(Luận văn thạc sĩ) vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty cổ phần dược danapha

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐÀO THỊ ĐÀI TRANG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2013 Luan van BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐÀO THỊ ĐÀI TRANG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA Chuyên ngành: Kế Toán Mã số : 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Đƣờng Nguyễn Hƣng Đà Nẵng – Năm 2013 Luan van LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nêu luận văn hoàn toàn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tác giả luận văn Đào Thị Đài Trang Luan van MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Bố cục đề tài Tổng quan tài liệu CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) 1.1 TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC 1.1.1 Nguồn gốc phát triển Balance Scorecard 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân (BSC) 1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân doanh nghiệp 1.1.4 Vị trí Thẻ điểm cân hệ thống kế toán quản trị 13 1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỂ XÂY DỰNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ BALANCE SCORECARD 14 1.2.1 Tầm nhìn chiến lƣợc 14 1.2.2 Phƣơng diện tài 18 1.2.3 Phƣơng diện khách hàng 20 1.2.4 Phƣơng diện quy trình hoạt động nội 24 1.2.5 Phƣơng diện học hỏi phát triển 26 1.2.6 Liên kết mục tiêu, thƣớc đo BSC với chiến lƣợc tổ chức 28 CHƢƠNG ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 34 Luan van 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 34 2.1.1 Giới thiệu chung 34 2.1.2 Quá trình hình thành phát triển công ty 35 2.1.3 Đặc điểm cấu tổ chức quản lý công ty 36 2.1.4 Cơ cấu cổ đông Công ty 38 2.2.TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG, CHIẾN LƢỢC CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 39 2.3.VỊ THẾ CỦA CÔNG TY SO VỚI CÁC DOANH NGHIỆP KHÁC TRONG CÙNG NGÀNH 41 2.4.ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 42 2.4.1 Đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh 42 2.4.2 Đặc điểm môi trƣờng kinh doanh 52 2.5 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 58 2.6 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 60 2.6.1 Phƣơng diện tài 60 2.6.2 Phƣơng diện khách hàng 61 2.6.3 Phƣơng diện hoạt động kinh doanh nội 61 2.6.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển 62 CHƢƠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 64 3.1 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 64 Luan van 3.1.1 Yếu tố khách quan 64 3.1.2 Yếu tố chủ quan 65 3.2.VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 65 3.2.1 Phƣơng diện tài 65 3.2.2 Phƣơng diện khách hàng 72 3.2.3 Phƣơng diện quy trình hoạt động nội 76 3.2.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển 80 3.3 LIÊN KẾT CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY 82 3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 86 KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) PHỤ LỤC Luan van DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ABC Tính giá dựa sở hoạt động ABM Quản trị dựa sở hoạt động BSC Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) CBCNV Cán công nhân viên CNTT Công nghệ thông tin GMP – WHO Thực hành sản xuất thuốc tốt theo khuyến cáo Tổ chức Y tế giới GLP Good Laboratory Practice (Hệ thống an toàn chất lƣợng phịng thí nghiệm) GSP Good Storage Practices (Thực hành tốt bảo quản thuốc) HTK Hàng tồn kho KPT Khoản phải thu MCE Hiệu chu kỳ sản xuất PCCC Hệ thống ROA Lợi nhuận tài sản ROCE Chỉ số lợi nhuận vốn sử dụng ROI Lợi nhuận vốn đầu tƣ TSCĐ Tài sản cố định SP Sản phẩm WTO Tổ chức Thƣơng mại giới ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông HĐQT Hội đồng quản trị Luan van DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng bảng Trang 1.1 Khn mẫu tài giai đoạn chu kỳ kinh doanh 20 1.2 Sự kết hợp khả sinh lời phân khúc thị trƣờng 21 1.3 Một số mục tiêu thƣớc đo khía cạnh Khách hàng 23 1.4 Một số mục tiêu thƣớc đo khía cạnh học hỏi phát triển 27 2.1 Tình hình phát triển cơng ty dƣợc Danapha qua năm 50 2.2 Các khoản mục chi phí năm 2010, 2011, 2011 cơng ty cổ phần Dƣợc Danapha 50 2.3 Các tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011, 2012 51 2.4 Các tiêu kế hoạch sản xuất năm 2012 52 2.5 Phân phối lợi nhuận 52 2.6 Số liệu báo cáo kết kinh doanh khoản chi phí 59 2.7 Kết thực kế hoạch năm 2012 59 2.8 Các tiêu đo lƣờng tài cơng ty cổ phần Dƣợc Danapha Luan van 60 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Số hiệu Tên hình vẽ hình vẽ 1.1 Balanced Scorecard đƣa mơ hình để chuyển chiến lƣợc thành hành động cụ thể Trang 1.2 Các rào cản việc thực thi chiến lƣợc 12 1.3 Các mục tiêu tài 18 1.4 Mối quan hệ nhân thƣớc đo khía cạnh Khách hàng 23 1.5 Chuỗi giá trị khía cạnh nội 24 1.6 Mơ hình mối quan hệ nhân – 04 phƣơng diện 29 1.7 Mối quan hệ nhân - phƣơng diện Khách hàng Tài 30 1.8 Mơ hình mối quan hệ nhân – thƣớc đo 31 2.1 Quy trình sản xuất thuốc cơng ty 47 Luan van MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong thời đại toàn cầu hố mơi trƣờng kinh doanh cạnh tranh gia tăng nhƣ nay, việc lựa chọn chiến lƣợc để tồn phát triển tổ chức vấn đề khó Nhƣng làm để biến chiến lƣợc thành hành động cịn vấn đề khó khó việc đánh giá thành hoạt động tổ chức để khẳng định đƣờng mà tổ chức không bị chệch hƣớng Những thƣớc đo truyền thống sử dụng đánh giá thành hoạt động tổ chức, chủ yếu thơng tin tài q khứ trở nên lạc hậu khơng cịn phù hợp mà hoạt động tạo giá trị tổ chức ngày chuyển từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất Hệ thống Thẻ điểm cân (Balance Scorecard) đƣợc phát triển Rober S.Kaplan David P Norton từ đầu thập niên 90 kỷ 20 giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lƣợc thành mục tiêu thƣớc đo cụ thể thông qua phƣơng diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo- phát triển để đo lƣờng thành hoạt động tổ chức Là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sản xuất thuốc có vị định thị trƣờng, việc làm để khẳng định vai trò vị trí cơng ty nhƣ việc củng cố nâng cao vị trí thị trƣờng địi hỏi công ty phải xây dựng chiến lƣợc tốt, kế hoạch triển khai chiến lƣợc khoa học xây dựng hệ thống đo lƣờng thành phù hợp Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn chiến lƣợc thành mục tiêu thƣớc đo cụ thể từ cho phép việc đánh giá thành hoạt động công ty đƣợc thực tốt Thành tích hoạt động phận đƣợc nâng cao, đồng thời đo lƣờng thành hoạt động xác đáng, công Luan van 80 - Theo dõi chi tiết với lô hàng khơng đảm bảo chất lƣợng để có sở so sánh với tổng số lƣợng sản phẩm sản xuất nhƣ thiệt hại sản phẩm không đủ tiêu chuẩn gây 3.2.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển Đây yếu tố mang ý nghĩa quan trọng việc tạo giá trị cho doanh nghiệp dài hạn Đầu tƣ để nâng cao lực nhân viên cung cấp tảng cho trình nghiên cứu cải tiến liên tục, điều kiện tiên cho phát triển thật tƣơng lai doanh nghiệp Dựa vào mục tiêu công ty nêu phần II: Năng lực nhân viên ngày nâng cao, mở khoá đào tạo cho nhân viên, tiến đến 2015 đạt thu nhập bình quân 12.000.000VND/tháng Tác giả đề xuất số thƣớc đo sau: * Về lực nhân viên: Đƣợc thể qua thái độ (Sự hài lịng), Năng suất lao động, trình độ chuyên môn ngƣời lao động + Để đo lƣờng hài lòng nhân viên ta sử dụng tiêu: Số điểm đạt đƣợc thông qua khảo sát hàng tháng, năm Các khảo sát năm chọn mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng đƣợc thực thông qua câu hỏi khảo sát nhân viên với thang đo mức độ hài lòng tăng dần từ khơng hài lịng (1), khơng hài lịng (2), bình thƣờng (3), hài lịng (4) cuối hài lịng (5), nội dung sau:  Năng lực thân phù hợp với công việc  Môi trƣờng làm việc  Trang thiết bị phục vụ công việc  Phong cách lãnh đạo trƣởng phận ban lãnh đạo công ty  Mức độ hợp tác đồng nghiệp để giải công việc Luan van 81  Cách đánh giá thành lao động CBCNV, chế độ đãi ngộ sách ƣu đãi cơng ty  Tn thủ qui định công ty Mỗi nội dung đƣợc tính từ 1-5 điểm tăng tƣơng ứng với mức độ hài lòng nêu Sau tổng hợp kết khảo sát, công ty xem xét nội dung có đánh giá khơng hài lịng khơng hài lịng chiếm tỷ lệ cao để phân tích từ có biện pháp khuyến khích nhân viên nhằm gia tăng hài lịng họ Thang điểm tổng kết mức độ hài lòng nhân viên nhƣ sau:  Dƣới 11: Rất không hài lịng  Từ 11 đến dƣới 18: Khơng hài lịng  Từ 18 đến dƣới 25: Bình thƣờng  Từ 25 đến 32: Hài lòng  Từ 32 trở lên: Rất hài lòng Chỉ tiêu đo lƣờng mang tính định hƣớng giúp cơng ty nhận biết mức độ hài lịng nhân viên, từ có thay đổi phù hợp + Để đo lƣờng suất nhân viên ta sử dụng tiêu: Doanh số nhân viên + Để đo lƣờng cải thiện trình độ chuyên môn nhân viên ta sử dụng tiêu: Số lƣợng tăng nhân viên có trình độ đại học đại học Hoặc, Số lƣợng khóa đào ngắn dài hạn mở cho nhân viên công ty năm qua Tỷ lệ % tăng chi phí đào tạo tổng nhân viên * Về tăng lƣơng: - Hơn 90% ngƣời lao động Cơng ty cơng nhân sản xuất có thu nhập trung bình, tăng lƣơng kịp thời cho ngƣời lao động Thƣớc đo sử dụng cho mục tiêu là: Tỷ lệ tăng lƣơng thực tế nhân công Luan van 82 * Ngồi ra, cơng ty nên áp dụng tiêu đo lƣờng giữ chân nhân viên, nhắm đến mục tiêu giữ nhân viên mà công ty có mối quan tâm dài hạn, đằng sau mục tiêu thể đầu tƣ dài hạn nhân viên này, họ nghĩ công ty chi phí lâu dài cịn thể giá trị công ty.Chỉ tiêu đo lƣờng cho giữ chân nhân viên: Bằng tần suất nhân viên chủ chốt bị thay Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực  Hành động để đạt mục tiêu Công ty tạo môi trƣờng làm tƣơng đối tốt, thực đầy đủ chế độ Nhân viên đƣợc nhận mức lƣơng tƣơng đối cao so với công ty khác ngành Hàng năm nhân viên đƣợc tăng lƣơng từ 10%25% Ngồi ra, cơng ty thƣờng xuyên mở khóa tập huấn ngắn hạn trao dồi kiến thức, kỹ nhƣ tay nghề cho nhân viên  Đo lường tiêu - Phòng nhân theo dõi số lƣợng nhân viên có trình độ đại học đại học để có sở đánh giá, so sánh với các năm trƣớc đồng thời theo dõi tình hình thay đổi nhân năm để có thơng tin đánh giá - Phịng kế tốn theo dõi chi tiết mức lƣơng nhƣ gia tăng lƣơng năm qua nhân viên công ty để tạo điều kiện cho đánh giá việc thực mục tiêu tăng lƣơng cho ngƣời lao động - Theo dõi doanh số nhân viên hàng ngày, hàng kỳ để có báo cáo kịp thời theo yêu cầu quản lý công ty 3.3 LIÊN KẾT CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY Sau xây dựng tiêu, phƣơng pháp đo lƣờng khía cạnh balance Scorecard Ta kết hợp phƣơng diện Balance Scorecard với chiến lƣợc công ty, thể biểu đồ mối qua hệ nhân dƣới Luan van 83 Bộ giả thiết mối quan hệ nhân Balance Scorecard phát biểu dƣới dạng nếu-thì nhƣ sau: Mục tiêu cuối tài mục tiêu đạt đƣợc ROI cao Muốn đạt đƣợc ROI phải đạt đƣợc mục tiêu khía cạnh khách hàng: Sự hài lịng khách hàng, giữ chân khách hàng thu hút khách hàng Để đạt đƣợc mục tiêu khách hàng cơng ty phải cung cấp đƣợc giá trị cho khách hàng, là: Chất lƣợng, thời gian chi phí Đó mục tiêu khía cạnh hoạt động nội phải thực đƣợc Và muốn thực mục tiêu khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động nội địi hỏi phải đạt mục tiêu lực nhân viên khía cạnh học hỏi phát triển ROI TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG Thu hút khách hàng Thõa mãn khách hàng Giữ chân khách hàng HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ Thời gian Chất lƣợng Chi phí ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN Năng lực nhân viên Luan van Giữ chân nhân viên 84 Ta trình bày Balance Scorecard công ty Danapha nhƣ sau Đo lƣờng Mục tiêu Tài chính: Chỉ số trễ Chỉ số sớm - Tỷ lệ % tăng doanh số tất - ROI - Gia tăng doanh thu, lợi mặt hàng nhuận - Tỷ lệ % tăng doanh thu nhóm hàng Đơng dƣợc - Tỷ lệ % tăng doanh thu bình quân khách hàng - Tỷ lệ % giảm chi phí doanh thu tất mặt hàng - Tỷ lệ % giảm chi phí doanh thu nhóm mặt hàng Khách hàng: - Thõa mãn - Số lƣợng tỷ lệ % hàng bán bị - Gia tăng khách hàng khách hàng thị trƣờng - Giữ trả lại tổng doanh số chân - Số khách hàng - Tỷ lệ % tăng doanh thu khách khách hàng - Thu hút hàng tổng doanh thu khách hàng - Tỷ lệ % tăng doanh thu từ khách hàng hữu Hoạt động nội - Thời gian - Số lƣợng sản phẩm - Cải thiện hoạt động sản - Chất lƣợng - Số lƣợng đề xuất cải tiến đƣợc áp xuất kinh doanh dụng quy trình sản xuất - Chi phí - Tỷ lệ % sản phẩm khơng đảm bảo tiêu chuẩn quy trình (số lƣợng sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn/tổng sản phẩm) - Tổn thất sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn / tổng doanh thu Luan van 85 Học hỏi phát triển: - Thỏa mãn - Tần suất nhân viên chủ chốt bị - Năng lực nhân viên nhân viên thay - Năng suất - Doanh số nhân viên -Số lƣợng tăng nhân viên có trình nhân viên - Sự cải thiện độ đại học đại học trình chuyên độ - Số lƣợng khóa đào ngắn mơn dài hạn mở cho nhân viên của nhân viên công ty năm qua, - Tỷ lệ % tăng chi phí đào tạo tổng nhân viên Số lƣợng khóa đào tạo ngắn dài hạn mở năm - Giữ chân - Tần suất nhân viên chủ chốt bị nhân viên Luan van thay 86 Ta trình bày số đo lƣờng Balances Scorecard đƣợc xây dựng cho công ty cổ phần Dƣợc Danapha mối quan hệ nhân nhƣ sau ROI Hiệu sử dụng vốn Giảm chi phí Tăng doanh thu Hiệu sử dụng vốn cố định, vốn lƣu động % tăng doanh thu bình quân khách hàng Chỉ số MCE Sự thỏa mãn nhân viên Trình độ nhân viên % tăng doanh thu tất mặt hàng Phƣơng pháp tính giá ABC Giữ chân nhân viên % tăng doanh thu nhóm hàng Đông dƣợc Chỉ số Half-life Năng suất nhân viên 3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA Bƣớc 1: Hƣớng dẫn việc thực Công ty cần thành lập phận chuyên trách BSC Bộ phận cần dẫn đầu cán chủ chốt phòng kế tốn tài BSC cơng cụ kế tốn quản trị nên địi hỏi ngƣời trƣởng ban phải am hiểu rõ kế Luan van 87 toán hệ thống thƣớc đo đánh giá thành hoạt động Có thể mời chuyên gia triển khai BSC thành công công ty khác tƣ vấn viên Việc xây dựng số đo lƣờng đƣợc trọng bổ sung để phù hợp với tình hình thực tế thời điểm xu hƣớng phát triển công ty thi trƣờng Việc đánh giá mức độ ƣu tiên số luôn đƣợc xem xét đánh giá lại đầu kỳ năm tài tùy thuộc vào mục tiêu năm Ngoài việc xây dựng BSC để đo lƣờng thành hoạt động công ty, việc xây dựng triển khai BSC để xác định hiệu định hƣớng hoạt động đến cho phận cá nhân phải đƣợc xây dựng áp dụng song song Bƣớc 2: Chuẩn bị cho thay đổi Thực phổ biến chiến lƣợc cơng cụ BSC đến tồn thể nhân viên công ty, phận BSC phải đảm bảo chiến lƣợc phát triển công ty đƣợc CBCNV hiểu thông suốt thắc mắc BSC đƣợc giải đáp thỏa đáng Cải tiến phần mềm hệ thống công nghệ thông tin, nâng cấp hệ thống cần để đáp ứng tốt việc hỗ trợ mặt công nghệ việc chi tiết hóa số liệu phục vụ cho việc thống kê đầy đủ thƣớc đo nhanh chóng dễ dàng Xác định chi phí cho việc thực áp dụng BSC bao gồm chi phí nâng cấp hệ thống, chi phí nhân kiểm sốt BSC chi phí quản lý phát sinh nhằm bảo đảm tài cho việc áp dụng BSC có hiệu Bƣớc 3: Cụ thể hoá chiến lƣợc thành mục tiêu thƣớc đo bốn yếu tố tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo phát triển Bƣớc 4: Vạch hành động thực Từng phận đảm nhiệm việc thu thập nhập số liệu xác để việc tính tốn thƣớc đo đƣợc tiến hành cách nhanh chóng cần Luan van 88 Từng phận ngày hiểu rõ tiêu phận quản lý có hành động phù hợp để tiêu đƣợc thực theo định hƣớng mà BSC vạch, tiêu đƣợc cải thiện cách có ý thức cá nhân tập thể phận Bƣớc 5: Theo dõi đánh giá +Trong thời gian đầu triển khai chiến lƣợc áp dụng BSC để đo lƣờng thành hoạt động, hành vi bất thƣờng xảy Có thể thƣớc đo bị hiểu sai việc truyền đạt thơng tin đến tồn thể nhân viên khơng xác phải thơng qua nhiều cấp báo cáo không phù hợp, thƣớc đo chƣa đánh giá mục tiêu Vì phận BSC ban giám đốc phải theo sát, nắm bắt tình hình thực BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh nội dung chƣa phù hợp Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực liên tục nghiêm túc +Vào cuối kỳ, năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá q trình triển khai chiến lƣợc thực BSC trƣớc toàn thể nhân viên để thấy đƣợc bƣớc tiến công ty đƣờng thực chiến lƣợc, tuyên dƣơng nhân viên tích cực tham gia thực tốt chiến lƣợc đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai tốt cho năm sau Luan van 89 KẾT LUẬN CHƢƠNG Dựa sở lý luận BSC trình bày chƣơng Trong chƣơng 2, đề tài nêu lên đặc điểm hoạt động sản xuất có nêu thực trạng đánh giá thành hoạt động công ty cổ phần Dƣợc Danapha Tiếp theo chƣơng chƣơng 2, chƣơng xây dựng phƣơng pháp đánh giá Balance Scorecard phù hợp với đặc điểm hoạt động công ty công ty Dƣợc Dựa thƣớc đo, đề tài đề xuất số phƣơng pháp thực tổ chức đo lƣờng để áp dụng đƣợc BSC đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc Luan van 90 KẾT LUẬN Hội nhập kinh tế quốc tế thay đổi môi trƣờng hoạt động từ thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đạt yêu cầu cho tổ chức phải thiết lập mục tiêu từ chiến lƣợc đo lƣờng việc thực mục tiêu để tồn phát triển Balance Scorecard ý tƣởng quản trị xuất sắc hai tác giả Robert S.Kaplan David P Norton đời từ năm cuối kỷ 20 nhằm giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lƣợc thành mục tiêu thƣớc đo cụ thể bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng mục tiêu thƣớc đo cho Công Ty Dƣợc Danapha nhu cầu cần thiết giúp cho Cơng ty vƣợt qua khó khăn việc huy động nguồn lực để thực mục tiêu đánh giá thành hoạt động theo mục tiêu đƣợc cụ thể hóa Tác giả hy vọng tƣơng lai Công ty gặt hái đƣợc nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lƣờng hoạt động, quản lý chiến lƣợc trao đổi thông tin Luan van TÀI LIỆU THAM KHẢO + Tiếng Việt: [1] Đồn Đình Hùng Cƣờng (2008), Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Balanced Scorecard Tại Công Ty B.S Việt Nam Footwear Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế TP HCM [2] Phạm Văn Dƣợc (2006), Kế toán quản trị, Nhà xuất Lao động [3] Trần Phƣơng, Thu Hiền (2009), Thẻ Điểm Cân Bằng, Sách dịch, Nhà Xuất Bản Tổng Hợp TPHCM [4].Trần Thị Hƣơng (2010), Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Balanced Scorecard Tại Công Ty MSC Việt Nam Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế TP HCM [5].Trịnh Thị Ngọc Lê (2009), Xây dựng hệ thống đo lường thẻ điểm cân tổng công ty dệt may Hòa Thọ Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Trƣờng đại học kinh tế Đà Nẵng [6].Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế TP HCM + Tiếng Anh: [7].Michael E Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review [8].Paul R.Niven (2006), Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons Publisher, Canada [9].Robert S Kaplan, David P Norton (1992), “The Balanced Scorecard: Measure That Drive Performance”, Harvard Business Review [10].Robert Simons (2000), Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy, Prentice Hall + Các trang web chính: http://www.danapha.com/ http://123doc.vn http://cafebiz.vn Luan van Phục lục 1: Sơ đồ máy tổ chức công ty cổ phần Dựợc Danapha Đại hội đồng cổ đơng Ban kiểm sốt Hội đồng quản trị Tổng Giám đốc Thƣ ký Tổng GĐ Các Phó Tổng GĐ GĐ NM1 Tổ bao viên Tổ đóng gói sơ cấp Tổ đóng gói thứcấp Tổ dập viên Pha chế thuốc viên Pha chế vô trùng Pha chế cao xoa - siro GĐ NM2 Tổ phục vụ SX GĐ Chất lƣợng GĐ Kinh doanh GĐ Tài GĐ Nhân GĐ TT NC&PT P bán hàng ĐN P Tài P Nhân NC sản phẩm Tổ bào chế Phòng kế hoạch SX Phòng QA CN Hà Nội P Kế tốn P Hành NC thị trƣờng Tổ hồn thiện Phịng QC CN TP HCM Tổ đóng gói Phịng bảo trì CN Thanh Hóa Tổng kho CN Khánh Hịa Phịng Đầu tƣ - XNK Dầu xoa Thuốc nƣớc Đóng gói tổng hợp Luan van Phụ lục 2: Các doanh nghiệp dƣợc phẩm lớn năm 2012 theo doanh thu lợi nhuận Doanh thu LNST (tỷ đồng) (tỷ đồng) Dƣợc Hậu Giang (DHG) 2932 491 Traphaco (TRA) 1401 128 Domesco (DMC) 1261 90 Mekophar (MKP) 1101 70 Pymepharco 1011 123 Imexpharm (IMP) 818 78 Dƣợc Hải Dƣơng 684 21 Dƣợc phẩm Nam Hà 739 12 Dƣợc Hà Tây (DHT) 677 15 Medipharco-Tenamy (MTP) 645 11 Dƣợc Cửu Long (DCL) 612 19 Dƣợc phẩm Vĩnh Phúc 584 20 Dƣợc Bến Tre 583 13 Mediplantex (MDP) 527 Pharbaco (Dƣợc phẩm TW1) 510 OPC 504 56 SPM 430 65 Dƣợc Lâm Đồng (LDP) 423 20 Công ty (Vinphaco) Luan van Doanh thu LNST (tỷ đồng) (tỷ đồng) TV Pharm 405 51 Dƣợc Hải Phòng 395 Dƣợc Bidiphar 364 53 Vidipha 316 22 Pharmedic 303 44 Dƣợc Danapha 284 26 Nam Dƣợc (NDC) 266 42 Tipharco 219 Dƣợc phẩm 3/2 (F.T Pharma) 204 20 Agimexpharm 204 Dƣợc Yên Bái 158 Uphace (Dƣợc phẩm TW25) 132 Dƣợc phẩm 2-9 (Nadyphar) 142 18 Cagipharm 142 -35 Dƣợc Đồng Nai (DPP) 116 Dƣợc phẩm Phong Phú (PPP) 92 Dƣợc phẩm TW2 (Dopharma) 52 Công ty Luan van ... 2: Đặc điểm hoạt động thực trạng đánh giá thành hoạt động Công ty cổ phần Dƣợc Danapha Chƣơng 3: Vận dụng Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) đánh giá thành hoạt động Công ty cổ phần Dƣợc Danapha. .. ? ?Vận dụng thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần dƣợc Danapha? ?? Mục tiêu nghiên cứu tìm hiểu đặc điểm hoạt động nhƣ đánh giá hạn chế hệ thống đo lƣợng từ vận. .. pháp đơn vị nghiên cứu công ty cổ phần Dƣợc Danapha Hơn nữa, vận dụng thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động công ty cổ phần Dƣợc Danapha đề tài chƣa đƣợc nghiên cứu trƣớc công ty, phƣơng pháp xây