Một số khái niêm cơ bản và các nhân tố ảnh hởng đến động lực lao động
Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực lao động
1.1 Động cơ Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con ngời (cộng đồng, tập thể, xã hội ) là động lực thúc đẩy con ngời hành động nhằm đáp ứng và thoả mãn các nhu cầu đặt ra Khi nói rằng các nhà quản lý muốn thúc đẩy nhân viên của họ, có nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng đợc phần nào mong muốn và nguyện vọng của ngời lao động và thúc đẩy ngời lao động hành động theo một cách thức mong muốn Thực tế thì động cơ rất trừu tợng và khó xác định bởi vì:
Thứ nhất : Nó thờng bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhau nh: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi ngời …
Thứ hai: Động cơ luôn luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con ngời sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau Trừ những nhu cầu về sinh lý, thì nói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trờng hoạt động của con ngời.Chúng ta cũng có thể nhận thấy một cách rõ ràng rằng nhiều nhu cầu sinh lý bị kích thích bởi các yếu tố môi trờng nh: Khi chúng ta còn nghèo đói thì động cơ sẽ thúc đẩy họ làm việc để có cơm ăn, áo mặc, khi đã có đủ cơm ăn áo mặc rồi thì nhu cầu khác lại nảy sinh, họ lại mong muốn đợc ăn ngon, mặc đẹp, muốn đợc thể hiện và do vậy động cơ của con ngời lúc này lại có sự thay đổi.
Môi trờng có ảnh hởng lớn tới sự nhận thức của chúng ta về những nhu cầu thứ cấp Ví dụ, trong cùng một phòng ban sự thăng chức của một đồng nghiệp có thể khơi dậy ham muốn cuả những đồng nghiệp khác về một chức vụ cao hơn Một sự thách thức có thể kích thích sự ham muốn của con ngời làm bằng đợc một việc nào đó … Vì vậy, để có thể xác định chính xác động cơ thúc đẩy ngời lao động làm việc phải xác định rõ không gian và thời gian, và đối với từng ngời lao động cô thÓ.
Thứ 3: Động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thờng mâu thuẫn với nhau Một ngời có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với những mong muốn khác nhau (mua sắm vật dụng gia đình, tiết kiệm tiền cho những lúc cần thiết, … ). Song những mong muốn này lại phức tạp và mâu thuẫn với nhau (nếu nh mua sắm thì sẽ không thể tiết kiệm đợc tiền cho những lúc cần thiết).
Ba đặc tính trên làm cho việc nắm bắt, xác định động cơ rất khó khăn Động cơ của ngời lao động hết sức phong phú và đa dạng, là một nhà quản lý chúng ta cần phân tích và xác định chính xác động cơ số một và biết cải biến những động cơ đó đối với từng ngời lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của tổ chức.
1.2 §éng lùc Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con ngời nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Động cơ của ngời lao động gắn liền với công việc tổ chức Hay nói cách khác, đông lực là sự sẵn lòng làm một công việc gì đó, hay đó là sự khao khát & tự nguyện của con ngời nhằm tăng cờng mọi sự nỗ lực để đạt đợc một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó. Động lực bị ảnh hởng bởi nhiều nhân tố, các yếu tố này thờng xuyên thay đổi, trừu tợng và khó nắm bắt Có thể kể ra đây một số yếu tố – nhân tố sau:Nhân tố thuộc về bản thân ngời lao động ( hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cá nhân, nhận thức của ngời lao động ); các nhân tố thuộc về công việc ( đặc tính của công việc, bố trí công việc, … ) ; các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trờng ( các chính sách nhân sự, bầu văn hoá không khí của Công ty, pháp luật, nôi quy, quy chế… ) Các nhân tố này rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi ngời quản lý phải biết kết hợp tối u các nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt đợc mục tiêu cá nhân ngời lao động vừa đạt mục tiêu của tổ chức
Nh vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân ngời lao động tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sự thích thú, hng phấn thôi thúc họ tham gia làm việc Động cơ vừa có thể tạo ra động lực mạnh mẽ cho ngời lao động nhng nó cũng đồng thời có thể làm thui chột đi mong muốn đợc làm việc, đợc cống hiến của họ Ngời quản lý phải hiểu và phân tích động cơ, động lực của ngời lao động để đa ra các chính sách nhân sự hợp lý để ng- ời lao động hoàn thành công việc đồng thời cũng giúp cho tổ chức đạt đợc mục tiêu đã đặt ra
1.3 Tạo động lực cho ngời lao động
Tạo động lực cho ngời lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích thích ngời lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả công việc tốt nhất Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kết quả thực hiện công việc, của tiền lơng, tiền thởng Để hớng hành vi của ngời lao động theo một quỹ đạo nhất định Hay nói cách khác, tạo động lực là các biện pháp, chính sách tác động đến con ngời nhằm cho họ có động lực trong lao động.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng có hiệu quả nhất, phát huy đợc những tiềm năng của ngời lao động trong tổ chức. Khi ngời lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ đợc thực hiện với hiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, ngời lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc
Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những ngời lao động giỏi về tổ chức Bởi vì tạo động lực cho ngời lao động chính là làm cho ngời lao động đợc thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và trung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút ngời giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản - đó là đảm bảo sự phù hợp thích ứng giữa ngời lao động và công việc, tạo động lực – khuyến khích tính sáng tạo của ngời lao động Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý nghĩa đặc biệt quan trọng: Đối với cá nhân ngời lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức. Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức hay doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những ngời tài cho tổ chức. Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu của con ngời, đảm bảo cho họ đợc hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.
2 Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con ngời cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong muốn đợc đáp ứng nó Nhu cầu gắn liền với sự phát triển của con ngời, cộng đồng tập thể và xã hội
Nhu cầu chỉ xuất hiện khi con ngời rơi vào trạng thái mất cân bằng nào đó Nhng con ngời lại luôn mong muốn vơn tới một trạng thái cân bằng, hoàn thiện bởi vậy họ ngay lập tức sẽ tìm cách hoạt động để thiết lập trạng thái cân bằng tồn tại Quá trình đó thực chất là quá trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu cÇu.
Hệ thống nhu cầu của con ngời rất phong phú đa dạng, thờng xuyên tăng lên về cả số lợng và chất lợng Khi một nhu cầu này đợc thoả mãn lập tức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn Nếu xét khả năng thoả mãn nhu cầu có thể chia hệ thống nhu cầu làm 3 loại:
Tạo động lực lao động
Thật ra, con ngời tham gia lao động là để đạt đợc mục đích nào đó nhằm thoả mãn những đòi hỏi, ớc vọng, mong muốn mà mình cha có hoặc có cha đầy đủ Có lẽ xuất phát từ đó mà K Mark đã nhận định: “ Mục đích của nền sản xuất XHCN là nhằm thoả mãn ngày càng đầy đủ hơn những nhu cầu vật chất, tinh thần ngày càng phong phú của bản thân ngời lao động” Và Lênin viết:” Đảm bảo đời sống đầy đủ và sự phát triển tự do và toàn diện cho các thành viên của xã hội nhất là ngời lao động không chỉ thoả mãn nhu cầu mà nó còn bảo đảm hạnh phúc tạo điều kiện cho họ phát triển toàn diện, bảo đảm bình đẳng xã hội gắn liền với hạnh phúc và tự do của họ” Muốn đạt đợc mục đích đó thì giải pháp tốt nhất là không ngừng tăng năng suất lao động, nâng cao chất lợng và hạ giá thành sản phẩm hay nói cách khác là phải giảm chi phí, tuy nhiên sức lực của con ngời là có hạn, tăng năng suất lao động cũng chỉ đến một chừng mực nào đó mà thôi, mặt khác muốn tăng năng suất lao động thì phải chuyên môn hoá lao động, nh vậy thì rất rễ gây ra sự nhàm chán Vì vậy, muốn ngời lao động làm việc tốt thì ngời quản lý cần phải tạo động lực cho ngời lao động làm việc với hiệu quả cao nhất có thể
1 Các học thuyết về tạo động lực lao động
Một tổ chức, mặc dù có hệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại mà không có những con ngời điều khiển, sử dụng nó thì những máy móc đó cũng chỉ là những thứ không cần thiết Vì thế muốn đạt đợc năng suất lao động cao chỉ khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Vì vậy mà đã có rất nhiều nhà nghiên cứu đã nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho ngời lao động nh là học thuyết về phân cấp nhu cầu của Maslow, học thuyết hai nhân tố của Herzberg… Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đó đều có một kết luận chung đó là: việc tăng c- ờng động lực đối với ngời lao động sẽ dẫn tới nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn của tổ chức Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số học thuyết cơ bản về tạo động lực trong lao động.
1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
1.1.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow
Một trong những lý thuyết về động cơ thúc đẩy đợc nhắc đến nhiều nhất là học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow đa ra Maslow cho rằng loài ngời mong muốn đợc thoả mãn một số nhu cầu nhất định và đã nhìn nhận nhu cầu đó theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Maslow phân cấp nhu cầu ra thành 5 thứ bậc: nhu cầu về sinh lý, nhu cầu về an toàn hay an ninh, nhu cầu về liên kết hoặc chấp nhận (xã hội), tôn trọng, và cuối cùng là nhu cầu tự khẳng định mình.
-Nhu cầu sinh học: Đây là những nhu cầu cơ bản của con ngời để duy trì cuộc sống nh là thức ăn, nớc uống, quần áo mặc, chỗ ở
-Nhu cầu an toàn: Bao gồm nhu cầu về an ninh và sự bảo vệ tránh sự nguy hại về thân thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản
-Nhu cầu xã hội: Bao gồm tình thơng, cảm giác trực thuộc, đợc chấp nhận và tình bạn.
-Nhu cầu đợc tôn trọng: nhấn mạnh tới sự thoả mãn nh quyền lực, uy tín, địa vị
-Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong phân cấp của mình Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con ngời cần đạt tới tức là làm cho tiềm năng của con ngời đạt đến mức tối đa và hoàn thành một mục tiêu nào đó.
Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, thứ bậc nhu cầu ở các nớc khác nhau thì khác nhau, bởi vì nó còn phụ thuộc vào nền văn hoá Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu rất khác nhau và sự phân cấp nhu cầu cũng khác nhau, do vậy động cơ thúc đẩy hành động của con ngời cũng khác nhau Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra cho ngời lao động càng lớn, ngời lao động càng hăng say làm việc, vì thế các nhà quản lý cần quan tâm đến ngời lao động để có thể thoả mãn phần nào nhu cầu của họ, và ngợc lại thì điều này cũng có lợi cho tổ chức.
1.1.2 Học thuyết ERG ( Existance, Relatedness, Growth)
Bên cạnh học thuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu khai khác và phân loại nhu cầu của ngời lao động để từ đó ngời quản lý nắm đợc các nhu cầu và cấp độ từ đó có hớng phục vụ nhằm tạo cho công tác quản lý đạt hiệu quả Học thuyết này chia nhu cầu làm 3 loại do ALDERFER sáng lập ra:
-Nhu cầu tồn tại(E): Nhu cầu này cũng giống nh nhu cầu sinh lý trong học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow.Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ bản nh: thức ăn, quần áo, chỗ ở…
-Nhu cầu quan hệ( R): Đây là nhu cầu mong muốn có đợc mối quan hệ tốt đẹp giữa ngời với ngời trong hành động Trong quá trình làm việc nó đợc biểu hiện thông qua quan hệ giữa những ngời đồng nghiệp, giữa cấp trên và cấp dới. Trong gia đình đó là mối quan hệ giữa bố mẹ với các con, giữa anh em họ hàng. Trong xã hội thì đợc biểu hiện dới quan hệ giữa bạn bè và ngời xung quanh.
-Nhu cầu phát triển (G): Đây là nhu cầu về mong muốn đợc sáng tạo hoạt động có hiệu quả và làm đợc tất cả những gì mà con ngời có thể thực hiện đợc.
Theo ông thì con ngời cùng một lúc có thể đồng thời có hai hoặc nhiều nhu cầu cùng hoạt động, sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp không đòi hỏi thoả mãn các nhu cầu trớc đó Khi không có khả năng đáp ứng đợc nhu cầu giao tiếp và ứng xử thì có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại Khi xã hội càng phát triển thì nhu cầu giao tiếp ngày càng đợc mở rộng, bởi lúc này con ngời muốn hoà mình vào tập thể, vào xã hội, do vậy nhu cầu này càng trở nên quan trọng và thiết yếu Vì thế mà các tổ chức cần phải tạo ra nhiều cơ hội để đáp ứng nhu cầu đó
1.2 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn Theo Herzberg, các yếu tố đó đợc chia làm 2 nhóm:
Nhóm 1: Các yếu tố môi trờng
- Các chính sách và chế độ quản lý của Công ty.
- Sự hớng dẫn trong công việc
- Những mối quan hệ giữa các cá nhân.
- Các điều kiện làm việc.
Nhóm 2: Các yếu tố tạo động lực
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của công việc
- Trách nhiệm, chức năng lao động.
Theo ông thì các yếu tố của nhóm 1 cha phải là động cơ thúc đẩy mà chỉ là các yếu tố điều kiện Nếu đặt chúng trong một môi trờng làm việc với số lợng chất lợng cao thì không dẫn tới sự vừa lòng, nhng có tác dụng mang lại sự thoả mãn. Tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng thì sẽ dẫn tới sự bất mãn.
Trong nhóm 2, ông đã liệt kê các yếu tố mà ông cho là chúng có tác dụng tạo động lực trong công việc, sự tồn tại của chúng sẽ mang lại cảm giác thoả mãn hoặc không thoả mãn
Rõ ràng, nếu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý tới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho ngời lao động Nhiều ngời lao động không phải họ mong muốn tạo động lực chỉ là vật chất mà là họ thực sự mong muốn đợc tạo động lực thông qua việc khuyến khích về mặt tinh thần để họ làm việc và cống hiến Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thì chúng ta phải giao cho họ những công việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải là tăng tiền lơng và phúc lợi cho họ.
Phân tích thực trạng tạo động lực ở Công ty CDC trong thời gian vừa qua
Đặc điểm chung của Công ty có ảnh hởng đến tạo động lực lao động
1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 10 tháng 03 năm 1992 Công ty T vấn Xây dựng đợc hợp nhất với Xí Nghiệp Thiết kế Xây dựng và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật thành Công ty
T vấn Thiết kế Xây dựng đợc thành lập ngày 18 tháng 9 năm 1991 theo quy định số 525/BXD – TCLD của Bộ trởng Bộ Xây Dựng.
Công ty T vấn Thiết kế Xây dựng( Sau đây gọi tắt là CDC) theo quyết định số 101/ BXD – TCLD của Bộ trởng Bộ Xây Dựng.
Ngày 25 tháng 02 năm 1996 CDC đợc bổ xung nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức theo Quyết định số 110/BXD – TCLD của Bộ trởng Bộ Xây Dựng.
Ngày 03 tháng 02 năm 1996 CDC đợc xếp hạng II theo Quyết định số 190/BXD – TCLD của Bộ trởng Bộ Xây Dựng.
Ngày 27 tháng 01 năm 2000 CDC đợc xếp hạng I theo Quyết định số 132/QĐ - BXD của Bộ trởng Bộ Xây Dựng.
Ngày 10 tháng 07 năm 2000 CDC đợc bổ xung ngành nghề kinh doanh theo Quyết định số 928/QĐ- BXD của Bộ trởng Bộ Xây Dựng
Ngày thành lập CDC chỉ vẻn vẹn có 5 ngời, 1 thạc sĩ kết cấu làm Giám đốc,
1 cử nhân tài chính làm kế toán trởng và 3 kiến trúc s, kỹ s xây dựng.
Những năm vừa qua, CDC đã trởng thành rất nhanh cả về chất và về lợng. Ngày nay, CDC là một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực t vấn, thiết kế xây dựng CDC đã có trụ sở riêng đợc thiết kế và trang bị hiện đại t- ơng đơng với các văn phòng t vấn trong khu vực CDC có đội ngũ cán bộ khoa học, chuyên gia hùng hậu và giàu kinh nghiệm trong hầu hết các lĩnh vực thuộc t vấn thiết kế xây dựng đầu t trong nớc và nớc ngoài tại Việt Nam Thành tích của tập thể Công ty đợc thởng trong những năm gần đây nh cờ thi đua xuất sắc của Bộ Xây Dựng( năm 1995, 1996, 1997, 2000); bằng khen của Bộ Xây Dựng thời kỳ đổi mới ( năm 2000), nhiều hình thức thi đua khen thởng khác nh Huy chơng, Cờ bằng khen về thành tích hoạt động văn hoá, thể thao…
1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
- Lập dự án đầu t xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật và môi trờng.
- Khảo sát đo đạc các công trình xây dựng.
- Thiết kế, quy hoạch chi tiết các khu dân c, chức năng đô thị và khu công nghiệp.
- Tổng thầu t vấn, thiết kế và lập tổng dự toán các công trình dân dụng, công trình giao thông, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật.
- Thẩm định thiết kế kỹ thuật, tổng dự toán và quyết toán các công trình xây dựng
- Tổng thầu xây dựng công trình và quản lý các dự án, giám sát kỹ thuật xây dựng và lắp đặt thiết bị và các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật và môi trờng.
- Lập hồ sơ mời thầu và phân tích đánh giá hồ sơ dự thầu về: Thiết kế, xây lắp, quản lý dự án, tuyển chọn t vấn, mua sắm vật t thiết bị các công trình xây dựng.
- Dịch vụ t vấn đầu t nớc ngoài.
- Thiết kế thi công trang trí nội ngoại thất công trình.
- Kiểm định chất lợng xây dựng các công trình, xác định nguyên nhân h hỏng và lập phơng án sửa chữa.
- Thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật, xử lý nền móng công trình xây dựng.
- Đầu t phát triển các khu dân dụng công nghiệp.
- Dịch vụ tuyển chọn chuyên gia xây dựng, xuất khẩu lao động và kỹ thuật xây dùng.
- Nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật xây dựng, biên soạn tiêu chuẩn, quy trình, quy phạm về thiết kế công trình dân dụng, công nghiệp và công trình đô thị.
Ngoài ra, Công ty còn t vấn giúp Bộ và Nhà nớc trong công tác quản lý đầu t và xây dựng.
1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh Đợc sự quan tâm chỉ đạo thờng xuyên của Ban cán sự và lãnh đạo Bộ Xây dựng, với tinh thần chủ động và phát huy sức mạnh nội lực của mình, trong những năm gần đây, cán bộ công nhân viên CDC đã liên tục phấn đấu, làm việc không kể thời gian, hoàn thành vợt mức các chỉ tiêu kế hoạch Bộ Xây dựng giao cho.
Với trên 150 cán bộ công nhân viên, CDC đã thực hiện trên 300 dự án, công trình đợc đầu t xây dựng tại các thành phố, thị xã, khu công nghiệp lớn nh Hà nội, Hải phòng, Tp Hồ Chí Minh, Nam định, Bà Rịa- Vũng tàu…
Những công trình tiêu biểu đạt đợc về cả kỹ, mỹ thuật và gía trị kinh tế lớn nh: Trung tâm điều hành khai khác và phát triển các dịch vụ Tin học- Viễn thông; khu du lịch sinh thái Bến Gia Luận- Thị Xã Cát Bà; Sân vận động Thiên Trờng, Nam định; Dự án cấp nớc Hải phòng- Bắc Ninh; Khu đô thị Linh đàm, Mỹ đình do công ty đầu t và phát triển nhà làm chủ đầu t; Hệ thống thoát nớc rạch Hàng Bàng-
Tp Hồ Chí Minh( Vốn ADB) Đây là các dự án lớn yêu cầu cao về kỹ mỹ thuật do công ty thực hiện đã đảm bảo tốt các yêu cầu của chủ đầu t và đem lại hiệu quả kinh tÕ cao.
Sau đây là một số chỉ tiêu chính về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần đây và dự kiến năm 2004
Bảng 1: Tình hình tài chính của Công ty trong 3 năm gần đây và dự kiến năm 2004
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
TT Chỉ tiêu Đơn vị tÝnh
1 Giá trị sản xuất Tr.Đ 15.420 24.558 30.000 37.500
A Giá trị sản xuất chính _nt_ 21.034 25.861 32.500
Trong đó: -Khảo sát, thiết kế _nt_ 18.346 22.175 27.700
- T vấn lập dự án _nt_ 2.010 2.802 3.500
B Giá trị sản xuất khác _nt_ 3.424 4.139 5.000
2 Nghiên cứu khoa học Đề tài 2 2 2
Trong đó:- Cấp nhà nớc
3 Đầu t xây dựng cơ bản Tr.Đ 150
4 Tổng doanh thu( không kể thuế
Trong đó:- Sản xuất chính _nt_ 13.493 16.973 18.500
5 Lợi nhuận trớc thuế Tr.Đ 655 806 887
6 Tổng số nộp ngân sách Tr.Đ 880 1.102 1.280 1.321
Trong đó:- Thuế VAT _nt_ 846 975 1
- ThuÕ thu nhËp DN _nt_ 192 257 248
7 Lao động và tiền lơng:
1 Lao động sử dụng bình quân Ngời 215 239 250 250
2 Thu nhËp b×nh qu©n ngêi/ thg Tr § 1.800 1.800 2.100 2.100
3 Đơn giá tiền lơng _nt_ 325 425 425 425
Trong hơn 10 năm xây dựng và trởng thành, giá trị tổng sản lợng của Công ty năm sau luôn cao hơn năm trớc cụ thể là năm 2002 tăng 160% so với năm 2001, năm 2003 tăng 122% so với năm 2002, năm 2003 giá trị tổng sản lợng tăng gần gấp 2 lần so với năm 2001 Doanh thu hàng năm tăng lên đáng kể năm 2002 tăng 130% so víi doanh thu n¨m 2001, n¨m 2003 t¨ng 139% so víi n¨m 2002, doanh thu năm 2003 bằng 182% so với năm 2001 Sở dĩ doanh thu hàng năm tăng cao nh vậy là do nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng của nớc ta trong những năm gần đây tăng rất nhanh, bên cạnh đó số lợng công ty t vấn thiết kế của Việt Nam còn ít, giá t vấn của các Công ty nớc ngoài rất cao
Tổng doanh thu của Công ty hàng năm tăng tơng đối cao năm 2002 so với năm 2001 tăng 130,9%, thực hiện năm 2003 tăng gần gấp đôi năm 2001 Nh vậy tình hình sản xuất kinh doanh gần đây của Công ty T vấn Thiết kế Xây dựng vừa tham gia một phần hoặc toàn bộ các công việc có liên quan đến T vấn Thiết kế. Những điều trên vừa tạo ra những thuận lợi, nhng bên cạnh đó cũng có những khó khăn trong việc tạo động lực cho ngời lao động.
Về thuận lợi, trong những năm gần đây đầu t xây dựng cơ bản trong nớc phát triển mạnh, là một trong những Công ty hàng đầu trong lĩnh vực T vấn Thiết kế Xây dựng, CDC ngày càng đợc các chủ đầu t tín nhiệm và mời tham gia, chính vì thế đã tạo ra công ăn việc làm ổn định cho nhân viên, thu nhập của ngời lao động cũng từng bớc đợc cải thiện, làm cho ngời lao động yên tâm, gắn bó và hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao.
Khó khăn là giá t vấn thấp, một số chủ đầu t nợ kéo dài hoặc khó có khả năng thanh toán cho Công ty cho nên gặp khó khăn về thanh quyết toán công trình Vì thế mà lợi nhuận thực của Công ty còn thấp, việc tạo kinh phí hoạt động cho Công ty còn gặp nhiều khó khăn, do vậy nguồn tài chính dành cho các quỹ khen thởng, phúc lợi không nhiều, hạn chế khả năng kích thích lao động bằng phúc lợi và khen thởng Bên cạnh đó các tổ chức t vấn phát triển nhanh về số lợng với mọi thành phần kinh tế và hình thức kinh tế khác nhau, cơ chế hoạt động lại cha bình đẳng, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt nên tìm đợc việc làm là rất khó khăn Hơn nữa, trong những năm gần đây đầu t nớc ngoài vào Việt Nam giảm mạnh, vì thế ảnh hởng đến dịch vụ t vấn nớc ngoài của Công ty làm cho doanh thu từ hoạt động này giảm, mà đây lại là một trong những hoạt động chính của Công ty Đầu t xây dựng cơ bản vào Việt Nam đang giảm mạnh do giá cả trên thì trờng có nhiều biến động hết sức phức tạp, đặc biệt là giá cả các nguyên vật liệu phục vụ cho xây dựng Vì thế, cũng ảnh hởng lớn đến việc làm và đời sống của cán bộ công nhân viên Công ty Những điều trên ảnh hởng lớn đến tạo động lực cho ngời lao động đang làm việc tại Công ty.
2 Tổ chức quản lý của Công ty
Sơ đồ tổ chức quản lý bộ máy của Công ty
H ội đồng KHKT đồng KHKTồn g đồng KHKTK H K T S ơ đ ồ t ổ c h ứ c c ô n g t y
G iám đồng KHKT đồng KHKTốc đồng KHKTc ôn g đồng KHKTt y P g iá m đố c v ề liê n d o a n h C ôn g đồng KHKTt y đồng KHKTH yd er đồng KHKTC on su lti ng -C D C
P g iám đồng KHKT đồng KHKTố c đồng KHKTv ề đồng KHKTC N N & M T P g iám đồng KHKT đồng KHKTố c đồng KHKTv ề đồng KHKTk ỹ đồng KHKTt hu ậ t đồng KHKTv à đồng KHKTc hấ t đồng KHKTl đồng KHKTợ ng P g iám đồng KHKT đồng KHKTố c đồng KHKTv ề đồng KHKTk iế n đồng KHKTt rú c đồng KHKTv à đồng KHKTq uy đồng KHKTh oạc
Trung đồng KHKTtâm đồng KHKTDự đồng KHKTtoán đồng KHKTtổng đồng KHKThợp
Trung đồng KHKTtâm đồng KHKTCNN&MT
Xí đồng KHKTnghiệp đồng KHKTTVTK đồng KHKTCơ đồng KHKTđồng KHKTiện
Xí đồng KHKTnghiệp đồng KHKTxây đồng KHKTlắp
Xí đồng KHKTnghiệp đồng KHKTđồng KHKTo đồng KHKTđồng KHKTạc đồng KHKTvà đồng KHKTKSĐC
Xí đồng KHKTnghiệp đồng KHKTTVTK đồng KHKTKết đồng KHKTcấu
XN t vấn xây dựng và trang trí nội thất
Chi đồng KHKTnhánh đồng KHKTCông đồng KHKTty đồng KHKTtại đồng KHKTTPHCM Trung đồng KHKTtâm đồng KHKTT đồng KHKT đồng KHKTvấn đồng KHKTđồng KHKTàu đồng KHKTt đồng KHKT đồng KHKT& đồng KHKTQLDA
Phòng đồng KHKTTC đồng KHKT- đồng KHKTKT Phòng đồng KHKTKT đồng KHKT- đồng KHKTKH XNTK&TC đồng KHKTNội đồng KHKTngoại đồng KHKTthất
Nguyễn Thị Mai - QTNL42B iám đồng KHKT đồng KHKTố c đồng KHKTv ề đồng KHKTk iế n đồng KHKTt rú c đồng KHKTv à đồng KHKTq uy đồng KHKTh oạc h
P g iám đồng KHKT đồng KHKTố c đồng KHKT về đồng KHKTn ội đồng KHKT ch í nh
XN đồng KHKTTV đồng KHKTTK đồng KHKTkiến đồng KHKTtrúc đồng KHKT& đồng KHKTqui đồng KHKThoạch
Phòng đồng KHKTtổ đồng KHKTchức đồng KHKT– đồng KHKThành đồng KHKTchính
2.1 Chức năng nhiệm vụ của một số phòng, Trung tâm, Xí nghiệp
Tạo động lực ở Công ty
Lựa chọn các ứng cử viên phù hợp vào từng vị trí của công việc một mặt thoả mãn tâm lý, mong muốn của ngời lao động mặt khác đáp ứng đợc yêu cầu của công việc sẽ tạo ra cơ hội cho ngời lao động sử dụng hết khả năng của họ, việc bố trí đúng, vị trí có ý nghĩa rất to lớn giúp cho ngời lao động phát huy hết khả năng sáng tạo, sở trờng của họ và yên tâm để hoàn thành nhiệm vụ đợc giao.
1 Bố trí lao động Để đạt đợc hiệu quả của việc tạo động lực lao động từ công tác bố trí lao động, chúng ta cần thực hiện quá trình bố trí lao động một cách hợp lý nhất Bố trí lao động đợc coi là hợp lý khi mà ngời lao động làm việc phù hợp với trình độ đợc đào tạo và kỹ năng cũng nh khả năng thực tế của mình, ngời lao động có tay nghề không phải làm những công việc không đòi hỏi trình độ lành nghề và ngợc lại, hay nói cách khác là tính chất công việc phải phù hợp trình độ lành nghề của ngời lao động.
1.1 Bố trí lao động theo ngành nghề
Bố trí lao động theo đúng ngành nghề đợc đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả năng lực, sở trờng của ngời lao động trong nghề của họ Nếu không sử dụng ngời lao động theo đúng ngành nghề đợc đào tạo thì không những bỏ phí khả năng của ngời lao động đợc đào tạo mà còn phải mất thêm chi phí để đào tạo lại họ Khi đó ngời lao động sẽ không có động lực thực hiện công việc mới trừ khi họ phát huy đợc năng lực sở trờng của họ trong nghề mới. Đành rằng việc bố trí lao động phù hợp với tâm t nguyện vọng của ngời lao động là hết sức khó khăn bởi không phải lúc nào CDC cũng có thể đáp ứng đợc hết các nhu cầu chính đáng của ngời lao động Tuy nhiên trong phạm vi có thể của mình, CDC rất quan tâm đến bố trí lao động theo đúng ngành nghề đợc đào tạo của ngời lao động Hầu hết ngời lao động của CDC đều đợc làm việc theo đúng ngành nghề mà họ đợc đào tạo, đặc biệt là đối với những cán bộ công nhân viên trực tiếp tạo ra sản phẩm nguyên nhân là do CDC là một công ty T vấn thiết kế Xây dựng Chính vì thế mà ngời lao động trong CDC chủ yếu tốt nghiệp từ trờng Đại học Xây dựng, Đại học Kiến trúc và các trờng khác có đào tạo về chuyên ngành kiến trúc và xây dựng Qua tiếp xúc thực tế ở Công ty thì 100% số ngời lao động đợc hỏi đều cho rằng họ đợc bố trí đúng ngành nghề mà họ đợc đào tạo, mức độ thoả mãn với công việc cao, phát huy đợc kiến thức về nghề đợc trang bị Tình hình phân công lao động theo nghề đợc đào tạo đựoc thể hiện qua bảng sau:
Bảng 8 : Tình hình phân công theo nghề đợc đào tạo
(Nguồn : Phòng Tổ chức -Hành chính)
Bộ phận Tổng số lao động
Lao động làm trái nghề
Số lao động Phần trăm(%)
Phòng Tổ chức - Hành chính 9 2 22.22
Xí nghiệp thiết kế thi cộng nội ngoại thất 15 1 6.67
Xí nghiệp t vấn thiết kế kết cấu 20 2 10
Xí nghiệp thiết kế cơ điện 11 1 9.09
Qua bảng trên ta thấy hầu hết ngời lao động đợc bố trí đúng theo ngành nghề đợc đào tạo, do vậy CDC đã tiết kiệm đợc một khoản chi phí cho đào tạo lại. Đối với các cán bộ quản lý, tuy không có bằng cấp về quản lý kinh tế nhng họ lại có thời gian công tác dài tại CDC có nhiều kinh nghiệm và sự hiểu biết sâu sắc về ngời lao động và Công ty do vậy họ nhanh chóng nắm bắt đợc công việc Tuy nhiên do độ tuổi của các cán bộ này khá cao từ 40-55 tuổi, do vậy mà việc học tập nâng cao trình độ ít nhiều cũng bị hạn chế.
Bảng 9 : Ngành nghề đào tạo phòng Tổ chức- Hành chính
Họ tên Ngành đào tạo Công việc hiện nay
1 Trần Phan Thị Hà Cử nhân ĐHKTQD
Khoa Kinh tế lao động Trởng phòng tổ chức hành chính
Kỹ s tin học Viện ĐHMở Chuyên viên
Cử nhân ĐH Ngoại Giao Th ký GĐ
Kiến trúc s ĐH Kiến trúc Hà Nội Chuyên viên
5 Nguyễn Gia Thêm, Vũ Quốc
Tốt nghiệp PTTH Lái xe
Nhìn chung thì hầu hết cán bộ trong phòng đều có trình độ từ đại học trở lên, phòng cũng có bảng mô tả công việc chi tiết cho từng cán bộ trong, giúp cho họ hoàn thành tốt các công việc đợc giao Tuy nhiên, cũng có hạn chế là duy nhất có trởng phòng đợc đào tạo đúng công việc hiện nay Do đó, việc xây dựng các quy chế trả lơng, thởng, định mức đều đợc thực hiện bởi trởng phòng Do vậy trong tơng lai thì cần tuyển thêm ngời đúng ngành nghề KTLĐ - QTNL để phục vụ tốt hơn nữa công tác lao động và tiền lơng của Công ty Điều đó rất quan trọng và có ý nghĩa trong việc tạo động lực cho ngời lao động, nâng cao chất lợng của công tác này ở Công ty.
1.2 Tình hình sử dụng ngày công lao động
Theo quy định về thời gian làm việc của Công ty đã đợc thống nhất trong thoả ớc lao động tập thể thì thời gian làm việc là 8h/ngày, Buổi sáng: 8h-12h, Buổi chiều: 1h-5h Một tuần làm việc 5 ngày, nghỉ thứ 7, chủ nhật Thời gian nghỉ phép:
Nếu làm việc từ 1 năm trở lên thì đợc nghỉ phép 12ngày/năm
Nếu thời gian làm việc dới 1 năm thì số ngày đợc nghỉ tơng ứng với số tháng làm việc, 5 năm công tác ngời lao động đựoc nghỉ thêm 1 ngày Ngoài ra thì ngời lao động đợc nghỉ những ngày lễ tết theo quy định của nhà nớc, mỗi năm vào dịp hè đợc nghỉ 3 ngày để đi nghỉ mát.
Tình hình sử dụng ngày công lao động của Công ty năm 2003 nh sau:
Bảng 10 : Tình hình sử dụng ngày công lao động của Công ty năm 2003
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính)
Số ngày công chế độ 10.370 10.688 11.180 11.050
Số ngày công thực tế 10.390 10.900 11.390 11.300
Hệ số sử dụng ngày công lao động(%) 100,2 102 101,8 102,3
Qua số liệu ta thấy Công ty sử dụng ngày công lao động tơng đối hợp lý Số ngày công thực tế đều lớn hơn số ngày công chế độ nguyên nhân là do Công ty phải tiến hành làm thêm giờ để đảm bảo tiến độ của các công trình, dự án đầu t, vì đối với các công trình dự án thì thời gian là rất quan trọng Số ngày công thực tế lớn hơn ngày công chế độ còn cho chúng ta thấy đợc là CDC đã đảm bảo công ăn việc làm ổn định cho ngời lao động, ngời lao động cảm thấy yên tâm và gắn bó với tổ chức, mặt khác Công ty cũng không phải mất đi một khoản chi phí nếu nh ngời lao động không làm việc mà vẫn đợc trả lơng Tuy nhiên tránh huy động làm thêm giờ quá nhiều vì nh thế ngời lao động sẽ không có thời gian cho việc nghỉ ngơi, th giãn để hồi phục sức khỏe sau một tuần làm việc mệt mỏi Nếu làm việc quá nhiều mà không đợc nghỉ ngơi sẽ dẫn đến tình trạng mệt mỏi, làm giảm tinh thần cũng nh khả năng lao động, hiệu quả lao động sẽ không cao.
2 Trả công lao động (quan tâm đến hình thức trả và cách tính lơng)
Nếu tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp nhằm tuyển lựa những nhân viên có khả năng vào làm việc hay giữ những chức vụ theo đúng khả năng, thì chính sách về lơng bổng là chiến lợc kích thích lao động và động viên ngời lao động nhằm mục đích duy trì, củng cố và phát triển lực lợng lao động này yên tâm làm việc với tổ chức Nếu Công ty có một lực lợng lao động có trình độ đợc bố trí vào những vị trí thích hợp nhng chính sách lơng bổng không phù hợp thì tinh thần cán bộ công nhân sẽ sa sút làm việc không có hiệu quả.
CDC là một Doanh nghiệp hạch toán độc lập, phải tự trả mọi chi phí về tiền lơng của mình Bởi vậy, việc thanh toán tiền lơng phụ thuộc chặt chẽ vào khả năng tài chính và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty.
Tiền lơng có vai trò quan trọng trong đời sống của mỗi ngời lao động, tiền lơng nhận đợc thoả đáng sẽ là động lực kích thích phát huy năng lực sáng tạo nhằm tăng năng suất lao động Vì vậy, tạo động lực cho ngời lao động thông qua công tác tiền lơng là một nội dung quan trọng và cần đợc các TC(DN) quan tâm một cách đúng mức Khi xem xét tiền lơng dới góc độ tạo động lực thì chúng ta chỉ quan tâm đến hình thức trả lơng và cách tính lơng đang áp dụng.
2.1 Quy chế trả lơng của Công ty
2.1.1 Hệ thống thang bảng lơng Để trả lơng cho ngời lao động thì Công ty áp dụng hệ thống thang bảng lơng do nhà nớc ban hành trong NĐ 26/CP ngày 23/5/1993, gồm: bảng lơng viên chức, chuyên môn nghiệp vụ, bảng lơng công nhân lái xe.
Bảng lơng viên chức, chuyên môn nghiệp vụ, phục vụ thừa hành bao gồm 6 ngạch lơng là: chuyên viên, kinh tế viên, kỹ s cao cấp(gồm 4 bậc lơng); chuyên viên, kinh tế viên, kỹ s (gồm 8 bậc lơng); chuyên viến chính, kinh tế viên chính( gồm 6 bậc lơng); Cán sự, kỹ thuật viên, nhân viên văn th và nhân viên phục vụ (gồm 12 bậc lơng)
Hiện nay để tính tiền lơng cho ngời lao động, Công ty áp dụng mức tiền l- ơng tối thiểu là 290.000đ theo quy định của nhà nớc.
Mức tiền lơng tối thiểu của Công ty là 725.000đ đợc điều chỉnh lên 2,25 lần từ mức tiền lơng tối thiểu 290.000đ (nhà nớc ban hành năm 2003), theo sự cho phép của Bộ Xây dựng, mức tiền lơng này đợc lấy để tính đơn giá tiền lơng Mức
290000đ dùng để lập kế hoạch quỹ tiền lơng, ngày nghỉ lễ, tết, phép, tham quan, nghỉ mát, đóng bảo hiểm cho ngời lao động
2.1.3 Các hình thức trả lơng
Hiện nay, Công ty áp dụng cách tính lơng theo quy định trong NĐ 26/CP ngày 23/5/1993 Công ty áp dụng hai hình thức trả lơng là:
- Lơng thời gian áp dụng cho khối văn phòng Công ty và tổ văn phòng của các Trung tâm, Xí nghiệp.
- Lơng khoán áp dụng với lao động trực tiếp làm việc theo mức giao khoán Do các Trung tâm, xí nghiệp đợc phép hạch toán kinh tế nội bộ Hơn nữa mỗi đơn vị này lại có những đặc điểm khác nhau về sản phẩm cũng nh là về lao động vì thế mỗi đơn vị có quy chế khoán nội bộ riêng của mình theo những cách khác nhau Tuy nhiên vẫn phải dựa trên quy chế giao khoán nội bộ chung của toàn Công ty.
* Đối với ng ời lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm:
Một số giải pháp nhằm mục đích tăng cờng động lực cho ngời lao động
Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngời lao động …
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nhân sự Kết quả của nó là các bản mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc, bảng yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện Thực hiện tốt công tác này thì Công ty sẽ có một số lợi ích nh sau:
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng th- ởng nhân viên
- Loại bỏ nhiều bất bình về mức lơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn thông qua các mức thăng thởng
- Tiết kiệm thời gian cũng nh sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
Tuy nhiên tại Công ty hiện nay chỉ có GĐ, PGĐ, phòng tổ chức hành chính là có bảng mô tả công việc, còn hầu hết các bộ phận khác không có Vì vậy để có cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công ty cần phải tiến hành phân tích công việc Để thực hiện phân tích công việc thì có rất nhiều các phơng pháp khác nhau, tuỳ thuộc vào đặc điểm của công ty cũng nh nguồn tài chính mà có thể lựa chọn phơng pháp cho phù hợp.
Quá trình phân tích công việc bao gồm có các bớc sau:
Bớc 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin và nội dung cần thu thập
* Bảng mô tả công việc thì gồm có các nội dung sau:
- Phần giới thiệu về tên công việc: bao gồm có chức danh công việc mà ngời lao động đảm nhiệm, mối quan hệ báo cáo, mã số, ngày phê duyệt…
- Phần tóm tắt công việc: phải nêu đợc bản chất và đặc trng của công việc
- Phần chức năng, nhiệm vụ cụ thể: Liệt kê một cách cụ thể toàn bộ nhiệm vụ phải thực hiện theo mức độ quan trọng của từng nhiệm vụ
- Phần quyền hạn : nêu các quyền hạn mà ngời lao động đảm nhận công việc có thể đợc giao để thực hiện công việc
* Bảng yêu cầu công việc đối việc ng ời thị hiện bao gồm các nội dung sau:
- Điều kiện về trình độ chuyên môn: xác định chính xác yêu cầu của công việc cần trình độ nào, các đòi hỏi về ngoại ngữ, vi tính cũng nh các kỹ năng cần thiết khác để thực hiên công việc
- Điều kiện về thể lực, tinh thần tâm lý : nêu các yêu cầu về thể lực và các phẩm chất mà ngời lao động cần có để đáp ứng các yêu cầu của công việc
- Trách nhiệm đối với máy móc, thiết bị và các công việc của ngời khác.
- Thông tin thu thập tử phân tích công việc có thể sẽ đợc sử dụng để so sánh mức độ phức tạp giữa các công việc khác nhau trong công ty cũng nh tầm quan trọng của nó để thực hiện việc trả lơng theo đúng công sức mà họ đã bỏ ra.
Bớc 2: Lựa chọn các công việc tiêu biểu : đây là việc cần thiết vì khi có nhiều công việc tơng tự nhau, điều này giúp tiết kiệm thời gian cũng nh tiền của khi phân tích.
Bớc 3: Lựa chọn phơng pháp phân tích cho phù hợp. Đối với công ty trong trờng hợp không có điều kiện tiến hành phân tích công việc một cách bài bản thì có thể sử dụng phơng pháp quan sát và phỏng vấn, phơng pháp ghi chép sự kiện ngẫu nhiên quan trọng.
Bớc 4: Tiến hành thu thập thông tin.
Bớc 5: Kiểm tra lại thông tin thu thập đợc, phải kiểm tra độ chính xác của thông tin thu thập thông qua ngời lao động và cấp quản trị phụ trách trực tiếp Việc tổng hợp thông tin phải do bộ phận nhân sự đảm nhiệm.
Bớc 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện
Tuy nhiên để tiến hành phân tích công việc thì cần phải có một đội ngũ cán bộ am hiểu về công việc cũng nh chuyên môn trong phân tích công việc, vì thế mà trớc khi phân tích thì cần phải cho các cán bộ đi học các lớp nâng cao trình độ và kiến thức để có thể thực hiện tốt phân tích công việc.
Đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh gía thực hiện công việc tại Công ty còn một số điểm còn chung chung và cha cụ thể, cần phải chú ý một số điểm sau:
- Làm cho cán bộ công nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động tích cực tham gia vào quá trình đánh giá Để có đợc kết quả đó thì công ty nên tiến hành đánh giá công khai đối với tất cả cán bộ công nhân viên, cung cấp các thông tin phản hồi khách quan để nhân viên có cơ sở so sánh đánh giá kết quả với sự cống hiến của mình, và so sánh với ngời lao động khác.
- Nếu nhân viên làm việc tốt thì chúng ta sẽ đa ra các nhận xét làm cho họ phấn khởi, Ngợc lại nếu làm cha tốt thì chúng ta phải tìm cách hợp lý để góp ý cho ngời lao động để họ làm tốt hơn tránh chung chung Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá đợc xác định dựa trên các tiêu thức: tinh thần, thái độ, ý thức kỷ luật trong khi làm việc( xác định thông qua các chỉ tiêu nh sự chấp hành chủ trơng chính sách của Đảng, nhà nớc, thực hiện nội quy lao động của Công ty, mệnh lệnh của lãnh đạo trực tiếp); số lợng công việc đã thực hiện( biểu hiện qua số ngày công, giờ công lao động; trình độ kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ (kết quả thực hiện công việc, tính chủ độc lập trong công việc), tính sáng tạo( đánh giá việc ngời lao động có các sáng kiến có giá trị đợc Công ty công nhận), ảnh hởng đối với ngời lao động khác trong việc tham gia các phong trào của Công ty.
Ngoài việc đánh giá cá nhân thì cần tiến hành đánh giá tập thể lao động, để kích thích ngời lao động làm việc theo tập thể, có thể dựa trên định nghĩa về tập thể lao động xuất sắc là tập thể lao động sáng tạo, vợt khó để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đợc giao, gơng mẫu đi đầu trong việc chấp hành chủ trơng chính sách của Đảng, Pháp luật của nhà nớc, quy chế lao động của cơ quan, kỷ luật lao động tốt, có phong trào thi đua, hoạt động công đoàn nề nếp và đợc các đơn vị bạn suy tôn; tập thể lao động giỏi là tập thể hoàn thành tốt các công việc đợc giao, chấp hành tốt chủ trơng chính sach của Đảng, Pháp luật của nhà nớc, hoạt động công đoàn nề nếp và hoạt động có hiệu quả Có thể dựa vào điều trên để đa ra cách thức cho điểm để so sánh giữa các đơn vị từ đó đánh gía Việc đánh giá còn chung chung, em xin đợc đa ra một số các chỉ tiêu để đánh giá nh sau:
* Đối với ng ời lao động thuộc khối văn phòng
Tiêu thức đánh giá Yêu cầu thực hiện Loại (điểm)
1.Số lợng công việc Đạt từ >0%yêu cầu Đạt từ 70% đến< 100% yêu cầu Đạt từ 0%yêu cầu Đạt từ 70% đến< 100% yêu cầu Đạt từ 0%yêu cầu Đạt từ 70% đến< 100% yêu cầu Đạt từ 50% đến