Một số kiến nghị về kênh phân phối của công ty gạch thạch bàn

Tổng quan về thị trờng gạch ốp lát

Hoạt động cung ứng trên thị trờng gạch ốp lát

1 Tình hình cung ứng gạch ốp lát hiện nay trên thị tr- êng:

Bớc vào đầu những năm 90, ngành công nghiệp vật liệu xây dựng Việt Nam nói chung, ngành gốm sứ xây dựng nói riêng đứng trớc những thử thách ngặt nghèo: sản xuất trong nớc không đáp ứng nhu cầu sử dụng; thị trờng VLXD rất khan hiếm, thiếu về số lợng chất lợng, chủng loại mặt hàng, chất l- ợng sản phẩm thấp, giá cả cao qui mô sản xuất nhỏ, công nghệ lạc hậu năng suất lao động thấp, tiêu hao vật chất lớn, giá thành cao không cạnh tranh nổi với hàng ngoại nhập Hầu hết cá sản phẩm gốm sứ cao cấp nh sứ vệ sinh, gạch men, Granite lát nền, ốp lát đều phải nhập khẩu với giá đắt, không phù hợp với ngời tiêu dùng Trớc tình hình đó, thực hiện đờng lối đổi mới của Đảng, phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trờng có sự quản lí của nhà nớc, theo định hớng XHCN, với chính sách kinh tế mở, hội nhập khu vực và thế giới, phát huy tiềm năng và nội lực …ngành công nghiệp gốm sứ xây dựng Việt Nam đã mạnh dạn nhập công nghệ, vay vốn đầu t, phát triển phấn đấu vơn lên bắt nhịp với sự phát triển chung của cả nớc Tốc độ tăng bình quân hàng năm của ngành từ 45% đến 180%. Sản phẩm đạt chất lợng cao, đủ các loại mẫu mã kích thớc, màu sắc giá thành hạ, phù hợp với thị hiếu và khả năng của ngời tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu xây dựng trong nớc và hớng ra xuất khẩu Ngày nay thị trờng gốm sứ xây dựng nớc ta đợc đánh giá là phong phú đa dạng chất lợng ngang tầm với các n- íc trong khu vùc. Để làm tiền đề cho việc phát triển gạch ốp lát ở nớc ta, đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng, năm 1993 Bộ xây dựng đã chỉ đạo cho Tổng công ty thuỷ tinh và Gốm sứ xây dựng tự vay vốn trong nớc và ngoài nớc trả chậm, thiết bị đầu t một dây chuyền sản xuất gạch men 1triệu m 2 /năm với công nghệ tiên tién của công ty Velko Italia tại nhà máy tại công ty gốm Hữu Hng, nay là công ty gạch ốp lát Hà Nội Năm 1994 gạch men Hữu Hng ra đời với kích thớc lớn 300x300cm màu sắc đẹp, chất lợng tốt, đợc ngời tiêu dùng chấp nhận, đã mở ra một thời kỳ mới phát triển gốm xây dựng Việt Nam Tiếp theo đó là nhà máy gạch men Thanh Thanh (khu công nghiệpBiên Hoà Đồng Nai) thuộc tổng công ty Vật Liệu Xây Dựng số1 dây chuyền gạch men hiện đại do hãng Sitti Italia cung cấp vào sản xuất Năm 1995 trên 2 triệu m 2 gạch men sản xuất trên dây chuyền hiện đại, chất lợng tốt đợc tung ra thị trờng Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh đã làm nức lòng ngời tiêu dùng,

1 8 phán chấn các nhà sản xuất Tiếp theo sự ra đời hàng loạt dây chuyền thiết bị hiện đại của các hãng Sitti, Sacmi, Nasetti-Italiavà hãng Caise Busher có công suất 1,2 triệu m 2 /năm ở khắp 3 miền đất nớc đã đa năng lực gạch sản xuất gạch ốp lát Ceramic, Granite trong toàn quốc đến cuối năm

1999 lên 35,5 triệu m 2 /năm Trong đó năm 1999 đã cung cấp cho thị trờng 28,6 triệu m 2 gạch men và 1,2 triệu m 2 gạch Granite chiếm khoảng 86-90% thị trờng nội địa (tăng 114 lần so với năm 1991) Với chất lợng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế, mẫu mã màu sắc phong phú, hấp dẫn, kích thớc đa dạng: 200x200cm, 200x250cm, 300x300cm, 200x300cm, 400x400cm, 500x500cm, và các loại gạch viền gạch trang trí…sản phẩm của nớc ta đã phù hợp thị hiếu của ngời tiêu dùng thay thế dần hàng nhập khẩu

Năm 1999&2000 các công ty gạch ốp lát Vitaly, Cosevco, CMC, Thanh Thanh, Thạch Bàn, Taicera, Thái Bình, Bạch Mã, Hồng Hà… tiếp tục đầu t mở rộng thêm dây chuyền và các công nghệ … Các công ty gạch ốp lát Hải Dơng, Hà Nội, Vĩnh Phúc, Đồng Tâm đầu t mới đa năng lực sản xuất toàn ngành lên 45,6 triệu m 2 /năm vào năm 2001va 53,6 triệu m 2 /năm vào năm 2002(nếu kể cả 8 triệu m 2 của công ty Bạch Mã thì sẽ lên đến 61,6 triệu m 2 năm ) thoả mãn nhu cầu trong nớc, thay thế hàng nhập khẩu Đó là nói chung về thị trờng gạch ốp lát hiện nay, nhng cụ thể về gạch ốp lát Granite thì nguồn cung ứng là tơng đối lớn khoảng 7 triệu m 2 trở lên vào năm 2003 Đây là dòng sản phẩm mới với chất lợng cao đầu t trên dây chuyền thiết bị hiện đại nên nó chỉ đợc cung ứng bởi một số công ty nhất định nh Thạch Bàn, Bạch Mã, Đồng Tâm…và một số lợng hạn chế đợc nhập từ Italia nhng giá thành rất cao, không thể không nhắc tới một số lợng lớn đợc nhập lậu từTrung Quốc chất lợng rất kém nhng lại có u thế là giá thành rẻ màu sắc đa dạng

ChơngII: Khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gạch Thạch Bàn

Tổng quan về công ty gạch Thạch Bàn

Công ty gạch Thạch Bàn là một doanh nghiệp nhà nớc hoạt động sản xuất kinh doanh gạch Tiền thân vốn là “công trờng gạch Thạch Bàn” thuộc công ty sản xuất vật liệu kiến trúc Hà Nội, đợc UBHC Hà nội ra quyết định thành lập vào ngày 15/02/1959 Đợc thành lập lại theo quyết định số 100A/BXD-TCLĐ ngày 24/03/1993 của Bộ xây dựng.

Tên giao dịch quốc tế của công ty là Thạch Bàn Company. Địa chỉ giao dịch(trụ sở chính) tại xã Thạch Bàn-Gia Lâm-Hà Néi

-Câu Slogan:“Thạch Bàn vững nh Bàn Thạch”

-Các mốc biến đổi và phát triển quan trọng:

Từ một nghề sản xuất gạch ngói ban đầu nay công ty Thạch Bàn đã phát triển thành một đơn vị thành viên với các chức năng: sản xuất và kinh doanh VLXD, t vấn thiết kế xây dựng và chuyển giao công nghệ các nhà máy gạch tuynel, xây dựng dân dụng và trang trí nội thất.

-Tháng 3/1992: Công ty Thạch Bàn là đơn vị chính, chủ trì thiết kế xây dựng và chuyển giao công nghệ lò nung tuynel cho xí nghiệp gạch 22/12 Nghệ An Đây là lần đầu tiên ở Việt Nam, công ty Thạch Bàn đi xây dựng và chuyển giao công nghệ cho một đơn vị ở địa phơng Đến nay công ty đã tham gia xây dựng và chuyển giao công nghệ cho 38 nhà máy gạch tuynel trên toàn quốc.

-Tháng 4/1993 Xí Nghiệp gạch Thạch Bàn đợc tách khỏi liên hợp các xí nghiệp sành sứ xây dựng để là đơn vị dầu tiên của Bộ Xây Dựng thí điểm cổ phần hoá.

-Tháng5/1993 lần đầu tiên xuất khẩu gạch sang Singapo

-Tháng11/1995 lần đầu tiên ở Việt Nam công ty Thạch Bàn đã khởi công xây dựng nhà máy sản xuất gạch ốp lát Granite với thiết bị công nghệ hiện đại của Italia có công suất dây chuyền là 1 triệu m2/ năm.

- Tháng8/1998 xuất khẩu côngtenơ đầu tiên sang thị trờng Hàn Quốc

-Trong năm 1999 công ty đã quyết định xây dựng áp dụng có hiệu quả cải tiến liên tục hệ thống cải tiến chát lợng và đến tháng5/2000 công ty đã đợc chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002 tạo điều kiện thuận lợi cho hội nhập và phát triển

Năm 1999 là năm đặc biệt sản xuất kinh doanh có hiệu quả với 336 CBCNV đã đạt đợc doanh thu 131,3 tỉ đồng, nộp ngân sách nhà nớc 8,217 tỉ, thu nhập bình quân 1,384 triệu đồng/tháng, trả nợ vốn vay đầu t 46 tỉ, có lãi 5 tỉ đồng

-Là công ty nhà nớc nhng đang thí điểm để tách ra làm công ty cổ phần hoá với các loại hình thức kinh doanh:

+Nghành nghề kinh doanh chính : Công nghiệp sản xuất gạch ngói, gạch ốp lát Granite, Ceramic.

+Ngành nghề kinh doanh phụ:

 Sản xuất và kinh doanh VLXD, vật liệu tang trí nội thất

 Xây lắp và chuyển giao công nghệ các nhà máy sứ vệ sinh, gạch ốp lát và gạch ngói thông dụng, xây dựng dân dông

 T vấn xây dựng các công trình vật liệu xây dựng (gạch gốm sứ), công trình dân dụng

 Kinh doanh vật t thiết bị cho ngành xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng

 Xây dựng các công trình xây dựng

 Thi công các công trình dân dụng, công nghiệp đờng giao thông, thuỷ lợi các công trình hạ tầng, kỹ thuật đô thị.

-Với hình thức đang tham gia vào mô hình công ty mẹ – công ty con Có 3 công ty con dới hình thức cổ phần:

+ Công ty cổ phần gạch ngói Thạch Bàn số 2 Đan Phợng Hà T©y

+ Công ty cổ phần đá mài Đông Đô

+ Công ty cổ phần gạch ngói Thạch Bàn số 3 tại Bình Dơng. -Hình thức sản xuất :

+ Công nghệ sản xuất đợc chuyển giao từ dây dây chuyền công nghệ hiện đại của Italia và do các kỹ s trong nớc có tay nghÒ cao.

+ Nguyên vật liệu chính để sản xuất gạch Granite là đất sét, caolin, Đenspat, Đômit đợc khai thác chủ yếu trong nớc, có một số nguyên vật liệu phụ phải nhập từ nớc ngoài nh quả lô, đĩa vát cạnh đá mài Nguyên vật liệu xuất kho vật t cho sản xuất đợc đa tới nhà máy bắt đầu quá trình sản xuất.Nguyên vật liệu sau khi gia công đợc chuyển lên dây chuyền qua hệ máy nghiền bi, bể hồ sấy phun, lò nung Sản phẩm sau khi đợc nung nhập khẩu bán thành phẩm nhà máy Căn cứ vào kế hoạch sản xuất trong kỳ, một số sản phẩm sau khi nung qua hệ máy lựa chọn một phần đợc đóng hộp sản phẩm thờng, một phần đợc chuyển đến dây chuyền vát cạnh, còn sản phẩm mài bóng bề mặt nhờ đá mài, quả lô kim cơng Sản phẩm vát cạnh, mài bóng sau khi gia công cũng đợc đóng hộp Sản phẩm đóng hộp sau khi đợc bộ phận KCS kiểm tra chất lợng, đóng dấu mới đợc nhập kho thành phẩm.Ta có thể mô tả mô hình sản xuất nh sau:

Chuẩn bị phối liệu Đất sét, cao lanh, tràng thạch, đôlômít (Đ ợc nghiền mịn, pha màUBND sấy thành bột)

Tạo hình trên máy ép 2000 tÊn

Sấy khô Tráng men trong trongtrong

Mài bóng Nung ở nhiệt độ

Sản phẩm mài bóng Sản phẩm không mài bóng Sản phẩm phủ men trong

Sơ đồ quá trình sản xuất Granite nhân tạo

Ban KCS P VËt t vËn tải

P Tài chÝnh kế toán máy Nhà

Ph©n x ởng điệnCơ nghiXÝ kinh ệp doanh nhánh Chi công ty tại HCM Tp công ty tại nhánh Chi MiÒn Trung

Phòng tiêu thụ phÝa Bắc

3.Cơ cấu tổ chức nhân sự:

-Sơ đồ tổ chức nhân sự:

Công ty tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ theo chế độ một thủ trởng đứng đầu là:

Giám đốc công ty: quản lý chung, ngời có quyền hành cao nhất và chịu mọi trách nhiệm với nhà nớc và công ty.

Phó giám đốc (1): Phụ trách kỹ thuật

Phó giám đốc (2): Phụ trách kinh doanh.

Giám đốc các xí nghiệp trực thuộc.

Hệ thống các phòng ban khác.

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: Thạch Bàn là một công ty mẹ bao gồm nhiều công ty con mỗi thành viên là một đơn vị hạch toán độc lập chủ yếu là các thành viên đã có của công ty Thạch Bàn và một số đơn vị khác hợp thành: -Công ty cổ phần gạch ngói Thạch Bàn(đang hoạt động).

-Nhà máy gạch ốp lát Granite Thạch Bàn(đang hoạt động). -Xí nghiệp kinh doanh Thạch Bàn (đang hoạt động).

-Xí nghiệp xây lắp Thạch Bàn (đang hoạt động).

-Trung tâm t vấn và chuyển giao công nghệ Thạch Bàn( tái thiÕt lËp).

-Các đơn vị mới do TBC thành lập.

-Các đơn vị mới sát nhập thêm.

Mô hình tổ chức của Thạch Bàn: Công ty Thạch Bàn là một công ty đa sở hữu, hoạt động đa dạng trong chuyên ngành VLXD, xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp Mỗi thành viên trong công ty thực hiện một mảng nhiệm vụ cụ thể, vừa có tính độc lập, vừa có khả năng liên kết chặt chẽ các ngành nghề hoạt động và hỗ trợ nhau cùng phát triển

Mô hình tổ chức của công ty:

Công ty cổ phần Công ty liên doanh

*Công ty sản xuất gạch ốp lát tại Đông ¢u

*Công ty kinh doanh trang thiÕt bị công nghểan xuất vật liệu và x©y dùng

*Trung tâm nghiên cứu công nghệ và gốm sứ.

*Công ty sản xuất gạch ốp trang trí.

*Công ty gạch ốp lát Granite Thạch Bàn.

*Công ty xây dựng dân dụng và công nghiệp

*Nhà máy sản xuất bao b×

*Nhà máy sản xuất đá mài

*Các công ty liên doanh sản xuất gạch ngói, gạch ốp lát trang trí với các địa phơng

Phòng Nghiệp vụ 1 chuyên viên

Phòng chuyên viên nghiệp vụ 5 Đơn vị thành viên n Đơn vị thành viên 2 Đơn vị thành viên 1

Sơ đồ tổ chức quản lý theo chức năng của TBC:

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công

Kết quả kinh doanh của Công ty qua 2 năm 2002 và 2003 ĐVT:đồng

Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 So sánh

6 Tû xuÊt LN gép/DTT

10 Tổng lợi nhuËn tríc thuÕ

11 ThuÕ thu nhËp Doanh nghiệp (25%)

12 Lợi nhuận thuÇn sau thuÕ

2 Đánh giá tổng quan về tình hình kinh doanh:

Ta thấy rằng qua phân tích bảng số liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gạch Thạch Bàn là đang phát triển tốt.

Những nhân tố ảnh hởng đến hoạt động kinh

-Tài chính: Song hành với sự phát triển của Công ty, công tác tài chính kế toán đã thực sự đóng vai trò là động sực cho mọi hoạt động SXKD của Công ty.

 Về việc thực hiện các chế độ quản lý tài chính: Luôn nghiêm chỉnh chấp hành các chế độ kế toán do Nhà nớc ban hành cả các báo cáo tài chính đều đảm bảo tính chính xác và tính pháp lý Việc hạch toán các chi phí đã đợc thực hiện đúng và đầy đủ.

 Về việc trả nợ cho các tổ chức tín dụng và nhà cung cấp:Mặc dù trong năm qua nhu cầu vay vốn của Công ty là rất lớn, song bằng các biện pháp nghiệp vụ của mình, Công ty luôn đảm bảo việc thanh toán nợ và lãi vay cho các tổ chức tín dụng đợc đầy đủ, tuyệt đối không để phát sinh nợ quá hạn cho các khoản vay Năm qua tổng số nợ gốc trả cho

3 2 các tổ chức tín dụng đạt 159,17 tỷ đồng (trong đó dài hạn là 32,09tỷ đồng, ngắn hạn là 127,08 tỷ đồng), số lãi vay thanh toán cho các tổ chức tín dụng là 13,31 tỷ đồng (dài hạn: 5,24 tỷ đồng, nắng hạn là 8,07 tỷ đồng) Việc thanh toán nợ gốc và lãi vay đúng hạn đã góp phần đảm bảo uy tín của Công ty đối với các tổ chức tín dụng trong việc cho vay vốn, tạo thuận lợi cho sản xuất kinh doanh của Công ty.

 Về công tác lo nguồn vốn cho hoạt động SXKD và đầu t phát triển của Công ty: Trong năm qua, nhu cầu vốn cho hoạt động SXKD và đầu t phát triển của Công ty cao hơn nhiều so với năm trớc Song nhờ và việc giữ chữ “tín” trong làm ăn, Công ty Thạch Bàn vẫn đợc các tổ chức tín dụng ủng hộ và cung cấp đủ nhu cầu về vốn Chúng ta đã đợc các tổ chức tín dụng đa lên hàng ngũ “ Khách hàng có độ rủi ro thấp” và nhờ đó đợc hởng chế độ u đãi về lãi suất.

So với lãi suất thông thờng chi phí vốn lu động của Công ty đã giảm 360 triệu đồng trong năm qua(năm 2002)

Song song với việc duy trì lãi suất thấp hơn lãi suất thông thờng, Công ty Thạch Bàn đã tích cực khai thác các u đãi của Nhà nớc thông qua Quỹ hỗ trợ sau đầu t Năm qua, đã đợc hỗ trợ lãi suất sau đầu t là 679 triệu đồng cho Dự án dây chuyền II – Nhà máy gạch ốp lát granit.

Nh vậy tính cho cả vốn lu động và vốn vay đầu t, trong năm qua chi phí vốn vay ngân hàng đã giảm 1,039 tỷ đồng.

 Công tác thu hồi công nợ: Thu hồi công nợ từ tiêu thụ granite. Năm qua cùng với việc tăng sản lợng sản xuất và bớc vào giai đoạn cạnh tranh giữa các nhà sản xuất sản phẩm granit trên thị trờng tất yếu kéo theo các khoản nợ phải thu tăng cao Công ty đã có các biện thu hồi công nợ thích hợp nh việc điều chỉnh tỷ lệ % chiết khấu trả sau, thởng môi giới, thởng nộp tiền bằng vàng Các biện pháp trên đã góp phần tăng khả năng thu hồi công nợ của Công ty, làm giảm số s công nợ phải thu, thu hồi vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty.

Thu hồi công nợ xây lắp: Trong năm qua đã thu hồi 406 triệu đồng nợ cũ, xoá việc tồn nợ tại 3 công trình Công ty VLXD Lâm Đồng; Trờng Lâm (GĐI), Xí nghiệp gạch Diên Khánh.

Hiện nay tỷ lệ công nợ / doanh thu của khách hàng đối với Công ty là 17,2% so với 20,8% của năm qua Nh vậy tình hình tài chính Công ty đã lành mạnh hơn năm trớc.

-Công nghệ máy móc:Nh phân tích ở phần trên ta có thể thấy đợc công nghệ máy móc ở công ty gạch Thạch Bàn là rất hiện đại dây chuyền sản xuất đáp ứng đợc nhu cầu của thị rờng mặt khác với dây chuyền công nghệ hiện nay công ty hàng năm vẫn cung ứng ra thị rờng với một sản lợng gạch lớn cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nh Bạch Mã, Đồng Tâm, Taicera, Tiên Sơn

-Môi trờng văn hoá của công ty:

Một công ty làm việc có hiệu quả đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thì yếu tố quan trọng thúc đẩy mà không thể không nhắc tới đó chính là môi trờng văn hoá của công ty Môi trờng văn hoá bao gồm 2 lĩnh vực đáng kể đó là:

+ Phong cách của ngời lãnh đạo từ đó thấy đợc ảnh hởng tới các nhân viên ta có thể nói tới môi trờng làm việc tại công ty Thạch Bàn một cách đáng tự hào Với hệ thống cơ sở hạ tầng ngày càng đợc cải tiến nâng cao chất lợng, nhà xởng, máy móc luôn luôn đợc tu sửa, bảo dỡng và đổi mới một cách tốt nhất Hệ thống vật chất trang bị cho các văn phòng quản lý hành chính hơn đợc cập nhật hiện đại nhất nh điện thoại, các phòng bàn ghế, máy fax, máy phôtôcopy, bộ phận xe vận chuyển bốc dỡ hàng Không những vậy đời sống của cán bộ công nhân thờng xuyên đợc quan tâm chăm sóc Đây là môi trờng vật chất trong công ty còn môi trờng tinh thần yếu tố đại diện cho môi trờng văn hoá của công ty thì có thể xem xét từ phong cách lãnh đạo.

+ Tại công ty Thạch Bàn trớc đây vốn là một công ty nhà nớc quyền lực trong công ty đợc phân chia Nhng ngày nay công ty đang dần dần cổ phần hoá, do đó để làm việc có hiệu quả nhất mang lợi nhuận tối đa thì quyền lực trong công ty tập trung bởi nhà lãnh đạo cao nhất Tuy nhiên qua thời gian phong cách làm việc của các nhà lãnh đạo vẫn là mang lại lợi ích tối đa cho công ty từ đó thúc đẩy tinh thần làm việc cho tất cả mọi ngời, mọi ngời vì công ty và công ty phát triển tạo cơ hội mới cho tất cả cán bộ công nhân viên.

+Công tác đào tạo nguồn nhân lực: Công tác đào tạo, bồi dỡng, phát triển và sử dụng cán bộluôn đợc lãnh đạo công ty quan tâm đặc biệt Trong năm qua công ty đã cử 04 cán bộ đi tham gia các khoá đào tạo kỹ thuật, quản ký trong nớc và 02 cán bộ đi đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh ở nớc ngoài song song với công tác đào tạo, công ty cũng đã tiến hành thờng xuyên luân chuyển cán bộ để thực hiện chiến l- ợc cán bộ giỏi một nghề biết nhiều nghề Việc đánh giá chính xác năng lực, sở trờng của từng cán bộ giúp cho công ty sắp xếp đội ngũ cán bộ phù hợp, góp phần vào việc nâng cao hiệu quả công tác của cán bộ Có thể nói ở công ty Thạch Bàn hiện tợng lãng phí năng lực, chất xám gần nh không có. Trong năm qua không có trờng hợp cán bộ xin chuyển công tác đến đơn vị khác Điều này chứng tỏ môi trờng làm việc của công ty đã thực sự hấp dẫn Lao động bình quân năm đạt

620 ngời , tăng 16,38% so với năm 2002 nguyên nhân là do năm vừa qua công ty đã triển khai một số dứ n mở rộng quy mô mới

Ngoài ra công ty đã có những thay đổi tích cực trong công tác tuyển dụng nhằm thu hút nhiều kỹ s, công nhân kỹ thuật có trình độ để đáp ứng cho các dự án đầu t mới Bên cạnh đó công ty luôn chú trọng trong công tác tổ chức đào tạo và thi nâng bậc cho công nhân khuyến khích nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân

Đánh giá môi trờng kinh doanh

1 Môi trờng vĩ mô: a.Khã kh¨n:

Trong các năm qua các nhà sản xuất gạch ốp lát tại Việt Nam mở rộng quy mô năng suất, liên tục cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lợng, hạ giá thành bán gạch ốp lát granite của cac hãng nh Bạch Mã, Tuiceva, ĐồngTâm Đồng thời năm 2001, chính phủ bỏ giấy phép nhập khẩu gạch ốp lát Granite làm cho thị trờng gạchốp lát cung lớn hơn cầu, xảy ra khủng hoảng thừa dẫn đến cạnh tranh khốc liệt.

Theo các chuyên gia ngành vật liệu xây dựng, việc các địa phơng đẩy mạnh sản xuất gạch men trong thời gian qua đã làm số lợng gạch men tăng mạnh Các chuyên gia cho biết năm 2000 riêng trong lĩnh vực sản xuất gạch ốp lát đã có 30 doanh nghiệp tổng công suất thiết kế 75,2 triệu m 2 Tình hình trên làm cho giá gạch ốp lát giảm mạnh liên tục trong khi gía hầu hết các mặt hàng vật liệu xây dựng tơng đối ổn định.

- Do ngời cung ứng lớn hơn cầu đáng kể trên thị trờng tiêu thụ gạch ốp lát các nhà sản xuất (kể cả các doạnh nghiệp cùng một công ty) cạnh tranh lẫn nhau ngày càng gay gắt Sự ganh đua quyết liệt về giá (kể cả bán phá giá), việc sử dụng ngày càng nhiều các chiêu thức khuyến mại , chiết khấu th- ờng đặt các nhà sản xuất vào thế bị động, nhất là trong tr- ờng hợp chúng ta cha tạo đợc một cơ chế quản lý điều hành linh loạt và hợp lý.

- Trong năm 2003 tại một số thị trờng tiêu thụ chủ yếu nh

Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng có nhiều quy định ngặt nghèo hơn về giao thông, những tuyến xe tuyến phố xe vận tải bị cấm hoạt động, nhiều tuyến phố chỉ cho phép xe tải. b.Thuận lợi trong những năm gần đây:

- Nền kinh tế Việt Nam liên tục có mức tăng trởng ổn định tên 7% năm Đầu t của xã hội chiếm tỷ trọng lớn trong GDP Lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp có tốc độ tăng trởng cao Do vậy, nhu cầu về các loại vật liệu xây dựng nói chung và gạchốp lát nói riêng là khá lớn và đang có xu hớng tăng lên.

- Nhu cầu gạch xây đá kéo theo sự bùng nổ của lĩnh vực xây lắp và chuyển giao công nghệ

- Nhà nớc vẫn tiếp tục ủng hộ các nhà sản xuất trong nớc thông qua chính sách bảo hộ bằng thuế nhập khẩu.

- Năm 2003 do có nhiều chơng trình lớn phục vụ Seagame 22,sử dụng gạch ốp lát trung bình đặc biệt là phía bắc nên số lợng tiêu thụ tăng mạnh thơng hiệu gạch ốp lát Granite TB – TBC đã đợc đông đảo ngời tiêu dùng trong và ngoài nớc biết đến và có tính cạnh tranh cao.

Từ những khó khăn và thuận lợi mà hiện nay công ty đang phải đối mặt để chúng ta thấy đợc những thách thức và cơ hội mà công ty Thạch Bàn đang tồn tại trong môi trờng kinh doanh nh vậy làm sao đa ra những giải pháp tốt nhất đa công ty ngày càng vững mạnh đi lên tơng xứng với thơng hiệu: “Thạch Bàn vững nh Bàn Thạch” hiện nay rất đợc ngời tiêu dùng tin tởng.

Nhờ chính sách mở cửa và phát triển kinh tế nhiều thành phần, nền kinh tế phát triển với tốc độ nhanh đặc biệt trong lĩnh vực công nghiệp vật liệu xây dựng, tốc độ tăng trởng từ 25%-30% thậm chí 70% hàng năm Đặc biệt hiện nay đã có nhiều công ty liên doanh công ty nớc ngoài, công ty t nhân có công nghệ cao sản xuất những mặt hàng này ngay trên thị trờng nội địa Nhà nớc cha có và cha có chính sách quản lý qui hoạch ngành sản xuất VLXD đã làm cho việc đầu t tràn lan, mất cân đối, cung vợt quá cầu tạo nên một cuộc cạnh tranh rất quyết liệt Trên thị trờng hiện nay có rất nhiều hãng sản xuất gạch ốp lát nh Bạch Mã, Taicera, Đồng Tâm…các hãng này đang cạnh tranh rất mạnh với Thạch Bàn Không những vậy ngành vật liệu xây dựng đang trong tình trạng nợ tồn đọng rất nhiều ảnh hởng đến cả ngành gạch ốp lát nói chung và công ty Thạch Bàn nói riêng Các chủ công trình nợ nhà thầu, các nhà thầu nợ các công ty cung cấp vật liệu xây dựng do đó nếu các nhà thầu không đợc giải quyết vốn tồn đọng thì các công ty cung cấpVLXD cũng vậy Vấn đề này dẫn đến tình trạng rất nguy hiểm cho các công ty cung cấp vật liệu xây dựng mà ThạchBàn phải tính đến khi bán cho các công trình nhng họ lại là một trong những khách hàng tiêu thụ phần lớn sản phẩm của công ty

Năng lực cạnh tranh của công ty Gạch Thạnh Bàn

1.Những hoạt động mar keting của công ty do phòng ban nào phụ trách

Bộ phận marketing chính thức thành lập vào tháng 7/2001 với

3 nhân viên sau một thời gian ngắn làm quen tìm hiểu, học hỏi công việc đã từng bớc phát huy vai trò của mình Thạch Bàn với nổ lực marketing đã có nhiều cố gắng học hỏi tìm hiểu sản phẩm và lịch sử TBC, nghiên cứu báo cáo đa ra đề xuất với xí nghiệp kinh doanh tình hình thị trờng đối thủ cạnh tranh, các biện pháp giải quyết.

Phân tích thực trạng và nêu một số nguyên nhân ảnh h- ởng đến tình hình tiêu thụ của Công ty, đề xuất một số biện pháp nhằm cải thiện tình hình bán hàng, cập nhật hàng ngày các số liệu thị trờng, bán hàng của Công ty, so sánh với các thời điểm cùng kỳ trớc đó để phân tích, nhận định tình hình thị trờng, tâm lý khách hàng, nhu cầu thị hiếu Các kết quả phân tích đã giúp Xí nghiệp đa ra kế hoặch sản xuất kinh doanh phù hợp với nhu cầu thị trờng trong tõng thêi ®iÓm. Đến ngày 31/12/2003 tổng số cán bộ nhân viên thực hiện công tác kinh doanh tiêu thụ bao gồm văn phòng xí nghiệp kinh doanh, toàn bộ cán bộ nhân viên phòng tiêu thụ phía Bắc và hai chi nhánh miền Trung, miền Nam.

Theo phơng án tính hệ số quản lý XNKD do giám đốc công ty ban hành ngày 28/5/2003 biên chế hiện tại của XNKD nh sau:

Bộ phận cán bộ nhân viên hởng lơng nguồn lơng kinh doanh tiêu thụ của công ty: 44 ngời.

Bộ phận cán bộ nhân viên hởng lơng từ nguồn lơng cứng và chiết khấu bán hàng: 31 ngời.

Số lao động đợc bố trí nh sau:

+Văn phòng xí nghiệp kinh doanh :10 ngời (nhân viên phòng thị trờng)

+ Bộ phận quản lý phòng tiêu thụ phía Bắc:16 ngời.

+ Chi nhánh miền Trung: 11 ngời.

+ Chi nhánh miền Nam: 15 ngời.

+ Cửa hàng kinh doanh thép và VLXD: 8 ngời.

+ Khối cửa hàng TBC: 15 ngời.

Thu nhập tiền lơng bình quân năm 2003:

+ Kế hoặch năm: 1.700.000 đồng /ngời /tháng.

+ Thực tế thu nhập: 1.634.000 đồng /ngời /tháng.

Hiện nay phòng tiêu thụ phía Bắc và hai chi nhánh đợc giám đốc công ty giao nhiệm vụ kiêm nhiệm cả công tác bán lẻ, do đó các đơn vị đã tổ chức một bộ phận nhân lực thực hiện công tác đa sản phẩm tới tận tay ngời tiêu dùng.

-Mẫu mã, loại hình sản phẩm: Dựa vào catalog của công ty ta có thể thấy đợc đợc mẫu mã, mầu sắc, chủng loại của sản phẩm gạch Granite nhân tạo của công ty gạch Thạch Bàn rất đa dạng và phong phú Trong phân xởng sản xuất của công ty luôn có một phân xởng thí nghiệm thông qua nhng thông tin mà tổ thị trờng thuộc XNKD, các chi nhánh và phòng vật t vân tải kết hợp cùng các kỹ s của nhà máy để đa ra những sản phẩm mới đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trờng thoả mãn đợc những yêu câù mà ngời tiêu dùng đa ra Không những vậy còn đẩy mạnh sản lợng tiêu thụ và cạnh tranh với các đối thủ mạnh trên thị trờng trong khả năng có thể của công ty. Sản phẩm của công ty hiên nay có đến 50 chủng loại màu sắc kích cỡ khác nhau: 5 loại bề mặt sản phẩm, 7 loại kích thíc

-Có u và nhợc điểm nào so với sản phẩm hiện có trên thị truêng

-Bộ phận thiết kế sản phẩm mới: Việc nghiên cứu triển khai sản phẩm mới đợc công ty đặc biệt quan tâm trong các năm vừa qua đặc biệt là năm 2003 công ty Thạch Bàn đã đa ra hàng chục mẫu sản phẩm công nghệ mới mà chủ yếu là sản phẩm có công nghệ cao nh Roll feed, spot feeder, thấm muối tan Một số sản phẩm đã đợc thị trờng chấp nhận vàn hứa hẹn lợng tiêu thụ lớn trong năm 2004

Hiện nay công ty đang tiếp tục nghiên cứu sản xuất sản phẩm gạch cotto bằng phơng pháp ép bán khô Khả năng thành công là rất cao nh vậy trong năm tới công ty sẽ có thêm sản phẩm cotto một dạng sản phẩm hoàn toàn mới

Qua bảng so sánh giá của Granite Thạch Bàn với mặt bằng giá cả chung trên thị trờng chúng ta có thể thấy loại hình chính sách giá của công ty hiện nay nh sau:

Các loại sản phẩm truyền thống nh sản phẩm BMT, sản phẩm mờ cứng thì công ty sử dụng chính sách giá thâm nhập Vì các loại sản phẩm này đợc các khách hàng tiêu dùng rất nhiều, đặc biệt khách hàng của Thạch Bàn đa phần là các công ty, xí nghiệp xây dựng – khách hàng công nghiệp chiếm 70%, do đó, vấn đề giá cả là cả một vấn đề lớn Khi mà họ mua với số lợng nhiều đều đợc công ty giảm giá Nhng đây chỉ là giá bán trực tiếp của công ty ra ngoài còn sản phẩm của công ty tiêu thụ chủ yếu thông qua các tổng đại lý , đại lý và các đại lý ký gửi Do đó, chính sách giá của công ty còn nhiều biến động

Các loại sản phẩm công nghệ cao, mới nh sản phẩm Granite mẫu mới , sản phẩm bóng vân mây thì công ty sử dụng chính sách giá hớt váng, giảm giá dần dần nhờ uy tín và chất lợng của sản phẩm mà dòng sản phẩm này của công ty tiêu thụ ra thị trờng cũng tơng đối ổn định.

Công ty Thạch Bàn luôn có bảng giá niêm yết ổn định làm yên lòng ngời tiêu dùng tạo niềm tin cho khách hàng.

-Giá so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng(phù hợp với mặt bằng chung của thị truờng)

4 4 phòng kế hoạch đầu t Nhà máy Phòng tiêu thụ-vật t -vận tải xí nghiệp kinh doanh chi nhánh miền Trung chi nhánh miền Nam

CÊp I Đại lý ký quỹ và đại lý

Các cửa hàng Cấp III

-Loại hình phân phối: Ta có sơ đồ kênh phân phối nh sau:

-Mức độ bao phủ thị truờng:

Hiện tại Công ty Thạch Bàn đã có một mạng lới bán hàng rộng khắp trên cả nớc, bao gồm khoảng 1.270 Đại lý và Tổng đại lý, trong đó năm 2003 thiết lập đợc 9 đại lý mới Mặc dù còn có những hạn chế về sản lợng hàng bán và cha có những quan hệ bạn hàng lớn tại một số địa bàn khu vực kinh tế phát triển nh Hải Phòng, Quảng Ninh nhng có thể nói chủ trong

“phủ sóng toàn quốc” hệ thống đại lý TBC do giám đốc công ty đề ra đã cơ bản đợc thực hiện.

Hệ thống đại lý của TBC trên toàn quốc tính đến 31/12/2003:

TT Khu vực Tổng đại lý

Thạch Bàn TBC đại lý ký quü

Nguồn: XNKD Tổng số tiền ký quỹ của các đại lý, Tổng đại lý là 10.359 triệu đồng, trong đó:

Miền Bắc: 4.660 triệu, Miền Trung: 1.800 triệu đồng, Miền Nam: 3.935 triệu.

Thời gian qua các đơn vị đã chú trọng hơn trong việc tổ chức và quy hoạch quản lý hệ thống đại lý một cách phù hợp, đặc biệt là chi nhánh miền Trung Thạch Bànừ sự gợi ý của XNKD, cuối năm 2003 trởng chi nhánh đã xây dựng chi tiết phơng án thí điểm tổ chức lại hoạt động bán hàng tại thành phố Nha Trang dới hình thức quản lý trực tiếp đến các đại lý, không thông qua cấp trung gian “nhà phân phối”. Giám đốc công ty đã phê duyệt phơng án và cho phép triển khai thực hiện từ tháng 2/2004 Theo đánh giá của trởng chi nhánh, nếu tổ chức thành công phơng án này và triển khai rộng trong khu vực miền Trung sẽ giúp tiết kiệm chi phí th- ơng mại của đơn vị khoảng 2% năm Điều này có ý nghĩa lớn vì miền Trung là một thị trờng giàu tiềm năng nhng hiện tại đang còn là khu vực kinh tế kém phát triển so với 2 đầu Nam Bắc, những năm qua và có thể cả trong một vài năm tới công ty vẫn bắt buộc còn phải đầu t chi phí hoạt động cho chi nhánh khu vực này.

Chi nhánh miền Nam cũng đang có bớc chuẩn bị tích cực để triển khai việc quản lý và bán hàng trực tiếp tại thành phố Cần Thơ Đây là một chuyển biến kịp thời, đón đầu cơ hội tăng trởng mức tiêu thụ sản phẩm TBC khi mới đây Cần Thơ đã trở thành Thành phố trực thuộc Trung ơng quản lý.

-Chế độ đãi ngộ với các đại lý:

Thực hiện ý kiến chỉ đạo của Giám đốc công ty, XNKD đã triển khai công tác chăm sóc hệ thống đại lý trên toàn quốc từ nhiều năm qua và hoạt động này đã từng bớc đi vào nền nếp: cấp mẫu mới và thờng xuyên bổ sung mẫu sản phẩm bị thiếu hụt phát sinh trong thời gian hoạt động bán hàng của đại lý, cung cấp khá đầy đủ bảng biểu, kệ mẫu, dán tem sản phẩm, cataloge tài liệu giới thiệu, bảng gía, trang bị mới và sửa chữa biển hiệu, hộp đèn lôgô theo tiêu chuẩn trang bị cho các đại lý đã đợc Giám đốc công ty phê duyệt Tuy nhiên côn gtác này thực hiện cha đều ở các vùng miền khác nhau.

Công tác quản lý hoạt động cán bộ nhân viên thị trờng của các chi nhánh miền Nam, miền Trung thực hiện tơng đối tốt, các đại lý kể cả ở các tỉnh lẻ thờng xuyên đợc chăm sóc theo kế hoạch định kỳ của chi nhánh ở địa bàn xa sự hỗ trợ của công ty, đảm nhận nhiều nhiệm vụ bổ sung nh triển khai các dự án đầu t phát triển của công ty Thạch Bàn và hoạt động trong môi trờng kinh doanh có nhiều khó khăn với mức độ cạnh tranh khốc liệt hơn, công tác tiêu thụ tuy cha đạt đ- ợc kết quả cao, song 2 chi nhánh thực hiện khá nghiêm túc công tác chăm sóc các đại lý bạn hàng cũng đã góp phần tích cực trong việc ngăn chặn những ảnh hởng xấu tới khả năng cạnh tranh của sản phẩm TBC.

Tại khu vực miền Bắc, hoạt động trong vùng thị trờng khá thuận lợi so với chi nhánh miền Nam và miền Trung, song công tác quản lý hoạt động của cán bộ nhân viên thị trờng cha đợc phòng tiêu thụ phía Bắc quan tâm coi trọng, thực hiện nhiệm vụ công tác của cán bộ nhân viên thị trờng thiếu nghiêm túc Mặc dù đơn vị đã xây dựng và trình duyệt kế hoạch công tác nhng lại không thực hiện hoặc thực hiện một cách tuỳ tiện Trong đợt đi kiểm tra công tác của XNKD và các phòng ban tháng 10-11/2003, nhiều đại lý ngoại tỉnh phàn nàn rất ít nhận đợc sự chăm sóc cần thiết của cán bộ thị trờng TBC Có đại lý vẫn trng bày những mẫu hàng hoá cũ nay TBC từ lâu không còn sản xuất, bảng giá, kệ mẫu xộc xệch gây ấn tợng không đẹp về TBC Việc nắm hoạt động của các đại lý và giúp trởng phòng tiêu thụ phía Bắc thực hiện các chế độ quy định của TBC về xác nhận công, thanh lý hợp đồng (nhất là với vùng ngoài Hà Nội) của cán bộ nhân viên thị trờng thực sự cha đạt yêu cầu

Hệ thống phân phối gạch Granite của công

Trọng tâm hoạt động kênh phân phối của công ty gạch Thạch Bàn

Khi phân tích u và nhợc điểm của hệ thống kênh phân phối trong phần II ta có thể rút ra một số kết luận để thấy rằng với một hệ thống kênh phân phối nh vậy thì cần phát huy và cần hạn chế những vấn đề nào?

1 Những điểm cần phát huy:

Công ty gạchThạch Bàn tung sản phẩm gạch ốp lát granite ra thị trờng vào khoảng những năm 1995 khi đó trên thị trờng cha có nhiều hãng sản xuất granite nh bây giờ thêm nữa nếu ngời tiêu dùng có nhu cầu thì phần lớn là giá rất đắt và nhập từ nớc ngoài Do đó khi sản phẩm của công ty tung ra thị trờng với chất lợng tốt và giá thành rẻ đi rất nhiều thì đợc ngời tiêu dùng gần nh chấp nhận ngay Từ đó đến nay trải qua bao nhiêu thăng trầm và biến đổi thơng hiệu gạch Granite “Thạch Bàn vững nh Bàn Thạch” của công ty đã quen thuộc trong danh sách lựa chọn gạch ốp lát mà ng- ời tiêu dùng đa ra Đây là một điểm nổi bật mà bất cứ một công ty nào cũng mơ ớc trong thời buổi kinh tế thị trờng cạnh tranh găy gắt nh hiện nay Ta cũng có thể thấy điều này khi mà thơng hiệu của Thạch Bàn còn có uy tín vợt ra cả ngoài biên giới Một số công ty đầu t nớc ngoài khi xây dựng tại thị truờng Việt Nam dùng gạch ốp lát của công ty Thạch

Bàn, lúc họ về nớc họ lại tiếp tục tín nhiệm sản phẩm của công ty và thế là thị truờng nớc ngoài đợc mở rộng ra mang lại một cơ hội mới Để có đợc điều này thì đó là sự cố gắng của tất cả cán bộ công nhân viên nhà máy tạo nên sản phẩm có chất lợng tốt xứng đáng với thơng hiệu của công ty – sản phẩm của hàng Việt Nam chất lợng cao đạt tiêu chuẩn ISO 9001… về mặt sản phẩm thì nh vậy nhng để đa sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng thì cần một hệ thống phân phối phù hợp làm sao mức tiêu thụ sản lợng đạt kế hoạch sản xuất Do đó mức độ bao phủ thị trờng các trung gian phân phối của công ty chiếm không ít công lao trong việc tiêu thụ gạch ra thị truờng Hiện nay hệ thống phân phối của công ty đợc xây dựng phủ khắp trên cả nớc để làm sao đa sản phẩm đến tận tay ngời tiêu dùng Mặc dù theo đặc tính của sản phẩm thì chúng vốn đòi hỏi số lợng vốn lớn nếu trng bày nhiều sẽ bị tồn động vốn nhng do uy tín và chất lợng nên các đại lý của công ty hầu nh đều có thể tiêu thụ ngay sản phẩm của công ty Hệ thống đại lý của công ty bây giờ đợc mở rộng bao phủ 61/61 tỉnh thành phố trên cả nớc kể cả một số tỉnh có thu nhập bình quân đầu ngời thấp – nhu cầu tiêu dùng loại sản phẩm này rất thấp, ngời tiêu dùng vẫn có thể thấy những biển quảng cáo mang thơng hiệu Thạch Bàn, tất cả các đại lý đều đợc trang bị đầy đủ để quảng bá và tiêu thụ sản phẩm của công ty Mặt khác cũng nhờ thơng hiệu mạnh nh hiện nay nên các đại lý của Thạch Bàn rất yên tâm khi gắn bó với công ty và cùng với công ty tích cực đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm Một trong những thế mạnh củaThạch Bàn hiện nay là thơng hiệu vững, có uy tín không những vậy mạng lới tiêu thụ phủ rộng đa đến tận tay ngời tiêu dùng nếu họ có nhu cầu, đáp ứng tốt nhất Đây là một trong những trọng điểm mà công ty cần phát huy để giữ đợc chữ tín với ngời tiêu dùng theo đó đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ ra thị truờng và có thể mở rộng quy mô sản xúât, trợ giúp các dự án đang tiến hành của công ty Không những vậy đây còn là trọng điểm cần đợc phát huy mà công ty phải chú trọng hàng đầu để có thể cạnh tranh đợc trong môi tr- ờng kinh doanh nh hiện nay-một môi truờng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh sẵn sàng xâm chiếm thị phần mà công ty đang nắm giữ.

2.Những nhợc điểm cần hạn chế hiện nay:

Phần trên là một trong những điểm mạnh trọng tâm mà công ty phải phát huy tuy nhiên đó là điểm mạnh còn nhợc điểm mà công ty phải hạn chế hiện nay của công ty thì sao? Tuy có một hệ thống phân phối rộng khắp nhng do không kiểm soát đợc mức giá mà các đại lý bán ra thị truờng do đó giá thành bán hiện nay tại các đại lý thờng là không chuẩn đợc nh giá bán lẻ mà công ty niêm yết trên toàn bộ thị truờng, điều này dẫn đến xung đột trong kênh giữa các thành viên kênh Nhất là các đại lý cấp I (Tổng đại lý) và đại lý cấp II do các đại lý cấp I đợc hởng qui chế tiêu thụ đợc giảm 10% giá bán lẻ còn đại lý cấp II thì qui chế tiêu thụ là giảm 8% giá bán lẻ ít hơn đại lý cấp I 2% Khi các đại lý muốn đẩy mạnh tiêu thụ hoàn thành sản lợng mà công ty đề ra sẽ đợc thởng các trung gian này sẽ giảm giá bán đến tối đa. Điều này dẫn đến xung đột trong kênh về giá bán ra trên thị trờng Vấn đề này còn làm giảm uy tín của công ty trên thị trờng vì không ổn định mức giá Một nhợc điểm lớn mà công ty cần chú trọng giải quyết hiện nay Nhợc điểm thứ hai

8 6 đó là các đại lý đợc hởng qui chế tiêu thụ là mức d nợ là 1,5 lần mức kí quĩ nhng các đại lý hầu hết bán hàng cho các công trình (khách hàng công nghiệp) với hợp đồng lớn nên họ để nợ tồn đọng rất nhiều ảnh hởng đến khả năng hoàn vốn cho công ty Do đó dẫn đến tình trạng ứ đọng vốn mà không quay vòng đợc đồng vốn thì không thể kinh doanh đợc, điều này rất nguy hiểm ảnh hởng đến kết quả kinh doanh của công ty Nhợc điểm này cũng quan trọng cần đợc chú ý kiểm soát để công ty có thể tồn tại và phát triển đi lên vững mạnh - đây là hai nhợc điểm cần hạn chế và quan tâm hàng đầu hiện nay của công ty.

ChơngIV: Một số kiến nghị về kênh phân phối của công ty gạch Thạch Bàn

Căn cứ để đề xuất kiến nghị

1 Mục tiêu và chiến lợc kinh doanh :

Tăng sản lợng bán và tăng tỉ phần thị trờng:

1.1 Mục tiêu của kênh phân phối:

Trong điều kiện canh tranh các định chế của kênh phải sắp xếp các nhiệm vụ chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tơng ứng các mức đảm bảo dịch vụ mong muốn Các khúc thị trờng khác nhau mức độ đảm bảo dịch vụ mong muốn khác nhau.

Do đó thiết kế kênh hiệu quả cần phải xác định rõ những khúc thị trờng cần phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng ttrờng hợp cụ thể.

Không những vậy mục tiêu kênh còn phải thay đổi phù hợp với đặc điểm sản phẩm Những sản phẩm cồng kềnh nh vật liệu xây dựng đòi hỏi những kênh giảm giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lu thông từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng Mặt khác thiết kế kênh phải tính đến điểm mạnh yếu của các loại hình ngời trung gian khác nhau

Xét một cách cụ thể thì hiện nay các kênh phân phối của công ty gạch Thạch Bàn đợc xây dựng với mục tiêu đề ra là tăng sản lợng bán Vì phần lớn lợng gạch ốp lát bán ra của công ty đều qua các nhà phân phối do đó mục tiêu của kênh phân phối là tăng sản lợng bán và tăng tỉ phần thị trờng Công ty xây dựng một hệ thống kênh phân phối nh bây giờ để phục vụ cho mục tiêu này cũng nh cố gắng khắc phục những nhợc điểm mà các kênh phân phối vẫn còn vớng mắc ảnh hởng đến mục tiêu của kênh. Cũng nh vậy kênh của công ty còn tích cực phát huy những điểm mạnh của mình từ đó công ty đa ra đợc các tiêu chuẩn chính xác để xây dựng thêm các đại lý mới và chăm sóc các đại lý đang làm tốt công tác phân phối. Phục vụ cho mục tiêu của kênh phân phối là tăng sản lợng bán và tăng tỉ phần thị trờng tạo năng lực cạnh tranh có chỗ đứng vững chắc trong môi trờng kinh tế nh hiện nay

Quyết định phân phối căn bản nhất đối với nhiều công ty hoặc tổ chức là xác định vai trò mà phân phối đã đóng trong mục tiêu và chiến lợc tổng thể dài hạn của công ty Cụ thể hơn nó nhằm xác định các mục tiêu của hoạt động phân phối đóng góp đặc biệt nh thế nào trong thành công

8 8 dài hạn của công ty Trong các công ty thì vai trò của phân phối nên đợc xác định ở cấp quản lý cao nhất Hơn nữa vai trò của phân phối trong công ty nên đợc xác định ở mọi quá trình kế hoạch hoá chiến lợc của nó Trên tổng thể không có hớng dẫn hoặc nguyên tắc chung để chỉ dẫn khi nào phân phối nên đợc coi là nhân tố quan trọng trong mục tiêu và chiến lợc dài hạn của công ty Tuy nhiên kết luận ngắn gọn của các nhà quản lý cấp cao và các nhà nghiên cứu về kênh phân phối là phân phối ngày càng đợc chú ý bởi các nhà quản lý cấp cao bởi vì cạnh tranh đã làm cho vấn đề phân phối đối với doanh nghiệp đến mức không thể bỏ qua. Không những vậy các chuyên gia còn cho rằng quản lý kênh tốt là quản lý doanh nghiệp tốt Bởi vì phân phối đang tự động trở thành một khu vực quyết định đợc sự quan tâm của các cấp quản lý cao nhất trong thực hiện các mục tiêu và chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp:

 Phân phối gắn liền với thoả mãn nhu cầu thị truờng mục tiêu: nếu khách hàng mục tiêu của công ty có các nhu cầu và mong muốn mà có thể thoả mãn tốt nhất qua chiến lợc phân phối thì đIũu này cần thể hiện qua Marketing- Mix của công ty Đơn phân phối trở thành nhân tố quan trọng khi mà thị trờng mục tiêu muốn nó nh vËy

Các công ty trở nên đợc định hớng thị trờng nhiều hơn nhờ lắng nghe các khách hàng của họ thì vị trí xứng đáng của phân phối đã xuất hiện ở số lợng các công ty ngày càng tăng bởi vì nó đóng vai trò then chốt trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng Càng ngày họ càng làm thay đổi chiến lợc quan trọng theo hớng ít tập chung vào sản phẩm mà tập chung nhiều vào khách hàng của họ Thực tế họ xác định công việc kinh doanh của họ nhiều hơn ở nhu cầu khách hàng, và đến lợt nó tác động đến các quyết định của công ty về kênh phân phối Tại sao các kênh marketing lại gắn liền thoả mãn nhu cầu khách hàng? Bởi vì qua phân phối ngời sản xuất có thể cung cấp các loại mức độ dịch vụ để thoả mãn các khách hàng Hiển nhiên mức độ dịch vụ khách hàng cao chỉ có thể đợc cung cấp nhờ chú ý đến chiến lợc phân phối và các chức năng hoạt động của kênh marketing

 Ngang bằng cạnh tranh ở các biến số marketing - mix khác: tất nhiên, cạnh tranh đang ngày càng tăng, đặc biệt là cạnh tranh toàn cầu đã trở nên phổ biến trong nhiều ngành công nghiệp Ngày càng nhiều công ty đang cạnh tranh không chỉ trong nớc mà còn với các công gty nớc ngoài Trong những lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt các công ty ngày càng khó phân biệtMarketing- mixcuar nó với những ngời cạnh tranh Khả năng giữ vị trí dẫn đầu về sản phẩm độc đáo hoặc chất lợng cao là khó khăn vì sự chuyển đổi kỹ thuật diễn ra nhanh chóng Giữ lợi thế về giá cũng rất hạn chế bới vì những ngời cạnh tranh có thể đIũu chỉnh chi phí của họ nhờ chuyển các chi phí của họ sang vùng có lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp Các lợi thế về xúc tiến cũng có thể bị bắt trớc nhanh chóng Tuy nhiên phân phối có thể đa ra cơ sở tốt hơn để phát triển khả năng cạnh tranh bởi vì các lợi thế về phân phối, nếu tồn tại trong các kênh marketing tối u đợc dựa trên một tập hợp

9 0 các khả năng nhân sự tổ chức chiến lợc Đây là tập hợp biện pháp không dễ dàng và nhanh chóng bị bắt chớc bởi những ngời cạnh tranh Khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng phụ thuộc vào chiến lợc kênh dài hạn đợc xây dựng cẩn thận dựa trên phát triển một nhóm tối u các nhà phân phối, một cấu trúc kênh giữa các tổ chức đợc quản lý cẩn thận có khả năng đáp ứng nhanh chóng và linh hoạt việc tìm kiếm mức độ khả năng phân phối cao hơn của ngời cạnh tranh là thách thức nhiều hơn Để tăng gấp đôi dịch vụ khách hàng có thể cung cấp bởi kênh marketing có sức mạnh cao sẽ yêu cầu sự phát triển dài hạn, bao gồm xây dựng tổ chức và phát triển vốn, lao động Điều này rõ ràng không thể thực hiện dễ dàng và nhanh chóng Từ đó ta có thể thấy rằng phân phối có thể cung cấp cơ sở rất tốt cho cạnh tranh có hiệu quả Nh vậy t tởng ở đây là các công ty cố gắng tập trung nguồn lực của mình vào phân phối nh biến số marketing chính của một chiến lợc hiệu quả nhất trong cạnh tranh.

 Các đối thủ cạnh tranh không quan tâm đến phân phối: trong nghiên cứu phát triển chiến lợc phân phối, có tình trạng mâu thuẫn giữa giá trị dịch vụ khách hàng tăng thêm với đảm bảo sự hợp tác của các thành viên kênh Chiến lợc phân phối cung cấp cơ hội phân biệt dịch vụ khách hàng. Bởi vì, phân phối thờng dựa vào vác thành viên của kênh để thực hiện nên nó thờng khó quản lý Một số thành viên trong kênh không thích sử dụng phân phối nh một nhân tố chính của Marketing hỗn hợp để cạnh tranh Nhiều nhà sản xuất thích tập trung vào các biến số sản phẩm, giá, xúc tiến mà họ có thể làm tốt và dễ dàng hơn là dựa vào các thành viên kênh độc lập mà họ thấy khó có thẻ điều kiển đợc.

Tuy nhiên, sự coi nhẹ phân phối nh vậy lại cung cấp một cơ hội tốt cho những ngời sản xuất khác, những ngời đang cố gắng sử dụng phân phối nh một biến số chiến lợc chính của Marketing- mix, ngời quản lý kênh phải cố gắng phân tích thị trờng mục tiêu nhằm xác định nếu phân phối đang bị ngời cạnh tranh coi nhẹ họ cần tạo lợi thế cạnh tranh về phân phối.

 Phân phối và sự thúc đẩy kênh.

Một trong những khó khăn chính trong quản lý các kênh marketing là nó liên quan đến các thành viên kênh độc lập- các doanh nghiệp có mục tiêu, chính sách và chiến lợc riêng của họ Phối hợp với họ để họ hợp tác giúp ngời sản xuất đạt các mục tiêu và chiến lợc là thách thức trong quản lý kênh Tuy nhiên, thách thức này có thể trở thành thời cơ cho ngời sản xuất bởi vò một kênh marketing đợc phát triển tốt bao gồm các thành viên kênh tốt có thể cung cấp quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh để tạo ra chơng trình phân phối có hiệu quả Bằng “ quan hệ chặt chẽ” với các thành viên kênh tốt, ngời sản xuất có đợc sức mạnh tơng đối không thể dễ dàng bắt chớc Nh vậy, từ quan điểm chiến lợc, tập trung vào phân phối và ngời sản xuất bán sản phẩm qua các thành viên kênh nổi tiếng có thể thành công trong việc tăng lợi thế của nhà sản xuất hơn so với các thay đổi trong chất lợng sản phẩm, giá hoặc xúc tiến.

Quan hệ làm việc chặt chẽ và mạnh mẽ giữa ngời sản xuất và các thành viên kênh, trong những năm gần

9 2 đây ngày càng tăng nh một quan hệ thành viên phân phối, có thể cung cấp cho ngời sản xuất một lợi thế chiến lợc mạnh mẽ

Toàn bộ vấn đề quản lý marketing hiện đại bao gồm quản lý kênh là theo định hớng khách hàng Trong việc phát triển và thực hiện marketing- mix, những ngời quản lý marketing nên đa các giải pháp cơ bản từ nhu cầu và mong muốn của thị trờng mục tiêu Do vậy, từ sản phẩm mà công ty đa ra đến giá bán và các hoạt động xúc tiến cho nó khi thực hiện cần phải phản ánh đợc nhu cầu và mong muốn của thị trờng mục tiêu, cấu trúc kênh marketing cũng nh vậy Các biến số thị trờng là nền tảng cơ bản nhất định hớng cho thiết kế kênh marketing.

Cấu trúc kênh phải đáp ứng đợc nhu cầu và mong muốn của ngời tiêu dùng cuối cùng, mang lại lợi ích mà ngời mua mong muốn Những lợi ích cơ bản của ngời tiêu dùng bao gồm: (1) thông tin, (2) tiện dụng, (3) đa dạng và (4) dịch vụ khách hàng kèm theo.

Kiến nghị về kênh phân phối

1.Xác định mục tiêu của kênh:

Thị trờng của các thành viên kênh để thiết lập trung gian và các thành viên kênh lu ý yếu tố thu nhập và mức sống của dân số hiện nay để thiết lập hệ thống phân phối cho hợp lý sao cho có thể tiêu thụ đợc.

Do đặc điểm sản phẩm kinh doanh của công ty gạch Thạch Bàn là thuộc nhóm hàng vật liệu xây dựng nên cồng kềnh, đòi hỏi những kênh giảm tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp từ công ty đến với khách hàng Không những vậy, các số lợng gạch tiêu thụ của công ty phần lớn là qua các nhà phân phối Qua các trung gian này lại cần phảo đảm bảo mức cung ứng dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng Do đó đẫn đến công ty hiện nay phải điều chỉnh làm sao cho phù hợp với mạng lới phân phối phủ rộng khắp cả nớc Các đại lý không những chỉ có chức năng tiêu thụ, phân phối sản phẩm mà còn phải đảm bảo mức dịch vụ thoả mãn nhu cầu khách hàng, giữ và đem lại uy tín cho công ty Từ đó công ty có thể thực hiện mục tiêu và chiến lợc kinh doanh của mình là tăng số lợn bán và tăng tỉ phần thị trờng Mà để làm đợc điều này thì công ty phải nghiên cứu rõ ràng thị trờng mục tiêu cụ thể Phân khúc thị trờng để còn thiết lập trung gian và các thành viên kênh mới Thị trờng mục tiêu phù hợp tơng ứng với khách hàng mục tiêu của công ty là tầng lớp có thu nhập trung bình khá trở lên, chủ yếu là ở các đô thị đang phát triển, dấn số đông, giao dịch thông thơng buôn bán nhiều nên mức thu nhập của ngời dân là trung bình khá trở lên Tại các đoạn thị trờng mục tiêu, công việc tiếp theo là nghiên cứu xem địa điểm nào thích hợp nhất để đặt các đại lý làm sao cho tiết kiệm nhất các chi

9 6 phí phát sinh sau này Trung gian này có đủ nguồn lực làm đại lý hay không và có đủ tin cậy, có thể kiểm soát đợc và quan trọng hơn cả là có thể tiêu thụ đợc sản phẩm của công ty hay không?

Xem xét một cách chi tiết nữa là phải xây dựng những thị trờng tiềm năng, nơi mà công ty có thể tham gia vào, trong tơng lai mà không xa sản phẩm của công ty có thể tiêu tụ đợc, có chỗ đứng không những vậy còn tạo đợc uy tín và tên tuôit của công ty, tạo nên sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.

2.Lựa chọn kiểu kênh : bề rộng - bề dài kênh.

2.1 Bề rộng của kênh: đây là khoảng hai hay nhiều công ty không liên quan với nhau sẵn sàng kết hợp với nhau về nguồn lực hay các công ty nhằm khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Từng công ty thì không đủ vốn, bí quyết sản xuất, nguông lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hoặc để tránh rủi ro.

Thực tế thì tại công ty gạch Thạch Bàn hệ thống phơng pháp sử dụng là đa kênh Có cả kênh trực tiếp và kênh gián tiếp Nhng kênh trực tiếp là các cửa hàng TBC, showroom, cửa hàng chi nhánh Còn các kênh gián tiếp thì bán qua các đại lý và tổng đại lý Tại các tổng đại lý, và đại lý công ty không thể kiểm soát họ bán nguyên một mặt hàng duy nhất của mình mà họ còn kết hợp bán thêm cả các loại vậyt liệu xây dựng khác liên quan đến nội thất, thờng đi kèm khi ngời tiêu dùng đi mua gạch ốp lát Điều này dẫn tới một nhà trung gian phân phối rất nhiều loại sản phẩm Loại hình này có u điểm là có thể giới thiệu sản phẩm tới đúng đối tợng khách hàng mục tiêu, nhng lại có nhợc điểm là sẽ có rất nhiều cũng giống nh mình và mức độ kiểm soát các đại lý giới thiệu về sản phẩm của công ty nh thế nào là không thể Qua đó ta có thể đề xuất là mở các khách hàng kết hợp với các công ty để có thể kiểm soát đợc mức giá và mức sản lợng bán ra Mặt khác tăng cờng sức cạnh tranh, tạo uy tín riêng mà lại có thể tiết kiệm đợc rất nhiêu chi phí, mức bao phủ thị trờng có thể réng ra.

Một trong những bớc phát triển đáng kể nhất gần đây của kênh là các hệ thống marketing dọc Hệ thống marketing dọc(VMS) gồm có ngời sản xuất, một hay nhiều ngời bán buôn và một hay nhiều ngời bán lẻ hoạt động nh một hệ thống Một thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau Hệ thống marketing dọc có thể đặt dới sự khống chế của ngời sản xuất, ngời bán buôn hay ngời bán lẻ: “ một mạng lới khách hàng tạp trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, đợc thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hởng của thị trờng

VMS đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình Nó tiết kiệm đợc là nhờ quy mô, khả năng thơng lợng và loại trừ những dịch vụ trùng lặp Có 3 loại hình VMS là:

- VMS hợp đồng+ VMS của công ty: kết hợp những giai đoạn kế tiếp sản xuất và phân phối trong khuôn khổ một quyền sở hữu

9 8 duy nhất Đợc u thích với những công ty mong muốn kiểm soát chặt chẽ các kênh của mình.

+ VMS có quản lý: phối hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhau không thông qua quyền sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗi bên Công ty nào có một nhãn hiệu mạnh có đủ khả năng đảm bảo sự hợp tác và ủng hộ từ phía những ngời bán buôn trung gian. + VMS theo hợp đồng: gồm những công ty độc lập, kết hợp với nhau ở các cấp sản xuất và phân phối khác nhau hợp nhất những chơng trình của mình trên cơ sở hợp đồng để đạt đợc mức tiêu thụ lớn hơn so với khả năng họ có thể đạt đ- ợc khi hoạt động riêng lẻ.

Với mạng lới phân phối hiện nay của công ty gạch Thạch Bàn thì hớng phấn đấu hoàn thiện một hệ thống kênh có thể kiểm soát đợc đó chính là VMS của công ty Hệ thống VMS liên kết dọc này giúp công ty kiểm soát đợc số lợng sản phẩm tiêu thụ của các đại lý Đồng thời hệ thống kênh này giúp công ty khắc phục đợc những nhợc điểm mà hệ thống phân phôi hiện nay mắc phải nh: có thể kiểm soát đợc mức giá bán ra, mức sản lợng mà các đại lý có thể tiêu thụ đợc…

3.Tuyển dụng và quản lý kênh.

3.1 Tuyển dụng các thành viên kênh mới:

Các công ty cần xác định những loại hình trung gian sẵn có để thực hiện công việc của kênh Do đó các thành viên kênh mới phải đợc xác định rõ xem là điều kiện và trách nhiệm khi tham gia vào hệ thống phân phôí của công ty nh thế nào? công ty phải xác định những điều kiện và ttrách nhiệm của các thành viên tham gia kênh Những yếu tố chính trong mối quan hệ mua bán là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn đợc chuyển giao, quyền và những nhiệm vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện Vấn đề này dẫn đến tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng dựa vào các nguồn thông tin:

 tổ chức bán hàng theo khu vực

 nhu cầu của ngời bán lại

Sau khi có đợc danh sách các nhà phân phối có khả năng làm trung gian cho công ty thì bớc kế tiếp là dựa vào tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá xem các thành viên kênh này có đủ điều kiện để đạt yêu cầu của công ty không Hầu hết các đại lý hiện nay của công ty gạch Thạch Bàn đều do các nhân viên thị trờng của công ty kiểm tra khi họ có nhu cầu xin gia nhập vào hệ thống phân phối của công ty Do đó mức độ phân phối của công ty trên một số địa bàn là không đồng đều, một số nơi thì có mật dộ quá đông các nhà phân phối, nhng một số khu vực thị trờng khác lại bị bỏ ngỏ. Đây là một thiệt thòi lớn cho công ty cần phải xem xét lại mức độ phân bổ đại lý và tuyển chọn các thành viên kênh mới phù hợp với tình hình thị trờng khu vực phân phối của công ty Không những thế các thành viên kênh mới sẽ đợc tuyển chọn kỹ hơn và chịu sự kiểm soát của công ty theo qui chế mới hiện nay dễ dàng hơn Họ thay thế các thành viên không còn đủ năng lực và cần phải loại bỏ nếu không sẽ ảnh hởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.

3.2 Công tác quản lý kênh:

Hệ thống kênh có thể đợc xem nh một thể xã hội thống nhất trong đó mỗi thành viên kênh phụ thuộc vào những ngời khác, mỗi thành viên kênh giữ vai trò nhất định và họ có những kỳ vọng nhất định vào ngời khác Công ty phải điều hành quản lý hoạt động của các hệ thống marketing của mình Công việc quản lý kênh không phải là dễ dàng gì, th- ờng thì nội dung cơ bản của quản lý kênh nh sau:

- Phạm vi quản lý kênh marketing là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh

- Quản lý kênh marketing bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh để làm sao cho các dòng chảy này thông suốt kênh sẽ đạt hiệu quả hoạt động.

- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động các quan hệ ở bên ngoài công ty chứ không phải trong nội bộ công ty.

- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở mức độ khác nhau

- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu định hớng quản lý kênh khác nhau

- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lợc

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh marketing của các công ty phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ để quản hệ thống kênh của mình nh là khuyến khích các thành viên kênh, sử dụng marketing mix trong quản lý kênh, đánh giá hoạt động cảu các thành viên và toàn kênh để điều chỉnh hoạt động.