Bài giảng thay đổi và phát triển tổ chức chương 2 TS trương thị lan anh

NHÀ THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC OD PRACTITIONERS MBA 2013 Giảng viên: TS.. Lan Anh 2 NỘI DUNG CHÍNH • Ai là nhà thực hành phát triển tổ chức OD practitioners?. • Nhận dạng các năng

Trang 1

NHÀ THỰC HÀNH PHÁT TRIỂN

TỔ CHỨC

(OD PRACTITIONERS)

MBA 2013

Giảng viên: TS Trương Thị Lan Anh

THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN

TỔ CHỨC

Trang 2

OD practitioners - Dr Lan Anh 2

NỘI DUNG CHÍNH

• Ai là nhà thực hành phát triển tổ chức (OD practitioners)?

• Nhận dạng các năng lực cốt lõi của một nhà thực hành OD hiệu quả

• Các dạng tư vấn OD

• Các giai đoạn trong quá trình tư vấn OD

• Kinh nghiệm trong khi thực hiện tư vấn OD

Trang 3

NHÀ THỰC HÀNH OD

• Đóng vai trò đối tác chiến lược nhân sự

(HR business partner) trong tổ chức hoặc nhà tư vấn (OD consultant), không phải

quản lý

• Những người trong cuộc của một dự án

OD được gọi là khách hàng của các nhà

Trang 4

NHÀ THỰC HÀNH OD

• Còn được gọi là những nhà thực hành OD

(OD practitioners) là những chuyên gia về

OD thuộc nội bộ hoặc bên ngoài:

Trang 5

Thảo luận:

OD nội bộ, so với bên ngoài?

2 Khi nào cần ai?

Trang 6

CÁC NĂNG LỰC CỐT LÕI của

một nhà thực hành OD hiệu quả

• Hiểu bản thân và người khác  trí thông minh cảm xúc (EI)

• Kỹ năng giao tiếp nhân sự

• Các kỹ năng tư vấn tổng quát

• Hiểu biết lý thuyết phát triển tổ chức

• Có kinh nghiệm trong các lĩnh vực chức năng trong

Trang 7

Làm cách nào để xây dựng lòng tin?

• Hiểu chiến lược và văn hóa của tổ chức

• Rõ ràng và nhất quá về quan điểm đối với

• Không than phiền, đổ lỗi

• Lời nói đi đôi với việc làm!

Trang 8

Tư vấn OD cũng là tác nhân

quản trị sự thay đổi

• Các vai trò của tư vấn OD trong quản trị sự thay đổi là:

– Điều phối viên của tất cả những ai có liên quan đến dự án thay đổi

– Người hỗ trợ về chuyên môn, kỹ thuật, và công

cụ thực hiện

– Tác nhân thay đổi (Change agent)

– Lãnh đạo, huấn luyện viên, tư vấn nhân viên

– Đôi khi còn là tấm gương thay đổi

Trang 9

Model of roles and responsibilities

for change

Source: Corporate Leadership Council research

Senior Leaders

employees

Human Resources

strategy and plans

employees

Managers

transition and manage resistance

Employees

organizational change

Change Management Coordinator

Trang 10

• Business model changes/new ventures

• New marketing campaigns

• Job redesign

• Changes that impact suppliers

• Changes that impact customers

(Source: Prosci Ltd., 2005)

Trang 11

(Nguồn: HR Business Partner – Learning and OD section, MSD Vietnam)

Trang 12

OD Practitioner Outlook 2012–2014

(Alexia Lee, 2012)

• Their organization goals: Innovation,

collaboration and knowledge sharing, and employee engagement

• The work they are currently involved in:

pay more attention to change

management efforts and promoting a

culture that fosters collaboration and

innovation

Trang 13

OD Practitioner Outlook 2012–2014

(Alexia Lee, 2012)

• Fostering Employee Engagement, Facilitating

Team Effectiveness, and Managing Change:

– The value of the three areas: About 90% say that these

work areas are of value and relevance to the OD

function, and should be performed by the OD unit

– Currently, some 80% of practitioners are involved in at

least one of these three areas of work

– Their capabilities in handling the three areas: On

average, only around 50% of practitioners feel their

teams have the ability to handle these areas well, with 80% of them saying that they plan to develop these

capabilities

Trang 14

Trang 15

Khai thác kiến thức của khách hàng

Từ chối tham gia

Trang 16

CÁC GIAI ĐOẠN TRONG QUÁ

Can thiệp OD

Thiết kế phương án Thực hiện can thiệp Đánh giá can thiệp

Trang 17

CÁC GIAI ĐOẠN TRONG QUÁ

TRÌNH TƯ VẤN OD

(Nguồn: Waddell et al., 2007, General Model of Planned Change)

Evaluating and Institutionalizing

Change

Planning and Implementing Change Diagnosing

Entering

and

Contracting

Trang 18

– Tâm lý: Bảo đảm sự tin tưởng, hiểu biết chung

và thoải mái trong hợp tác

• Cần làm rõ:

– Mục tiêu, phạm vi của dự án OD

– Vai trò và nghĩa vụ của hai bên

– Cơ chế vận hành chung, đánh giá và nghiệm thu OD practitioners - Dr Lan Anh 18

Trang 19

– Lựa chọn một mô hình hay khung hướng dẫn phù hợp để thu thập thông tin, xử lý, phân tích đúng hướng

– Báo cáo phản hồi cho khách hàng và đề xuất các phương án can thiệp OD

Trang 20

Can thiệp (Intervention)

• Lựa chọn và triển khai các phương án can thiệp

• Phải có kế hoạch quản trị sự thay đổi khi

có can thiệp, trong đó có đối phó với sự

chống đối, lường trước các hệ quả

• Thực hiện thay đổi

• Đánh giá và củng cố sự thay đổi

Trang 21

Tình huống tư vấn OD: Vị CEO

miễn cưỡng

Trang 22

KINH NGHIỆM TRONG TƯ VẤN OD

• Giai đoạn tiếp cận: nên ngừng lại không

Trang 23

Kinh nghiệm trong tư vấn OD: Các

nhóm lợi ích

Trang 24

Sources of conflict

Trang 25

No Change!

Change!

Project manager Marketing

Conflict*

Meet Schedule

Best Product

Successful Project

The Project managers conflict

Where Change manager is needed?

Trang 26

Kinh nghiệm trong tư vấn OD:

Tầm nhìn

• Tư vấn OD không phải là:

– Tư vấn quản lý (Management Consulting)

– Thực hiện đào tạo nhân viên (Training &

Development)

– Làm những thay đổi ngắn hạn, phâm vi hẹp

(Short Term Change)

– Ứng dụng các công cụ quản lý (The Application

of a Toolkit)

• Phải có tầm nhìn cho sự phát triển của

toàn tổ chức OD practitioners - Dr Lan Anh 26

Trang 27

một số nhân viên bị chậm trễ và sai sót do họ cần có

thời gian để hiểu được yêu cầu thay đổi và cách thức thay đổi

• Nhắc nhở nhân viên nên xin tư vấn ở các tác nhân thay đổi được đề cử trong tổ chức (internal change agent) hoặc các chuyên gia tư vấn bên ngoài cũng đóng vai trò tác nhân thay đổi (external change agent) về các

tiêu chí và thời hạn trong công việc có sự thay đổi

Trang 28

Huấn luyện và cung cấp công cụ

1 Nhận dạng các nhóm bị ảnh hưởng trước

tiên

2 Xác định tất cả các kỹ năng cần có và

cung cấp lớp huấn luyện

3 Điều phối các nỗ lực thực thi chiến lược

4 Ứng dụng thí điểm nếu như có thể

5 Chấp nhận lần thất bại đầu tiên

Trang 29

Huấn luyện và cung cấp công cụ

• Chuyển giao tri thức

• Xác định các yêu cầu đào tạo

– Các hệ thống hỗ trợ

– Các nguồn lực (nhân lực & nguyên vật liệu)

• Cung cấp các mô hình đào tạo đáp ứng nhu cầu của tổ chức

• Đánh giá đào tạo (Four levels, Kirkpatrick Model)

Trang 30

Các phần thưởng & công nhận

• Tưởng thưởng các lãnh đạo/thành viên nhiệt tình, tâm huyết/những người chấp nhận sớm

• Nêu gương các hành vi mới (Acknowledge new behaviours)

• Công nhận các thành tích sớm (Recognise early wins)

• Động viên thông qua các điểm nhấn của thay đổi (peaks and valleys of change)

• Tuyên truyền bằng những câu chuyện “chiến

tranh” và “thành công” (“war stories” and success stories

Trang 31

Đạo đức nghề nghiệp

• Đại diện sai

• Sử dụng sai dữ liệu, công cụ

• Đe dọa giữa các nhóm lợi ích

• Xung đột giữa các quan điểm, mục tiêu và các giá trị

• Sự không phù hợp về kỹ thuật

• Sự khách quan (tương đối)

Định dạng
Số trang	31
Dung lượng	1,68 MB