Động lực lao động
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức cũng nh của bản thân ngời lao động. Động lực gắn liền với tổ chức, với công việc và với mục tiêu làm việc cụ thể Mặc dụ động lực không phảI là yếu tố quyết định duy nhất đối với năng suất và hiệu quả công việc, nhng khi có động lực ngời lao động sẽ làm việc hăng say hơn, cống hiến hết sức mình, phát huy mọi khả năng mà mình có để hoàn thành tốt công việc đợc giao, khi đó năng suất và hiệu quả công việc có thể cao hơn Ngời lao động không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công viêc, tuy nhiên tâm lý họ thờng không ổn định và họ có thể có xu h- ớng ra khỏi tổ chức.
Các nhân tố ảnh hởng đến động lực lao động
2.1 Nhóm nhân tố thuộc về ngời lao động
Sự khác biệt về hệ thống nhu cầu
Nhu cầu là trạng tháI đòi hỏi bên trong của chủ thể đối với một sự vật hay hiện tợng khách quan nhằm có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển.
Con ngời ngoài những nhu cầu cơ bản để tồn tại nh ăn, mặc, ở thì còn rất nhiều những nhu cầu khác Tuỳ thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau Nói một cách chung nhất, nhu cầu của ngời lao động và động lực lao động thông thờng có mối quan hệ thuận chiều, tức là khi nhu cầu của ngời lao động càng cao thì động lực của họ càng lớn, có nh vậy họ mới có khả năng đạt đợc những mong muốn cá nh©n.
Năng lực, khả năng của ngời lao động
Năng lực là tổ hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân, phù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động đó có những kết quả cao.
Năng lực nghề nghiệp là những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo và đặc tính tâm lý của một cá nhân phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảo cho ngời đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả cao.
Thông thờng năng lực, khả năng của ngời lao động càng cao thì họ càng dễ dàng, suôn sẻ hơn trong việc thực hiện công việc của mình, do đó mục tiêu, nhu cầu họ đặt ra có thể cao hơn những ngời khác Từ đó động lực lao động có thể lớn hơn.
Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích hớng tới của cá nhân Mỗi cá nhân có một mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những hoạt động cũng nh cách thức hoạt động khá nhau để đạt đợc mục tiêu đó Tuỳ thuộc vào cấp độ cao hay thấp của mục tiêu mà mức độ cố gắng, nỗ lực của cá nhân sẽ tơng ứng, từ đó hình thành nên động lực lao động với mức độ phù hợp.
Do vậy, lãnh đạo của mỗi tổ chức cần phảI có các biện pháp để hớng mục tiêu của các thành viên tổ chức phảI phù hợp và không đợc đI ngợc lai mục tiêu chung của tổ chức Chỉ có nh thế, việc tạo động lực cho ngời lao động mới đem lại hiệu quả nh mong muốn là làm cho tổ chức mình ngày càng vững mạnh và phát triển.
2.2 Nhóm nhân tố thuộc về bên trong tổ chức
2.2.1 Chính sách nhân sự và sự thực hiện chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự và sự thực hiện chính sách nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho ngời lao động Nếu tổ chức, doanh nghiệp đánh giá đúng tầm quan trọng của công tác quản lý nhân sự và có các chính sách đúng đắn đảm bảo quyền lợi cho ngời lao động cả về vật chất lẫn tinh thần sẽ làm thoả mãn nhu cầu của ngời lao động, từ đó sẽ tạo đợc động lực cho ngời lao động để họ gắn bó và cống hiến hêt sức mình cho doanh nghiệp.
Văn hoá tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm đợc chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hớng dẫn hành vi của ngời lao động trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức có tác dụng rất lớn tới hành vi cá nhân cũng nh động lực của ngời lao động Không có văn hoá tổ chức đúng hay sai mà chỉ có sự phù hợp hay không phù hợp với mỗi cá nhân Để thích ứng và thành công thì những giá trị, niềm tin và nguyên tắc c xử của doanh nghiệp phảI phù hợp với ngời lao động của mình.
Văn hoá tổ chức phù hợp với ngời lao động đợc ngời lao động chấp nhận sẽ làm tăng sự thoả mãn công việc của ngời lao động, gắn bó đợc ngời lao động với tổ chức, làm giảm xung đột giữa các cá nhân với nhau cũng nh giữa các cá nhân với tổ chức, giảm tỷ lệ luân chuyển lao động.
Phong cách lãnh đạo mà cách thức mà ngời lãnh đạo (hay quản lý) dùng để gây ảnh hởng đến hoạt động của một cá nhân hay của một nhóm ngời nhằm đạt đợc mục đích trong tình huống nhất định.
Trong quá trình lao động, ngời lao động chịu tác động rất nhiều bởi ngời lãnh đạo mình Nghiên cứu của trờng đại học OhiO chỉ ra rằng khi ngời lãnh đạo có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cở sở tin tởng, tôn trọng ý kiến cấp dới, quan tâm đến tâm t nguyện vọng của cấp dới sẽ làm cho nhân viên thoả mãn công việc hơn những nhà lãnh đạo làm việc độc đoán, cứng nhắc và xa dời nhân viên của mình từ đó sẽ tạo đợc động lực cao cho ngời lao động.
2.2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật
Cơ sở vật chất kỹ thuật nh hệ thống công nghệ và bố trí công nghệ,máy móc thiết bị, ánh sáng, nhiệt độ phù hợp với yêu cầu công việc, tạo điều kiện thuận lợi để ngời lao động hoàn thành công việc của mình cũng sẽ tạo cho ngời lao động cảm giác thoả mãn công việc, từ đó khiến họ an tâm hơn trong quá trình lao động vá sẽ tạo điều kiện để ngời lao động làm việc hăng say hơn
2.2.5 Công việc mà ngời lao động đảm nhận
Công việc ngời lao động đảm nhận bao gồm các nội dung công việc, yêu cầu, nhiệm vụ mà ngời lao động phải thực hiện Một công việc đòi hỏi ngời lao động phải không ngừng sáng tạo, gắn trách nhiệm của ngời lao động trực tiếp với công việc chắc chắn sẽ tạo ra cho ngời lao động sự hứng thú trong lao động, đòi hỏi họ phải không ngừng phấn đấu, nỗ lực để hoàn thành những công việc đợc giao Do đó động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà ngời lao động đảm nhận.
2.3 Các yếu tố thuộc về môi trờng bên ngoài
Tạo động lực trong lao động
Tạo động lực đợc hiểu là hệ thống các chính sách, biên pháp, thủ thuật quản lý tác động đến ngời lao động nhằm làm cho ngời lao động có động lực trong công việc.
Tạo động lực trong lao động là mục tiêu và trách nhiệm của quản lý, khi ngời lao động có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác Do đó nhà quản lý phải tìm mọi biện pháp thoả mãn nhu cầu của ngời lao động trong những điều kiện cho phép để không ngừng làm cho ngời lao động thoả mãn với công việc, từ đó tạo đợc động lực lao động Làm đợc điều này doanh nghiệp đã củng cố đ- ợc lòng trung thành của nhân viên và tận dụng đợc hết khả năng tiềm tàng của họ để phục vụ cho sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp.
Các học thuyết tạo động lực
1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con ngời có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đợc sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao nh sau:
Nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nớc uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu đợc ổn định, chắc chắn, đợc bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tình cảm.
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu đợc quan hệ với ngời khác, đợc thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
Nhu cầu đợc tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, đợc ngời khác công nhận và tôn trọng cũng nh nhu cầu tự tôn trong mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu đợc trởng thành và phát triển, đợc biến các nguồn lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt đợc các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Maslow cho rằng nhu cầu bậc thấp phải đợc đáp ứng trớc nhu cầu bậc cao thì mới có giá trị tạo động lực, mặ dù không có nhu cầu nào đợc thoả mãn hoàn toàn, nhng một nhu cầu đợc thoả mãn về cơ bản thì không còn giá trị tạo động lực nữa Vì thế, theo ông để tạo đợc động lực cho nhân viên, ng- ời quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hớng vào sự thoả mãn nhu cầu ở bậc đó trên hai cơ sở mục tiêu của tổ chức và khả năng tài chính trong từng thời kỳ.
2 Học thuyết tăng cờng tích cực của B.F Skinner
B.F Skinner cho rằng những hành vi đợc thởng sẽ có xu hớng sẽ có xu hớng đợc lặp lại, còn những hành vi không đợc thởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hớng không đợc lặp lại Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của ngời quản lý nhng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó ít đem lại hiệu quả hơn so với thởng. Để tạo đợc động lực cho ngời lao động, ngời quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các thành tích thởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạn các hình thức phạt.
3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết cho rằng cờng độ của xu hớng hoạt động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hoạt động đó sẽ đem lại một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Lý thuyết này gồm ba biÕn sè sau:
Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần th- ởng tiềm tàng có thể đạt đợc trong công việc Biến số này xem xét các nhu cầu không đợc thoả mãn của cá nhân
Mối quan hệ giữa kết quả và phần thởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu đợc một kết quả mong muốn.
Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết qủa: Khả năng một cá nhân nhận thức đợc rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết qủa.
Mô hình dới đây sẽ đơn giản hoá lý thuyết này:
Qua mô hình này động lực của ngời lao động đợc giải thích nh sau: C- ờng độ của nỗ lực của một ngời phụ thuộc vào việc ngời đó tin tởng mạnh mẽ nh thế nào vào việc mình có thể đạt đợc những gì mà mình cố gắng Nếu nh đạt đợc mục tiêu này, liệu ngời đó có đợc thởng một cách xứng đáng và nếu đợc tổ chức thởng, liệu phần thởng có thoả mãn các mục tiêu cá nhân của ngời này hay không?
Học thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thởng, do đó các nhà quản lý cần phải chú ý rằng những phần thởng mà tổ chức đa ra phải có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn Mặt khác, học thuyết kỳ vọng còn nhấn mạnh đến hành vi đợc kỳ vọng Do vây, các nhà quản lý phải để cho ngời lao động biết rằng tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ đợc đánh giá ra sao Cuối cùng học thuyết quan tâm đến kỳ vọng của cá nhân, tức là những kỳ vọng của bản thân ngời lao động về kết qủa làm việc, phần thởng và các kết quả đầu ra thoả mãn mục tiêu cá nhân ngời lao động chứ không phải bản thân các kết qủa sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này.
4 Học thuyêt về sự công bằng của Stacy Adams
Học thuyết cho rằng ngời lao động luôn luôn muốn đợc đối xử công bằng, tức là ngời lao động luôn luôn có xu hớng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận đợc với sự đóng góp và quyền lợi của những ngời khác (có thể là trong nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức) Ngời lao động sẽ cảm nhận đợc sự đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở ngời khác T tởng đó đợc biểu diễn nh sau:
Các quyền lợi của cá nhân
= Các quyền lợi của những ngời khác
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của ngời khác
Do đó để tạo động lực cho ngời lao động nhà quản lý phải tạo dựng và duy trì sự công bằng trong tổ chức dựa trên đóng góp của ngời lao động trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc Tránh phân biệt đối xử với ngời lao động do sự khác biệt vể tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo hay các mối quan khác.
5 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg
Học thuyết cho rằng các yếu tố bên trong nh thành tích, sự công nhận và bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến có liên quan đến sự thoả mãn công việc Còn các yếu tố bên ngoài nh chính sách và cơ chế hành chính công ty, quan hệ giữa ngời với ngời và điều kiện làm việc thờng liên quan tới sự không thoả mãn trong công việc.
Theo ông các yếu tố dẫn đến sự thoả mãn công việc là riêng rẽ và không liên quan gì tới các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc Vì vậy các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại ổn định nhng cha chắc đã đem lại động lực làm việc Do đó các yếu tố nh chính sách và cơ chế của công ty, sự giám sát, quan hệ giữa ngời với ngời, điều kiện làm việc, lơng bổng đợc Herzberg cho là mang đặc trng của các yếu tố điều kiện Nếu muốn tạo động lực cho ngời lao động, ông cho rằng nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến.
Các phơng hớng tạo động lực trong doanh nghiệp
1 Xác định rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Đây là lĩnh vực đầu tiên rất cơ bản đóng góp vai trò rất to lớn trong việc hình thành động lực cho ngời lao động bao gồm các hoạt động cơ bản sau:
1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngời lao động hiểu rõ mục tiêu đó
Bất kỳ một tổ chức một doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động cũng cớ những mục tiêu riêng của mình Nếu ngời lao động không nắm rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp họ sẽ không thể xác đinh đợc phơng h- ớng, mục đích làm việc của bản thân hay nói cách khác ngời lao động sẽ không hiểu đợc họ làm những công việc đó để làm gì và nó sẽ đóng góp gì cho doanh nghiệp.
Do đó các nhà quản lý không những phải là ngời nắm chắc mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp mà phải có biện pháp để giúp ngời lao động trong toàn doanh nghiệp nắm vững đợc mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp mình để họ chủ động đóng góp công sức để đạt mục tiêu mà tổ chức mình đề ra.
1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc Đây là công việc có ý nghĩa quan trọng vì thông qua đó ngời quản lý xác định đợc kỳ vọng của mình đối với ngời lao động và làm cho họ hiểu đ- ợc các kỳ vọng đó và qua đó ngời lao động cũng biết rõ những công việc, nhiệm vụ mà họ phải thực hiện và trách nhiệm của mình trong công việc ( thông qua bản mô tả công việc), cũng nh tiêu chí cụ thể để ngời lao động biết mình có hoàn thành công việc đựoc giao hay không ( thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với ngời thực hiện.
1.3 Đánh giá thờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngời lao động Đánh giá thực hiện công việc đợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của ngời lao động theo định kỳ trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn đã đợc xác định từ trớc và thảo luận về sự đánh giá đó với ngời lao động. Đánh giá thực hiện công việc là một là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, giúp cho ngời quản lý có thể đa ra các quyết định nhân đúng đắn nh đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Ngoài ra các Ngoài ra các kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể có thể đánh giá đợc thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực nh tuyển mộ, tuyển chọn, định hớng, thăng tiến, đào tạo,… Ngoài ra các và các hoạt động khác, kiểm điểm đợc mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có phơng hớng điều chỉnh phù hợp. Đối với ngời lao động thì đánh giá thực hiện công việc có tác dụng cung cấp thông tin phản hồi nhanh chóng để ngời lao động biết đợc mức độ hoàn thành công việc của mình từ đó có những điều chỉnh phù hợp để thực hiện tốt hơn nữa nhiệm vụ của mình.
2 Tạo điều kiện thuận lợi để ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ
2.1 Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc
Trong quá trình hoạt động, công tác tuyển chọn và bố trí lao động đóng vai trò quan trọng đối với thành công của mỗi tổ chức Tơng ứng với mỗi loại công việc khác nhau thì yêu cầu của nó đối với ngời lao động là khác nhau Do đó các nhà quản lý phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn, bố trí lao động cho phù hợp Chỉ có nh vậy mới có thể phát huy đợc tối đa năng lực, khả năng của ngời lao động đồng thời khiến họ hăng say yêu thích công việc mình đang làm, khiến họ gắn bó với tổ chức hơn.
2.2 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc và thiết kế môi trờng làm việc phù hợp Đây là những yếu tố rất quan trọng ảnh hởng tới khả năng làm việc của ngời lao động, do đó để ngời lao động an tâm cũng nh cảm giác thoải mái, thuận tiện khi làm việc tổ chức phải chú trọng cung cấp đầy đủ các điều kiện để quá trình lao động diễn ra liên tục nh máy móc trang thiết bị, nguyên vật liệu,… Ngoài ra các đảm bảo các điều kiện vệ sinh an toàn lao động và bảo hộ lao động Môi trờng làm việc phải đợc thiêt kế phù hợp với khả năng tâm sinh lý của con ngời, tránh sự nhàm chán và tăng sự thích thú đối với công việc.
Khuyến khích vật chất là những khuyến khích liên quan đến vấn đề tài chính nh: tiền lơng, tiền công, tiền thởng, các phúc lợi và dịch vụ Đây là bộ phận quan trọng để tạo động lực cho ngời lao động.
Tiền lơng là số tiền ngời sử dụng lao động trả cho ngời lao động một cách cố định và thờng xuyên theo một đơn vị thời gian Tiền công là số tiền ngời sử dụng lao động trả cho ngời lao động tuỳ thuộc vào số lợng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lợng sản phẩm đợc sản xuất ra, hay tùy thuộc vào khối lợng công việc đã hoàn thành.
Hiện nay tiền lơng, tiền công vẫn đợc coi là đòn bảy kinh tế chính,kích thích mạnh mẽ ngời lao động Nó là nguyên nhân chính ảnh hởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự thoả mãn trong công việc, số lợng lao động vắng mặt, thuyên chuyển lao động cũng nh kết quả thực hiện công việc Thông thờng tiền lơng nhận đợc càng cao thờng dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và ngợc lại Do đó trong quá trình tạo động lực cho ngời lao động các nhà quản lý cần phải chú ý xử lý tốt mối quan hệ giữa tiền lơng, tiền công với kết quả thực hiện công việc Khuyến khích ngời lao động hoàn thành tốt công việc, kết quả cao sẽ nhận đợc nhiều tiền lơng và ngợc lại không hoàn thành tốt công việc, chất lợng kém sẽ nhận đợc ít lơng hơn
Mặt khác, để đảm bảo hiệu quả của tiền lơng đối với công tác tạo động lực thì các nhà quản lý phải đảm bảo các yêu cầu về hệ thống thù lao nói chung trong đó đặc biệt là yêu cầu công bằng của hệ thống tiền lơng, bao gồm công bằng với bên ngoài (nghĩa là mức tiền long tơng tự nhau hoặc bằng nhau khi so sánh tiền lơng của cùng một công việc trong tổ chức với các tổ chức trên cùng địa bàn), công bằng với bên trong ( nghĩa là các công việc khác nhau trong tổ chức phải đợc trả với mức lơng khác nhau, các công việc giống nhau có yêu cầu về mức độ phức tạp, trình độ lành nghề giống nhau thì phải đợc nhận tiền lơng là nh nhau, nguyên tắc này đảm bảo sự công bằng, bình đẳng giữa các nhân viên trong tổ chức.
Tiền thởng là một dạng khuyến khích vật chất để chi trả một lần để thù lao cho sự thực hiện công việc của ngời lao động Tiền thởng cũng có thể đợc chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc nh hoàn thành dự án công việc trớc thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc các sáng kiến có giá trị.
Thởng giúp cho ngời lao động nỗ lực, cố gắng hơn trong quá trình thực hiện công việc để đạt năng suất lao động cao và đạt đợc hiệu quả thực hiện công việc Tuy nhiên để tăng hiệu quả của thởng đối với vấn đề tạo động lực cho ngời lao động, các nhà quản lý phảI chú ý một số vấn đề liên quan nh: xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả, điều kiện chi trả, các tiêu thức chi trả và các mức chi trả; Phải xây dựng đợc niềm tin cho cán bộ công nhân viên tính hợp lý, tính đảm bảo lâu dài của hệ thống khuyến khích; Thực hiện chơng trình khuyến khích với nhiều hình thức đa dạng và phong phú để phát huy u điểm và tác dụng của khuyến khích cũng nh hạn chế các nhợc điểm của khuyến khích.
3.1.3 Các phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi và dịch vụ là khoản thù lao gián tiếp mà ngời lao động nhận đợc dới dạng hỗ trợ cuộc sống cho ngời lao động gồm có hai loại là bắt buộc và tự nguyện, trong đó:
Phúc lợi bắt buộc: Là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đa ra theo yêu cầu của pháp luật có thể là: các loại bảo đảm, BHXH, trợ cấp thất nghiệp.
Phúc lợ tự nguyện: Là phúc lọi mà tổ chức đa ra tuỳ thuộc vào tình hình tài chính của mình.
Lao động quản lý
1 Khái niệm lao động quản lý
Theo nghĩa rộng, lao động quản lý là lao động của tất cả những ngời tham gia vào bộ máy quản lý bao gồm cán bộ lãnh đạo, các cbuyên gia và nhân viên nghiệp vụ
Theo nghĩa hẹp, lao động quản lý là lao động của những ngời trực tiếp làm chức năng quản lý trong bộ máy quản lý, bao gồm lao động của cán bộ lãnh đạo và một bộ phận nhân viên thừa hành tác nghiệp.
2 Đặc điểm lao động quản lý
- Lao động quản lý là một dạng lao động sản xuất xã hội mang tính gián tiếp, tức là nó không trực tiếp tạo ra sản phẩm hàng hoá, dịch vụ.Không có lao động quản lý thì các dạng lao động sản xuất xã hội trực tiếp do chuyên môn hoá quá sâu khó lòng tự động phối hợp với nhau trong một quá trình sản xuất xã hội để tạo ra sản phẩm.
- Lao động quản lý là một dạng lao động phức tạp Tính phức tạp của lao động quản lý đợc quy định bởi tính phức tạp của đối tợng quản lý bởi đối tợng quản lý trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng là các hệ thống với cấu trúc nhiều mặt và chứa đựng các khuynh hớng phát triển khác nhau Do vậy ngời quản lý đòi hỏi phải có tri thức toàn diện về nhiều lĩnh vực nh kỹ thuật, kinh tế, chính trị, ngoại giao, tâm lý, xã hội cũng nh phải vận dụng các tri thức đó nhuần nhuyễn thành kỹ năng kỹ xảo, thói quen đến mức tự động.
- Lao động quản lý là lao động sáng tạo: Trong điều kiện cuộc cách mạng khoa học và công nghệ ngày nay thì đối tợng quản lý và môi trờng luôn luôn biến đối Vì vậy đòi hỏi ngời quản lý phảI luôn thích nghi, sáng tạo tìm ra hình thức và phơng pháp thích hợp cho từng tình huống cụ thể Do vậy tạo động lực với lao động quản lý là một hoạt động rất quan trọng trong sự thành công của mỗi tổ chức vì chỉ khi có động lực ngời lao động quản lý mới có thể cống hiến hết sức mình cho công việc, mới phát huy đợc hết khả năng sáng tạo để phục vụ cho công việc.
- Lao động quản lý xét đến cùng là công tác lãnh đạo, là gây ảnh hởng đến con ngời: Con ngời vừa hoạt động với t cách một yếu tố của quá trình sản xuất xã hội, vừa với t cách là một cá thể độc lập có đời sống tinh thần và hệ thông nhu cầu riêng Vì vậy lãnh đạo ngời lao động không chỉ dừng lại ở việc tuyển chọn, bố trí họ vào một vị trí lao động nào đó mà quan trọng hơn là động viên, kích thích họ làm việc sáng tạo, cống hiến hết năng lực cá nhân cho việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Bản thân ngời lao động quản lý nếu không có động lực lao động thì việc tạo động lực cho lao động khác là điều rất khó bởi muốn quản lý tốt đợc con ng- ời nh đã nói ở trên đòi hỏi phảI có sự sáng tạo rất lớn trong công việc Vì vậy muốn hoàn thành tốt công việc của mình thì bản thân lao động quản lý cũng phảI đợc tạo động lực lao động.
- Lao động quản lý có tính chất cộng đồng: Lao động quản lý không trực tiếp tạo ra sản phẩm, nó phảI găns với các dạng lao động cụ thể khác Vì vậy hiệu quả của lao động quản lý bao giờ cũng phải đợc xem xét gắn liền với hiệu quả chung của một hệ thống, tổ chức nhất định Tính cộng đồng của lao động quản lý không chỉ thể hiện ở sự gắn bó về năng suất và hiệu qủa của từng cá nhân với bộ máy quản lý mà quan trọng hơn là sự gắn bó giữa hiệu quả bộ máy quản lý với hiệu qủa thực hiện mục tiêu chung của hệ thèng.
Sự cần thiết phải tạo động lực cho lao động quản lý ở Công ty thực phẩm miền Bắc
lý ở Công ty thực phẩm miền Bắc
Sự hoạt động hiệu quả của một tổ chức không chỉ phụ thuộc vào lực l- ợng trực tiếp tạo ra sản phẩm, thậm chí sản phẩm hay dịch vụ sản xuất có đạt chất lợng cao hay không phụ rất nhiều ở công tác tổ chức bộ máy Chính vì vậy lực lợng lao động quản lý đóng vai trò vô cùng quan trọng và không thể thiếu đối với sự thành công của mỗi tổ chức Đặc biệt đối với một công ty lớn với nhiều đơn vị trực thuộc nh Công ty thực phẩm miền Bắc thì lao động quản lý lại đóng vai trò càng quan trọng Cũng nh lao những lao động khác tạo động lực cho lao động quản lý sẽ khiến ngời lao động phát huy đợc mọi khả năng Cũng nh lao những lao động khác tạo động lực cho lao động quản lý sẽ khiến ngời lao động phát huy đợc mọi khả năng, sự sáng tạo của mình trong công việc từ đó năng suất và hiệu quả công việc sẽ cao hơn Sự làm việc có hiệu quả của lao động quản lý sẽ dẫn đến cả một bộ máy lam việc có hiệu quả theo Từ đó nâng cao đợc hiệu quả hoạt động của cả tổ chức.
Quá trình hìn thành và phát triển của Công ty
1 Đặc điểm chung của Công ty thực phẩm Miền Bắc
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty thực phẩm Miền Bắc có tên giao dịch bằng tiếng Việt là:
Công ty thực phẩm miền bắc
Tên giao dịch tiếng Anh là: northern food stuff company Tên viết tắt là : Fon exim
Trụ sở giao dich của Công ty: 210 Trần Quang Khải và 203 Minh Khai,
Công ty thực phẩm Miền Bắc là một doanh nghiệp Nhà nớc kinh doanh trên lĩnh vực sản xuất, thơng mại dịch vụ, du lịch và xuất nhập khẩu
Công ty có hệ thống thanh toán độc lập hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính, có t cách pháp nhân, đợc mở tài khoản tại ngân hàng Nhà nớc Việt Nam và sử dụng con dấu riêng theo quy định của Nhà nớc.
Tiền thân của Công ty là Công ty rau quả đợc thành lập từ năm 1981 và Công ty thực phẩm công nghệ miền Bắc.
Năm 1991, Công ty rau quả sát nhập với Công ty thực phẩm công nghệ miền Bắc thành lập công ty miền Bắc trực thuộc Công ty thực phẩm. Đến tháng 8/1996, Bộ Thơng mại sắp xếp lại tổ chức, sát nhập các đơn vị phía Bắc thành công ty thực phẩm Miền Bắc bao gồm:
- Công ty bánh kẹo Hữu Nghị
- Trại chăn nuôi Vũ Th - Thái Bình
- Công ty thực phẩm xuất khẩu Nam Hà
- Xí nghiệp thực phẩm Thăng Long
- Chi nhánh thực phẩm Tông Đản
Công ty thực phẩm miền Bắc đợc thành lập theo quyết định số 699
TM – BCCB ngày 13/08/1996 và quyết định điều lệ số 954 TM – TCCB ngày 23/10/1996 của Bộ Thơng mại, công ty mang tên và có địa chỉ giao dịch nh vậy cho đến hiện nay. Đến nay công ty có 34 đơn vị trực thuộc ở các tỉnh trong cả nớc bao gồm:
+12 chi nhánh trong đó có: chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh,
CN Qui Nhơn, CN Nam Định, CN Quảng Ninh, CN Vinh Nghệ An,
CN Việt Trì, CN Thanh Hoá, CN Sơn La, CN Sóc Trăng, CN Cửu Long, CN An Giang, CN Hải Phòng.
+ 8 trung tâm: Trung tâm thực phẩm công nghệ, trung tâm cà phê, trung tâm thực phẩm tây nam bộ, trung tâm kinh doanh thực phẩm tổng hợp, trung tâm kinh doanh xuất nhập khẩu tổng hợp, trung tâm thơng mại, trung tâm nông sản thực phẩm, trung tâm khử trùng.
+ 3 nhà máy xí nghiệp: Nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị, xí nghiệp chế biến thực phẩm Tông Đản, xí nghiệp thực phẩm Thái B×nh.
+ 2 cửa hàng: Cửa hàng số 2, cửa hàng 203 Minh Khai.
+ 8 phòng ban: Phòng tổ chức lao động tiền lơng, phòng hành chính quản trị, phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch tổng hợp, phòng đầu t, phòng xuất nhập khẩu I, phòng xuất nhập khẩu II, Banh thanh tra thi ®ua.
1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty
1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
2.2.1.1 Chức năng của Công ty
Là một doanh nghiệp Nhà nớc kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt trên lĩnh vực sản xuất và thơng mại chủ yếu là mặt hàng nông sản và thực phẩm, vì vậy chức năng của Công ty thực phẩm miền Bắc thể hiện qua mục đích và nội dung hoạt động kinh doanh.
Thông qua kinh doanh liên kết hợp tác đầu t, tổ chức thu mua, chế biến, gia công, xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm, kinh doanh dịch vụ khách sạn du lịch tạo ra hàng hoá, góp phần bình ổn giá cả thị trờng, xuất nhập khẩu tăng thu ngoại tệ cho đất nớc.
Nội dung hoạt động kinh doanh
- Kinh doanh các mặt hàng nông sản thực phẩm công nghệ ( nh bia, rợu, nớc giải khát, đờng các loại, sữa các loại, bột ngọt, bánh kẹo các loại), thực phẩm tơi sống, lơng thực, nông sản, lâm sản, cao su, rau củ quả, các mặt hàng tiêu dùng, vật t nguyên liệu sản xuất phân bón, phơng tiện vận chuyển thực phẩm, kinh doanh cho thuê kho bãi.
- Tổ chức gia công chế biến các mặt hàng nông sản, lơng thực thực phẩm, bia rợu, bánh kẹo, đờng sữa, lâm sản, thuỷ hải sản… Ngoài ra các
- Tổ chức liên doanh liên kết, hợp tác đầu t với các doanh nghiệp trong và ngoài nớc để tạo ra hàng hoá đáp ứng nhu cầu thị trờng trong nớc và xuất khẩu.
- Trực tiếp xuất nhập khẩu, và uỷ thác xuất nhập khẩu và mặt hàng theo quy định của Nhà nớc.
- Tổ chức mua sắm, tạo nguồn, tổ chức quản lý thị trờng mặt hàng kinh doanh.
- Chủ động giao dịch, ký kết hợp đồng mua bán, liên doanh liên kết.
Nh vậy chức nănng của Công ty trong kinh doanh không những nhằm mục tiêu thu đợc lợi nhuận, làm tròn nghĩa vụ với Nhà nớc mà còn góp phần bình ổn giá cả thị trờng, đáp ứng nhu cầu thị trờng trong nớc phục vụ đời sống nhân dân, không ngừng mở rộng thị trờng, giúp Nhà nớc trong việc tổ chức quản lý thị trờng.
1.2.1.2 Nhiệm vụ của Công ty
- Nghiên cứu thị trờng trong và ngoài nớc, tổ chức kinh doanh trên các lĩnh vực đã đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật.
- Tổ chức sản xuất, nâng cao chất năng suất lao động, không ngừng áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, nâng cao chất lợng sản phẩm phù hợp với thị hiếu ngời tiêu dùng.
- Chấp hành pháp luật của Nhà nớc, thực hiện chế độ chính sách quản lý, sử dụng vốn, vật t, tài sản, bảo toàn vốn, phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ với Nhà nớc.
- Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng với các đơn vị, doanh nghiệp trong và ngoài nớc.
- Quản lý tốt đội ngũ cán bộ nhân viên, công nhân theo phân cấp của
Bộ thơng mại Thực hiện chế độ chính sách của Nhà nớc đối với ngời lao động, phát huy quyền làm chủ tập thể của ngời lao động, nâng cao bồi dỡng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, phát triển nguồn nhân lực Phân phối lợi nhuận theo kết quả lao động công bằng hợp lý.
1.2.2 Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh và mặt hàng kinh doanh
Công ty thực phẩm miền Bắc kinh doanh trên lĩnh vực sản xuất, thơng mại, dịch vụ Trong đó:
- Lĩnh vực sản xuất Công ty có các xí nghiệp nhà máy sản xuất chế biến nông sản thực phẩm nh: bánh kẹo, bia, rợu, nớc giải khát các loại, mì ăn liền, giò chả, lạp xờn, xúc xích, batê… Ngoài ra các
- Lĩnh vực thơng mại bao gồm các hoạt động kinh doanh bán buôn bán lẻ trong cả nớc và xuất nhập khẩu các mặt hàng nh: đờng sữa, bánh kẹo, thuốc lá, nông sản, thực phẩm bia rợu, nớc giải khát, cao su, … Ngoài ra các Công ty có quan hệ sản xuất và buôn bán với các nớc nh
Thực trạng công tác tạo động lực cho ngời lao động quản lý ở Công ty thực phẩm miền Bắc
động quản lý ở Công ty thực phẩm miền Bắc
1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
1.1 Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của tổ chức
Bất cứ một doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động cũng có những mục tiêu nhất định cần phảI hớng tới Và để đạt đợc mục tiêu đó đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị cũng nh giữa các cá nhân với nhau.Chính vì vậy công tác xây dựng và phổ biến các mục tiêu kế hoạch hàng động của công ty đến các đơn vị, các cá nhân là vô cùng quan trọng để họ biết đợc nhiệm vụ và ý nghĩa sự đóng góp của mình đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Tại Công ty thực phẩm miền Bắc, banh lãnh đạo Công ty đã nhận thức đợc tầm quan trọng và rất quan tâm đến hoạt động này Ban lãnh đạo Công ty cùng bàn bạc và đa ra kế hoạch năm, tháng cho từng đơn vị trực thuộc và phổ biến kế hoạch này cho các trởng phòng, trạm trởng, giám đốc trung tâm, nhà máy,… Ngoài ra các Những cán bộ này có nhiệm vụ phổ biến lại kế hoạch, nhiệm vụ của đơn vị mình cho các thành viên và giao nhiệm vụ cho từng ngời để thực hiện nhiệm vụ đợc giao.
Sáng thứ hai hàng tuần ban lãnh đạo Công ty đều họp để kiểm tra tiến độ công việc, phát hiện những sai sót để kịp thời sửa chữa Theo kết quả điều tra mẫu thì 100% nhân viên đều nắm rõ kế hoạch, mục tiêu của Công ty.
Công tác xây dựng và phổ biến kế hoạch mục tiêu của Công ty đợc xây dụng tốt đã giúp ngời lao động chủ động trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình, họ biết rõ những công việc họ phải làm cũng nh ý thức đợc những công việc của mình sẽ đóng góp thế nào vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Điều đó cũng có nghĩa là ngời lao động cảm thấy mình thực sự quan trọng đối với Công ty, từ đó khiến ngời lao động có thể coi Công ty nh mái nhà thứ hai của mình và họ sẽ cống hiến hết sức mình vì sự tồn tại và phát triển vững mạnh của mái nhà đó
Thực hiện tốt công tác này tức là ban lãnh đạo Công ty đã thực hiện tốt đợc công tác tạo động lực cho ngời lao động từ hoạt động này.
1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc
Xác định nhiệm vụ cụ thể của ngời lao động cũng nh tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với ngời lao động là công việc rất cơ bản trong phân tích công việc để giúp ngời lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao Tuy nhiên phân tích công việc lại là một khái niệm khá mới mẻ đối với các nớc chậm hoặc đang phát triển, và nớc ta cũng là một nớc nằm trong số này Chỉ mốt số ít các doanh nghiệp thực hiện công tác này một cách triệt để.
Tại Công ty thực phẩm miền Bắc việc xác định nhiệm vụ cụ thể cho các nhân viên do ngời lãnh đạo trực tiếp nh trởng phòng hoặc ngời có chức vụ tơng đơng ở các bộ phận tiến hành xây dựng và phổ biến, giao nhiệm vụ cho cấp dới mình quản lý dựa vào kế hoạch nhiệm vụ và khối lợng công việc đợc cấp trên giao cho toàn đơn vị Mỗi hoạt động tiến hành hoạt động này một cách khá độc lập, cha có sự bàn bạc với phòng tổ chức lao động tiền l- ơng, do đó trong công tác này vai trò tham mu của những cán bộ làm công tác quản lý nhân sự cha thật sự nổi bật Đối với công tác xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với ngời lao động vẫn còn thiếu sự bài bản vì thiếu sự liên kết và thảo luận giữa các cán bộ quản lý nhân sự với các trởng phòng ban chuyên môn Do vậy ở Công ty vẫn cha có các bản mô tả công việc cho các chức danh cũng nh văn bản cụ thể quy định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.3 Đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cấp dới do ngời lãnh đạo trực tiếp đánh giá dựa vào khối lợng công việc đã giao và mức độ hoàn thành công việc trong tháng Kết qủa đánh giá dùng để xác định hệ số thành tích để từ đó tính lơng cho ngời lao động cũng nh đánh giá mức độ đóng góp của ngời lao động để xem xét việc khen thởng.
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngời lao động đợc chia làm bốn loại: Xuất sắc, A, B, C, với các tiêu chí đánh giá nh sau:
Loại Xuất sắc: Ngời lao động không những hoàn thành tốt tất cả các công việc đợc giao, chấp hành đầy đủ nội quy của Công ty còn có những đóng góp hay sáng kiến đem lại hiệu quả kinh doanh cao Ngời lao động đạt đợc loại xuất sắc ngoài việc nhận đợc tiền lơng theo quy định còn đợc xét khen thởng tuỳ thuộc vào mức độ đóng góp của mình và đợc ban lãnh đạo Công ty ghi nhận để xem xét việc đề bạt sau này khi Công ty có yêu cầu thay đổi cán bộ.
Loại A: Nhân viên hoàn thành công việc đợc cấp trên giao phó, chấp hành nội quy của Công ty Đợc xếp loại này tơng đơng với hệ số thành tích là 1, ngời lao động nhận đợc tiền lơng theo đúng quy định.
Loại B: Nhân viên không hoàn thành công việc đợc giao, hoặc nghỉ làm không lý do chính đáng từ 1- 2 buổi/ tháng, thờng xuyên đi làm không đúng giờ (Theo quy định của Công ty số ngày làm việc trong tháng là 24 ngày) Tuỳ vào mức độ vi phạm mà sẽ bị trừ lơng.
Loai C: Ngời lao động có những vi phạm cần phải tiến hành kỷ luật, ngời lãnh đạo trực tiếp sẽ tiến hành gửi hồ sơ nhân viên lên hội đồng kỷ luật để xem xét mức độ kỷ luật.
Công tác đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động tại Công ty đã thực hiện dựa trên một số tiêu chí nhất định, tuy nhiên những tiêu chí này cha đợc xây dựng một các bài bản và cụ thể, cha có sự bàn bạc và thống nhất giữa các cán bộ quản lý nhân sự với các trởng phòng ban, bộ phận khác để đ- a ra những tiêu chí cụ thể hơn Vì vậy việc đánh giá có thể gây ra sai sót nếu ngời đánh giá không sáng suốt và công tâm đặc biệt là khi lao động quản lý không trực tiếp làm ra sản phẩm, kết quả lao động không thể thấy ngay đợc.
Theo kết quả điều tra về đánh giá thực hiện công việc thì 73,2% nhân viên đợc hỏi trả lời hài lòng với kết qủa đánh giá thực hiện công việc, con số không hài lòng là 10,7% 73,2% không phải là một con số nhỏ, điều đó chứng tổ mặc dù không có một hệ thống đánh giá bải bản nhng các cán bộ lãnh đạo đã thực hiện đánh giá một cách khá chính xác và tạo đợc sự thoả mãn cho đa số lao động quản lý trong quản lý Tuy nhiên để công tác tạo động lực cho ngời lao động đợc thành công hơn nữa ban lãnh đạo Công ty nên chú trọng hơn nữa việc xây dựng một hệ thống đánh giá với các tiêu chí đợc xây dựng một cách rõ ràng, cụ thể hơn để ngời quản lý dễ dàng hơn trong việc đánh giá ngời lao động cũng nh giúp tạo điều kiện cho nhân viên của mình thực hiện công việc một cách tốt hơn Từ đó tạo đợc động lực cho ngời lao động.
2 Điều kiện và môi trờng làm việc Điều kiện và môi trờng làm việc là yếu tố quan trọng có ảnh hởng đến thái độ cũng nh kết qủa thực hiện công việc của ngời lao động, từ đó tác động không nhỏ đến động lực của ngời lao động trong tổ chức Bản chất lao động quản lý khác với lao động trực tiếp ra sản phẩm nhng ngời lao động quản lý cũng chỉ thực hiện tốt công việc của mình khi đợc cung cấp các điều kiện cần thiết phục vụ cho quá trình công tác Đó là những yêu cầu cơ bản về thiết kế nơi làm việc, các trang thiết bị nh, máy móc nh bàn ghế, dụng cụ văn phòng, máy tính,… Ngoài ra cácđặc biệt là trong thời đại bùng nổ thông tin nh ngày nay Hàng ngày cán bộ quản lý phải thu thập và xử lý rất nhiều thông tin, tài liệu Vì vậy cách làm việc thủ công không còn thích hợp nữa, các phần mềm máy tính sẽ giúp công việc của ngời lao động quản lý đợc thực hiện một các trôI chảy, nhanh chóng và chính xác
Tiến hành phân tích công việc
Phân tích công việc đợc coi là nền tảng của các hoạt động quản lý nhân sự Việc thực hiện tốt quá trình này sẽ dẫn đến sự thành công của một loạt các hoạt động khác nh tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí công việc; đào tạo; đánh giá thực hiện công việc; thù lao lao động; … Ngoài ra các từ đó mới có thể thực hiện tốt công tác tạo động lực cho ngời lao động Chính vì vậy công tác này nên đợc doanh nghiệp thực sự quan tâm và đầu t thực hiện.
Phân tích công việc là nhiệm vụ chính của các nhà quản lý nhân sự, nhng để thực hiện thành công hoạt động rất quan trọng này phải có sự tham gia hỗ trợ hợp tác của các trởng phòng ban, bộ phận – những ngời có kinh nghiệm và am hiểu về chuyên môn Ngoài ra những cán bộ thực hiện công tác này cũng nên tham khảo ý kiến và thu thập thông tin phản hồi từ ngời lao động để đa ra các tiêu chí một cách thực tế và hợp lý hơn vì bản thân ngời lao động là ngời trực tiếp thực hiện công việc đó.
Quá trình phân tích công việc nên đợc thực hiện qua các bớc cơ bản sau:
Bớc 1: Xác định mục đích của đợt phân tích và danh mục các công việc ph©n tÝch
Bớc 2: Lựa chọn và thiết kế các phơng pháp thu thập thông tin
Bớc 3: Tiến hành thu thập thông tin
Bớc 4: Xử lý thông tin để viết lên văn bản kết quả là ba bản: bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Trong đó:
Bản mô tả công việc : Thờng gồm các phần sau:
+ Phần xác định công việc: Bao gồm các nội dung nh: Tên công việc
(chức danh công việc), tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số ngời phải lãnh đạo dới quyền,… Ngoài ra các
+ Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Là phần tờng thuật một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác nêu rõ ngời lao động cần phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó,
+ Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về mộ trờng vật chất, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động,… Ngoài ra các
Ví dụ ta có thể xây dựng bản mô tả công việc của một nhân viên kế toàn tổng hợp nh sau:
Chức danh Kế toán tổng hợp
Báo cáo Trởng phòng tài chính kế toán
Ngời vằng mặt khi thay thÕ
Do trởng phòng hoặc giám đốc chỉ định
Trách nhiệm và quyền hạn
- Kiểm tra số liệu kế toán chi tiết, lập các sổ kế toán tổng hợp, lập các báo cáo kế toán định kỳ theo chế độ quy định.
- Phối hợp với tất cả các bộ phận kế toán khác của phòng TCKT để thực hiện công tác thống kê kế toán, hạch toán kế toán và tính giá thành sản phẩm.
- Lập các báo cáo tài chính và cúng cấp các số liệu tổng hợp khi cần thiết.
- Tính toán và thanh toán các khoản phải nộp ngân sách và các khoản phải nộp khác theo chế độ hiện hành.
- Điều hành công việc của phòng khi đợc trởng phòng uỷ quyền, thờng xuyên kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của các nhân viên thuộc bộ phận quản lý.
- Định kỳ cuối tháng cùng với thủ quỹ để kiểm kê tiền mặt tồn quỹ, tiền gửi ngân hàng, ngân sách gửi giám đốc và tr- ởng phòng.
- Định kỳ quý, năm lập bảng phân tích chi phí sản xuất và kết quả SXKD Tập hợp, phân loại và kiểm tra tất cả các chứng từ kế toán đóng thành tập theo tháng để lu trữ theo chế độ lu trữ kế toán hiện hành.
- Hoàn thành công việc khác khi đợc giao. Điều kiện làm việc Đợc trang bị đầy đủ các dụng cụ, trang thiết bị làm việc trong văn phòng nh: Bàn ghế, giấy tờ, sổ sách, máy tính,… Ngoài ra các
Bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện : Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với ngời thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trng về tinh thần và thể lực, các yêu cầu cụ thể khác.
Từ đó ta có thể có bản yêu cầu của công việc đối với một nhân viên kế toán tổng hợp nh sau:
Trình độ Tốt nghiệp đại học tài chính kế toán (tối thiểu)
Kinh nghiệm 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực TCKT (tối thiểu) Các năng lực khác - Đọc hiểu tài liệu TCKT, ngân hàng, thống kê
- Cã sù tËp chung chó ý cao Đặc điểm tính cách - Cẩn thận, tỉ mỉ
Mức độ kiểm tra Thơng xuyên
Sức khoẻ Sức khoẻ tốt
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc : Đa ra các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lợng và chất lợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đợc quy định trong bản mô tả công việc Ví dụ về tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với nhân viên kế toán tổng hợp nh sau:
1 Lập các sổ kế toán tổng hợp, lập các báo cáo kế toán định kỳ một cách dễ hiểu, chính xác.
2 Lập các báo cá tài chính, lập báo cáo các khoản phải nộp ngân sách và các khoản phải nộp khác theo quy định một cách chính xác, rõ ràng theo quy định của công ty.
3 Hàng tháng cùng thủ quỹ kiểm kê một cách chính xác tiền mặt tồn quỹ, tiền gửi ngân hàng, ngân sách gửi giám đốc và trởng phòng.
4 Lập bảng phân tích chi phí sản xuất, bảng báo cáo kết qủa sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm chính xác, ngắn gọn, rõ ràng.
5 Hoàn thành tồt các công việc khác mà cấp trên giao phó.
Sau khi kết thúc một đợt phân tích công việc thì Công ty cũng không nên sử dụng kết quả này cho một thời gian quá dài vì nh chúng ta đã biết môi trờng kinh doanh không ngừng biến đổi vì vậy mà nhiệm vụ cũng nh tiêu chuẩn thực hiện công việc của ngời lao động cũng biến đổi theo Các chuyên gia cho rằng 2-3 năm là khoảng thời gian thích hợp để tiến hành phân tích lại công việc trong mỗi tổ chức
Nh vậy phân tích công việc là một công việc phức tạp đòi hỏi mất nhiều công sức Nhng thực hiện tốt công tác này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà quản lý trong các hoạt động quản lý nhân sự khác Vì vậy ban lãnh đạo Công ty nên xem xét thực hiện để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Nh ta đã biết đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở để khen thởng, động viên, hoặc kỷ luật, cũng nh giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lơng một cách hợp lý, từ đó tạo đợc động lực cho ngời lao động Tại Công ty đã xây dựng một số tiêu chí để xếp hạng nhân viên của mình Tuy nhiên những tiêu chí này vẫn còn chung chung cha cụ thể, vì vậy trong khi đánh giá thực hiện công việc nên chú ý một số điểm nh:
- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể để không những tạp điều kiện giúp cho ngời đánh giá thực hiện công việc một cách nhanh chóng chính xác mà còn để ngời lao động có thể tự đánh giá mình, kiểm tra mức độ chính xác, công bằng trong sự đánh giá của cán bộ đánh giá.
- Đánh giá thực hiện công việc phải trên cơ sở quá trình phân tích công việc Việc đánh giá không nên chỉ tuỳ thuộc vào những phán đoán chủ quan của ngời đánh giá mà phải căn cứ vào các tiêu chuẩn rõ ràng, hợp lý và khoa học Quá trình phân tích công việc đợc thực hiện tốt sẽ giúp các cán bộ đánh giá có đợc những tiêu chuẩn cần thiết này.
- Ban lãnh đạo công ty phải làm cho ngời lao động tin tởng vào sự công bằng trong đánh giá, ngời đánh giá phải đợc huấn luyện đào tạo đảm bảo thực hiện tốt công việc đánh giá Đánh giá phải dân chủ, công khai, tham khảo ý kiến của ngời lao động trong quá trình đánh giá.
- Để công tác đánh giá đạt hiệu quả ban lãnh đạo công ty phải áp dụng chính sách thởng phạt phân minh Việc ngời lao động có những đóng góp lớn đối với tổ chức lại không đợc ghi nhận hoặc phần thởng mà họ nhận đợc lại không bằng những ngời không có đóng góp gì sẽ thủ tiêu động lực lao động, khiến ngời lao động chán nản, muốn rời bỏ tổ chức.
Có rất nhiều cách để đánh giá thực hiện công việc nh phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ, phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, ph- ơng pháp sử dụng danh mục kiểm tra, phơng pháp so sánh,… Ngoài ra cáctrong đó phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ là phơng pháp rất phổ biến, tơng đối đơn giản và dễ thực hiện mà Công ty có thể áp dụng Theo phơng pháp này ngời đánh giá sẽ căn cứ vào các chỉ tiêu đánh giá đợc lựa chọn và sắp xếp chúng theo một thang đo từ thấp tới cao với mức điểm từ 1- 5, cụ thể:
Các tiêu chí để đánh giá lao động quản lý thờng là: chất lợng công việc, sự hợp tác trong công việc, ý thức chấp hành kỷ luật lao động, tính tự giác trong công việc, sáng kiến, đảm bảo ngày công lao động Từ các tiêu chí này ta sẽ xây dựng bảng cho điểm cho mỗi cá nhân nh sau:
5 ®iÓm 4 ®iÓm 3 ®iÓm 2 ®iÓm 1 ®iÓm Chất lợng công việc
Sự hợp tác ý thức chấp hành kỷ luËt
Tổng điểm cho 7 chỉ tiêu trên là 35 và số điểm tối thiểu là 7 Các nhà quản lý sẽ căn cứ vào ý kiến chủ quan của mình cho điểm từng tiêu thức và cộng điểm theo từng cột rồi tiến hành phân loại nh sau:
Việc đánh giá theo phơng pháp này chủ yếu vẫn phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của ngời quản lý trực tiếp vì vậy trong quá trình đánh giá rất cần sự hợp tác của những ngời này với các cán bộ quản lý nhân sự và phải thông báơ công khai cho ngời lao động kết quả đanh giá để ghi nhận ý kiến của họ tránh tình trạng thiên vị, không công bằng.
Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho ngời lao động
“ Không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển tài nguyên nhân sự… Ngoài ra các Phát triển tài nguyên nhân sự là vấn đề sống còn của xã héi chóng ta” – James L.Hages ( theo NguyÔn H÷u Th©n dÉn trÝch) §óng nh lời nói trên, đào tạo và nâng cao trình độ cho ngời lao động đang trở thành nhu cầu không thể thiếu của mỗi tổ chức để đảm bảo cho sự phát triển vững mạnh của mình
Công tác đào tạo tại công ty chỉ tiến hành khi công việc đòi hỏi nhu cầu hoặc cho những nhân viên mới vào làm cha có kinh nghiệm làm việc do đó có thể không đáp ứng đợc kịp thời những đòi hỏi về sự thay đổi của công việc vì để hoàn thành một khoá đào tạo phải mất một khoảng thời gian Vì vậy ban lãnh đạo Công ty nên có kế hoạch đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho ngời lao động từ trớc để khi có sự thay đổi về yêu cầu công việc ngời lao động có thể ngay lập tức thích ứng với công việc với những đòi hỏi mới Để làm tốt công tác này công ty phải thực hiện thật tốt công tác phân tích công việc vì qua phân tích công việc ngời lãnh đạo sẽ biết nhân viên của mình còn thiếu những kỹ năng, kiến thức gì từ đó tiến hành đào tạo cho ngời lao động cho phù hợp Không chỉ dừng ở đó ngời lãnh đạo còn phải là ngời có tầm nhìn chiến lợc, biết đợc xu hớng trong thời gian tới để đào tạo ngời lao động cho phù hợp với những thay đổi.
Ngoài đáp ứng yêu cầu của công việc, công tác đào tạo đợc thực hiện tốt còn đáp ứng nhu cầu đợc phát triển của ngời lao động Chính vì vậy lãnh đạo Công ty cần phải biết kết hợp giữa nhu cầu đào tạo theo yêu cầu công việc với nhu cầu đợc nâng cao kiến thức của ngời lao động và lựa chọn đối t- ợng đào tạo cho phù hợp, tránh tình trạng ngời lao động cha có nhu cầu học tập thêm thì bắt buộc phải đi học, ngời có nhu cầu thì lại không đợc tham gia nâng cao kiến thức, trình độ; ngời già sắp về hu phải đi học còn ngời trẻ thời gian công tác còn rất lâu thì lại không đợc đáp ứng nhu cầu.
Tuyển chọn, sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc
Công tác bố trí và sắp xếp lao động của Công ty đang ngày càng tiến tới sự hợp lý, tuy nhiên hiện nay công tác tuyển chọn, sắp xếp bố trí lao động tại Công ty vẫn đợc tiến hành một cách rời rạc, không có sự thống nhất giữa các trởng bộ phận với cán bộ quản trị nhân sự Khi đã thực hiện tốt công tích phân tích công việc Công ty nên kết hợp với phòng tổ chức lao động tiền l- ơng và căn cứ vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện để tuyển chọn, sắp xếp và bố trí cho phù hợp với trình độ của ngời lao động và đảm bảo đúng ngời đúng việc. Để sắp xếp bố trí công việc phù hợp thì quá trình tuyển chọn phải đợc thực hiện tốt, qua tuyển chọn phải đẩm bảo tuyển đợc những ngời có đủ trình độ và chỉ tuyển thêm lao động khi công việc thực sự thiếu ngời tránh tình trạng tuyển thêm lao động khi với số lao động hiện tại vẫn có thể đảm bảo khối lợng công việc vì lý do cá nhân Để làm tốt công tác này Công ty có thể xây dựng một quy trình tuyển chọn lao động qua các bớc sau từ đó loại bỏ những ngời không phù hợp với yêu cầu công việc:
Bớc 1: Xem xét hồ sơ xin việc: Nhà tuyển dụng sẽ căn cứ vào bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem xét ứng cử viên có phù hợp hay không.
Bớc 2: Trắc nghiệm tuyển chọn: Tiến hành trắc nghiệm đối với các ứmg viên đã qua đợc vòng loại hồ sơ để tìm đợc những sắc thái đặc biệt về cá tính, năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên; tiên đoán ứng viên thành công trong việc làm tới mức độ nào;… Ngoài ra các
Bớc 3: Phỏng vấn sơ bộ: Tiến hành gặp mặt những ứng viên đã qua hai vòng trên, tìm hiểu xem ứng viên có nhân cách và cá tính phù hợp với công việc hay không Cuộc phỏng vấn này nên do cán bộ quản trị nhân sự tiến hành.
Bớc 4: Phỏng vấn sâu: Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc sắp tuyển chọn hay không, ngoài ra còn để đánh giá trực tiếp tài năng, óc thông minh, tâm lý của ứng viên,… Ngoài ra các Trởng bộ phận chuyên môn cần tuyển ngời nên là ngời phỏng vấn trong bớc này vì họ là ngời có đủ trình độ chuyên môn để tuyển chọn đúng ngời mà họ đang cÇn.
Bớc 5: Kiểm tra lý lịch: Cán bộ quản trị nhân sự tiến hành kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên đợc chọn đến vòng này trình bày có đúng sự thật hay không.
Bớc 6: Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng: Phải tiến hành khám sức khoẻ cho ngời đợc chọn vì sức khoẻ là điều vô cùng quan trọng trong qúa trình làm việc Một ứng viên hội tụ đầy đủ các tiêu chuẩn về kiến thức,trình độ, tính cách,… Ngoài ra các đối với công việc nhng không đảm bảo sức khoẻ để làm việc thì coi nh việc tuyển chọn đã thất bại.
Trên đây là tiến trình tuyển dụng đầy đủ mà Công ty có thể áp dụng để lựa chọn đợc ngời lao động phù hơp, tuy nhiên tuỳ vào vị trí tuyển dụng cũng nh điều kiện cụ thể của Công ty mà có thể sơ lợc những bớc không cần thiÕt
Tuyển đợc ngời lao động hội tụ đủ các điều kiện và sắp xếp công việc phù hợp với trình độ của sẽ tạo ra đợc sự thoả mãn trong công việc ở ngời lao động vì họ phát huy đợc hết khả năng của mình trong công việc đó, từ đó tạo đợc động lực cho ngời lao động.
Xây dựng nét văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp có ảnh hởng rất lớn đến động lực lao động, bởi nó tác động đến đời sống tinh thần của ngời lao động Bất cứ một tổ chức nào cũng có nền văn hóa riêng của mình chỉ có điều văn hoá đó là mạnh hay yếu Công ty cha tiến hành xây dựng nên nền văn hoá riêng của mình nhng lại có những cơ sở tiền đề để xây dựng một nền văn hoá mạnh với những yếu tố tích cực nh mối quan hệ gần gũi, thân thiện cởi mở giữa ngời lãnh đạo với nhân viên dới quyền và giữa những ngời lao động với nhau. Để xây dựng văn hoá doanh nghiệp phải trải qua một quá trình lâu dài, đỏi hỏi mất nhiều công sức và phải có sự hợp tác của cả ban lãnh đạo và ngời lao động trong Công ty Nhng khi văn hoá doanh nghiệp đã hình thành nó sẽ là kim chỉ nam hớng dẫn hành vi của ngời lao động theo hớng mà tổ chức mong đợi Vì vậy việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Đa số ngời lao động vẫn cha hiểu một cách rõ ràng về văn hoá doanh nghiệp và tác dụng của một nền văn hoá mạnh, tích cực tới động lực lao động cũng nh hiệu quả hoạt động của cá nhân, của tổ chức Vì vậy trớc tiên ban lãnh đạo Công ty phải là ngời hiểu rõ các vấn đề về văn hoá tổ chức. Công ty có thể mở các lớp học ngoài giờ làm việc có chuyên gia uy tín giảng dạy để làm cho ngời lao động trong toàn công ty có những hiểu biết cơ bản nhất về văn hoá doanh nghiệp và tác dụng của nó
Sau khi ngời lao động đã hiểu về văn hoá tổ chức banh lãnh đạo Công ty có thể tiến hành xây dựng văn hoá tổ chức bằng cách đa ra một số tiêu chí hiện có đáng tự hào của Công ty cũng nh một số tiêu chí cần phải hớng tới nh: Giúp nhân viên phát huy hết tính sáng tạo; Đánh giá cao giá trị con ngời;
Cả ngời lãnh đạo và nhân viên đều tham gia vào quá trình quản lý; Luôn gần gũi, thân thiện và giúp đỡ đồng nghiệp; Luôn tôn trọng và làm hài lòng khách hàng; … Ngoài ra các Đa ra tiêu chí nào là tuỳ thuộc vào ban lãnh đạo công ty vì nguồn gốc sâu xa của văn hóa tổ chức là do phong cách của ngời lãnh đạo quy định Tuy nhiên các tiêu chí đa ra phải hợp lý và phù hợp với ngời lao động, với hoàn cảnh của Công ty và đợc đa số ngời lao động chấp nhận vì các tiêu chí là do ngời lãnh đạo đa ra nhng ngời thực hiện và biến các tiêu chí đó thành giá trị và niềm tin chung của tổ chức lại là ngời lao động trong Công ty.
Sau khi đã đa ra đợc các tiêu chí cần phải hớng tới ban lãnh đạo Công ty nên đa ra những quy định với các chế độ thởng phạt phân minh để hớng hành vi cá nhân của ngời lao động theo những tiêu chí đã đa ra
Bên cạnh đó banh lãnh đạo nên xây dựng các kênh thông tin sao cho các kênh này phải đảm bảo thông tin của doanh nghiệp nh cơ chế, chính sách, mục tiêu của Công ty phải đợc phổ biến rỗng rãi tới ngời lao động.
Ngoài ra Công ty phải xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của từng ngời lao động trong tổ chức trên cơ sở đó làm cho ngời lao động coi doanh nghiệp nh ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi ngời, khiến tất cả các thành viên của nó phải cống hiến hết sức mình về sự phát triển chung của Công ty Làm đợc điều đó là Công ty đã bớc đầu thành công trong việc xây dựng một nền văn hóa đặc sắc riêng của mình.
Hoàn thiện công tác tiền lơng
Nh đã nghiên cứu ở phần thực trạng hiện nay công ty đang áp dụng cách trả lơng mới với rất nhiều u điểm qua đó tạo đợc sự thoả mãn của ngời lao động từ đó tạo đợc động lực cho ngời lao động Tuy nhiên bên cạnh những u điểm nổi bật thì phơng pháp này cũng đã xuất hiện một số hạn chế cần khắc phục.
Tiền lơng hàng tháng của ngời lao động nên gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh hàng tháng của doanh nghiệp để thể hiện sự chia sẻ, gắn bó của ngời lao động với vận mênh của tổ chức trong trờng hợp hoạt động kinh doanh không đợc nh kế hoạch.
Mặt khác banh lãnh đạo công ty phải tăng cờng hơn nữa các phong trào đoàn thể để làm cho ngời lao động gắn bó đoàn kết với nhau hơn, cùng giúp đỡ nhau hoàn thành nhiệm vụ tránh hiện tợng đố kỵ, ghen ghét nhau.
Là một lực lợng lao động quyết định rất nhiều đến sự thành bại của mỗi tổ chức, việc tạo động lực cho lao động quản lý đóng vai trò vô cùng quan trọng Ngời lao động quản lý có động lực trong quá trình làm việc sẽ giúp bộ máy tổ chức của doanh nghiệp vận hành một cách hiệu quả, từ đó đem lại sự hiệu quả cho toàn bộ doanh nghiệp.
Tạo động lực cho ngời lao động là hoạt động gắn liền với với tất cả các hoạt động quản trị nhân sự khác Vì vậy thực hiện tốt công tác tạo động lực cho ngời lao động đòi hỏi phải thực hiện các hoạt động quản trị nhân sự một cách hiệu quả trong điều kiện cho phép của doanh nghiệp.
Trong quá trình thực tế tại Công ty em thấy Công ty đã thực hiện khá tốt công tác tạo động lực cho lao động quản lý ở một số hoạt động, nhng bên cạnh đó vẫn còn một số mặt hạn chế cần phải khắc phục Với năng lực và khả năng phân tích còn hạn chế em xin đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này với hi vọng góp một phần công sức của mình vào việc hoàn thiện các biện pháp tạo động lực tại công ty. Để thực hiện đợc chuyên đề này em đã đợc sự hớng dẫn và chỉ bảo tận tình của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân cùng toàn thể các cô chú, anh chị trong phòng tổ chức lao động tiền lơng tại Công ty
Em vô cùng cảm ơn và rất mong nhận đợc sự nhận xét, đánh giá của thầy cô và các cán bộ nhân viên trong phòng TCLĐTL để có cái nhìn sâu hơn về vấn đề và hoàn thiện hơn nữa chuyên đề này!
Danh mục tài liệu tham khảo
1 Giáo trình quản trị nhân lực – TS Nguyễn Ngọc Quân và
2 Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân – NXB TK
3 Giáo trình tổ chức lao động khoa học – Khoa KTLĐ & DS - §HKTQD
4 Quản trị nguồn nhân lực – George T Milkovich and John
W Boudreau – TS Vũ Trọng Hùng dịch – NXBTK
5 Giáo trình quản trị học – TS Đoàn Thị Thu Hà và TS
Nguyễn Thị Ngọc Huyền - ĐHKTQD – NXBTK
6 Giáo trình hành vi tổ chức – TS Bùi Anh Tuấn - ĐHKTQD
7 Giáo trình kinh tế lao động – TS Mai Quốc Chánh và TS
8 Bài giảng môn quản trị nhân sự của các giảng viên bộ môn quản trị nhân sự – Khoa KTLĐ&DS - ĐHKTQD
9 Thống kê Hà Nội – NXBTK 2004
10 Tạp chí thông tin thị trờng lao động số 1/2002
11 Tài liệu của Công ty thực phẩm miền Bắc
12 Giáo trình khoa học quản lý - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền
& TS Đoàn Thị Thu Hà - NXB KHKT - HN 2002
13 Luận văn tốt nghiệp của một số khoá trớc
Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động 3 i Động lực lao động và các nhân tố ảnh hởng đến động lực lao động 3
2 Các nhân tố ảnh hởng đến động lực lao động 3
2.1 Nhóm nhân tố thuộc về ngời lao động 3
2.2 Nhóm nhân tố thuộc về bên trong tổ chức 5
2.2.1 Chính sách nhân sự và sự thực hiện chính sách nhân sự 5
2.2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật 6
2.2.5 Công việc mà ngời lao động đảm nhận 6
2.3 Các yếu tố thuộc về môi trờng bên ngoài 6
2.3.2 Môi trờng cạnh tranh của doanh nghiệp 7
3 Tạo động lực trong lao động 7
II Các học thuyết tạo động lực 8
1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 8
2 Học thuyết tăng cờng tích cực của B.F Skinner 9
3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom 9
4 Học thuyêt về sự công bằng của Stacy Adams 10
5 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg 11
III Các phơng hớng tạo động lực trong doanh nghiệp 12
1 Xác định rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 12
1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngời lao động hiểu rõ mục tiêu đó 12
1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc12 1.3 Đánh giá thờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngời lao động 13
2 Tạo điều kiện thuận lợi để ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ 13
2.1 Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc 13
2.2 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc và thiết kế môi tr- ờng làm việc phù hợp 14
3.1.3 Các phúc lợi và dịch vụ 16
IV Lao động quản lý 17
1 Khái niệm lao động quản lý 17
2 Đặc điểm lao động quản lý 17
V Sự cần thiết phải tạo động lực cho lao động quản lý ở Công ty thực phẩm miền Bắc 19
Thực trạng công tác tạo động lực cho ngời lao động quản lý ở Công ty thực phẩm miền Bắc 20
I Quá trình hìn thành và phát triển của Công ty 20
1 Đặc điểm chung của Công ty thực phẩm Miền Bắc 20
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 20
1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty 22
1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 22
1.2.2 Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh và mặt hàng kinh doanh 24
1.2.3 Đặc điểm về cơ sở vật chất 24
1.2.4 Đặc điểm về lao động của công ty 26
1.2.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty 28
2 Đặc điểm về tổ chức của Công ty thực phẩm miền Bắc 30
2.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban 32
2.2.3 Các chi nhánh, trung tâm, trạm kinh doanh 33
2.2.4 Các xí nghiệp, nhà máy 33
II Thực trạng công tác tạo động lực cho ngời lao động quản lý ở Công ty thực phẩm miền Bắc 34
1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 34
1.1 Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của tổ chức 34
1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc 35
1.3 Đánh giá thực hiện công việc 36
2 Điều kiện và môi trờng làm việc 37
3 Tạo động lực từ công tác tuyển chọn, bố trí sắp xếp lao động 39
4 Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho ngời lao động 41
5 Tạo lực cho ngời lao động từ công tác tiền lơng 43
5.1 Quy chế trả lơng của Công ty 43
5.2 Tác dụng của công tác tiền lơng đối với tạo động lực cho ngời lao động 48
5.2.1 Mức độ đảm bảo cuộc sống của tiền lơng 48
5.2.2 Tính công bằng trong trả lơng 51
5.2.3 Mức độ đảm bảo sự hài hoà giữa tiền lơng và kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 54
6 Tạo động lực cho lao động quản lý từ công tác khen thởng và phúc lợi 55
6.1 Tạo động lực cho lao động quản lý từ công tác khen thởng 55
6.2 Tạo động lực từ hoạt động phúc lợi và dịch vụ 58
7 Các khuyến khích tinh thần 60
7.1 Tạo công ăn việc làm ổn định cho ngời lao động 61
7.2 Các phong trào đoàn thể 61
8 Nhận xét chung về công tác tạo động lực cho lao động quản lý tại công ty thực phẩm miền Bắc 62
Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho ngời lao động quản lý ở Công ty thực phẩm miền Bắc 65
1 Tiến hành phân tích công việc 65
2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 69
3 Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho ngời lao động 72
4 Tuyển chọn, sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc 73
5 Xây dựng nét văn hoá doanh nghiệp 75
6 Hoàn thiện công tác tiền lơng 77