn này xí nghiệp đã nghiên cứu và cho ra đời hàng trăm loại thuốc khác nhau đáp ứng được vấn đề phòng và chữa bệnh trên phạm vi toàn quốc Các sản phẩm thuốc của xí nghiệp đã có chỗ đứng vững trên thị trường và đi sâu vào tiềm thức của người chăn nuôi.
1.2.2 Giai đoạn từ năm 1999 đến nay Đây là giai đoạn có nhiều biến đổi với xí nghiệp trở thành một công ty sản xuất và kinh doanh thuốc thú y hàng đầu Việt nam Công ty đã xây dựng cho mình một uy tín cao về chất lượng cũng như về phương thức kinh doanh, Công ty là một trong những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả nhất của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Từ những căn cứ này và dựa vào uy tín của công ty, để đáp ứng với giai đoạn phát triển mới Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đã quyết định lựa chọn Xí nghiệp Dược và vật tư Thú y làm đơn vị điểm trong đợt tiến hành cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước.
Ngày 22/2/1999 toàn bộ cán bộ công nhân viên đã họp lại và nhất trí với phương án chuyển đổi doanh nghiệp thành Công ty Cổ phần Dược và vật tư Thú y. Đến ngày 18/3/1999 với sự nhất trí của 100% cán bộ công nhân viên của toàn bộ xí nghiệp, xí nghiệp Dược và vật tư Thú y đã chính thức trở thành Công ty Dược và vật tư Thú y Hanvet.
Công ty đã không ngừng lỗ lực phấn đấu và phát triển, một mặt mở rộng sản xuất năng cao chất lượng, mặt khác mở rộng thị trường, đến nay các sản phẩm của công ty đã có mặt trên khắp các tỉnh thành trên cả nước.
-Tháng 9/2003 đạt chứng nhận “Hệ thống quản lý chất lượng phù hợp yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000” do Tổng cục tiêu chuẩn đo lường Quacert cấp theo quyết định số HT537/03.13 Liên tục từ đó đến nay hệ thống quản lý chất lượng của Công ty luôn duy trì, cải tiến và được cấp chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000
- Đạt10 giải thưởng “Bônglúavàng” trong đó:
+ 1 giải thưởng Bông Lúa Vàng cho tập thể đã nghiên cứu sản xuất được những sản phẩm thay thế hàng ngoại nhập, hiệu quả kinh tế cao
+ 9 giải thưởng Bông Lúa Vàng cho 9 sản phẩm chất lượng, công nghệ cao thay thế hàng nhập ngoại
- Năm 2004, tại Hội chợ Tuần lễ xanh quốc tế Hải Phòng, HANVET được
Bộ Nông nghiệp và PTNT trao tặng Cúp phát triển bền vững vì sự nghiệp Xanh Việt Nam.
ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY TRONG SẢN XẤT KINH DOANH
2.1.1 Sơ đồ cấu tổ chức quản lý
Hanvet là công ty Cổ phần nên để hiểu rõ hơn về tổ chức quản lý của Công ty chúng ta có thể thông qua sơ đồ bộ máy của Công ty như sau: ĐẠI HỘI ĐỒNG
Sơ đồ 1: Bộ máy Quản lý của công ty Hanvet
PHÒNG PHÒNG VĂN PHÒNG KẾ
CÁC CHI NHÁNH ĐÔNG ANH
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
Là tổ chức quản lý cao nhất của Công ty, có quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty.
Chủ tịch hội đồng quản trị: là người đại diện theo pháp luật của Công ty, người chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty và Nhà Nước về hoạt động kinh doanh của Công ty.
Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát tất cả các hoạt động chung của Công ty.
Ban giám đốc có nhiệm vụ quản lý điều hành trực tiếp mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty.Trong đó:
Giám đốc Công ty: Là người có quyền điều hành mọi hoạt động hàng ngày của Công ty, trực tiếp chỉ đạo các phòng ban, chỉ đạo công tác tổ chức cán bộ và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
Phó giám đốc: Là người giúp việc cho Giám đốc, phụ trách công tác quản lý, kỹ thuật và tổ chức sản xuất; có nhiệm vụ điều hành trực tiếp công tác kỹ thuật sản xuất, tổ chức kiểm tra an toàn lao động, tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất, tham gia xây dựng giá thành sản phẩm, điều độ sản xuất và công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Các phòng ban trực tiếp chịu sự quản lý của ban giám đốc, giúp ban giám đốc ra các quyết định chính xác, hợp lý trong quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng như: trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kế toán kiêm kế toán trưởng…
1 Bộ phận văn phòng hay còn gọi là phòng tổ chức hành chính giúp ban giám đốc trong công tác quản lý văn thư, hành chính, lưu trữ, quản trị công việc lao động,tiền lương và bảo vệ an ninh an toàn cho công ty Các phòng trực thuộc gồm: Phòng hành chính văn thư, phòng mạch thú cảnh, phòng bảo vệ.
2 Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ theo dõi kiểm tra điều khiển công nghệ sản xuất tiên tiến của công ty đẻ đảm bảo cả về số lượng cũng như chất lượng mẫu mã sản phẩm của công ty Phòng kỹ thuật còn có nhiệm vụ nghiên cứu tìm ra các sản phẩm có chất lượng ngày càng cao mà giá thành hợp lý với người tiêu dùng Phòng kỹ thuật gồm: Phòng pha chế, phòng KCS, phòng nghiên cứu.
3 Phòng tài chính kế toán: Có nhiệm vụ theo dõi công nợ của công ty, tiến hành hạch toán đầy đủ chi tiết để cung cấp thông tin về tài chính của công ty kịp thời chính xác cho hội đồng quản trị, ban giám đốc cũng như thực hiện các nhiệm vụ tài chính đối với Nhà nước Phòng bao gồm các bộ phận: Phòng máy tính, kho nguyên liệu, kho thành phẩm.
4 Phòng thị trường: Có nhiệm vụ tổ chúc bán hàng, tiêu thụ sản phẩm của công ty, ngoài ra còn đảm bảo cung cấp đầy đủ kịp thời vật tư cho sản xuất Dự báo nhu cầu thị trường chính xác để từ đó có kế hoạch sản xuất tiêu thụ cho phù hợp Phòng thị trường gồm 3 cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của Công ty cho khách hàng.
5 Phòng kinh doanh: đây là phòng rất quan trọng nó là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất, nó là đầu ra của toàn bộ Công ty, đây cũng là nơi tiếp nhận, phân phối các sản phẩm của doanh nghiêp tới các đại lý của Công ty Nó giúp giám đốc trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh đề ra các kế hoach sản xuất và lưu động sau này.
6 Khối sản xuất: Có nhiệm vụ cung cấp đầy đủ kịp thời về số lượng các sản phẩm của Công ty theo yêu cầu của khách hàng Để tiện cho việc quản lý cũng như do đặc điểm đa dạng về khối lượng cũng như chủng loại sản phẩm nên khối sản xuất được chia thành 3 phân xưởng chính như sau: Phân xưởng I, phân xưởng II, phân xưởng III và phân xưởng bao bì.
Ngoài trụ sở chính của công ty đặt tại 88-Đường Trường Chinh – Quận Đống Đa – Hà Nội công ty còn có 3 chi nhánh đặt tại Đông Anh, Thái Bình và
TP Hồ Chí Minh Ngoài ra Công ty còn mở một mạng lưới phân phối sản phẩm là các cửa hàng đại lý trực thuộc phân bố rộng khắp mọi miền trong cả nước.
Các phân xưởng sản xuất: gồm 3 phân xưởng chính
Phân xưởng 1: là phân xưởng đóng thuốc bột Đây là phân xưởng chuyên sản xuất ra các loại thuốc gói, thuốc lọ bột, trên cơ sở nguyên vật liệu chính
- Tổ 1: là tổ thuốc bột, tổ này có nhiềm vụ đóng lọ tất cả các loại thuốc theo kế hoạch sản xuất
- Tổ 2: là tổ san lể đóng gói thuốc bột Tổ này có nhiệm vụ đóng gói các loại thuốc bột ở dạng gói theo yêu cầu của sản xuất
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
3.1 Tình hình về phát triển sản phẩm
+ Về số lượng và chủng loại sản phẩm:
Hiện nay, về số lượng và chủng loại sản phẩm của Công ty là khá đa dạng và phong phú đáp ứng các nhu cầu về phòng và điều trị các bệnh trong chăn nuôi.
Về số lượng sản phẩm trong Công ty có tới hơn 200 mặt hàng khác nhau, đưới đây là bảng danh mục sản phẩm của Công ty thay đổi qua các giai đoạn:
Bảng 3: Số lượng sản phẩm của Công ty qua các năm Đơn vị: Sản phẩm
Công ty có rất nhiều chủng loại sản phẩm và mỗi loại lại bao gồm nhiều dạng như chai, gói, ống, viên trong đó một số loại chiếm số lượng lớn và chủ yếu là:
Bảng 4: Sản lượng các sản phẩm chủ yếu của Công ty giai đoạn 2007-2009
Tên thuốc Đơn vị Số lượng So sánh
1.Vitamin B15cc ống 1476573 1859760 1931720 125,95 103,87 2.Vitamin C 5cc ống 1478634 1774000 1880000 119,97 105,97
3 Điện giải gói 857400 1050000 1131070 122,46 107,72 III Ký sinh trùng
Nguồn: Phòng kế toán Nhìn chung số lượng sản phẩm của Công ty có tốc độ tăng trưởng rất lớn về số lượng qua các năm, đặc biệt là năm 2008 so với năm 2007 Một số loại dược phẩm chủ yếu được thống kê ở trên có tốc độ tăng trưởng đều trên 18%/năm, đặc biệt là 2 loại dược phẩm kháng sinh Pelicillin và thuốc Azitan có tốc độ tăng trưởng là 60,81% và 71,48% đó là những con số rất ấn tượng Sang năm 2009 tuy có nhiều biến động về kinh tế đã gây ảnh hưởng tới sự phát triển chung của Công ty song Công ty vẫn duy trì đà tăng trưởng về số lượng sản phẩm được sản xuất ra ở mức trung bình khá Với sự đầu tư công nghệ hiện đại, ngày nay sản phẩm của Công ty đã và đang thay thế chiếm lĩnh toàn bộ thị trường thay cho sản phẩm của nước ngoài.
Về chất lượng sản phẩm: Cùng với sự đa dạng của số lượng và chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm cũng đã được khẳng định trên thị trường và chiếm được lòng tin từ phía người tiêu dùng Từ chỗ máy móc thiết bị còn thô sơ hầu hết việc sang chai, đóng gói, dán nhãn mác cho sản phẩm đều làm thủ công thì đến nay công ty đã đầu tư trang thiết bị máy móc mới hoàn thiện dần quá trình sản xuất, gia công sản phẩm chuyển từ phương pháp sản xuất thủ công sang phương thức sản xuất bán công nghiệp Đặc biệt trong mấy năm qua công ty đã đầu tư xây dựng một quy trình công nghệ hiện đại trong sản xuất như: phòng máy sấy tầng sôi, các loại dây truyền đóng gói…Công ty kiểm soát chặt chẽ việc quản lý chất lượng bởi phòng KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm) Phòng KCS vừa thực hiện nghiên cứu mẫu mã sản phẩm, tiến hành bám sát chỉ đạo trong dây chuyền vừa đảm bảo các yếu tố về kỹ thuật công nghệ cho việc vận hành đạt kết quả cao Ngoài ra phòng còn thực hiện kiểm tra chất lượng từ khâu nhập nguyên liệu phụ kiện trong quá trình sản xuất đến khi thành phẩm đối với từng loại sản phẩm được cụ thể hóa trong quá trình kiểm tra chất lượng Phòng KCS của công ty phải nắm bắt được các thông tin chất lượng phản ánh từ khách hàng, từ các đơn vị sản xuất nhằm bảo đảm chất lượng Đặc điểm quản lý chất lượng theo nghĩa hẹp chủ yếu tập chung trong lĩnh vực sản xuất không đáp ứng được đòi hỏi thực tế quản lý chất lượng của công ty, vì vậy để nâng cao chất lượng theo đúng nghĩa của nó thì quản lý chất lượng được coi là vấn đề kinh doanh có ý nghĩa chiến lược chứ không phải vấn đề công nghệ đơn thuần.
Với phương châm “chất lượng là ưu tiên số 1”, Công ty liên tục cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Những năm qua, mặc dù ngành chăn nuôi gặp rất nhiều khó khăn do chịu ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm, dịch tai xanh, giá thành thức ăn chăn nuôi tăng cao do phải nhập ngoại, nhiều sản phẩm không đảm bảo Tuy nhiên, Công ty vẫn xác định sản phẩm của Hanvet sản xuất phải tương đương với hàng ngoại để đáp ứng yêu cầu của người chăn nuôi, đặc biệt là những mô hình chăn nuôi lớn Công ty Cổ phần Dược và Vật tư Thú y Hanvet đã đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất thuốc thú y với dây truyền sản xuất hiện đại, đạt tiêu chuẩn GMP (thực hành sản xuất thuốc tốt) Công ty có đội ngũ công nhân được đào tạo có chất lượng chuyên môn cao, cùng hệ thống trang thiết bị hiện đại, được kiểm tra nghiêm ngặt trong quá trình sản xuất Do vậy, sản phẩm của Hanvet luôn đảm bảo tiêu chuẩn, chất lượng.
3.2 Tình hình phát triển về thị trường
Công ty Cổ phần Dược và vật tư Thú y Hanvet là một doanh nghiệp lớn có lịch sử hơn 21 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, giờ đây Công ty đã có một thương hiệu uy tín và vị thế khá vững chắc trên thị trường và trong ngành sản xuất kinh doanh thuốc thú y Công ty đã xây dựng được một mạng lưới phân phối sản phẩm và bán hàng xuyên suốt cả nước với lượng khách hàng to lớn Với uy tín lâu dài, khả năng tài chính vững mạnh, sản phẩm đa dạng, chất lượng cao đã được công nhận đó là nền tảng để Công ty ngày càng mở rộng phát triển thị trường và giữ chân được những khách hàng trung thành.
Hiện tại Công ty đã phân phối sản phẩm trên 27 tỉnh thành trên cả nước thông các cửa hàng của Công ty, với mức tăng trưởng bình quân 17%/ năm,Hanvet đã chiếm lĩnh tới 25% thị phần miền Bắc, 10% thị phần miền Trung, và 3
- 4% thị trường Nam Bộ Các đại lý của công ty được trải dài trên khắp các tỉnh, thành trên cả nước với gần 1.000 đại lý.
3.3 Kết quả về doanh thu và lợi nhuận
Bảng 5: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2007- 2009 Đơn vị: Triệu đồng
+ Về doanh thu: Qua số liệu của 3 năm 2007, 2008 và 2009 nhìn chung tình hình về doanh thu của Công ty rất tốt, có mức tăng trưởng cao Năm 2008 tăng 18,39% so với năm 2007 với số tiền tăng thêm là 20,04 tỷ đồng Đó là những con số rất ấn tượng chúng tỏ được tốc độ phát triển rất tốt của Công ty, năm 2008 là một năm thành công với Công ty trên nhiều mặt kể cả sản xuất và kinh doanh Sang năm 2009 Công ty vẫn gặt hái được nhiều thành công về doanh thu dù tình hình nền kinh tế có nhiều biến động, điều đó được phản ánh qua con số 16 tỷ đồng tăng thêm về doanh thu so với năm 2008.
+ Về lợi nhuận: Doanh thu của Công ty tăng mạnh, chi phí cũng tăng lên nhưng chậm hơn nên có thể thấy được lợi nhuận của Công ty cũng có mức tăng trưởng rất ấn tượng thông qua mức tăng của năm 2008 so với năm 2007 là 46,63% tương ứng với số tiền là 3,395 tỷ đồng và năm 2009 tăng 20,86% so với năm 2008 Công ty đạt được mức lợi nhuận cao chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là rất hiệu quả.
3.4 Đóng góp cho ngân sách và thu nhập cho người lao động
Bảng 6: Nộp ngân sách và thu nhập bình quân của người lao động của Công ty giai đoạn 2007- 2009
Đóng góp cho ngân sách và thu nhập cho người lao động (Bảng 4)
Cùng với đà phát triển của Công ty, số tiền đóng góp cho ngân sách và thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty cũng được tăng lên rõ rệt.Trách nhiệm đối với nhà nước luôn được Công ty hoàn thành đúng theo quy định Còn với người lao động thu nhập tăng lên hằng năm không những giúp cho cuộc sống của họ và gia đình ngày một tốt hơn mà nó còn là động lực giúp họ hăng say lao động và gắn bó với Công ty hơn Đó là tín hiệu vui cho nền kinh tế đất nước.
THỰC TRẠNG CỦA VIỆC XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y HANVET
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
1.1 Các nhân tố bên trong
- Các chính sách của Công ty
Các chính sách của Công ty có ảnh hưởng khá lớn đối với hoạt động của hệ thống kênh phân phối, ban lãnh đạo Công ty thường dùng những chính sách của mình để điều tiết sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối theo mục tiêu phát triển của Công ty Hiện nay với mục tiêu của mình là phát triển và mở rộng thị trường ra khắp cả nước và từng bước thâm nhập vào thị trường nước ngoài, Công ty đã xây dựng được một hệ thống kênh phân phối đến với mọi khu vực trong cả nước Hệ thống các đại lý được mở rộng với 78 cửa hàng và khoảng 150 đại lý cấp 1 và các đại lý cấp 2, cấp 3 trải rộng khắp cả nước để tiêu thụ sản phẩm của Công ty
Tất cả những chiến lược phát triển của Công ty đều phải thông qua ban lãnh đạo mới có thể đi vào thực hiện Các chiến lược về xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng phải được sự đồng ý của ban lãnh đạo Công ty mới có thể thực hiện Ban lãnh đạo Công ty còn là bộ phận trực tiếp đưa ra các chính sách marketing vì thế nó ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của toàn Công ty Toàn bộ ban lãnh đạo của Công ty đều là những người đã tốt nghiệp đại học và đã có kinh nghiệm công tác tại những doanh nghiệp cùng ngành, do vậy ban lãnh đạo Công ty rất có kinh nghiệm về công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối vì vậy đã có những tác động tích cực tới công tác xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối.
Quy mô hệ thống kênh phân phối của Công ty sẽ được tiếp tục mở rộng hơn nữa nhằm thực hiện chính sách phát triển sản phẩm của Công ty và đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng trong cả nước Hiện nay ban lãnh đạo Công ty đã và đang có những biện pháp tích cực thúc đẩy sự phát triển của hệ thống kênh phân phối Đó là những chính sách hỗ trợ các đại lý trong công tác bán hàng như công tác nghiên cứu thị trường, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, cung cấp các thông tin về thị trường và sản phẩm cho các đại lý…Công ty cũng thực hiện các biện pháp để hỗ trợ các đại lý của mình như là trang bị các thiết bị bán hàng cho các đại lý, cử cán bộ thị trường thường xuyên kiểm tra chăm sóc đại lý thuộc khu vực mình quản lý theo định kỳ, thường xuyên kiểm tra, vệ sinh, cấp phát sản phẩm mới, bảng giá, băng rôn, khẩu hiệu và các tài liệu khác cho các đại lý.
Như vậy các chính sách của Công ty có ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống kênh phân phối của Công ty, nó quyết định đến cơ cấu tổ chức và hoạt động của hệ thống kênh phân phối này.
- Đặc điểm của sản phẩm
+ Số lượng sản phẩm: Số lượng sản phẩm có tác động đến quy mô của hệ thống kênh phân phối Sau khi dây chuyền sản xuất của Công ty đã từng bước thay đổi thiết bị, công nghệ hiện đại đặc biệt là quy trình sản xuất hiện đại như: Phòng máy sấy tầng sôi, các loại dây chuyền đóng gói và sản xuất thuốc hiện đại như máy đóng gói thì đã đưa sản lượng của Công ty tăng lên rất cao, năng lực sản xuất tăng lên từ 15 đến 20 % qua các năm Số lượng sản phẩm được đáp ứng đầy đủ và kịp thời là một yếu tố tạo nên uy tín của Công ty đối với khách hàng.
Vì vậy mà hệ thống kênh phân phối của Công ty được mở rộng ra thâm nhập vào những thị trường mới như Lào Cai, Yên Bái, Lạng Sơn…nhằm khai thác tối đa thị trường nội địa
+ Mẫu mã, chất lượng sản phẩm: Mẫu mã, chất lượng sản phẩm ảnh hưởng đến chất lượng quy mô của hệ thống kênh phân phối Khi chất lượng sản phẩm của Công ty tăng lên thì các thị trường đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao được chú ý khai thác, vì thế mà các đại lý khu vực này cũng phải được cải tiến, nâng cấp để đáp ứng tình hình mới Công ty luôn có nhiều cải tiến liên tục để nâng cao chất lượng sản phẩm., liên tục hoàn thiện và đánh giá sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và nghiên cứu sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao đạt tiêu chuẩn GMP (goodmanufactuzing practic) làm cho hệ thống kênh phân phối được cải tiến và mở rộng dần thâm nhập vào các thị trường nước ngoài Chất lượng sản phẩm luôn được chú ý trong sản xuất đã giúp cho Công ty tạo được lòng tin từ khách hàng từ đó giúp cho hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng có được lòng tin từ khách hàng giúp cho hệ thống hoạt động hiệu quả và vững chắc hơn
Mẫu mã sản phẩm cũng ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống kênh phân phối, sản phẩm của Công ty ngoài việc được đa dạng hoá về số lượng thì mẫu mã cũng cũng được cải tiến hợp lý, đủ kích cỡ, chủng loại
Khi mới thành lập số vốn ban đầu của Công ty chỉ có 4 tỷ đồng đến bây giờ số vốn tự có đã lên tới 28,380 tỷ đồng ( Bảng 2: Nguồn vốn sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2009) Trong khi đó số vốn lưu động củaCông ty là rất lớn và luôn chiếm một tỷ lệ lớn và ổn định Số vốn lưu động càng cao thì số vòng quay của vốn càng nhanh, hoạt động của hệ thống kênh càng phát triển cần phải xây dựng hệ thống kênh sao cho có quy mô trải rộng và hoat động có hiệu quả Nếu số vốn lưu động lớn thì Công ty có thể tạo điều kiện xây dựng các đại lý dưới dạng hàng ký gửi, trả chậm…
Như vậy nguồn vốn sản xuất kinh doanh tác động đến quy mô và năng lực thanh toán của hệ thống kênh phân phối.
- Đội ngũ lao động Đội ngũ lao động cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty Hiện nay Công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 450 người Với số lượng hợp đồng dài hạn là 360 người, số hợp đồng ngắn hạn là 90 người
Số lao động trực tiếp là 429 người.
Số lao động gián tiếp là 21 người
Khi số lượng lao động tăng lên thì hệ thống kênh được xây dựng dài hơn, mang tính quy tắc và chuyên nghiệp hơn, hoạt động của kênh sẽ được rộng hơn, chuyên sâu hơn và có khả năng nắm bắt thị trường chặt chẽ chi tiết hơn hoạt động của kênh sẽ quy mô hơn.
Về chất lượng lao động: Công ty có trình độ trên đại học gồm 5 tiến sỹ, 4 thạc sỹ, đại học 105 người, cao đẳng 18 người, trung cấp 8 người
Các nhân viên của Công ty tuổi trung bình từ 30-50 có kinh nghiệm am hiểu sâu về nghề nghiệp, nhân viên ở độ tuổi 25-35 năng động, nhiệt tình có sức khoẻ, nhậy bén với thị trường có tinh thần đoàn kết cao và trung thành với Công ty
Chất lượng lao động cao sẽ xây dựng được một hệ thống kênh hiệu quả, mang tính chuyên nghiệp, quy mô và khoa học.
1.2 Các nhân tố bên ngoài
- Các chính sách của nhà nước
Các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và của hệ thống kênh phân phối trong Công ty nói riêng Nó ảnh hưởng tới hệ thống cơ cấu tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty, nhà nước có thể có những chính sách thúc đẩy hoặc kìm hãm một cách trực tiếp hay giám tiếp sự phát triển hệ thông kênh phân phối của Công ty. Chẳng hạn như các chính sách về thuế đối với các đại lý, các chính sách về đăng ký nghành nghề vật liệu xây dựng, chính sách về cước vận chuyển…Và hầu hết các chính sách này đều có tác động đến hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty Điều này làm cho hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng phải có những thay đối để phù hợp với những chính sách đó đặc bịệt chú ý đến chất lượng các thành viên trong kênh.
- Đặc điểm về thị trường Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay đòi hỏi mỗi công ty cần phải có một thị trường vững chắc và ổn định cùng một lượng khách hàng trung thành nhất định Nhà sản xuất cần phải đưa sản phẩm của mình ra thị trường nơi mà người tiêu dùng sẽ mua sản phẩm của họ, đó là điều kiện tiên quyết đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Dược và vật tư Thú y Hanvet luôn có những chiến lược theo dõi, điều tra nắm bắt các thông tin về nhu cầu khách hàng để từ đó xây dựng các chính sách sản xuất nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó Cùng với đó là những hoạt động mở rộng và phát triển thị trường, đối với thị trường mục tiêu Bắc, Trung, Nam công ty luôn đáp ứng đủ nhu cầu sản phẩm về số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm…Ngoài ra công ty đang dần tìm hiểu và thâm nhập thêm vào thị trường mới và có tín hiệu tốt từ khu vực này.
THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
và miền Nam là những nơi mà các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách chiếm lĩnh và cạnh tranh thị trường ở đó Do đó, trong những năm vừa qua Công ty đã không ngừng tiến hành các biện pháp tăng cường quản lý hoạt động của các đại lý ở các khu vực miền Bắc và miền Trung nhằm giữ vững và phát triển thị trường ở khu vực này
2 THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
2.1 Thực trạng xây dựng hệ thống kênh phân phối của Công ty
- Hệ thống kênh phân phối hiện nay của Công ty Để đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm Công ty đã tập trung mở rộng mạng lưới tiêu thụ để phục vụ các đối tượng khách hàng thông qua hai kênh phân phối chính là trực tiếp và gián tiếp cùng một số hoạt động hỗ trợ tiêu thụ khác.
Do thị trường của Công ty khá rộng cho nên hình thức kênh phân phối gián tiếp chiếm tỷ lệ lớn hơn trong hệ thống các kênh phân phối.
Các hệ thống phân phối của Công ty gồm 2 kênh:
Sơ đồ 2: Kênh trực tiếp
Kênh trực tiếp: là kênh bán hàng trực tiếp của Công ty thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm làm đại diện và hệ thống cửa hàng trực thuộc Công ty
Dược và vật tư Thú y
Người tiêu dùng sử dụng loại kênh này Thông qua kênh này Công ty cung cấp trực tiếp sản phẩm cho khách hàng và nhờ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên nắm bắt nhanh được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng một cách chính xác kịp thời cho mọi đối tượng Yêu cầu người bán hàng trong những hệ thống cửa hàng này phải có trình độ và sự hiểu biết sâu về lĩnh vực thú y để có thể tư vấn về sản phẩm, gây được lòng tin, uy tín của Công ty nhằm xác lập quan hệ của Công ty với khách hàng và bạn hàng.
Bảng 7: Cửa hàng của Công ty tại các tỉnh tính đến năm 2009
TT Thị trường Số của hàng Doanh số bán triệu đồng/ tháng
Kênh gián tiếp: Các trung gian của kênh này bao gồm các đại lý chi nhánh được phân bổ khắp cả nước Hiện tại Công ty có khoảng 150 địa lý cấp 1 và hơn
800 các địa lý cấp 2 và 3 Tuy nhiên, lượng phân bổ của các đại lý không đều, chủ yếu tập trung ở khu vực miền Bắc và miền Trung còn thị trường miền Nam rất ít Các đại lý thường là các hộ tư nhân hay các Công ty khác nhận làm và có sự ưu đãi cho giá vận chuyển, thanh toán chậm trong vòng 15 đến 20 ngày, thanh toán theo lô hàng (thanh toán hết lô trước thì nhận lô sau) Các đại lý và chi nhánh là nơi trực tiếp phân phối sản phẩm của Công ty đến với khách hàng, không những là nơi tiêu thụ trực tiếp sản phẩm của Công ty mà các đại lý và chi nhánh này còn là nơi tiếp xúc trực tiếp với thông tin thị trường một cách nhanh chóng, chính xác, ở nhiều vùng khác nhau Qua kênh này Công ty có thể biết các thông tin như: chất lượng sản phẩm, nhu cầu giá cả, mẫu mã để đáp ứng
Sơ đồ 3: Kênh gián tiếp
Ngoài ra Công ty còn áp dụng các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như quảng cáo, tham gia hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng nhằm kích thích tiêu thụ sản phẩm ở các kênh.
-Tiêu chuẩn lựa chọn các trung gian thương mại
Việc lựa chọn các thành viên của kênh phân phối là hết sức quan trọng, nó quyết định đến sự đồng bộ và hiệu quả của kênh phân phối Do môi trường kinh doanh luôn có nhiều biến động nên các kênh phân phối cũng phải có những thay đổi nhất định để phù hợp với tình hình mới mà vì thế việc lựa chọn các thành viên trong kênh cũng phải thay đổi theo Tuỳ thuộc vào điều kiện kinh doanh cụ thể khác nhau mà Công ty có những lựa chọn khác nhau đối với các trung gian thương mại.
Tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý của Công ty: Đại lý cấp 1:
- Có đủ tư cách pháp nhân (đơn vị hoạt động kinh tế).
- Có giấy phép kinh doanh các sản phẩm thú y.
- Có cửa hàng ổn định tại các vùng tiêu thụ.
- Có đủ khả năng tài chính để thanh toán.
Dược và vật tư Thú y
HANVET Đại lý chi nhánh
- Khu tập trung dân cư có số lượng gia súc gia cầm nhiều
- Thị phần của Công ty, khả năng của đại lý Đại lý cấp 2, cấp3.
- Có đủ tư cách pháp nhân.
- Có giấy phép kinh doanh các sản phẩm thú y.
- Có khả năng tài chính để thanh toán.
- Khả năng của đại lý.
Chính vì có các đại lý mà khả năng phân phối sản phẩm của Công ty đến với khách hàng trở lên dễ dàng và thuận tiện hơn, doanh thu bán ra ngày càng cao Điều đó chứng tỏ đã thay đổi phương thức bán hàng hợp lý góp phần vào việc mở rộng, chiếm lĩnh thị trường
Công ty đã chọn được một hệ thống các thành viên trung gian hoạt động tương đối hiệu quả ở các kênh Số lượng trung gian đủ để đáp ứng nhu cầu công việc đặt ra cho từng kênh Các trung gian có khả năng hoạt động độc lập và phát triển được mạng lưới phân phối của mình a, Kênh trực tiếp
Tổ chức bán hàng tại Công ty gồm:
- Các cửa hàng kinh doanh số 1, số 2, số 3 Các cửa hàng này gồm có một cửa hàng trưởng, một cửa hàng phó và các nhân viên Cửa hàng trưởng là người lập kế hoạch, lên chương trình và giám sát chung việc bán hàng của nhân viên. Phân công và giao nhiệm vụ cho từng nhân viên phụ trách một số địa bàn nhất định Cửa hàng phó tổng hợp tình hình chung, báo cáo giám sát và trợ giúp cửa hàng trưởng Mỗi nhân viên giao một sổ địa bàn và phải giám sát, báo cáo về thị trường khu vực mình phụ trách và lên doanh số bán Đây là các cửa hàng bán và cung cấp sản phẩm tới các đại lý Các nhân viên trong cửa hàng phải tới tận địa bàn ở các tỉnh để làm thị trường, xây dựng mối quan hệ với các đại lý, cung cấp sản phẩm cho các đại lý và hỗ trợ cho các đại lý bán được hàng
- Các quầy bán lẻ: Tại Công ty có tới 10 quầy bán lẻ bán sản phẩm ở dọc mặt đường Trường Chinh trước cổng Công ty Các quầy bán lẻ này bán trực tiếp sản phẩm tới người tiêu dùng hoặc các cửa hàng bán buôn, bán lẻ ở các địa bàn khác không thuộc chi nhánh của Công ty
- Một hình thức bán hàng trực tiếp nữa là bán hàng thông qua hội chợ.Công ty thuê một vài gian hàng tại các hội chợ như hội chợ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, hội chợ triển lãm Giảng Võ, hội chợ biên giới Lạng Sơn để giới thiệu và bán sản phẩm tới khách hàng Đây cũng là một hình thức giới thiệu và quảng bá sản phẩm của Công ty
* Ưu điểm của kênh trực tiếp: Không làm tăng nhiều chi phí trung gian trong bán hàng Doanh nghiệp có thể tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và đáp ứng một cách tốt nhất những nhu cầu của họ Đồng thời kênh trực tiếp Công ty có thể kiểm soát và điều chỉnh tốt hơn các mục tiêu và công cụ Marketing của mình
* Nhược điểm của kênh trực tiếp: Tuy nhiên trong nhiều trường hợp sử dụng kênh trực tiếp hay gián tiếp không đem lại hiệu quả như mong muốn Để phát triển dạng kênh này đòi hỏi Công ty phải phát triển mạnh lực lượng bán hàng cơ hữu của mình Bộ phận bán hàng sẽ phải rất lớn, chi phí cho bộ phận này cao và doanh nghiệp không có khả năng chuyên môn hoá Khi các nhóm khách hàng phân tán sự kép hiệu quả của dạng kênh này được thể hiện rõ hơn b, Kênh gián tiếp
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ
PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI
1.1 Định hướng phát triển chung
Trong nền kinh tế thị trường khi tham gia vào bất kỳ một hoạt động, lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào thì mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty đều phải cố gắng phát huy những yếu tố thế mạnh vốn có cùng năng lực tiềm ẩn của mình và khắc phục những hạn chế, điểm yếu, từ đó phát huy sức mạnh cạnh tranh tiềm năng nhằm mục tiêu ngày càng phát triển mạnh mẽ, mở rộng thị trường khách hàng.Công ty Cổ phần Dược và vật tư Thú y Hanvet chủ trương xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn dựa trên những thế mạnh vốn có của mình nhằm mục tiêu nâng cao vị thế của công ty trên thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và không ngừng thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Vấn đề mà Công ty đặc biệt quan tâm đó là sự phát triển ổn định về lâu dài, tuy nhiên để đạt được các mục tiêu lâu dài thì hiện tại Công ty cũng cần phải đảm bảo cho một sự phát triển ổn định và bền vững, hay nói cách khác là mục tiêu dài hạn cần phải được xây dựng trên nền tảng của các mục tiêu ngắn hạn. Điều này giúp cho Công ty có một con đường đi vững chắc giảm thiểu các nguy cơ rủi ro, nó chỉ ra cách mà Công ty nên tập chung vào cái gì, khi nào và bằng cách nào. Để hoàn thành một cách toàn diện các mục tiêu phát triển trong tương lai đòi hỏi toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty cần nắm rõ và quyết tâm đồng lòng thực hiện, vì thế vấn đề đặt ra là đòi hỏi Công ty cần xác định rõ hướng đi và kết quả cần đạt được cho từng lĩnh vực cụ thể Một số lĩnh vực mà Công ty đưa ra định hướng trong tương lai như:
+ Phát triển đa dạng ngành nghề kinh doanh trong tương lai Đa dạng ngành nghề kinh doanh là xu thế mà rất nhiều các công ty hiện tại đang áp dụng, đó là cách đầu tư nhằm tìm kiếm thêm lợi nhuận cho công ty Có thể phát triển thêm ngành nghề kinh doanh mới gắn với lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh mà cũng có thể là một ngành nghề mới không có sự liên quan Với Hanvet, Công ty đang thực hiện phát triển ngành nghề kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, lữ hành nội địa và phục vụ khách du lịch – một lĩnh vực kinh doanh đang có tốc độ phát triển khá nhanh và có lợi nhuận cao.
+ Về sản phẩm sản xuất và giá cả: Dựa trên nền tảng các sản phẩm đã có uy tín trên thị trường, Công ty tiếp tục cho nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mới và hoàn thiện hơn về chất lượng cho những sản phẩm đã có nhằm phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng, đó cũng là cách để Công ty có thể thu hút khách hàng nhiều hơn nữa Biến sản phẩm và giá cả thành vũ khí cạnh tranh sắc bén để mở rộng thị trường và tăng lượng khách hàng cho Công ty.
+ Khách hàng và thị trường tiêu thụ: Giữ vững lượng khách hàng đã có và liên tục mở rộng tìm kiếm thêm những đối tượng khách hàng mới, tranh thủ cơ hội chiếm lĩnh khách hàng từ đối thủ cạnh tranh.Mở rộng thị trường tới các vùng sâu, vùng xa, vùng miền núi Các khu vực miền Trung và miền Nam cần đẩy mạnh phát triển Tiến tới tiếp cận thị trường của các nước thuộc khu vực Châu Á như Singapo, Thái Lan, Lào, Malaysia…
+ Định hướng về công nghệ cho sản xuất cũng là vấn đề cần được quan tâm trong tương lai không chỉ do sự phát triển rất nhanh của công nghệ mà còn là đòi hỏi bức thiết để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động để giảm giá thành chống lại sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Với những công ty sản xuất sản phẩm dược thú y như Hanvet công nghệ sản xuất là một yếu tố cực kỳ quan trọng, nó quyết định đến chất lượng sản phẩm của Công ty từ đó ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đến năm 2020
Chiến lược phát triển của Công ty Hanvet đến năm 2020 là tăng trưởng với tốc độ cao, mở rộng quy mô của Công ty thu hút thêm nhiều lao động đảm bảo công ăn việc làm cho khoảng 600 cán công nhân viên của Công ty Kết hợp hài hoà giữa tăng trưởng số lượng chất lượng đào tạo nguồn nhân lực cho những năm tới, nâng cao tầm hiểu biết về quản trị kinh doanh theo cơ chế thị trường có định hướng và quản lý của nhà nước.
Tiếp tục công tác cải tạo và hoàn thiện cơ sơ vật chất kỹ thuật phục vụ cho sản xuất kinh doanh, đầu tư mua sắm thêm các trang thiết bị hiện đại phục vụ cho quản lý và cho hoạt động kinh doanh Liên tục cải tiến mẫu mã, kiểu dáng, nâng cao chất lượng sản phẩm tiến tới chiếm lĩnh thị trường trong nước và từng bước mở rộng thị trường ra nước ngoài
Thêm vào đó trong 10 năm tới Công ty sẽ phấn đấu tăng doanh thu gấp 2 lần hiện tại (hiện tại doanh thu của công ty là 145.000.000.000đ năm 2009), mở rộng lĩnh vực hoạt động sang sản xuất các thành phần thức ăn dinh dưỡng cao cho gia súc.
1.2 Định hướng về hoạt động phân phối
Trong những năm tới đây, để tăng cường và phát triển hơn nữa hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, công ty đã xây dựng cho mình một số mục tiêu cụ thể về mức tiêu thụ, hệ thống đại lý, mức thị phần chiếm lĩnh để từ đó có phương hướng và mục tiêu phấn đấu làm tốt hơn hoạt động tiêu thụ của công ty.
- Mục tiêu về thị phần: hiện nay công ty Cổ phần Dược và vật tư Thú yHanvet cũng đã nắm giữ một lượng khách hàng khá đông đảo trên khắp cả nước trong lĩnh vực thuốc thú y Mục tiêu về thị phần của công ty là trong 5 năm tới mỗi năm cần tăng được 0.1 % thị phần khách hàng.
- Mục tiêu về mở hệ thống đại lý: hiện nay số đại lý ở khu vực miền Nam còn khá ít, công ty còn cần phải tăng cường và mở rộng hơn nữa hệ thống đại lý nếu muốn mở rộng thị phần và phát triển công ty Với số lượng đại lý như hiện nay thì tốc độ tiêu thụ chưa phát huy hết công xuất của nhà máy, vì vậy gây ra tình trạng lãng phí, hơn nữa nếu dự án xây dựng thêm dây truyền sản xuất mới được thực hiện thì số đại lý sẽ cần phải tăng lên rất nhiều Hệ thống đại lý này không những cần tăng lên về số lượng mà chất lượng cũng cần phải được tăng cường, cần phải xây dựng được những đại lý lớn hơn như vậy sẽ tăng hiệu quả tiêu thụ và tiết kiệm chi phí cho Công ty Muốn làm được điều này Công ty cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa trong công tác xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối.
CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU
- Hoàn thiện tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý
Các đại lý đóng vai trò then chốt trong hệ thống kênh phân phối của Công ty Việc duy trì và mở rộng thêm các đại lý là vấn đề cốt lõi trong quá trình xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối Trong môi trường kinh doanh biến động ngày nay, việc hợp tác làm ăn với các đại lý làm trung gian thương mại cho Công ty cần được quan tâm tìm hiểu kỹ càng trước khi quyết định Với mục tiêu mở rộng thị trường trong nước và dần tiến ra các thị trường nước ngoài thì việc mở rộng thêm các đại lý là công việc tất yếu mà Công ty phải thực hiện Vấn đề đặt ra cho Công ty là cần phải hoàn thiện hơn nữa những tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý để có thể xây dựng được một hệ thống kênh phân phối có chất lượng và hoạt động hiệu quả.Về nguyên tắc đại lý là những trung gian có quyền hành động thay mặt công ty trong việc tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, do vậy việc tuyển chọn các loại trung gian này phải hết sức chặt chẽ Với những tiêu chuẩn lựa chọn đại lý đã có Công ty cần nghiên cứu hoàn thiện thêm các tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại Để có thể tuyển chọn được các đại lý có năng lực có thể đảm nhận tốt việc tiêu thụ hàng hóa thì không phải chỉ căn cứ vào chỉ tiêu khả năng tài chính của người nhận làm đại lý, mà còn phải quan tâm đến rất nhiều các chỉ tiêu khác như địa điểm đặt đại lý, cơ sở vật chất, mối quan hệ của đại lý với những trung gian khác Việc thẩm tra, xác minh những điều kiện của các đại lý thỏa mãn những điều kiện tuyển chọn đại lý mà Công ty đề ra cần được thực hiện chặt chẽ và chính xác trước khi có những quyết định hợp tác.
Việc tuyển chọn đại lý phải thực sự xuất phát từ nhu cầu của thị trường do đó những tiêu chuẩn lựa chọn đại lý của Công ty cũng cần phải có những thay đổi phù hợp với những yêu cầu của thị trường và môi trường kinh doanh.
- Tiếp tục phát triển đại lý tại các tỉnh miền Trung và miền Nam
Hiện nay, hệ thông phân phối của Công ty tại thị trường Miền Trung và Miền Nam còn thiếu và yếu Cả hai thị trường miền Trung và miền Nam chỉ mới có 14 cửa hàng trong khi miền Bắc có tới 63 cửa hàng của Công ty và hệ thống các đại lý của miền Trung và Nam cũng ít hơn miền Bắc rất nhiều Vì thế sản lượng sản phẩm tiêu thụ của hai vùng này cũng rất khiêm tốn so với thị trường miền Bắc cũng như so với nhu cầu thị trường Do vậy, thị trường miền Trung và miền Nam là những thị trường rất tiềm năng, hứa hẹn cần được đầu tư khai thác. Việc phát triển hệ thống kênh phân phối ở hai thị trường này là một chiến lược vô cùng cần thiết trong chiến lược của Công ty cho sự phát triển lâu dài trong tương lai Đây là công việc mà công ty cần gấp rút triển khai trước khi các đối thủ khai thác mạnh vào hai thị trường này Để phát triển hệ thống kênh phân phối ở thị trường này Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa Công tác nghiên cứu thị trường trên hai thị trường này Các cán bộ nhân viên của chi nhánh TP.TP Hồ Chí Minh có nhiệm vụ đi khảo sát tìm hiểu nhu cầu, đặc điểm tiêu dùng, điều kiện địa lý để báo cáo về Công ty nhằm tổng hợp phân tích đưa ra các kết luận về nhu cầu tiêu dùng Từ đó, Công ty nghiên cứu đưa ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời thiết lập, xây dựng củng cố và phát triển hệ thống kênh phân phối hợp lý khoa học phù hợp với tình hình thị trường, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người dân
Việc phát triển các đại lý trong hệ thống kênh phân phối tại hai khu vực thị trường này càng nhanh sẽ giúp cho Công ty có được vị thế vững chắc trên thị trường, tăng nhanh thị phần Để có thể thực hiện phát triển hệ thống kênh phân phối trên hai thị trường này một cách thuận lợi, Công ty cần đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu thị trường và tiến hành xây dựng các cửa hàng của Công ty, tiếp đó là tiến hành phát triển hệ thống đại lý sao cho phù hợp với nhu cầu của thị trường
Bên cạnh xây dựng thêm các đại lý mới, Công ty cần tiếp tục hoàn thiện các chính sách phân phối theo hướng ưu tiên hơn so với thị trường miền Bắc do đặc điểm thị trường là khá xa so với Công ty, điều kiện giao thông khó khăn, việc kiểm soát thực hiện khó khăn do thị trường rộng lớn không tập trung như thị trường miền Bắc để tạo mối quan hệ tốt đẹp với các thành viên trong hệ thống phân phối.
Các thành viên trong kênh phân phối phải được cân nhắc và lựa chọn một cách hợp lý Khoảng cách giữa các thành viên trong kênh phải bố trí sao cho không được gần nhau quá, tạo ra một khoảng cách hợp lý giữa các thành viên trong đó chẳng hạn thị trường Hà Nội và thị trường TP Hồ Chí Minh thì mật độ hệ thống các đại lý sẽ được tổ chức dày hơn, quy mô các đại lý sẽ lớn hơn do nhu cầu ở đây lớn hơn.
Phân tích, tổng hợp các thông tin từ thị trường rồi đưa ra các phương hướng phát triển kênh trong khoảng thời gian tiếp theo Có thể có những phương hướng nhằm tăng cường hệ thống đại lý tại một khu vực nào đó để thực hiện mục tiêu bao phủ thị trường của Công ty Nghiên cứu thị trường để mở thêm các đại lý mới, một số giải pháp cho việc quyết định mở thêm các đại lý là:
+ Mở thêm các đại lý ở khu vực mà nhu cầu chăn nuôi tăng, hệ thống đại lý ở đó chưa thể đáp ứng hết những nhu cầu đó
+Mở thêm các đại lý ở những khu vực thị trường có tiềm năng phát triển song Công ty chưa có mặt, đối thủ cạnh tranh đã có
+Mở đại lý ở những thị trường mới cả với Công ty và các đối thủ
- Tăng cường kiểm tra giám sát hoạt động của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối
Tổ chức tốt hệ thống kênh phân phối phù hợp với các đặc điểm kinh tế, xã hội và mục tiêu của Công ty và để các kênh phân phối đó hoạt động hết tiềm năng của nó thì lại phụ thuộc phần lớn của khâu quản lý kênh
Hiện nay, do thị trường tiêu thụ của Công ty lớn, hệ thống kênh phân phối rộng khắp cả nước nên việc quản trị kênh gặp rất nhiều khó khăn Các thị trường ở xa như thị trường miền hai miền Trung và thị trường miền Nam thì công tác quản trị kênh chủ yếu giao cho chi nhánh thực hiện, ở Công ty chỉ nhận báo cáo của các chi nhánh này ra mà thôi Điều đó đã không thể hiện lên vai trò quản trị trực tiếp kênh phân phối của Công ty, đôi khi hình thức quản trị này cũng còn nhiều bất cập Việc thông tin phản hồi từ phía khách hàng, kết quả bán hàng đến với Công ty phải trải qua đoạn đường dài và không tránh khỏi những sai lệch nhất định và do đó đôi khi không phản ánh chính xác tình hình hoạt động của kênh cũng như là tình hình tiêu thụ của Công ty Để góp phần nâng cao hiệu quả của công tác quản trị kênh Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau
Thực hiện quản trị thống nhất của Công ty đối với tất cả các thành viên trong kênh phân phối của Công ty Công ty cần thực hiện việc quản lý trực tiếp đến các thành viên chính trong kênh, ít nhất là việc quản lý phải đến cấp độ các đại lý kể cả đối với các khu vực miền Trung, miền Nam Ban hành quy chế để thực thi áp dụng cho các thành viên trong kênh các quy chế này không chỉ giúp cho Công ty kiểm soát được hệ thống đại lý mà còn giúp Công ty quản trị được hệ thống này nhờ có quy chế mà vấn đè quản trị sẽ dễ dàng hơn, việc đánh giá kết quả hoạt động của các đại lý đều dưa trên cơ sử của quy chế, nó thể hiện lên sự chặt chẽ, thống nhất trong toàn kênh
Tăng cường sự quản trị của Công ty đối với các thị trường ở xa như là thị trường miền Trung và miền Nam Đây chính là 2 thị trường mà các đối thủ cạnh tranh với Công ty rất quyết liệt Trong những kỳ vừa qua, doanh số bán hàng từ các khu vực này có mức tăng trưởng thấp so với khu vực Miền Bắc, đặc biệt là thị trường TP Hồ Chí Minh Công ty cần co các biện pháp khắc phục tình trạng đó như là cử nhân viên thị trường nghiên cứu, xem tại sao doanh số bán hàng ở khu vực này lại có mức tăng chậm như vậy trong những kỳ vừa qua, từ kết quả nghiên cứu đó Công ty cần thực hiện các phương án đối phó kịp thời không nên để tình trạng đó kéo dài sẽ rất nguy hiểm cho vai trò, vi trí của Công ty trên thị trường Nếu nguyên nhân là do nhu cầu thị trường giảm hoặc do đối thủ cạnh tranh quá mạnh thì Công ty cần có những biện pháp kích cầu hoặc tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường, còn nếu nguyên nhân là từ phía các trung gian đã không thực hiện đầy đủ các yêu cầu của Công ty thì theo quy chế Công ty cần có những biện pháp xử phạt đại lý này
Hoàn thiện hệ thống thông tin trong kênh: khi công nghệ thông tin phát triển mạnh, các phương tiện thông tin hiện đại ra đời làm cho nhu cầu được giao tiếp bằng các phương tiện thông tin hiện đại tăng lên Thị trường rộng, các đối thủ cạnh tranh trên các phương tiện thông tin vì thế hoàn thiện hệ thống kênh thông tin trong hệ thống kênh phân phối của Công ty là một yêu cầu của công tác quản trị hệ thống kênh Công ty cần thiết lập một mạng lưới thông tin thống nhất và hiện đại, kết nối các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của Công ty, mạng lưới này cần được trang bị hiện đại
- Đa dạng hóa các hoạt động hỗ trợ, động viên các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Đa dạng hoá kênh phân phối: hầu hết các sản phẩm của Công ty đều được tiêu thụ qua các đại lý bán hàng Ngoài ra chỉ có một số ít được tiêu thụ theo kênh trực tiếp Hiện nay thì các kênh trực tiếp còn rất hạn chế, song trong tương lai khi mà các mô hình kinh tế trang trại phát triển mạnh mẽ thì đây sẽ là một nguồn tiêu thụ lớn, do vậy Công ty cần quan tâm thích đáng hơn đến kênh này. Hiện tại hệ thống kênh phân phối của Công ty có thể đáp ứng yêu cầu tiêu thụ, tuy nhiên để phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài của Công ty thì cần phải có nhiều loại kênh hơn nữa Các kênh hiện nay của Công ty đều là các kênh một cấp, các kênh này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí, tuy nhiên nếu như muốn phát triển thành một Công ty lớn trên thị trường không những trong nước mà còn trong cả khu vực thì cần phải sử dụng các kênh dài hơn Chỉ có bằng cách đó mới có thể xâm nhập vào những thị trường xa hơn cạnh tranh kênh Khi quy mô sản xuất của các đối thủ cạnh tranh được mở rộng, tất yếu họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống kênh phân phối và các đại lý của Công ty chắc chắn sẽ là một trong những mục tiêu để họ lôi kéo, vì vậy việc giữ vững mối quan hệ tốt với các đại lý là hết sức quan trọng Ngoài việc củng cố các kênh phân phối của Công ty, Công ty cũng nên tiến hành các hoạt động nhằm lôi kéo các kênh phân phối của các doanh nghiệp khác về phía mình, đưa ra những khuyến khích vật chất và tạo dựng mối quan hệ tốt với các đại lý này để họ có thể ủng hộ trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Củng cố hơn nữa mối quan hệ với các trung gian thương mại trong kênh phân phối hiện tại: hiện tại các kênh phân phối của Công ty hoạt động tương đối có hiệu quả, chính vì vậy càng cần phải củng cố mối quan hệ với các đại lý này. Trong kinh tế thị trường cạnh tranh là một việc không thể tránh khỏi, việc tạo ra được các mối quan hệ tốt với các đại lý sẽ là một lợi thế lớn cho Công ty trong việc giữ được kênh phân phối
Tăng cường liên kết giữa các thành viên trong kênh phân phối của Công ty, tăng cường và tạo lập mối quan hệ chặt chẽ giữa Công ty với các thành viên trong kênh phân phối của Công ty như là: phòng tiêu thụ phía Bắc, chi nhánh miền Nam, các đại lý cấp 1, cấp 2, cấp 3, cửa hàng của các Công ty và khách hàng Từ đó tạo nên một sự thống nhất, liên kết chặt chẽ trong hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh phân phối, các thành viên trong kênh có thể cung cấp các thông tin cho nhau về giá cả, về sản phẩm, hay thị trường …nhất là đối với thị trường miền Trung và miền Nam cần phải tổ chức một cách chặt chẽ vì đây là những thị trường ở xa, các đối thủ cạnh tranh quyết liệt nếu không được quan tâm đúng mức Công ty có thể tự đánh mất thị trường ở các khu vực này.
NHỮNG KIẾN NGHỊ VỚI CƠ QUAN QUẢN LÝ VĨ MÔ
3.1 Kiến nghị với bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn
Bộ có thể tìm kiếm những thông tin về thiết bị công nghệ trên thị trường trong và ngoài nước Xem xét đáng giá và hướng dẫn cho doanh nghiệp những công nghệ mới, hiện đại để doanh nghiệp có phương hướng lựa chọn những công nghệ, thiết bị phù hợp
Bộ có kiến nghị với nhà nước, ngân hàng cấp thêm vốn cho Công ty hoặc cho Công ty vay với giá trị lớn hơn, với lãi suất ưu đãi hơn để Công ty giải quyết tình trạng thiếu vốn hiện tại, giúp Công ty có điều kiện mở rộng sản xuất, liên doanh, liên kết và tăng khả năng cạnh tranh của Công ty đối với mặt hàng ngoại nhập
Chỉ đạo để các doanh nghiệp trong bộ liên doanh, liên kết với nhau trong công tác ưu tiên tiêu thụ sản phẩm của nhau mà không dùng hàng ngoại nhập. Đứng ra làm trọng tài, đảm báo thanh toán cho các doanh nghiệp để họ có thể mua bán trả chậm theo sự thoả thuận giữa các bên, để khắc phục tình trạng thiếu vốn tạm thời
Tổ chức đào tạo những cán bộ quan trọng, chủ chốt mà Công ty đang thiếu
Tổ chức hội nghị giao lưu giữa các doanh nghiệp để họ trao đổi, tìm hiểu, học tập lẫn nhau
3.2 Kiến nghị với các bộ ngành có liên quan
Bộ tài chính và bộ kế hoạch và đầu tư nên có chính sách khuyến khích đầu tư dành một số vốn ưu đãi đầu tư và biện pháp để bổ xung vốn lưu động cho công ty hoặc cho vay vốn ưu đãi với thời gian trả vốn vay dài Cải tiến thủ tục vay cho phù hợp với điều kiện của công ty
Nhà nước cần có chính sách bảo vệ quyền lợi cho các doanh nghiệp trong nước, cần có biện pháp hạn chế hàng nhập lậu đang tràn vào thị trường nội địa cạnh tranh bất bình đẳng về giá so với sản phẩm nội địa.
Nhà nước cần có chính sách khuyến khích người lao động, giải quyết một cách hài hoà về thu nhập, quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng đối với công nhân lao động bởi vì tình hình thu nhập của người lao động cũng như quỹ phúc lợi khen thưởng ít hơn trước nhiều
Tổng cục hải quan và bộ tài chính xem xét giảm thuế nhập khẩu đối với những nguyên liệu phải nhập từ nước ngoài để sản xuất các mặt hàng thuốc thú y, giảm bớt thủ tục hành chính về xuất nhập khẩu, tạo điều kiện cho doanh nghiệp liên doanh, liên kết và mở rộng thị trường ra bên ngoài.
Giảm mức thuế hợp lý cho Công ty và tăng mức thuế vào các mặt hàng ngoại nhập cùng loại để khuyến khích sản xuất trong nước, cạnh tranh với các hàng ngoại nhập.
Tăng cường quản lý chống hàng lậu
Mở rộng hệ thống đại diện tiếp xúc, đầu tư đổi mới công nghệ tại các nước có nền khoa học công nghệ phát triển
Nhà nước ban hành các chính sách trên lĩnh vực tài chính, tạo nguồn vốn cho các doanh nghiệp.
