NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI BÁN LẺ CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
Khái quát chung về mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp thương mại
1.1.1 Khái niệm mạng lưới bán lẻ
Bán lẻ là giai đoạn cuối cùng trong chuỗi giá trị, là cầu nối trực tiếp hàng hóa dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Để có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng đồng thời tồn tại được trong cuộc canh tranh bán lẻ khốc liệt các doanh nghiệp thương mại cần xây dựng cho mình một mạng lưới bán lẻ đa dạng và có hiệu quả Mạng lưới bán lẻ là một hệ thống các các đơn vị bán hàng được sắp xếp một cách khoa học trên cơ sở tăng cường khả năng bán hàng của từng đơn vị đồng thời hỗ trợ một cách tốt nhất cho các đơn vị lân cận trong việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trong mạng lưới bán lẻ bao gồm các đơn vị như siêu thị, cửa hàng tiện lợi, các điểm bán hàng,… Ngoài ra cùng với sự phát triển của công nghệ hiện đại mạng lưới bán lẻ còn được phát triển thêm các hình thức kinh doanh mới nhu bán hàng qua điện thoại, bán hàng trực tuyến Điều này vừa là cơ hội để có thể mở rộng mạng lưới bán hàng của các doanh nghiệp thương mại vừa là thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có phương hướng chiến lược để có thể xây dựng được một mạng lưới đạt hiệu quả trong kinh doanh
1.1.2 Vai trò của mạng lưới bán lẻ
- Mạng lưới bán lẻ được bố trí khoa học giúp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhanh chóng, kịp thời, đúng lúc, đúng địa điểm, tạo ra sự thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Mạng lưới bán lẻ được thiết kế tốt giúp nâng cao hiệu quả cạnh tranh,giảm chi phí đầu tư cho cơ sở vật chất và nhân công, tạo hình ảnh về thương hiệu có giá trị trong tâm trí khách hàng.
- Mạng lưới bán lẻ được thiết kế tốt sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của từng điểm bán hàng đồng thời tăng cường mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau giữa các điểm trong hoạt động kinh doanh.
- Mạng lưới bán lẻ được thiết kế hiệu quả là cơ sở để xây dựng chiến lược marketing cho toàn hệ thống cũng như từng đơn vị bán hàng đạt hiệu quả cao.
1.1.3 Chức năng của mạng lưới bán lẻ
Chức năng lưu chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng nhanh chóng, chính xác, kịp thời để thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng. Đây là chức năng quan trọng của mạng lưới bán lẻ Một mạng lưới bán lẻ được thiết kế tốt sẽ giúp đẩy nhanh quá trình hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng từ đó làm cho quá tái sản xuất của các hãng sản xuất nói riêng, của xã hội nói chung diễn ra nhanh hơn từ đó thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng Mạng lưới bán lẻ gồm nhiều thành phần từ các trung tâm thương mại lớn đến các cửa hàng tiện ích được sắp đặt một cách có hiệu quả sẽ giúp khách hàng tiếp cận hàng hóa nhanh hơn, tiết kiệm chi phí cho họ trong tìm kiếm hàng hóa Các doanh nghiệp thương mại cần chú trọng đầu tư cho xây dựng mạng lưới bản lẻ của mình đạt hiệu quả cao từ đó góp phần thúc đẩy tiêu dùng và thương mại ngày càng phát triển.
Chức năng đại diện cho người tiêu dùng cuối cùng quan hệ với nhà sản xuất.
Chức năng này vừa là yêu cầu khách quan của việc muốn bán hàng thì phải hiểu nhu cầu khách hàng vừa bắt nguồn từ mối quan hệ thường xuyên giữa doanh nghiệp với khách hàng của mình thông qua quá trình bán hàng.Các doanh nghiệp thông qua mạng lưới bán lẻ tập trung ý kiến của khách hàng về ưu nhược điểm của sản phẩm, những yêu cầu cần có đối với hàng hóa từ đó sẽ cung cấp thông tin đến cho các doanh nghiệp sản xuất để họ cải tiến sản phẩm của mình đưa đến những sản phẩm mới có tính năng tốt hơn đáp ứng nhu cầu của khách hàng Chức năng này được thực hiện tốt sẽ giúp hàng hóa được tiêu thụ nhanh hơn, các doanh nghiệp sản xuất nắm được nhu cầu của khách hàng tốt hơn từ đó xây dựng chiến lược sản xuất và marketing đạt hiệu quả cao.
1.1.4 Một số hệ thống bán lẻ điển hình tại Việt nam và trên thế giới 1.1.4.1 Wal-Mart
Hiện nay, Wal-Mart có tổng doanh thu đạt gần 400 tỷ USD, cao trên gấp đôi doanh số của tập đoàn bán lẻ đứng thứ 2 thế giới là CarreFour, gấp khoảng 5 lần GDP của Việt nam, lợi nhuận 2008 đạt trên 10 tỷ USD, Wal- Mart hiện sở hữu gần 7.000 siêu thị trên thế giới trong đó riêng tại Mỹ chiếm khoảng 80% số lượng Bình quân 1 ngày có khoảng 20 triệu người đến các siêu thị của Wal-Mart Mỗi năm có khoảng 7,2 tỉ người ghé vào cửa hàng Wal-Mart Và không chỉ nước Mỹ, Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất ở cả Mexico lẫn Canada, và nhà bán lẻ lớn thứ 2 tại Châu Âu sau CarreFour.
Suốt từ năm 2002 đến nay, Wal-Mart luôn dẫn đầu danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới do tạp chí Forune công bố và được coi là doanh nghiệp được ngưỡng mộ nhất tại Mỹ.
Phát triển mạng lưới với tốc độ kỷ lục Đầu thập niên 1990, Wal-Mart bắt đầu thử nghiệm bán hàng tạp hóa – thực phẩm bên cạnh các loại hàng hóa phổ thông theo một hình thức mà Wal-Mart gọi là đại siêu thị Đến cuối năm 1990, Wal-Mart chỉ có 9 siêu thị, mười năm sau, đến cuối năm 2000, Wal-Mart có 888 siêu thị, đến nay Wal-Mart đã có gần 7.000 siêu thị Như vậy trong vòng 8 năm vừa qua, Wal-Mart đã phát triển trên
6000 siêu thị, bình quân 1 năm phát triển thêm 750 siêu thị trên toàn thế giới.
Tăng năng lực cạnh tranh về quy mô
Dù là thực phẩm hay trong các lĩnh vực bán lẻ khác, Wal-Mart không chỉ là hạng nhất trong số các tập đoàn tương tự và không có đối thủ Khắp nước Mỹ, Wal-Mart chiếm giữ khoảng 16% thị trường thực phẩm Tuy nhiên, trong nhiều thành phố đơn lẻ, Wal-Mart lại chiếm tới 25 hay 30% thị trường, cứ 3 hay 4 gia đình thì có một gia đình mua thực phẩm ở Wal-Mart.
Winn-Dixie – chuỗi cửa hàng tạp hóa trị giá 11 tỉ USD – buộc phải phá sản năm 2005 vì không cạnh tranh nổi với Wal-Mart Công ty này đóng cửa 1/3 trong tổng số 920 cửa hàng của mình và sa thải 22.000 nhân viên Trong cùng thập niên mà Wal-Mart dần thống lĩnh doanh nghiệp thực phẩm ở Mỹ,
31 chuỗi siêu thị đã phải tuyên bố phá sản; 21 trong số đó có nêu lý do là Wal-Mart cạnh tranh.
Khi Wal-Mart bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, lại làm ăn thắng lợi nhanh chóng bằng một phương thức đơn giản hiệu nghiệm: giá của Wal- Mart thấp hơn khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác.
Bất kỳ ai thường mua sắm đều quen thuộc với những đợt khuyến mãi chỉ kéo dài trong vài ngày Những người tiêu dùng thông thái chẳng bao giờ trả1,39 USD cho một chai coke, họ chỉ mua tích trữ khi giá bán là 99 xu Những đợt giảm giá khuyến mãi được lên lịch trước từ lâu nhưng chúng vẫn tạo ra những chu kì tiêu thụ không ổn định Người tiêu dùng đâm nghiện với giá bán rẻ hơn và chống lại giá bán tiêu chuẩn Các hãng cung cấp đâm nghiện với những đợt bùng nổ sản lượng do việc giảm giá khơi mào, nhưng cũng cần phải bán với giá tiêu chuẩn để duy trì một biên độ lợi nhuận hợp lý Còn các cửa hàng thì khó khăn vì trữ hàng cho những đợt khuyến mại, vì bày trí lại kiểu trưng bày, và đối phó với hàng đống sản phẩm không bán được khi đợt giảm giá kết thúc. Để giải quyết chuyện đó, Wal-Mart muốn những hãng bán hàng cho mình cộng hết tất cả các khoản giảm giá của các đợt khuyến mại trong năm và trừ vào trị giá sản phẩm của nguyên một năm để có giá bán lẻ thấp và cố định từng ngày Wal-Mart đã san bằng và làm cho hợp lý nhu cầu của người tiêu dùng là chỉ mua khi họ cần.
Bên cạnh đó, Wal-Mart còn thường xuyên đưa ra những chiến dịch mạnh mẽ như “giảm giá, giảm giá và giảm giá hơn nữa” và những chiến dịch này luôn thành công Các đối thủ không dễ bắt chước Wal-Mart, các đối tác vẫn thích cung cấp hàng cho Wal-Mart và hơn một lượng khách hàng khổng lồ vẫn đến Wal-Mart, đó chính là bí quyết thành công của Wal-Mart. Để thực hiện thành công, Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ không có đối thủ cạnh tranh cả về quy mô lẫn giá rẻ là nhờ Wal-Mart đã rất quan tâm đầu tư cho mọi công đoạn nhằm hạ giá thành thấp nhất có thể, từ việc quản lý tốt hệ thống, tiền lương nhân viên thấp v.v nhưng đặc biệt hơn cả là Wal-Mart rất quan tâm đến việc ép giá các nhà cung cấp hàng hóa, đặc biệt là các nhà sản xuất ở nước ngoài.
Giá chỉ được giảm chứ không tăng
Đặc điểm thị trường bán lẻ các đô thị lớn ở nước ta
Những năm gần đây, theo bảng xếp hạng của Tập đoàn tư vấn AT Keamey, sức hút của thị trường bán lẻ Việt Nam liên tục được đánh giá có sức hấp dẫn cao: năm 2006 ở vị trí thứ 3 sau Ấn Độ và Nga, năm 2007 xếp vị trí thứ 4 sau Ấn Độ, Nga, Trung Quốc và năm 2008 được đánh giá là thị trường bán lẻ hấp dẫn thứ 1 trên thế giới Tuy nhiên, năm 2009, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới, thị trường bán lẻ Việt Nam tụt hạng xuống vị trí thứ 6, sau Ấn Độ, Nga, Trung Quốc, Tiểu vương quốc Ả rập Thống nhất và Ả rập Xê út.
Sức hấp dẫn của thị trường bán lẻ Việt Nam được Tập đoàn tư vấn A.T.Kearney xác định dựa trên 4 tiêu chí cơ bản gồm: Độ rủi ro quốc gia và rủi ro kinh doanh, độ hấp dẫn của thị trường, độ bão hoà của thị trường và áp lực thời gian, cụ thể như sau:
- Việt Nam là nước có dân số đông (khoảng 86,5 triệu người) và dự kiến đến
2020 dân số nước ta sẽ tăng lên khoảng 100 triệu người, trong đó tỷ lệ dân số trẻ dưới 35 tuổi – là lực lượng lao động và mua sắm trẻ chiếm tỷ lệ cao (65%).
- Trong những năm qua, nền kinh tế đạt mức tăng trưởng GDP cao và ổn định, trung bình khoảng 7%/năm Năm 2009, mặc dù chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế nhưng tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam vẫn đạt mức tăng trưởng dương (dự kiến khoảng 5,56%) Tăng trưởng kinh tế liên tục đã đem lại mức thu nhập của người dân ngày càng tăng.
- Tỷ lệ tiêu dùng so với GDP của Việt Nam cao (trên 70%) trong khi Singapore là 55,9%, Malaysia là 58,2%, Thái Lan là 67,7% Tổng mức bán lẻ đạt trên 36 tỷ USD/năm và có tốc độ tăng trưởng cao, bình quân đạt 17%/năm từ năm 2000 đến nay Dự kiến đến năm 2010 đạt mức 53 tỷ USD/năm.
1.2.1 Đặc điểm các doanh nghiệp bán lẻ ở các đô thị lớn
- Quy hoạch mạng lưới phân phối hiện đại chưa được xây dựng kịp thời, đáp ứng đòi hỏi phát triển của thị trường và nhu cầu đầu tư của doanh nghiệp. Thủ tục đất đai, thủ tục đầu tư còn nhiều bất cập; cơ chế chính sách thu hút vốn đầu tư của các thành phần kinh tế còn thiếu và chưa đồng bộ làm cản trở việc đầu tư của doanh nghiệp.
- Khối lượng hàng hoá lưu thông qua các loại hình kinh doanh hiện đại còn chiếm tỷ trọng nhỏ, chủng loại hàng hoá chưa thực sự phong phú Hệ thống phân phối hiện đại quy mô nhỏ, manh mún.
- Nguồn lực về con người, công nghệ quản lý để phát triển siêu thị, hệ thống bán lẻ còn nhiêu hạn chế; năng lực, kinh nghiệm quản lý yếu, nhân viên phục vụ chưa được đào tạo qua các trường lớp chính quy nên chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng được yêu cầu của Hội nhập kinh tế quốc tế.
- Công tác quản lý thị trường còn hạn chế nên chưa tạo được môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp đầu tư và phát triển hệ thống phân phối hiện đại, chưa có các biện pháp giải quyết các chợ cóc, chợ tạm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các siêu thị.
- Thương hiệu chưa mạnh, tiềm lực tài chính còn yếu.
1.2.2 Đặc điểm tiêu dùng ở các đô thị lớn
Người dân các thành phố lớn có mức thu nhập ngày càng tăng so với các khu vực nông thôn đồng thời số lượng người có thu nhập trung bình và cao thường chiếm tỷ trọng lớn Do đó điều này ảnh hưởng đến đặc điểm tiêu dùng ở các đô thị lớn Những đặc điểm tiêu dùng của người dân các đô thị lớn bao gồm:
- Họ ngày càng có nhu cầu và đòi hỏi với sản phẩm ngày càng cao hơn do thu nhập tăng đồng thời ngày càng am hiểu hơn về sản phẩm Điều này dẫn đến việc họ thường chọn sản phẩm có chất lượng cao, vệ sinh tốt, tuân theo những tiêu chuẩn nhất định.
- Bắt đầu có sự chuyển dần việc mua sắm từ các chợ tạm, những cửa hàng nhỏ sang mua sắm ở các siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi.
- Ngày càng tăng xu hướng tiêu dùng các sản phẩm cao cấp, sản phẩm ngoại có chất lượng và thương hiệu nổi tiếng.
- Xu hướng tiêu dùng theo mốt, theo tâm lý đám đông.
- Do đòi hỏi của công việc khiến nhiều người chọn mua sắm ở các trung tâm thương mại lớn với khối lượng hàng hóa nhiều đủ phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong một tuần thậm chí vài tuần.
- Mức chi tiêu dùng bình quân người/ tháng có xu hướng ngày càng tăng.
- Xu hướng vay tiêu dùng ngày càng phổ biến.
Khái quát chung về Tổng công ty Thương mại Hà Nội
1.3.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) là doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con được thành lập theo Quyết định số 129/2004/QĐ-TTg ngày 14/7/2004 của Thủ tướng Chính phủ vàQuyết định số 125/2004/QĐ-UB ngày 11/8/2004 của UBND Thành phố HàNội với nhiệm vụ góp phần thực hiện có hiệu quả quy hoạch phát triển ngành thương mại thủ đô.
Hapro chính thức đi vào hoạt động từ tháng 11/2004 với 23 đơn vị thành viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực, trong đó có nhiều đơn vị đã được thành lập từ những năm đầu giải phóng Thủ đô, là những đơn vị SXKD chủ lực của thành phố và đã có những đóng góp tích cực cho ngành thương mại Thủ đô từ hơn nửa thế kỷ qua, góp phần ổn định đời sống của nhân dân trong suốt cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước, giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước. Trong thời kỳ kháng chiến, hoạt động chính của ngành thương nghiệp thủ đô là thu mua, nắm nguồn hàng để vừa cung cấp và phân phối mặt hàng tiêu dùng phục vụ cải thiện đời sống của các tầng lớp nhân dân, vừa góp phần thúc đẩy phát triển sản xuất công nghiệp và nông nghiệp, mở rộng thị trường có tổ chức và tăng cường quản lý thị trường tự do, củng cố quan hệ xã hội mới Thời kỳ này, thương nghiệp xã hội chủ nghĩa đã thực hiện được vai trò người nội trợ toàn dân.
Tuy nhiên, khi đất nước thống nhất, đặc biệt là sau khi xóa bỏ chế độ bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa thì hình thức quản lý và sản xuất kinh doanh này không còn phù hợp, hiện tượng tiêu cực bắt đầu nảy sinh Hoạt động thương mại trên địa bàn Thủ đô Hà Nội, đặc biệt là thương mại Nhà nước tuy đã đạt được một số kết quả nhất định, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, chưa phát được khả năng và tiềm lực vốn có của ngành thương mại hoạt động tại một thành phố trung tâm chính trị, văn hóa và kinh tế của cả nước: phần lớn các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, vốn ít,tổ chức chồng chéo, công nghệ quản lý lạ hậu Thị phần của thương mại quốc doanh bị thu hẹp, tỷ trọng về doanh thu kim ngạch xuất khẩu của các doanh nghiệp nhà nước rất thấp so với tổng số hoạt động thương mại trên địa bàn.Màng lưới kinh doanh tuy nhiều nhưng việc quản lý và sử dụng chưa tốt,chưa tập trung đầu tư xây dựng, nâng cấp cải tạo nên không đáp ứng được tiêu chuẩn văn minh thương mại. Để khắc phục những tồn tại nêu trên, bảo đảm cho ngành Thương mại Thủ đô làm tốt chức năng là cầu nối hữu hiệu giữa sản xuất với người tiêu dùng, xây dựng hệ thống thương mại Thủ đô văn minh, hiện đại Tổng công ty Thương mại Hà Nội đã được thành lập và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con trên cơ sở sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước của Thành phố hoạt động trong lĩnh vực thương mại và Công ty Sản xuất dịch vụ và Xuất nhập khẩu Nam Hà Nội trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội (nay là Sở Công thương Hà Nội) được giao nhiệm vụ đảm nhận chức năng là Công ty
Mẹ - Tổng công ty.
Tới nay, Tổng công ty Thương mại Hà Nội đã có quy mô trên 30 Công ty, đơn vị thành viên với hơn 7000 cán bộ Công nhân viên, đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm trên 20% Trải qua hơn 06 năm xây dựng và phát triển, Tổng công ty đã khẳng định được vị thế vai trò nòng cốt trong ngành thương mại Thủ đô.
1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy kinh doanh
- Hội đồng quản trị: 05 người
- Ban kiểm soát: 02 người (01 người là TV HĐQT)
- Ban điều hành: 08 người: Tổng giám đốc, 04 Phó tổng giám đốc, 02 Giám đốc khối, 01 Kế toán trưởng (trong đó có 03 người là TV HĐQT) và 01 Cán bộ là Phó bí thư thường trực Đảng uỷ Tổng công ty.
* Chức năng nhiệm vụ các phòng ban quản lý:
Phòng tổ chức nhân sự:
Phòng Tổ chức nhân sự thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc choLãnh đạo Tổng Công ty về công tác tổ chức, cán bộ; công tác lao động; công tác đào tạo; công tác tiền lương, tiền thưởng; giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động; công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật; công tác thanh tra, kiểm tra, bảo vệ chính trị nội bộ.
Văn phòng Tổng Công ty:
Tham mưu cho lãnh đạo TCT thực hiện quản lý các lĩnh vực công tác hành chính, quản trị, bảo vệ trật tự an ninh trong TCT, công tác vệ sinh an toàn lao động, phòng chống bão lụt, PCCC, công tác tiết kiệm chống lãng phí.
Ban Tài chính kế toán và Kiểm toán:
Tham mưu Lãnh đạo Tổng công ty thực hiện quản lý các lĩnh vực công tác tài chính, kế toán, tín dụng, kiểm tra kiểm soát nội bộ, sử dụng và bảo toàn phát triển vốn phục vụ tốt nhu cầu SX-KD có hiệu quả tại văn phòng Tổng công ty.
Tổ chức hướng dẫn kiểm tra các đơn vị thành viên thực hiện chính sách chế độ tài chính Quản lý phần vốn nhà nước của công ty mẹ đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết.
Phòng Kế hoạch phát triển:
Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển theo định hướng phát triển kinh tế xã hội của Thành phố và các giải pháp hữu ích phát triển thị trường, sản phẩm, thương hiệu; áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và công nghệ mới vào sự phát triển toàn diện của Tổng công ty.
Phòng Phát triển dự án:
Quản lý triển khai các dự án đầu tư của Công ty Mẹ - TCT; Tư vẫn hỗ trợ các Công ty thành viên; Thực hiện nhiệm vụ thường trực Hội đồng lựa chọn nhà đâug tư Tổng Công ty; Phân tích tài chính và hiệu quả các dự án đầu tư; Quản lý hệ thống mạng lưới, địa điểm của Tổng Công ty; Tham mưu cho lãnh đạo Tổng Công ty trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng mạng lưới các địa điểm kinh doanh của Tổng Công ty và các Công ty thành viên.
Quản lý triển khai các dự án đầu tư của Công ty Mẹ - TCT; Quản lý công tác đầu tư, tư vấn hỗ trợ thực hiện dự án của các Công ty thành viên; Tổ chức thực hiện các chương trình kế hoạch đầu tư của Tổng Công ty.
Phòng Phát triển hạ tầng thương mại:
Quản lý triển khai các dự án đầu tư của Công ty Mẹ - TCT; Tư vẫn hỗ trợ các Công ty thành viên thực hiện trong việc thực hiện quy trình triển khai dự án; Nghiên cứu thị trường, chủ động tìm kiếm vị trí, địa điểm và quản lý triển khai các dự án đầu tư phát triển Trung tâm thương mại, siêu thị của Công ty Mẹ TCT.
Tham mưu cho Tổng giám đốc việc xúc tiến, quản lý hoạt động đối ngoại của Tổng công ty trong lĩnh vực đối ngoại trong nước và quốc tế.
Ban Pháp lý hợp đồng:
Nghiên cứu cập nhật các văn bản pháp luật của Việt nam liên quan tới mọi lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty để tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty trong việc định hướng phát triển và quản lý điều hành các hoạt động của Tổng công ty; Thường trực tiếp nhận và xử lý các tranh chấp, khiếu nại về hợp đồng kinh tế, hợp đồng dân sự, các tranh chấp liên quan tới Tổng công ty tại tòa án; Xây dựng các quy chế, quy định, các văn bản pháp lý của Tổng công ty trên cơ sở các văn bản pháp luật hiện hành và phù hợp với đặc điểm hoạt động của Tổng công ty; Thẩm định về mặt pháp lý các hợp đồng kinh tế và các văn bản khác khi có yêu cầu; Tư vấn pháp lý cho lãnh đạo Tổng công ty, cho các cá nhân và tổ chức trong hệ thống Tổng công ty.
Trung tâm phát triển thị trường nội địa:
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI BÁN LẺ CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
Thực trạng kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội
Từ bảng 2-1 có thể nhận thấy kế quả hoạt động kinh doanh có bước phát triển tốt qua các năm Về vốn nhà nước từ năm 2005 cho đến năm 2010 đã tăng lên gấp 225% so với năm 2005 và trong suốt cả giai đoạn này vốn nhà nước có mức tăng trung bình 150% so với vốn năm 2005 Tất cả điều này cho thấy quy mô vốn có mức tăng trưởng tốt và góp phần giúp Hapro có đủ nguồn lực để đầu tư mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình Về tài sản cố định công ty đã có mức tăng liên tục qua các năm thể hiện ở trên bảng Điều này là do công ty đang trong giai đoạn xây dựng và mở rộng mạng lưới cũng như đầu tư cho máy móc thiết bị Về kết quả sản xuất kinh doanh nh́n từ bảng 2-1 có thể thấy năm 2005- 2008 doanh thu và lợi nhuận đạt mức tăng trưởng nhanh và từ năm 2008-2010 do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế cũng như các vấn đề kinh tế của nước ta như lạm phát, tỷ giá hối đoái thay đổi,… đã dẫn đến giai đoạn này doanh thu giảm sút tuy nhiên đã cho thấy đà hồi phục và có thể đạt kết quả kinh doanh khả quan trong những năm tới Về kinh ngạch xuất nhập khẩu, cũng giống như kết quả hoạt động kinh doanh đạt mức tăng trưởng nhanh trong giai đoạn 2005- 2008 do tình hình kinh tế thế giới lúc đó tốt còn sang giai đoạn 2008-2010 thì kết quả kinh doanh xuất nhập khẩu giảm xuống nhưng vẫn đạt mức tăng qua các năm do đây là giai đoạn khủng hoảng và sau khủng hoảng kinh tế thế giới Tuy nhiên nhìn vào bảng có thể thấy việc kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty đang có đà tăng trưởng mạnh mẽ và sẽ trở thành một trong những bộ phận hoạt động kinh doanh đem lại nguồn thu lớn cho Hapro trong tương lai.
Bảng 2-1: Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2006-2010
Chỉ tiêu Đơn vị Năm
Năm 2010 Vốn nhà nước Tỷ đồng 365,924 128% 409,682 143% 538,742 188% 553,966 194%
Tài sản cố định 484 120% 712 176% 767 190% 787 195%
- Hao mòn luỹ kế Tr đồng (141) (161) (214) 186% (224) 195%
- Tổng doanh thu Tỷ đồng 4.500 111% 5.540 137% 6.254 154% 6.026 149% 6.219
- Lợi nhuận TT Tỷ đồng 31 124% 48 192% 29,7 119% 90,5 362% 60
Kim ngạch XNK Tr USD 167 108% 206,5 133% 234,7 151% 193 125% 229,2
Nộp ngân sách Tỷ.đ 279 119% 293,5 125% 190 81% 236 101% 255
- Tổng số LĐ Người 6.352 104% 6.886 113% 6.790 111% 6.946 114% 7.100
- Thu nhập bq/tháng Tr đồng 1,5 115% 1,9 146% 2,2 169% 2,8 215% 3,6
Mạng lưới KD Điểm 19 101 150 212
Nguồn: Trung tâm NCPT – Tổng công ty Thương mại Hà Nội
2.1.1.1 Phát triển mạng lưới
Bảng 2-2: Kết quả phát triển chuỗi Hapro Mart giai đoạn 2008-2010
Nguồn : Phòng KHPT – Công ty Siêu Thị Hà Nội
Việc hình thành chuỗi siêu thị HaproMart của công ty siêu thị Hà Nội hoàn toàn phù hợp với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế về thương mại hiện đại Qua số liệu trên có thể thấy Công ty Siêu thị hà Nội đã có bước phát triển tốt Nếu như năm 2008 mới chỉ có 21 siêu thị thì đến hết năm 2010 đã phát triển lên 27 siêu thị tập trung chủ yếu tại Hà Nội và một số tỉnh phía Bắc.
Về tốc độ phát triển, tính riêng cho năm 2008, số lượng siêu thị HaproMart tăng 16.7% so với năm 2007, tổng diện tích kinh doanh tăng 11.1% so với năm 2007 Năm 2009, số lượng siêu thị HaproMart tăng 9.5 % so với năm 2008, tổng diện tích kinh doanh tăng 9.5 % so với năm 2009 Hết năm 2009, số lượng diện tích đã tăng 9,5% so với năm 2008, tổng diện tích tăng 9,5% so với năm 2008 Sở dĩ năm 2009, tốc độ tăng trưởng về quy mô của hệ thống siêu thị HaproMart đã giảm so với các năm trước đó do nguyên nhân trong bối cảnh suy thoái kinh tế, Công ty đã lựa chọn chiến lược phát triển bền vững, theo chiều sâu, tập trung nâng cao hiệu quả kinh doanh của các siêu thị HaproMart hiện có Năm 2010, số lượng siêu thị tăng 17.4% so với năm 2009 và diện tích kinh doanh tăng 8.9% so với năm 2009.
Về quy mô, các siêu thị của Công ty có diện tích từ 500 đến 5000m2.Diện tích bình quân tính đến thời điểm cuối năm 2008 là 1.410m2/siêu thị,đến hết năm 2009, diện tích trung bình là 1420m2/siêu thị.
Về cơ cấu: Hiện tại các siêu thị HaproMart của Công ty đang kinh doanh bình quân khoảng hơn 20.000 mặt hàng các loại Hàng hóa trong các siêu thị chủ yếu là phục vụ cho nhu cầu thiết thực hàng ngày của người tiêu dùng, trong đó hàng thực phẩm chiếm khoảng 15%-20% diện tích trưng bày hàng hóa.
Bảng 2-3: Doanh thu của chuỗi Hapro Mart 2007 -2010
TT Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 2010
Nguồn : phòng KHPT – Công ty Siêu Thị Hà Nội
Qua bảng trên có thể thấy tổng doanh thu chuỗi HaproMart có sự tăng trưởng cao Nếu như năm 2007 chuỗi mới đạt doanh số 58,3 tỷ đồng thì đến hết năm 2010, tổng doanh thu toàn chuỗi đạt hơn 800 tỷ đồng, tăng hơn 13 lần so với năm 2007.
Mặc dù mới đi vào hoạt động nhưng chỉ tiêu doanh thu/m2 kinh doanh siêu thị của chuỗi HaproMart tương đối cao, bình quân năm 2008 đạt 22,6 triệu đồng/m2/năm Nếu so sánh với bình quân của hệ thống CoopMart năm
2008 là 29,5 triệu đồng/m2/năm, thì hiệu quả kinh doanh của HaproMart còn hạn chế Nguyên nhân do chuỗi siêu thị HaproMart mới đi vào hoạt động, nếu có các biện pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh thì chỉ tiêu doanh thu/m2 của HaproMart có thể được cải thiện theo chiều hướng tốt hơn do các yếu tố thuận lợi sau:
- Các siêu thị HaproMart nhìn chung đều có các vị trí thuận lợi, chủ yếu tập trung tại các quận, các đường phố trung tâm Hà Nội.
- Hệ thống siêu thị của HaproMart thường có quy mô vừa, bình quân khoảng 1.400m2/siêu thị với khoảng dưới 20.000 mặt hàng bày bán, trong khi đó diện tích bình quân của 1 siêu thị CoopMart là 5.800m2 với khoảng 30.000 mặt hàng bày bán Do vậy, trong siêu thị HaproMart tuy có ít chủng loại hàng hóa hơn nhưng lại có điều kiện tập trung vào những hàng hóa có sức tiêu thụ tốt hơn.
2.1.1.3 Hiệu quả kinh doanh chuỗi HaproMart
Bảng 2-4: Kết quả kinh doanh chuỗi Hapro Mart 2007 – 2010
TT Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 2010
1 Tổng doanh thu Triệu đồng 11.520 583.416 670.074 745.728
2 Tổng chi phí Triệu đồng 13.887 587.170 672.239 744.005
4 Vốn đầu tư (lũy kế) Triệu 20.800 190.476 192.465 210.795
5 Lao động cho hệ thống Người 130 792 882 1.012
6 Vốn lưu động bình quân Triệu đồng 1.670 41.656 43.317 46.874
Nguồn: Phòng KHPT- Công ty Siêu Thị Hà Nội
Qua bảng trên có thể thấy rằng từ năm 2007-2009, Công ty Siêu thị đã có sự tăng trưởng mạnh về số lượng điểm kinh doanh, diện tích và doanh thu toàn hệ thống Tuy nhiên về hiệu quả trong 03 năm nay còn chưa có lợi nhuận Nguyên nhân chủ yếu là do Công ty thực hiện mở rộng mạng lưới, đặc biệt phải mở rộng ra các thị trường mới tại các tỉnh Hưng Yên, Thái Bình và Ninh Bình, Thái Nguyên và chi phí đầu tư ban đầu lớn nên trong thời gian đầu chưa đạt hiệu quả kinh doanh Nguồn vốn đầu tư chủ yếu từ vay dài hạn ngân hàng dẫn đến chi phí lãi vay cao ảnh hưởng chung tới hiệu quả của hệ thống.
Năm 2010, mặc dù gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, nhưng nhờ tận dụng tốt các biện pháp hỗ trợ từ chính sách kích cầu củaChính phủ về lãi suất, về xúc tiến thương mại và dó phát huy được những lợi thế về quy mô và thay đổi phương thức quản lý nên Công ty Siêu thị đã phấn đấu vượt qua các khóa khăn, nâng cao doanh số, vượt qua điểm hòa vốn và bước đầu có lợi nhuận Mức lợi nhuận năm 2010 tuy ở mức rất khiêm tốn(0,24% tổng doanh thu) nhưng đã bước đầu khẳng định được hướng đi đúng đắn và là cơ sở, động lực để Công ty phát triển trong những năm tới.
2.1.2 Nhận xét về thực trạng kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội hiện nay
2.1.2.1 Đánh giá hiệu quả hệ thống HaproMart qua chỉ tiêu định tính
Về mặt định tính, hiệu quả kinh doanh được phản ánh ở trình độ và năng lực quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện sự đóng góp của doanh nghiệp với toàn xã hội Các doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp bán lẻ, cadc chỉ tiêu định tính đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
Công ty Siêu thị Hà Nội ra đời vào năm 2005 và phát triển hệ thống siêu thị HaproMart Nhìn chung trên địa bàn thành phố Hà Nội, HaproMart là một trong số ít các chuỗi siêu thị bán lẻ đầu tư tương đối lướn vào hệ thống nhận diện thương hiệu.
Từ khi khai trương hệ thống Hapromart, Công ty siêu thị Hà Nội đã rất quan tâm và đầu tư xây dựng thương hiệu HaproMart với mục tiêu trở thành một trong những thương hiệu bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam Hệ thống nhận diện thương hiệu haproMart được nhiều người biết đến, tin cậy và đánh giá cao Năm 2008, theo kết quả nghiên cứu được tập đoàn nghiên cứu thị trường Nieslen công bố, HaproMart là thương hiệu tại Việt Nam năm 2008 theo nhận biết của người tiêu dùng.
+ Địa điểm kinh doanh Đối với doanh nghiệp bán lẻ, địa điểm kinh doanh vừa là yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh vừa là yếu tố đánh giá hiệu quả kinh doanh.
Đánh giá thực trạng mạng lưới bán lẻ của Tổng công ty Thương mại Hà Nội tại Hà Nội
2.3.1 Kết quả và nguyên nhân
Một là: Hệ thống siêu thị HaproMart đã được hình thành và dần đi vào hoạt động, thương hiệu HaproMart đã có chỗ đứng trong thị trường bán lẻ và bước đầu thể hiện được giá trị của mình.
Hai là: HaproMart đã xây dựng được mối liên kết, hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp bán lẻ, các công ty thành viên của Hapro, các đối tác, các nhà cung cấp. Để nâng cao năng lực cạnh tranh với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang và sẽ đầu tư vào thị trường bán lẻ Việt Nam, HaproMart đã thực hiện chiến lược “bó đũa” nhằm tạo ra sức mạnh và khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp bán lẻ trong nước Năm 2007, Hapro đã liên kết với 03 doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối Việt Nam là Satra, Saigon Co.op và Phú Thái Group để thành lập nên Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển hệ thống phân phối Việt Nam (VDA) Công ty VDA sẽ thực sự trở thành một đầu tàu trong lĩnh vực phân phối Việt Nam, bởi đã hội tụ được những thế mạnh của 4 bên liên doanh: Saigon Co.op mạnh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ, chiếm 50% thị phần kinh doanh siêu thị tại Tp.HCM; Hapro và Satra có hàng chục năm kinh nghiệm, đã thiết lập được hệ thống cơ sở hạ tầng và thị phần ở cả Bắc và Nam Phú Thái Group là một tập đoàn có thế mạnh với gần 100 siêu thị, 5.000 đại lý bán buôn, 50.000 cửa hàng bán lẻ trên phạm vi cả nước.
Bên cạnh đó, Công ty Siêu thị Hà Nội còn thực hiện liên kết tiếp thị (marketing partnership) trong Chiến lược phát triển thương hiệu chung của Tổng công ty Thương mại Hà Nội Cùng với các đơn vị khác thuộc Hapro như Công ty TNHH NN 1 TV Thực Phẩm Hà Nội, Công ty TMĐT Long Biên, Công ty CP Sản xuất XNK Nông sản Hà Nội… hình thành chuỗi siêu thị HaproMart và xây dựng Thương hiệu HaproMart ngày càng phát triển. Là một đơn vị thuộc Tổng công ty Thương mại Hà Nội, Hệ thống siêu thị của Công ty Siêu thị Hà Nội tự hào trở thành thành viên của Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam (VRA) để có thể chia sẽ những kinh nghiệm kinh doanh và tìm kiếm các cơ hội hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà bán lẻ.
Không chỉ xây dựng mối quan hệ liên doanh liên kết với các tập đoàn phân phối, HaproMart đã chủ động xây dựng mối quan hệ với các đối tác là các nhà sản xuất, các hiệp hội ngành nghề để chủ động nguồn hàng cho hệ thống siêu thị và xuất khẩu Hiện nay, Công ty Siêu thị Hà Nội có hơn 1.000 đối tác thân thiết là các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Ba là: Công ty Siêu thị Hà Nội có mội đội ngũ nhà quản lý, nhân viên bán hàng giàu kinh nghiệm
Công ty Siêu thị Hà Nội với tiền thân ban đầu là Cửa hàng Bách hóa số 5 Nam Bộ, là một doanh nghiệp đã hoạt động từ lâu trong lĩnh vực siêu thị nên Công ty rất có uy tín trong ngành Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên trong Công ty ngoài những nhân viên mới được tuyển dụng thì còn một số lượng khá lớn những nhân viên cũ từ Công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ Đây là một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm và có mối quan hệ rộng rãi góp phần vào sự phát triển của Công ty.
Chính vì vậy, hiện tại Công ty đã có được một đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt có tính chuyên nghiệp cao, được đào tạo bài bản và giàu tâm huyết để lãnh đạo Công ty từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh, trở thành một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.
Bốn là: Công ty đã kiểm soát được nhu cầu về tài chính, có nguồn hỗ trợ tài chính ổn định, thuận lợi và kiểm soát được tiến độ thanh toán cho đối tác. Năm là: Công ty đã bước đầu xây dựng được chính sách giá ổn định và sản phẩm của HaproMart bước đầu đã thể hiện tính khác biệt.
Toàn chuỗi HaproMart có một chính sách giá ổn định nhưng cũng rất uyển chuyển tuỳ theo quy mô, địa bàn hoạt động và đặc điểm của từng điểm bán lẻ Sở dĩ có được lợi thế về giá như vậy là do Công ty Siêu thị Hà Nội nói riêng và toàn chuỗi HaproMart nói chung đã biết lấy lợi thế quy mô về chuỗi để đàm phán và gây sức ép trong thương lượng với các nhà cung cấp, chủ yếu là về tỷ lệ chiết khấu và chính sách tín dụng Ngoài những sản phẩm lấy của nhà cung cấp, Công ty cũng như toàn chuỗi còn có những sản phẩm “ con đẻ” của Hapro như sản phẩm của HaproFood Trong tương lai Tổng Công tyThương mại Hà Nội còn xây dựng hoàn chỉnh khu công nghiệp thực phẩmHapro để phục vụ chuỗi HaproMart như: Xí nghiệp giết mổ gia súc gia cầm tại Lệ Chi ( Gia Lâm), Hải Bối (Đông Anh), Xí nghiệp sản xuất rượu, Điều này sẽ giúp không chỉ chuỗi Hapro Mart của Công ty Siêu thị Hà Nội mà các
Công ty thành viên khác của chuỗi Hapro Mart của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội có được lợi thế về giá so với các siêu thị khác.
Ngoài hệ thống bán lẻ HaproMart, Công ty Siêu thị Hà Nội còn được Tổng Công ty Thương mại Hà Nội phân công quản lý HaproFood, do vậy mà nguồn thực phẩm của Công ty không những được đảm bảo về số lượng một cách đầy đủ mà còn đảm bảo được vệ sinh an toàn thực phẩm tạo dựng lòng tin cho khách hàng mỗi khi đến với hệ thống siêu thị trong chuỗi HaproMart.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân Đất nước vẫn đang trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế do vậy mà các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực siêu thị ở nước ta nói riêng trong đó có Công ty Siêu thị Hà Nội vẫn còn tồn tại những điểm yếu thường thấy ở các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, cụ thể như sau:
Một là: trình độ quản lý của Công ty Siêu thị Hà Nội còn hạn chế, thiếu tính chuyên nghiệp.
- Do hệ thống phần mềm quản lý hiện nay còn nhiều bấp cập, chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý trong tất cả các khâu của chuỗi bán lẻ hiện đại
- Bộ máy tổ chức chưa hợp lý, việc tổ chức thực hiện các quy trình nghiệp vụ chưa khoa học, còn chồng chéo giữa các phòng chức năng:
- Một bộ phận nhân viên bán hàng lâu năm quen với phong cách bán hàng thời kỳ bao cấp, hạn chế về tiếp thu công nghệ quản lý mới.
- Lao động nhìn chung chưa được đào tạo bàn bản, phong cách phục vụ khách hàng chưa chuyên nghiệp.
Hai là: Khả năng đàm phán với nhà cung cấp còn hạn chế
Do trình độ quản lý chưa cao nên công tác quản lý hàng hoá yếu kém, chưa cập nhật được hàng hoá nào hết, hàng hoá nào còn và hạn sử dụng của hàng hoá nên công tác đặt hàng còn nhiều bất cập Từ đó ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng, giảm doanh thu bán hàng Khi doanh thu bán hàng thấp thì Công ty Siêu thị Hà Nội sẽ hạn chế trong việc khả năng đàm phán với nhà cung cấp Công ty không thể đàm phán mua hàng với một mức giá thấp nhất, thời gian thanh toán hợp lý và một mức chiết khấu tốt nhất do vậy Công ty cũng chưa có điều kiện áp dụng một mức giá cạnh tranh và các chương trình khuyến mãi hấp dẫn so với các hệ thống siêu thị khác Đây chính là một trong những nguyên nhân chủ yếu làm giảm hiệu quả kinh doanh của Hệ thống HaproMart.
Ba là: Hoạt động Marketing chưa đạt hiệu quả, công tác phục vụ khách hàng thiếu chuyên nghiệp
- Phương thức bán hàng chưa phong phú, chưa đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI BÁN LẺ Ở CÁC ĐÔ THỊ LỚN CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
Phương hướng phát triển của Tổng công ty Thương mại Hà Nội giai đoạn 2011-2015
3.1.1 Thuận lợi và khó khăn của Tổng công ty Thương mại Hà Nội
- Những thành tựu sau 20 năm đổi mới làm cho thế và lực nước ta lớn mạnh lên nhiều so với trước Việc mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế, chủ động và tích cực hội nhập kinh tế quốc tế, giữ vững môi trường hoà bình tạo thêm nhiều thuận lợi cho nhân dân ta đổi mới, phát triển kinh tế - xã hội với tốc độ nhanh hơn.
- Mô hình hoạt động Công ty Mẹ - Công ty con dần đi vào ổn định, nguồn lực được tập trung và lợi thế so sánh trong hợp tác và phân công lao động được phát huy, mang lại những hiệu quả bước đầu đáng khích lệ Đội ngũ cán bộ, nhân viên về cơ bản rất tâm huyết và nỗ lực làm việc vì sự phát triển của TCT.
- Được sự quan tâm, chỉ đạo về mọi mặt của Thành ủy, UBND Thành phố Hà Nội, sự ủng hộ, tạo điều kiện giúp đỡ của các Sở, Ban, Ngành Thành phố trong việc định hướng hoạt động, tạo những thuận lợi về cơ chế chính sách, nhân lực, vốn, mạng lưới kinh doanh.
- Việc mở rộng địa giới hành chính của Hà Nội với dân số hơn 6 triệu người cùng số lượng khách du lịch Hà Nội thu hút được hàng năm, đặc biệt là năm 2010 được chọn là năm du lịch, có Đại lễ kỷ niệm 1000 năm Thăng Long
- Hà Nội mang lại nhiều cơ hội kinh doanh cho Tổng công ty.
- Chỉ thị của Bộ chính trị về cuộc vận động "Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam" tạo ra cơ hội thực hiện các giải pháp cải tiến trong kinh doanh đồng thời nâng cao vị thế thương hiệu Hapro của TCT và các thương hiệu nhánh, thương hiệu của một số Công ty thành viên như Hafasco; Thủy Tạ; Hapromart, HaproFood, Hapro Bốn Mùa; Vang Thăng Long, Thực Phẩm Hà Nội,…
- Thị trường XNK của TCT ngày càng ổn định vững chắc, hàng nông sản chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu mặt hàng XK của TCT, đây là mặt hàng chịu ít tác động của cuộc khủng hoảng tài chính.
- Thị trường nội địa diễn ra sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt.
- Các thị trường xuất khẩu truyền thống và chủ lực của TCT như EU, Mỹ, Đông Âu, Đông Nam Á, Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc… chịu ảnh hưởng nặng nề của suy thoái kinh tế; Hàng hoá của Việt Nam phải cạnh tranh quyết liệt hơn với hàng hoá cùng chủng loại của các nước Châu Á; Tác động của cuộc khoảng tài chính kéo theo rủi ro rất lớn về thanh toán tiền hàng xuất khẩu ; Qui mô nhỏ lẻ, cơ sở vật chất kỹ thuật chưa hiện đại của các đơn vị sản xuất, chế biến hàng nông sản, thủ công mỹ nghệ XK dẫn đến việc dễ xảy ra tình trạng thiếu nguồn hàng, khó có khả năng đáp ứng đơn hàng lớn.
3.1.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Tổng công ty Thương mại Hà Nội
Bảng 3-1: Chỉ tiêu phát triển của TCT Thương mại Hà Nội đến năm 2015
Vốn nhà nước Tỷ đồng 1.500
Kim ngạch XNK Tr USD 236 275 321 375 440
Nộp ngân sách Tỷ đồng 293 337 388 445 510
Sd LĐ trực tiếp Người 10.000
Sd LĐ gián tiếp Người 100.000
Thu nhập bq/tháng Tr đồng 4,2 5,1 6,1 7,4 8,8
Nguồn: Trung tâm NCPT – Tổng Công ty Thương mại Hà Nội Thị phần
Phấn đấu đến năm 2015, hệ thống HaproMart chiếm 30% thị phần bán lẻ hiện đại của thị trường Miền Bắc.
Mạng lưới và hậu cần
Phấn đấu tới năm 2015, Công ty Siêu thị sẽ hình thành và phát triển gồm:
+ 02 đại siêu thị có diện tích trưng bày hàng hóa tối thiểu 20.000m2 + 60 siêu thị loại vừa (500m2 đến 5000m2)
+ 01 tổng kho phân phối và hệ thống kho vệ tinh trên toàn Miền Bắc.
Góp phần xây dựng thương hiệu HaproMart trở thành một trong những thương hiệu bán lẻ mạnh nhất của Việt Nam, là một trong những thương hiệu số 1 của Việt Nam tại thị trường miền Bắc.
Phấn đấu thực hiện các mục tiêu hiệu quả, bất kỳ siêu thị nào khi mở ra đều đảm bảo sau 2-3 năm phải có hiệu quả Đến 2015, hệ thống HaproMart sẽ đóng góp khoảng 30%-40% tổng lợi nhuận của toàn tổng công ty Thương mại Hà Nội.
3.1.2.2 Phương hướng phát triển
Thứ nhất, Tập trung nguồn lực để phát triển cả chiều rộng và chiều sâu, theo mô hình chuỗi để tăng hiệu quả dựa trên quy mô, nâng cao năng lực cạnh tranh, trở thành 1 trong những đơn vị hàng đầu về phân phối bán lẻ hiện đại tại Việt Nam.
Qua thực tế kinh doanh của Công ty cũng như các doanh nghiệp khác cho thấy: Để có hiệu quả cao, phát triển bền vững không chỉ dựa vào yếu tố bên ngoài mà phải dựa vào chính yếu tố nội lực bên trong của doanh nghiệp. Vì vậy, Công ty Siêu thị Hà Nội quyết tâm tập trung mọi nguồn lực để phát triển theo chiều rộng và chiều sâu Chiều rộng tức là đẩy mạnh số lượng các siêu thị, tăng diện tích kinh doanh, quy mô đầu tư Chiều sâu tức là nâng cao chất lượng phục vụ, đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng về số lượng, chất lượng hàng hóa, giá cả cạnh tranh, phương thức bán hàng và phong cách phục vụ, chế độ hậu mãi. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, Công ty Siêu thị Hà Nội cần phát huy các nguồn lực sẵn có như hệ thống mặt bằng kinh doanh, bề dày kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực thương mại, đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ và tâm huyết với công việc, đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề và năng động Bên cạnh đó, Công ty Siêu thị Hà Nội là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Thương mại Hà Nội - nơi có một môi trường văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng của sự đoàn kết, gắn bó giữa đội ngũ lãnh đạo và toàn thể CBCNV, giữa các công ty thành viên vì mục tiêu phát triển của ngôi nhà chung Hapro.
Công ty Siêu thị Hà Nội quyết tâm tận dụng thế mạnh của mình để biến những khó khăn, thách thức thành cơ hội, từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế.
Thứ hai, Xây dựng và quảng bá thương hiệu, tạo sự thống nhất về nhận diện, phong cách phục vụ, trang trí, tiêu chuẩn chất lượng hàng hóa, giá cả, phương thức phục vụ, công nghệ quản lý tiên tiến, hiện đại trong toàn hệ thống.
Công tác marketing là hoạt động không thể thiếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi siêu thị HaproMart nhưng Công ty Siêu thị Hà Nội không chỉ xây dựng thương hiệu cho riêng hệ thống của mình mà phải đặt trong mối quan hệ lợi ích chung của các thành viên khác dưới mái nhà Hapro. Vì vậy, trong quá trình xây dựng và quảng bá thương hiệu, Công ty Siêu thị Hà Nội chịu sự chi phối bởi các chính sách phát triển thương hiệu chung của Tổng công ty, theo tiêu chuẩn nhận diện do Tổng công ty Thương mại Hà Nội xâ y dựng bao gồm các chuẩn mực về nhận diện, phong cách phục vụ, chất lượng hàng hóa, giá cả, công nghệ quản lý…trên toàn hệ thống HaproMart.
Thứ ba, Hệ thống HaproMart trở thành đơn vị hoạt động mang tính công chúng và tính cộng đồng cao, gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cộng đồng, đáp ứng, thu hút sự quan tâm gắn bó quyền lợi với một số lượng lớn người tiêu dùng Hà Nội và một số tỉnh lân cận, góp phần quan trọng làm cho bộ mặt thành phố văn minh hiện đại, góp phần bình ổn giá, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, giải quyết một lượng lao động lớn của xã hội. Đây được coi là quan điểm thông suốt trong quá tŕnh phát triển của HaproMart và là một trong những tiêu chí quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh của HaproMart.
Giải pháp phát triển mạng lưới bán lẻ ở Hà Nội của TCT Thương mại Hà Nội
3.2.1 Phát triển hệ thống siêu thị HaproMart, chuỗi cửa hàng ăn uống Dịch vụ - Du lịch và phát triển thị trường bán lẻ
Việc hình thành hệ thống siêu thị và chuỗi cửa hàng ăn uống dịch vụ, du lịch có quy mô không chỉ hữu ích trong công tác định vị và quảng bá thương hiệu mà còn giúp ích nâng cao giá trị thương hiệu, làm gia tăng sức mạnh, nâng cao quyền lực trong đàm phán của doanh nghiệp trước các nhà cung cấp, từ đó doanh nghiệp có cơ hội khai thác các nguồn hàng giá rẻ và chủ động trong việc thực hiện chính sách giá hợp lý để nâng cao sức cạnh tranh của mình
Như đã phân tích ở trên, các địa điểm kinh doanh hiện có của chuỗi siêu thị HaproMart thuộc Công ty Siêu thị Hà Nội mặc dù có lợi thế nằm tại các địa điểm đắc địa nhưng còn hạn chế về mặt quy mô, phân tán và cơ sở hạ tầng hầu hết mới được cải tạo lại, chưa được xây dựng mới theo hướng văn minh, hiện đại Một số siêu thị còn kinh doanh chưa hiệu quả, cơ cấu mặt hàng chưa phù hợp với nhu cầu của thị trường Vì vậy, để tăng cường hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh, Công tySiêu thị Hà Nội cần phải tập trung quy hoạch lại các địa điểm hiện có và phát triển thêm các địa điểm mới, tức là Công ty cần tập trung mọi nguồn lực để phát triển theo cả chiều rộng và chiều sâu hệ thống siêu thịHaproMart và chuỗi cửa hàng ăn uống – dịch vụ Hapro Food.
Một là quy hoạch lại các địa điểm kinh doanh hiện có cho phù hợp với quy mô và nhu cầu của thị trường và định hướng phát triển ngành thương mại của Thành phố.
Công ty cần dựa trên các tiêu chí về diện tích, môi trường kinh doanh, lợi thế thương mại để đánh giá, rà soát lại hoạt động kinh doanh tại từng siêu thị HaproMart Tổ chức nghiên cứu thị trường tại khu vực để nắm bắt nhu cầu và tập quán tiêu dùng của người dân trong khu vực để từ đó quyết định quy mô kinh doanh và xây dựng cơ cấu bộ sản phẩm hợp lý cho từng siêu thị HaproMart.
Hầu hết, các siêu thị HaproMart và các cửa hàng ăn uống Hapro Food có quy mô vừa và nhỏ (khoảng từ 500-5.000 m2), nằm dải rác tại các khu phố trung tâm Hà Nội, các khu dân cư tập trung nên Công ty cần khai thác thế mạnh này để tăng cường các mặt hàng thực phẩm Mặt khác, Công ty Siêu thị Hà Nội còn có thế mạnh khác như Công ty là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Doanh nghiệp nhà nước được UBND Thành phố giao nhiệm vụ và tạo điều kiện thuận lợi về vốn đầu tư, về cơ chế, chính sách…để thực hiện các nhiệm vụ chính trị của thành phố như là đầu mối để bình ổn giá cả thị trường, đảm bảo vệ sinh ATTP. Bên cạnh đó, Công ty Siêu thị còn có một hệ thống các nhà cung cấp nội bộ là các công ty thành viên của Hapro hoạt động trong lĩnh vực chế biến kinh doanh thực phẩm.
Từ những nguyên nhân trên, Công ty cần mạnh dạn cơ cấu lại bộ sản phẩm theo hướng tăng cường các mặt hàng thực phẩm thiết yếu trong tổng cơ cấu mặt hàng kinh doanh tại siêu thị Tỷ lệ ngành hàng thực phẩm trong từng siêu thị sẽ khác nhau và có thể thay đổi tùy thuộc vào nhu cầu thị trường tại khu vực trong từng thời điểm nhưng tỷ lệ tối thiểu của ngành hàng thực phẩm nên ở mức 40% trong tổng cơ cấu hàng hóa tại siêu thị
HaproMart Tỷ lệ này sẽ tạo ra sự khác biệt của HaproMart so với các hệ thống siêu thị khác trên địa bàn Hà Nội.
Hai là phát triển thêm các địa điểm kinh doanh mới để mở rộng về quy mô của hệ thống
Việc mở rộng các siêu thị mới dựa trên các nguyên tắc và phương thức như sau:
- Địa bàn: Từ nay tới 2015 sẽ tập trung vào địa bàn trọng điểm là Hà Nội và các tỉnh từ Đà Nẵng trở ra.
- Thị trường mục tiêu: Tập trung chủ yếu vào thị trường Hà Nội, đặc biệt là khu vực Hà Nội mở rộng Công ty sẽ thực hiện phương án phân bổ mạng lưới rộng khắp tại những khu trung tâm kinh doanh thương mại, khu phố cổ, phố cũ có lợi thế thương mại cũng như các khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất, các trường học, bệnh viện, khu vực đông dân cư để tạo sự thuận tiện nhất cho người dân Dự kiến mỗi quận, huyện sẽ có từ 2-
3 siêu thị Tại các tỉnh sẽ triển khai tập trung theo các tuyến, trước mắt tập trung đầu tư vào các tỉnh, thành phố có dân số đông, thu nhập bình quân đầu người ở mức cao trên địa bàn, sau đó sẽ phát triển mở rộng mạng lưới phân bổ trên cơ sở quy hoạch phát triển của các tỉnh, thành phố.
- Tại 1 số tỉnh thành có quy mô thị trường lớn, tùy theo điều kiện cụ thể có thể đầu tư Đại siêu thị, siêu thị loại vừa, cửa hàng phục vụ ăn uống và thực hiện vai trò đầu mối cho hệ thống các nhà phân phối, tổng đại lý hoặc đại lý hàng hóa.
3.2.2 Tăng cường hoạt động đầu tư và triển khai các dự án mạng lưới bán lẻ
Cần tập trung đầu tư mở rộng hệ thống bán lẻ của công ty ở các thành phố lớn thông qua việc mua lại các cửa hàng ở các vị trí đẹp thuận lợi, liên kết sát nhập các công ty làm ăn không hiệu quả vào hệ thống Đồng thời đầu tư cho việc xây dựng các trung tâm thương mại và hiện đại hóa hệ thống bán lẻ. Đầu tư hiện đại hóa cho các kho bãi, phương tiện vận chuyển để phục vụ tốt hơn cho việc lưu thông hàng hóa Cần xây dựng chiến lược đầu tư hiệu quả và dài hạn cho cả hệ thống bán lẻ của Hapro - Kinh doanh có hiệu quả các Trung tâm Thương mại, hệ thống Siêu thị, cửa hàng tiện ích HaproMart; hệ thống kinh doanh Cửa hàng rau, thực phẩm an toàn HaproFood; hệ thống các nhà hàng, cửa hàng dịch vụ ăn uống tại các quận, huyện, thị xã của Thành phố Hà Nội và một số tỉnh thành phía Bắc. Đẩy mạnh công tác nhượng quyền thương mại các thương hiệu mạnh của Tổng công ty tại các tỉnh thành trên toàn quốc Chủ động hỗ trợ các đơn vị trong việc xây dựng, phát triển nhận diện thương hiệu; duy trì giám sát thương hiệu TCT Triển khai đề án “Xây dựng thương hiệu mạnh của TCT”. Kết nối với các nhà cung cấp và trở thành nhà đại lý phân phối cho nhiều nhà sản xuất có uy tín trên thế giới; Kết nối thị trường Bắc Nam, tạo kênh hàng hóa hai miền phục vụ tối đa cho nhu cầu xuất khẩu và thị trường trong nước, đặc biệt là: Hoa quả tươi, gạo, nông sản, công nghệ phẩm, thủy hải sản chế biến, hàng công nghiệp tiêu dùng.
Thực hiện chuyên môn hoá hoạt động kinh doanh của các Công ty thành viên; Củng cố, phát triển các cơ sở sản xuất của các đơn vị thành viên để cung cấp cho hệ thống phân phối nội địa của TCT và phục vụ xuất khẩu; Hình thành mạng lưới vệ tinh sản xuất, gia công hàng hoá mang thương hiệuHapro, tập trung vào các mặt hàng xuất khẩu chủ lực và các mặt hàng chiếm thị phần lớn trong tiêu thụ nội địa.
STT Tên dự án Địa điểm Công năng Diện tích đất (m2) Quy mô
Tổng vốn đầu tư (tỷ đồng)
Dự kiến Tgian Khởi công - Hoàn thành
Trung tâm thương mại, dịch vụ, Trụ sở TCT
Thương mại Hà Nội và văn phòng cho thuê
11B Cát Linh, phường Quốc Tử Giám, Đống Đa, Hà Nội
Trung tâm Thương mại và văn phòng 2,933
3 tầng hầm, 14 tầng nổi, diện tích XD:
293 Đã khởi công ngày 22/01/2010 Hoàn thành: 12/2011
2 Trung tâm thương mại và dịch vụ tổng hợp
Số 5 Lê Duẩn, Phường Điện Biên, Ba Đình, Hà Nội
Trung tâm thương mại và Văn phòng 1,624
3 tầng hầm, 9 tầng nổi, diện tích XD:
3 Chợ, trung tâm thương mại và dịch vụ Yên Lãng
Ngõ Thái Thịnh II, phường Thịnh Quang, quận Đống Đa, Hà Nội
Chợ, trung tâm thương mại và dịch vụ
1 tầng hầm, 9 tầng nổi, diện tích xây dựng 6.920 m2
4 Hạ tầng khu nhà ở và khu phụ trợ Lệ Chi, Gia Lâm, Hà Nội Hạ tầng khu nhà ở và khu phụ trợ 352 225 Khởi công 06/2010
Nguồn: Trung tâm NCPT – Tổng công ty Thương mại Hà Nội
3.2.3 Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho mạng lưới bán lẻ
Con người là nhân tố trung tâm quyết định sự thành công của một doanh nghiệp Con người quyết định đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm Vì vậy Công ty cần trú trọng các mặt công tác như sau:
Giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực.
Các chương trình đánh giá nhu cầu đào tạo cần được tiến hành hàng quý hoặc hàng năm nhằm nâng cao kiến thức kĩ năng cho nhân viên cũng như để đào tạo cho nhân viên mới Các chương trình đào tạo cần được chú trọng bao gồm:
- Đào tạo thêm về nhận thức và vận hành của một hệ thống quản trị doanh nghiệp (ERP), nhất là về các nghiệp vụ chính của ngành bán lẻ và phân phối;
- Đào thêm về việc sử dụng thông tin để hỗ trợ các quyết định kinh doanh và điều hành trong môi trường cạnh tranh;
- Đào tạo cơ bản về các nghiệp vụ Mua hàng, Quản lý kho, Phân phối, Tiếp thị và khuyến mãi trong kinh doanh bán lẻ và phân phối Các lớp học dự kiến sẽ do các chuyên gia trong và ngoài nước trong các lĩnh vực chuyên nghiệp đào tạo thường xuyên tại công ty;
Một số kiến nghị
Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO, việc đầu tư xây dựng chuỗi siêu thị hiện đại, có quy mô để cạnh tranh với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài được xác định là một nhiệm vụ khó khăn, trọng tâm và cấp bách của Công ty Siêu thị Hà Nội Tuy nhiên, để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty phải tranh thủ thời gian gấp rút để mở rộng hệ thống phân phối, chiếm lĩnh thị trường bằng cách mạnh dạn đầu tư một cách đồng bộ, bài bản mặc dù phải chấp nhận chưa có hiệu quả ngay trong thời gian vài năm đầu.
Chính vì vậy để tạo điều kiện giúp cho Công ty Siêu Thị Hà Nội cũng như các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nước khác rất cần sự hỗ trợ trực tiếp của Nhà nước, của UBND Thành phố Hà Nội và chính quyền các địa phương sở tại, tránh tình trạng như ở Trung Quốc, các doanh nghiệp bán lẻ nội địa phá sản hàng loạt khi các tập đoàn bán lẻ quốc tế tham gia vào thị trường bán lẻ.
3.3.1 Kiến nghị với UBND Thành phố Hà Nội
- Có cơ chế, chính sách khuyến khích doanh nghiệp đầu tư chuyển đổi các cửa hàng kinh doanh bán lẻ sang mô hình chuỗi siêu thị, trong đó bao gồm các việc chấp nhận thua lỗ trong thời gian vài năm đầu để Công ty mạnh dạn đầu tư vào phát triển hệ thống phân phối.
- Tạo điều kiện khai thác nguồn hỗ trợ từ các tổ chức nước ngoài về thiết kế, tư vấn công nghệ quản lý điều hành, cung cấp các phần mềm ứng dụng đối với hệ thống phân phối của Công ty Siêu thị Hà Nội
- Tạo điều kiện cho Công ty Siêu thị Hà Nội được thuê mặt bằng ở những vị trí chiến lược để phát triển hệ thống phân phối như đại siêu thị, trung tâm thương mại, tổng kho logistic…
- Hỗ trợ Công ty Siêu thị Hà Nội trong công tác đào tạo, tập huấn cho cán bộ lãnh đạo, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ CNV phục vụ trong loại hình thương mại hiện đại từ việc sử dụng kinh phí từ các nguồn quỹ phát triển, quỹ xóa đói giảm nghèo, quỹ tạo việc làm cho người lao động của Trung ương và Thành phố.
- Tạo điều kiện cho Công ty Siêu thị Hà Nội tiếp cận các nguồn vốn, cho vay vốn với lãi suất ưu đãi để phát triển hệ thống phân phối hiện đại.
3.3.2 Kiến nghị tạo lập môi trường vĩ mô thuận lợi cho kinh doanh
- Chính Phủ cần ban hành những chính sách cụ thể về quản lý thị trường bán lẻ nhằm tạo điều kiện cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước nhưng không trái với các nội dung cam kết hội nhập kinh tế quốc tế.
- Bên cạnh đó Chính phủ cần có định hướng mang tính chất dài hơn và hoạch định cho hệ thống kênh bán lẻ phát triển theo định hướng của nhà nước Ví dụ chính phủ đặt mục tiêu kênh mua sắm hiện đại từ nay đến 2020 sẽ chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng kênh phân phối trên thị trường, từ đó sẽ có chính sách khuyến khích cho các doanh nghiệp đầu tư vào các trung tâm mua sắm lớn bằng những chính sách thuế ưu đãi trong giai đoạn đầu Quy hoạch lại những khu vực có thể cho phát triển thành trung tâm mua sắm không nên để rải rác ra như hiện nay Một số tuyến phố vẫn kinh doanh theo mô hình cũ, nên tạo ra một chuỗi phát triển, nên có những quy hoạch tổng thể, kinh nghiệm ở các nước là họ có những chuỗi trung tâm mua sắm theo từng nhóm để người dân đến đó những ngày cuối tuần mua sắm, trong thành phố chỉ có những loại hình phát triển phục vụ du lịch, phục vụ giải trí đơn thuần.
- Chính Phủ cần xây dựng và hoàn thiện các văn bản pháp lý điều chỉnh hoạt động kinh doanh sięu thị: Có ý kiến cho rằng sięu thị chỉ lŕ một loại hěnh cửa hŕng nằm trong mạng lưới thương nghiệp của nước ta và luật thương mại, luật dân sự và các luật khác đủ để điều chỉnh mọi hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế Tuy nhiên, trên thực tế, do đặc thù của hoạt động kinh doanh siêu thị, rất cần có sự hướng dẫn và điều hành cụ thể của nhà nước cho lĩnh vực hoạt động này Đó là một quy chế hoạt động siêu thị Trong quy chế cần có các quy định thế nào là cửa hàng tự chọn, tự phục vụ, thế nào là siêu thị và những điều kiện cần phải có để được công nhận là siêu thị và các tiêu chuẩn phân loại siêu thị phù hợp với điều kiện cụ thể của nước ta xét về quy mô, diện tích, mặt hàng, vốn đăng ký
- Chính Phủ cần xây dựng các chính sách khuyến khích đầu tư, phát triển kinh doanh siêu thị của Nhà nước: Chính sách thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI): Siêu thị là sản phẩm văn minh thương nghiệp du nhập vào nước ta từ các nước phát triển Trong giai đoạn đầu, chúng ta không thể tránh khỏi những bỡ ngỡ và khó khăn về vốn, kinh nghiệm quản lý cũng như công nghệ áp dụng trong kinh doanh siêu thị Bởi vậy, vai trò của các nhà FDI sẽ rất quan trọng trong việc định hướng cho ngành kinh doanh mới mẻ này Chúng ta phải xây dựng và hoàn thiện luật về bất động sản, quy định rõ quyền sử dụng đất, quyền thuê đất để cho các nhà đầu tư yên tâm; Cần đơn giản hoá thủ tục hành chính trong quá trình cấp giấy phép hoạt động và tiến hành có hiệu quả việc cấp, điều chỉnh giấy phép; cần có các chính sách ưu đãi về thuế, chi phí điện, nước, điện thoại, cung cấp thông tin liên quan đến thị trường địa phương
- Nhà nước cần có chính sách ưu đãi tín dụng và những ưu đãi khác đối với các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị vì siêu thị là một "sản phẩm dịch vụ mới" Chính sách thuế cũng cần được điều chỉnh lại cho hợp lý để tăng khả năng cạnh tranh của siêu thị đối với những loại hình bán lẻ truyền thống như chợ và các cửa hàng bách hóa