(Luận văn) vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scoresard) trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép vneco ssm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG HUỲNH THỊ LY LY lu an n va p ie gh tn to VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM d oa nl w ll u nf va an lu m oi LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH z at nh z m co l gm @ an Lu Đà Nẵng – Năm 2015 n va   ac th   si BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG HUỲNH THỊ LY LY lu VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM an n va p ie gh tn to w d oa nl Chuyên ngành: Kế toán Mã số : 60.34.30 ll u nf va an lu oi m LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH z at nh z @ m co l gm Người hướng dẫn khoa học: GS TS TRƯƠNG BÁ THANH an Lu Đà Nẵng – Năm 2015 n va   ac th   si LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu luận văn hoàn toàn trung thực chưa cơng bố cơng trình khác Tác giả luận văn lu an n va to p ie gh tn Huỳnh Thị Ly Ly d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va   ac th   si MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Bố cục đề tài lu Tổng quan tài liệu nghiên cứu an n va CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM QUẢ HOẠT ĐỘNG gh tn to CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT p ie 1.1 KHÁI NIỆM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY oa nl w 1.1.1 Khái niệm kết hoạt động d 1.1.2 Chỉ tiêu đo lường kết hoạt động công ty an lu 1.2 TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC u nf va 1.2.1 Nguồn gốc phát triển Balance Scorecard ll 1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân (BSC) 11 m oi 1.2.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân doanh z at nh nghiệp 13 1.3 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC 16 z gm @ 1.3.1 Các thành phần thẻ điểm cân 16 1.3.2 Mục tiêu, thước đo Thẻ điểm cân đánh giá kết l m co hoạt động 19 1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 37 an Lu KẾT LUẬN CHƯƠNG 38 n va   ac th   si CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 39 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 39 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển cơng ty 39 2.1.2 Đặc điểm tổ chức máy quản lý công ty 42 2.1.3 Vị công ty so với doanh nghiệp khác ngành 44 lu 2.1.4 Triển vọng phát triển ngành 44 an 2.2 MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC TRUNG VÀ DÀI HẠN CỦA CÔNG TY va n CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP 46 gh tn to 2.3 ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO ie KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 48 p 2.3.1 Phạm vi, địa bàn, lĩnh vực kinh doanh công ty 48 nl w 2.3.2 Sản lượng sản phẩm/giá trị dịch vụ qua năm 48 d oa 2.3.3 Nguồn nguyên vật liệu công ty 49 an lu 2.3.4 Trình độ công nghệ 50 u nf va 2.3.5 Đặc điểm môi trường kinh doanh 50 2.4 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG ll oi m TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 54 z at nh 2.4.1 Phương diện tài 54 2.4.2 Phương diện khách hàng 59 z 2.4.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội 62 @ l gm 2.4.4 Phương diện học hỏi phát triển 63 m co KẾT LUẬN CHƯƠNG 65 an Lu n va   ac th   si CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 66 3.1 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 66 3.1.1 Yếu tố khách quan 66 3.1.2 Yếu tố chủ quan 67 lu 3.2 VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG an TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 68 va n 3.2.1 Phương diện tài 68 to 3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội 77 ie gh tn 3.2.2 Phương diện khách hàng 73 p 3.2.4 Phương diện học hỏi phát triển 80 nl w 3.3 MỐI QUAN HỆ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD 84 d oa 3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT an lu ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 87 u nf va KẾT LUẬN CHƯƠNG 90 KẾT LUẬN 91 ll oi m TÀI LIỆU THAM KHẢO z at nh QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO) z m co l gm @ an Lu n va   ac th   si DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT lu an n va Thẻ điểm cân (balanced scorecard) CBCNV: Cán công nhân viên ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông HĐQT: Hội đồng quản trị MCE: Hiệu chu kỳ sản xuất ROI: Tỷ lệ lợi nhuận vốn đầu tư TSCĐ: Tài sản cố định WTO: Tổ chức thương mại giới SXKD: Sản xuất kinh doanh SP/DV: Sản phẩm/ dịch vụ p ie gh tn to BSC: d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va   ac th   si DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng bảng 1.1 Trang Khn mẫu tài giai đoạn chu kỳ kinh doanh 1.2 22 Sự kết hợp khả sinh lời phân khúc thị lu an n va 26 1.3 Một số mục tiêu thước đo khía cạnh Khách hàng 26 2.1 Tình hình tài cơng ty 55 2.2 Bảng tình hình cơng nợ khả tốn cơng ty 2.3 p chi phí 57 Bảng kết thực kế hoạch 2013 công ty oa nl w 2.4 56 Số liệu báo cáo kết kinh doanh khoản ie gh tn to trường 58 d VNECO.SSM lu Các tiêu đo lường tài cơng ty 58 ll u nf va an 2.5 oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va   ac th   si DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu Tên hình hình 1.1 Trang Balanced Scorecard đưa mơ hình để chuyển chiến lược thành hành động cụ thể 1.2 12 Mối quan hệ nhân thước đo khía cạnh lu an n va 27 1.3 Chuỗi giá trị khía cạnh nội 29 1.4 Mơ hình mối quan hệ nhân – 04 phương diện 34 1.5 Mơ hình mối quan hệ nhân – thước đo 36 p ie gh tn to Khách hàng d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va   ac th   si   MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong bối cảnh Việt Nam tham gia hội nhập cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, thành viên tổ chức thương mại giới (WTO), phải trải qua giai đoạn khủng hoảng kinh tế việc lựa chọn chiến lược để tồn phát triển tổ chức vấn đề khó Sẽ khó để đánh giá kết hoạt động tổ chức để biết đường tổ chức lu hướng Để đo lường việc triển khai chiến lược việc sử dụng thước đo an n va dựa số tài khứ trở nên lạc hậu, khơng cịn phù thuộc vào tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân (Balance p ie gh tn to hợp mà hoạt động tạo giá trị tổ chức dần chuyển sang phụ Scorecard) đời vào khoảng năm 1990 Đây cơng cụ hữu ích oa nl w tác giả Robert S Kaplan David Norton phát triển giới thiệu, d đưa thước đo hiệu suất để đánh giá kết hoạt động an lu tổ chức thông qua phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động u nf va nội đào tạo, phát triển Mô hình ứng dụng rộng rãi ll thu thành công đáng kể doanh nghiệp, giới m oi Là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực liên quan đến thiết kế, z at nh chế tạo kết cấu thép, cơng trình xây lắp mạng lưới điện có vị định, để khẳng định nâng cao vai trị, vị trí cơng ty địi hỏi z gm @ công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển tốt, lập kế hoạch triển khai chiến lược khoa học xây dựng, đưa vào hệ thống đo lường kết m co l hoạt động phù hợp Làm để khẳng định vai trò vị trí cơng ty, củng cố an Lu nâng cao lực công ty để hội nhập với khu vực giới câu n va   ac th   si 79 + Hành động để đạt mục tiêu - Cải tiến qui trình nghiên cứu, phát triển nâng cao chất lượng sản phẩm Một số biện pháp đề nghị gởi thư lấy ý kiến khách hàng, có thùng thư góp ý, hệ thống điện thoại nội ghi âm để nắm thông tin phản hồi khách hàng liên lạc, tạo văn hóa văn hóa ứng xử cơng ty theo hướng cải thiện, đồn kết nội - Với mục tiêu giảm chi phí đơn vị giảm chi phí gián tiếp chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp Sản phẩm sản xuất phân lu xưởng trung tâm chi phí định mức Đề nghị cơng ty sử dụng báo an cáo trách nhiệm trung tâm chi phí định mức trung tâm chi phí tự va n để kiểm sốt chi phí to gh tn - Cơng ty nên áp dụng phương pháp tính giá dựa sở hoạt động - Về thời gian: p ie ABC nl w + Để giảm thời gian chờ / lưu kho vật tư địi hỏi phòng kế hoạch lên d oa kế hoạch chuẩn bị vật tư làm việc với nhà cung cấp xác để an lu vật tư kho kịp thời cho sản xuất, giảm thời gian để vật tư kho u nf va đến mức thấp Điều đòi hỏi mối quan hệ công ty với nhà cung cấp phải tốt Để giảm thời gian lưu kho thành phẩm đòi hỏi phận ll oi m sản xuất phải lên kế hoạch sản xuất xác, đồng thời kiểm sốt z at nh suất người lao động, công suất máy móc thiết bị, kiểm sốt chất lượng sản phẩm z + Để giảm thời gian sản xuất, địi hỏi phận sản xuất phải kích thích @ l gm người lao động tăng suất lao động, tăng suất lao động m co đảm bảo chất lượng sản phẩm Đồng thời giảm tối đa thời gian chờ đợi công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình thời an Lu gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm n va   ac th   si 80 + Để giảm thời gian vận chuyển đòi hỏi nhà quản lý sản xuất phải thiết kế bước công nghệ hợp lý để giảm thời gian vận chuyển thành phẩm qua phân đoạn sản xuất - Thực qui trình hoạt động với mức sai sót tối đa 0,1%, sai sót chu trình kinh doanh phải hạn chế tối đa Để thực theo kế hoạch này, Công ty phải thực tốt việc kiểm tra, kiểm soát nội cách nghiêm túc, thường xuyên Đánh giá khen thưởng, kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm lu - Áp dụng hệ thống kết nối tất phận cơng ty Khuyến an khích ứng dụng phát minh để hệ thống quản lý, hoạt động ngày va n tốt Đội nghiên cứu phát triển R&D phải khảo sát lại chu trình hoạt gh tn to động, sản phẩm cập nhật nhu cầu Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công - Ln tìm kiếm nhà cung cấp để đa dạng hố đầu vào p ie đoạn sử dụng cơng nghệ thông tin vào công việc nl w + Đo lường tiêu d oa - Phịng kế tốn theo dõi khoản phí phát sinh q trình hoạt an lu động sản xuất kinh doanh Với sản phẩm sản xuất, phịng kế tốn u nf va theo dõi chi tiết đến mức chi phí phát sinh liên quan riêng tới việc sản xuất sản phẩm ll oi m - Theo dõi chi tiết với lô hàng không đảm bảo chất lượng để có khơng đủ tiêu chuẩn gây z at nh sở so sánh với tổng số lượng sản phẩm sản xuất thiệt hại sản phẩm z 3.2.4 Phương diện học hỏi phát triển @ l gm Đây yếu tố mang ý nghĩa quan trọng việc tạo giá trị cho m co doanh nghiệp dài hạn Đầu tư để nâng cao lực nhân viên cung cấp tảng cho trình nghiên cứu cải tiến liên tục, điều kiện tiên an Lu cho phát triển thật tương lai doanh nghiệp n va   ac th   si 81 Các mục tiêu phương diện học hỏi phát triển ảnh hưởng lớn đến mục tiêu phương điện quy trình hoạt động nội mà mục tiêu hoạt động nội lại giúp cho việc đạt mục tiêu phương diện khách hàng Mục tiêu phương diện khách hàng đạt giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu phương diện tài phương diện tài lại hỗ trợ cho việc thực trình học hỏi phát triển việc cấp kinh phí Cứ vậy, bốn mục tiêu bốn khía cạnh gắn kết chặt chẽ với mối quan hệ nhân lu Mục tiêu yếu tố là: an + Năng lực nhân viên thể hài lòng nhân viên: nhân va n viên thoả mãn công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng ie gh tn to suất, mở rộng thị phần công ty + Giữ chân nhân viên: nhắm đến mục tiêu giữ nhân viên mà p cơng ty có mối quan tâm dài hạn Những nhân viên gắn bó dài hạn nl w mang giá trị cho cơng ty, am hiểu quy trình tổ chức họ nhạy cảm với d oa nhu cầu khách hàng an lu + Tăng suất, phát triển kỹ nhân viên: phù hợp với chiến lược u nf va dẫn đầu chi phí, kết tổng hợp kỹ tinh thần nhân viên tạo suất nhân viên, đổi mới, cải tiến quy trình nội thoả ll oi m mãn khách hàng z at nh + Phát triển hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin yếu tố thuộc hạ tầng kỹ thuật ảnh hưởng đến hiệu công việc nhân viên Đầu z tư vào hệ thống thông tin, truyền thông tin kết nối liệu phận @ l gm Việc ứng dụng cơng nghệ thơng tin cịn góp phần bảo vệ mơi trường m co * Về lực nhân viên: Được thể qua thái độ (Sự hài lịng), Năng suất lao động, trình độ chun môn người lao động an Lu + Để đo lường hài lòng nhân viên ta sử dụng tiêu: Số điểm n va   ac th   si 82 đạt thông qua khảo sát hàng tháng, năm Các khảo sát năm chọn mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng thực thông qua câu hỏi khảo sát nhân viên với thang đo mức độ hài lòng tăng dần từ khơng hài lịng (1), khơng hài lịng (2), bình thường (3), hài lịng (4) cuối hài lịng (5), nội dung sau:  Năng lực thân phù hợp với công việc  Môi trường làm việc lu  Trang thiết bị phục vụ công việc an  Phong cách lãnh đạo trưởng phận ban lãnh đạo công ty va n  Mức độ hợp tác đồng nghiệp để giải công việc to gh tn  Cách đánh giá thành lao động CBCNV, chế độ đãi ngộ  Tuân thủ qui định công ty p ie sách ưu đãi cơng ty nl w Mỗi nội dung tính từ 1-5 điểm tăng tương ứng với mức độ d oa hài lòng nêu an lu Sau tổng hợp kết khảo sát, công ty xem xét nội dung có u nf va đánh giá khơng hài lịng khơng hài lịng chiếm tỷ lệ cao để phân tích từ có biện pháp khuyến khích nhân viên nhằm gia tăng hài ll oi m lòng họ Thang điểm tổng kết mức độ hài lòng nhân viên sau: z at nh  Dưới 11: Rất không hài lịng  Từ 11 đến 18: Khơng hài lòng m co l gm  Từ 32 trở lên: Rất hài lòng @  Từ 25 đến 32: Hài lịng z  Từ 18 đến 25: Bình thường Chỉ tiêu đo lường mang tính định hướng giúp công ty nhận biết an Lu mức độ hài lịng nhân viên, từ có thay đổi phù hợp n va   ac th   si 83 + Để đo lường cải thiện trình độ chuyên môn nhân viên ta sử dụng tiêu: Số lượng tăng nhân viên có trình độ đại học đại học * Về tăng lương: - Hơn 90% người lao động Công ty công nhân sản xuất có thu nhập trung bình, tăng lương kịp thời cho người lao động Thước đo sử dụng cho mục tiêu là: Tỷ lệ tăng lương thực tế nhân công * Chỉ tiêu đo lường cho giữ chân nhân viên: số vòng quay thay nhân viên lu * Để đo lường suất nhân viên ta sử dụng tiêu: Doanh số an nhân viên, thống kê trình độ học vấn nhân viên năm, chi phí đào va n tạo tổng nhân viên to gh tn * Với mục tiêu phát triển hệ thống thông tin, công ty nên sử dụng thước ie đo tỷ lệ phần trăm hoạt động q trình đào tạo có thơng tin phản hồi p trực tuyến nl w * Hành động để đạt mục tiêu d oa - Nâng cao lực nhân viên với mức độ hài lòng nhân viên từ an lu bình thường trở lên hành động: khuyến khích nhân viên tự học hỏi u nf va nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ thiết bị đại phục vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức buổi tập huấn, đào tạo tay nghê cho ll oi m CBCNV z at nh - Giữ chân nhân viên cách công ty tạo môi trường làm tương đối tốt, thực đầy đủ chế độ Nhân viên nhận mức lương tương đối z cao so với công ty khác ngành Hàng năm nhân viên l gm @ tăng lương từ 10%-20% m co - Gắn nhân viên với mục tiêu tổ chức với mong muốn có 50% nhân viên tham gia xây dựng cơng ty Hình thức khen thưởng mang lại an Lu hiệu cao trường hợp này, nhằm khuyến khích đóng n va   ac th   si 84 góp tích cực nhân viên cho tồn phát triển công ty - Phát triển hệ thống thông tin với tỷ lệ phần trăm hoạt động đào tạo có thơng tin phản hồi trực tuyến 100% + Đo lường tiêu - Phòng nhân theo dõi số lượng nhân viên có trình độ đại học đại học để có sở đánh giá, so sánh với các năm trước đồng thời theo dõi tình hình thay đổi nhân năm để có thơng tin đánh giá - Phịng kế tốn theo dõi chi tiết mức lương gia tăng lương lu năm qua nhân viên công ty để tạo điều kiện cho đánh giá an việc thực mục tiêu tăng lương cho người lao động va n Tóm lại, bốn mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội học gh tn to hỏi phát triển có mục tiêu thước đo riêng cụ thể hoá từ ie chiến lược Tuy nhiên, mục tiêu, thước đo rời rạc mà p liên kết với mối quan hệ nhân nl w 3.3 MỐI QUAN HỆ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD d oa Bộ giả thiết mối quan hệ nhân Balance Scorecard phát an lu biểu dạng nếu-thì sau: Mục tiêu cuối tài mục tiêu u nf va đạt ROI cao Muốn đạt ROI phải đạt mục tiêu khía cạnh khách hàng: Sự hài lịng khách hàng, giữ chân khách hàng ll oi m thu hút khách hàng Để đạt mục tiêu khách hàng cơng ty phải z at nh cung cấp giá trị cho khách hàng, là: Chất lượng, thời gian chi phí Đó mục tiêu khía cạnh hoạt động nội phải thực Và z muốn thực mục tiêu khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động @ l gm nội địi hỏi phải đạt mục tiêu lực nhân viên khía cạnh học m co hỏi phát triển an Lu n va   ac th   si 85 ROI Thu hút khách hàng Thõa mãn khách hàng Giữ chân khách hàng HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ lu an Thời gian Chất lượng Chi phí n va to gh tn ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN p ie Năng lực nhân viên Giữ chân nhân viên oa nl w Ta trình bày Balance Scorecard công ty VNECO.SSM sau: Đo lường d lu va an Mục tiêu - ROI - Tỷ lệ % tăng doanh số tất lĩnh vực oi m - Gia tăng doanh thu, ll u nf Tài chính: - Tỷ lệ % tăng doanh thu bình quân z at nh lợi nhuận khách hàng z - Tỷ lệ % giảm chi phí doanh @ gm thu tất lĩnh vực m co l - Tỷ lệ % giảm chi phí doanh thu lĩnh vực an Lu   n va   ac th   si 86 lu an - Số lượng tỷ lệ % hàng bán bị trả lại tổng doanh số - Tỷ lệ % tăng doanh thu từ khách hàng hữu - Số khách hàng - Tỷ lệ % tăng doanh thu khách hàng tổng doanh thu Hoạt động nội - Thời gian - Cải thiện hoạt - Chất lượng động sản xuất kinh - Chi phí doanh - Số lượng sản phẩm - Số lượng đề xuất cải tiến áp dụng quy trình sản xuất - Tỷ lệ % sản phẩm khơng đảm bảo tiêu chuẩn quy trình (số lượng sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn/tổng sản phẩm) - Tổn thất sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn / tổng doanh thu n va Khách hàng: - Thõa mãn - Gia tăng khách khách hàng hàng thị trường - Giữ chân khách hàng - Thu hút khách hàng, tăng thị phần công ty p ie gh tn to nl w d oa Học hỏi phát triển: - Thỏa mãn - Năng lực nhân viên nhân viên - Năng suất nhân viên - Sự cải thiện trình độ chuyên môn nhân viên ll u nf va an lu - Tần suất nhân viên chủ chốt bị thay - Doanh số nhân viên -Số lượng tăng nhân viên có trình độ đại học đại học - Số lượng khóa đào ngắn dài hạn mở cho nhân viên công ty năm qua - Tỷ lệ % tăng chi phí đào tạo tổng nhân viên Số lượng khóa - Giữ chân đào tạo ngắn dài hạn mở năm nhân viên - Tần suất nhân viên chủ chốt bị thay oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va   ac th   si 87 Ta trình bày số đo lường Balances Scorecard xây dựng cho công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm mối quan hệ nhân ROI Giảm chi phí Hiệu sử dụng   vốn Tăng doanh thu lu   an n va   sử dụng vốn Hiệu cố định, vốn lưu động tn to   gh   p Chỉ số Halflife Phương pháp tính giá ABC d u nf va an lu Chỉ số MCE oa nl     % tăng doanh thu lĩnh vực w   % tăng doanh thu tất lĩnh vực % tăng doanh thu bình quân khách hàng ie   ll Năng suất nhân viên Giữ chân nhân viên oi m Sự thỏa mãn nhân viên Trình độ nhân viên z at nh z 3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT @ gm ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP l VNECO.SSM m co Để sử dụng BSC đo lường kết hoạt động cơng ty an Lu Ban Giám đốc công ty cần khẳng định quán thực việc áp dụng BSC để đánh giá kết hoạt động công ty việc thực bước n va   ac th   si 88 triển khai sau: Bước 1: Hướng dẫn việc thực Trước tiên, Công ty cần thành lập phận chuyên trách BSC Bộ phận cần dẫn đầu cán chủ chốt phòng kế tốn tài Vì BSC cơng cụ kế tốn quản trị nên địi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rõ kế toán hệ thống thước đo đánh giá kết hoạt động Công ty mời chuyên gia triển khai BSC thành công công ty khác tư vấn viên lu Việc xây dựng số đo lường trọng bổ sung để phù an hợp với tình hình thực tế thời điểm xu hướng phát triển va n công ty thị trường to gh tn Việc đánh giá mức độ ưu tiên số luôn xem xét ie đánh giá lại đầu kỳ năm tài tùy thuộc vào mục tiêu p năm nl w Ngoài việc xây dựng BSC để đo lường kết hoạt động công ty, d oa việc xây dựng triển khai BSC để xác định hiệu định hướng hoạt an lu động đến cho phận cá nhân phải xây dựng áp u nf va dụng song song Bước 2: Chuẩn bị cho thay đổi ll oi m Thực phổ biến chiến lược cơng cụ BSC đến tồn thể nhân viên z at nh công ty, phận BSC phải đảm bảo chiến lược phát triển công ty CBCNV hiểu thông suốt thắc mắc BSC giải đáp thỏa đáng z Cải tiến phần mềm hệ thống công nghệ thông tin, nâng cấp hệ thống cần @ l gm để đáp ứng tốt việc hỗ trợ mặt công nghệ việc chi tiết hóa số m co liệu phục vụ cho việc thống kê đầy đủ thước đo nhanh chóng dễ dàng Xác định chi phí cho việc thực áp dụng BSC bao gồm chi phí nâng an Lu cấp hệ thống, chi phí nhân kiểm sốt BSC chi phí quản lý phát sinh n va   ac th   si 89 nhằm bảo đảm tài cho việc áp dụng BSC có hiệu Bước 3: Cụ thể hoá chiến lược thành mục tiêu thước đo bốn yếu tố tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo phát triển Cơng ty sử dụng mục tiêu thước đo phần vận dụng BSC để đánh giá kết hoạt động công ty mà tác giả đề xuất phần Bước 4: Vạch hành động thực lu Chiến lược công ty thành công cam kết an thực tồn thể CBCNV va n Từng phận đảm nhiệm việc thu thập nhập số liệu gh tn to xác để việc tính tốn thước đo tiến hành cách nhanh chóng Từng phận ngày hiểu rõ tiêu phận quản lý có p ie cần nl w hành động phù hợp để tiêu thực theo định hướng d oa mà BSC vạch, tiêu cải thiện cách có ý thức an lu cá nhân tập thể phận u nf va Bước 5: Theo dõi đánh giá + Trong thời gian đầu triển khai chiến lược áp dụng BSC để đo ll oi m lường kết hoạt động, hành vi bất thường xảy Có thể z at nh thước đo bị hiểu sai việc truyền đạt thơng tin đến tồn thể nhân viên khơng xác phải thơng qua nhiều cấp báo cáo không phù z hợp, thước đo chưa đánh giá mục tiêu Vì phận BSC ban @ l gm giám đốc phải ln theo sát, nắm bắt tình hình thực BSC để kịp thời xem thực liên tục nghiêm túc m co xét, điều chỉnh nội dung chưa phù hợp Công tác kiểm tra, đánh giá phải an Lu + Vào cuối kỳ, năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá n va   ac th   si 90 trình triển khai chiến lược thực BSC trước toàn thể nhân viên để thấy bước tiến công ty đường thực chiến lược, tuyên dương nhân viên tích cực tham gia thực tốt chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai tốt cho năm sau KẾT LUẬN CHƯƠNG Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh nhu cầu xã lu hội ngày đa dạng, phức tạp thay đổi kinh tế giới an yếu tố khách quan tác động đến tồn phát triển công ty Cổ phần va n chế tạo kết cấu thép Vneco ssm to gh tn Dựa sở lý luận BSC trình bày chương Trong chương 2, ie đề tài nêu lên đặc điểm hoạt động sản xuất có nêu thực trạng đánh p giá kết hoạt động công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm nl w Tiếp theo chương chương 2, chương xây dựng phương pháp đánh d oa giá Balance Scorecard phù hợp với đặc điểm hoạt động công ty Dựa an lu thước đo, đề tài đề xuất số phương pháp thực tổ chức ll u nf va đo lường để áp dụng BSC đạt mục tiêu chiến lược oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va   ac th   si 91 KẾT LUẬN Hội nhập kinh tế quốc tế thay đổi môi trường hoạt động từ thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đạt yêu cầu cho tổ chức phải thiết lập mục tiêu từ chiến lược đo lường việc thực mục tiêu để tồn phát triển Balance Scorecard ý tưởng quản trị xuất sắc hai tác giả Robert S.Kaplan David P Norton đời từ năm cuối kỷ 20 lu nhằm giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu an n va thước đo cụ thể bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng mục tiêu thước đo cho gh tn to động nội học hỏi phát triển p ie Công Ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép nhu cầu cần thiết giúp cho Công ty vượt qua khó khăn việc huy động nguồn lực để thực d cụ thể hóa oa nl w mục tiêu đánh giá kết hoạt động theo mục tiêu an lu Tác giả hy vọng tương lai Công ty gặt hái nhiều thành công ll trao đổi thông tin u nf va nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến lược oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va   ac th   si TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT [1] Đồn Đình Hùng Cường, (2008), Đánh giá thành dựa bảng cân điểm công ty B.S VIỆT NAM FOOTWEAR, Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP HCM [2] Dương Thị Thu Hiền, (2009), Thẻ điểm cân bằng, Sách dịch, NXB Tổng hợp TP HCM lu an công ty TNHH MSC Việt Nam, Luận văn thạc sỹ Kinh tế, n va [3] Trần Thị Hương (2011), Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân BSC to gh tn Trường Đại học Kinh tế TP HCM p ie [4] Lý Nguyễn Thu Ngọc, (2009), Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong w Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm oa nl Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sỹ Kinh tế, d Trường Đại học Kinh tế TP HCM lu va an [5] Phạm Thị Thu Quỳnh (2013), Vận dụng bảng cân điểm đánh ll u nf giá kết hoạt động trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng oi m [6] Lưu Trọng Tấn, (2010), “Balance Scorecard Implementation at Rang z at nh Dong Plastic Joint-Stock Company (RDP)”, Management Science and Engineering Vol 4, No.2, 2010, pp 92-98 z gm @ [7] Nguyễn Quốc Việt (2008), Phát triển hệ thống thẻ cân điểm (Banlance Scorecard) cho phận kinh doanh may xuất nhập m co l – Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ an Lu n va   ac th   si TIẾNG ANH [8] Michael E Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review [9] Paul R.Niven (2006), Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons Publisher, Canada [10] Robert S Kaplan, David P Norton (1992), The Balanced Scorecard: Measure That Drive Performance, Harvard Business Review lu [11] Robert Simons (2000), Performance Measurement and Control Systems an for Implementing Strategy, Prentice Hall n va tn to ie gh TRANG WEBSITE p [12] http://www.ssm.com.vn/ oa nl w [13] http://123doc.vn d [14] http://cafebiz.vn lu va an [15] http://vietbao.vn/Kinh-te/Balance-scorecard-Xay-dung-the-diem-can- u nf bang-trong-to-chuc-DN/2131405037/92/ ll [16] http://ocd.vn/index.php/vi/news/doanhnghiep/218-doanh-nghip-vn-va- m oi bc-u-ap-dng-bng-im-can-bng- z at nh z m co l gm @ an Lu n va   ac th   si