BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETINGNHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNGCẠNH TRANH CỦA CễNG TY SƠN
Trang 2Vũ Văn Thế
LỜI MỞ ĐẦU
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thịtrường Vỡ vậy, nền kinh tế thị trường khi vận hành cũng phải theo những quyluật cạnh tranh Cỏc doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải khụng ngừngtiến bộ để đạt được ưu thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh của mỡnh.
Trong điều kiện khớ hậu nhiệt đới ẩm của nước ta, cỏc yếu tố như độ ẩm,lượng bức xạ, nồng độ muối, nồng độ cỏc tạp chất CO2, SO2 trong khụng khớ, sựthăng giỏng nhiệt độ sẽ gõy ăn mũn và phỏ hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đếnnhững thiệt hại lớn về kinh tế Chỉ riờng đối với kim loại, theo thống kờ hàngnăm sự tổn hao do ăn mũn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi nước Ở ViệtNam chưa cú số liệu chớnh xỏc nhưng nằm ở giới hạn trờn nếu tạm tớnh 3,5%GDP thỡ hàng năm thiệt hại do ăn mũn trờn 1,05 tỷ USD.
Cho đến nay, mặc dự cỏc tiến bộ khoa học kỹ thuật mới ỏp dụng ngàycàng rộng rói, nhưng ở cỏc nước cú nền cụng nghiệp phỏt triển, cụng nghệ sơnvẫn chiếm một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu Vỡ vậy nhỡn nhận vàđỏnh giỏ ngành cụng nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mũn kim loại vàbảo vệ vật liệu trong điều kiện mụi trường nhiệt đới khắc nghiệt của nước ta,đồng thời phải đặt nền cụng nghiệp này trong bối cảnh chung của yờu cầu phỏttriển và xõy dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của đất nước.
Trong 10 năm, khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, ngành sản xuất sơnchưa phải là mặt hàng được Nhà nước xếp vào danh mục chiến lược cần phải ưutiờn phỏt triển Song với sự thiết lập nền kinh tế nhiều thành phần cộng vớichớnh sỏch mở cửa của nước ta, một số cụng ty nước ngồi cũng đó ồ ạt tràn vàonước ta tạo ra một thị trường đa dạng với sự cạnh tranh quyết liệt.
Trang 3Phũng, cộng với hàng chục nhón hiệu sơn “made in” Việt Nam như KOVA,TISON, MễTễKIỀU, KIM SƠN, LIấN HƯNG
Cỏc nhà sản xuất sơn đó hiểu rừ ai cũng cú thể làm được sơn nhưng khụngphải ai cũng bỏn được thật nhiều sơn do mỡnh làm ra Thị trường sơn diễn racuộc cạnh tranh gay gắt và tất yếu sẽ đào thải khụng khoan nhượng với cỏc nhàsản xuất khụng bắt kịp “cuộc chơi”.
Cụng ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một cụng ty Sơn trong ngành Sơn củanước ta bước vào thương trường với sự cạnh tranh quyết liệt đó đạt được nhữngthành tớch xuất sắc nhất định Nhưng cụng ty muốn thành cụng hơn nữa trờn thịtrường Trước tỡnh hỡnh đú, ban giỏm đốc và cỏn bộ cụng nhõn viờn của cụng tysẽ đưa ra biện phỏp cạnh tranh nào? để cú thể cạnh tranh với cỏc đối thủ, duy trỡvà phỏt triển vị thế của mỡnh trờn thương trường Chớnh vỡ lẽ đú, với sự hướngdẫn của Nguyễn Cảnh Hoan, Cỏc Thầy Cụ trong khoa Kinh tế của Viện và sựchỉ bảo tận tỡnh của cỏc Cụ, Bỏc cỏn bộ cụng nhõn viờn của Cụng ty Sơn Tổng
Hợp Hà Nội em xin trỡnh bày “Một số giải phỏp Marketing nhằm nõng cao khả
năng cạnh tranh của cụng ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội” với hy vọng gúp phần nõng
cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của cụng ty để cụng ty luụn chủ động trong“cuộc chơi” và liờn tục phỏt triển trờn con đường kinh doanh.
Luận văn của em gồm cỏc nội dung sau:
Chương 1: Khỏi quỏt về cạnh tranh thị trường và thị trường sản phẩm sơn Việt Nam.
Chương 2: Thực trạng kinh doanh và cỏc giải phỏp cạnh tranh của cụng ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội.
Chương 3: Cỏc giải phỏp Marketing trong cạnh tranh của cụng ty.
Trang 4Vũ Văn Thế
CHƯƠNG 1:
KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNGVÀ THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM SƠN VIỆT NAM
1.1 QUAN ĐIỂM VỀ CẠNH TRANH VÀ MARKETING CẠNH TRANH
1.1.1 Khỏi niệm về cạnh tranh.
Một trong những động lực mụi trường, động lực tỏc động đến chiến lượcMarketing của cỏc nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh Mọi cụng ty phải tỡmkiếm một cụng cụ cạnh tranh để duy trỡ vị thế trờn thị trường Cạnh tranh tồn tạivỡ cụng ty luụn tỡm kiếm cho mỡnh một chỗ đứng cao hơn trờn thị trường, cốgắng tạo lờn tớnh độc đỏo riờng cả mỡnh Mục tiờu của cạnh tranh là tạo lập chocụng ty một lợi thế riờng biệt cho phộp cụng ty cú một mũi nhọn hơn hẳn đối thủcạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh cụng ty theo đuổi Sự tỡm kiếm khụng baogiờ ngừng này đó tạo ra động lực cho cạnh tranh và chớnh họ tạo ra sự tiến bộtrong đời sống con người.
Mặt khỏc, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạtđộng Marketing Trờn thực tế, tựy nhận thức, tựy ngành, tựy thời điểm khỏcnhau đối với cỏc cụng cụ đú mà cú cỏc định nghĩa khỏc nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh được định nghĩa:
“Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phự hợp với tiềmlực của doanh nghiệp, xử lý tốt cỏc chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giànhđược lợi thế trong kinh doanh hàng hoỏ và dịch vụ nhằm tối đa hoỏ lợi nhuận”.
Trang 51.1-2 Vai trũ của cạnh tranh.
Cạnh tranh thỳc đẩy quỏ trỡnh sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xó hộinhững sản phẩm cú chất lượng cao nhất, sàng lọc cỏc đối thủ kinh doanh kộmhiệu quả, tạo ra sự phỏt triển cho xó hội, mang lại sự thoả món những nhu cầu vàmong muốn của con người một cỏch tốt nhất Mặt khỏc, cạnh tranh giỳp cỏcdoanh nghiệp tự hoàn thiện mỡnh, luụn cú sự chủ động sỏng tạo, phỏt triển đểgiành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mỡnh trờn thương trường Đồng thời đểcạnh tranh cú hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xõy dựng cho mỡnh mộtchiến lược cạnh tranh phự hợp.
1.1-3 Cỏc loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.
Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vỡ thế thị trường là vũ đàinơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với cỏc đối thủ của mỡnh.
a) Cỏc loại cạnh tranh
• Cạnh tranh giữa người bỏn và người mua
Đõy là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bỏn đắt người mua luụn muốn mua rẻtrong khi người bỏn luụn tỡm cỏch bỏn hàng hoỏ của mỡnh với giỏ cao nhất Sựcạnh tranh này được thể hiện trong quỏ trỡnh mặc cả và cuối cựng giỏ được hỡnhthành và việc mua bỏn được thực hiện Điều này rất cú ý nghĩa trong vấn đề địnhgiỏ của cụng ty, bởi vỡ khi hỡnh thành chớnh sỏch giỏ doanh nghiệp cần đưa ramức giỏ rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi Khi đúphần thắng sẽ thuộc về cỏc doanh nghiệp cú mức giỏ thấp và chất lượng cao.
• Cạnh tranh giữa người mua với nhau
Khi một loại hàng hoỏ nào đú cung nhỏ hơn cầu tiờu dựng thỡ cuộc cạnhtranh lại càng quyết liệt Do vậy hàng hoỏ và dịch vụ lại càng tăng lờn Kết quảcạnh tranh này là người bỏn được lợi nhuận cao cũn người mua phải mất thờmmột số tiền, người mua nào cú số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng Đõy là cuộccạnh tranh người mua tự hại mỡnh Điều này rất cú ý nghĩa trong vấn đề sản xuấtmặt hàng của cụng ty cụng ty sẽ sản xuất mặt hàng cú ớt người sản xuất và nhiềungười tiờu dựng.
• Cạnh tranh giữa người bỏn với nhau
Đõy là cuộc cạnh tàn khốc nhất, cú ý nghĩa sống cũn đối với cỏc doanh
Trang 6Vũ Văn Thế
Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoỏ càng phỏt triển sốngười bỏn càng tăng lờn thỡ cạnh tranh ngày càng khốc liệt Trong quỏ trỡnh đúmột mặt sản xuất hàng húa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thịtrường những doanh nghiệp khụng cú chiến lược cạnh tranh thớch hợp Nhưngmặt khỏc nú lại mở đường cho cỏc doanh nghiệp nắm chắc được vũ khớ cạnhtranh trờn thị trường và dỏm chấp nhận “luật chơi” để phỏt triển.
Cạnh tranh trờn thị trường giữa cỏc doanh nghiệp được phõn loại theonhiều cỏch khỏc nhau Xột trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộngành Để giành phần thắng lợi trờn thị trường cỏc doanh nghiệp phải nắm vữngcả hai loại cạnh tranh để xỏc định đỳng đối thủ cạnh tranh cú thể cú Trờn cơ sởđú kết hợp với việc phõn tớch cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chỏch chớnhxỏc vũ khớ cạnh tranh phự hợp với điều kiện và đặc điểm của cụng ty.
b)Cỏc cấp độ cạnh tranh
Chỳng ta cú thể lấy một trường hợp để nghiờn cứu cỏc cấp độ của cạnhtranh Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xõy nhà, mua xe,mua đồ đạc, giải trớ, đầu tư học tập Đõy là mong muốn cạnh tranh tức là nhữngmong muốn mà người tiờu dựng cú thể được thoả món Giả sử người đú quyếtđịnh xõy nhà trước mắt anh ta cú phương ỏn sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đú làcỏc loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa cỏc chủng loại hàng hoỏ Nếuphương ỏn lựa chọn là sơn tường thỡ anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tườnghay sơn tường dung mụi, đú là cỏc loại mặt hàng cạnh tranh Sau đú chắc chắnanh ta sẽ tỡm hiểu một vài nhón hiệu cạnh tranh Đú là những nhón hiệu cú thểthoả món nhu cầu của anh ta trong trường hợp này cú thể đơn cử là sơn Nippon,và sơn Hà nội.
Như vậy, người quản trị muốn xem xột tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranhhay bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến cỏc nhón hiệu cạnh tranh bởi vỡchớnh xỏc cỏc nhón hiệu này làm giảm sức tiờu thụ của cụng ty.
Trang 7Cạnh tranh giữa cỏc loại sản phẩm khỏc nhau để thoả món một mong muốn.Cạnh tranh trong cựng một loại sản phẩm hay cũn gọi là cạnh tranhngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả món khỏch hàng
Cạnh tranh giữa cỏc nhón hiệu Cỏc cụng ty cạnh tranh bỏn cựng một sảnphẩm, dịch vụ tương tự cho một số khỏch hàng.
1.1-4 Chiến lược cạnh tranh :
Chiến lược cạnh tranh là tập hợp cỏc nguyờn tắc nhờ đú cỏc doanh nghiệphy vọng đạt được cỏc mục tiờu trờn thị trường, hay núi cỏch khỏc nú là sự kếthợp cuối cựng mà doanh nghiệp tỡm kiếm và cỏc phương tiện mà nhờ đú họ đạtđược mục tiờu đó đề ra Bản chất của chiến lược đều được bao quỏt trong sựphõn biệt giữa mục tiờu và phương tiện.
Trang 8Vũ Văn Thế
Mụ hỡnh 1: Bỏnh xe chiến lược cạnh tranh
Để xõy dựng một chiến lược cạnh tranh trước hết cỏc cụng ty phải xõydựng một mụ hỡnh tổng thể về việc cụng ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiờucủa cụng ty là gỡ và cần cú những chớnh sỏch nào để thực hiện những mục tiờuđú Việc hỡnh thành một chiến lược và cỏc chiến thuật cạnh tranh sắc bộn là hếtsức cần thiết đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trờn thương trường.Một chiến lược tốt phải xõy dựng trờn bốn nhõn tố: Điểm mạnh, điểm yếu củacụng ty, cơ hội và đe dọa.
1.1-5 Cỏc cấu trỳc quyết định độ cạnh tranh.
Cạnh tranh giữa cỏc hóng trong ngành (5), là một nhúm cỏc hóng, cụng tysản xuất kinh doanh cỏc sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau.
Mụ hỡnh 2: Mụ hỡnh năm lực lượng cạnh tranh
Trang 9Năm lực lượng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của cỏc đối thủ mới, mốiđe doạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của ngườicung ứng và cuộc cạnh tranh giữa cỏc đối thủ hiện tại Phản ỏnh thực tế là cạnhtranh trong một ngành khụng chỉ liờn quan đến cỏc bờn đó xỏc định; Khỏchhàng, người cung ứng, cỏc doanh nghiệp đang kinh doanh khỏc đều cú thể trởthành đối thủ cạnh tranh trong tương lai Cỏc cụng ty trong ngành tuỳ trườnghợp cụ thể mà cú thể nổi trội hoặc kộm hơn một chỳt so với đối thủ cạnh tranhngoài ngành Toàn bộ năng lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xỏc định cườngđộ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị vàtrở thành trọng yếu theo quan điểm xõy dựng chiến lược.
Cường độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: Số người bỏn vàmức độ khỏc biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, nhữngrào cản thấp và thu hẹp, cơ cấu chi phớ, nhất thể hoỏ dọc và vươn ra toàn cầu.
1.1-6 Marketing cạnh tranh
Ngày nay, khi cỏc ngành sản xuất, dịch vụ phỏt triển, Marketing khụngchỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nú trở thành giao điểm của quỏ trỡnhkinh tế, chớnh trị tư tưởng, lý luận và trở thành cụng cụ khụng thể thiếu trongnhiều hoạt đụng của con người Việc nhận biết vai trũ đớch thực của Marketingđược dần hoàn thiện Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngangbằng với cỏc chức năng khỏc như: sản xuất, tài chớnh, nhõn sự, Marketing đếncoi Marketing là cụng cụ quan trọng hơn cỏc chức năng khỏc Ngày nay,Marketing được xỏc định là khõu liờn kết và cú chức năng phối hợp cỏc chứcnăng khỏc để đạt được mục tiờu.
Theo Philip kotler, khỏi niệm cạnh tranh được trỡnh bày:
Trang 10Vũ Văn Thế
Quỏ trỡnh trao đổi đũi hỏi phải làm việc, ai muốn bỏn thỡ cần phải tỡmngười mua, xỏc định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoỏ phự hợp đưa ra thịtrường, xếp vào kho vận chuyển, thương lượng về giỏ Nền tảng của hoạt độngMarketing là tạo ra hàng hoỏ, khảo sỏt, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phõnphối, xỏc định giỏ cả, triển khai dịch vụ.
Với vai trũ trờn Marketing giỳp doanh nghiệp hạn chế những giao động cútớnh khụng ổn định và tự phỏt của thị trường Thụng qua cỏc biện phỏpMarketing cú thể đỏnh giỏ, dự bỏo những thay đổi của thị trường, những chớnhsỏch của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khỏch hàng Từ đú cú thể ngăncản, vượt qua những ảnh hưởng xấu tỏc động tới doanh nghiệp gúp phần đạtđược mục tiờu lợi nhuận đề ra Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thànhcụng cụ cạnh tranh cú hiệu quả trong doanh nghiệp Trong quỏ trỡnh xõy dựngtriển khai chiến lược cạnh tranh buộc cỏc doanh nghiệp phải vận dụngMarketing.
Marketing cạnh tranh là tổng thể cỏc biện phỏp nhằm đảm bảo cải thiệndoanh nghiệp, thị trường và cỏc đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chớnh:Chiến lược sản phẩm
Chiến lược giỏ cảChiến lược phõn phối
Chiến lược xỳc tiến hỗn hợp bỏn hàng
Cỏc yếu tố trờn là cỏc yếu tố cấu thành cỏc hoạt động Marketing cạnhtranh của doanh nghiệp Tuy nhiờn để đưa ra cỏc chớnh sỏch Marketing giỳpdoanh nghiệp đạt được mục tiờu đũi hỏi cỏc doanh nghiệp phải đỏnh giỏ được thịtrường, đối thủ cạnh tranh, đỏnh giỏ tiềm lực của chớnh mỡnh từ đú cú thể đưa ranhững cống hiến tốt nhất cho khỏch hàng của mỡnh, đối phú với tỡnh hỡnh cạnhtranh trờn thị trường và đạt được mục tiờu đề ra.
1.2 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG
Trang 11tranh thực tế và tiềm ẩn và kớch thớch việc lập kế hoạch chiến lược Marketingdài hạn hơn.
1.2-1 Cỏc loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh.
Quay trở lại với mụ hỡnh năm lực lượng cạnh tranh trong mục I(5)-Cỏccấu trỳc quyết định cường độ cạnh tranh Micheal Porter khẳng định rằng nhữngtỏc lực (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khỏchhàng, cạnh tranh giữa cỏc hóng trong ngành) càng mạnh thỡ khả năng sinh lời vàtăng khả năng của cụng ty cựng ngành bị hạn chế Trong mụ hỡnh này một tỏclực cạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận Tuy nhiờn mộttỏc lực cạnh tranh yếu cú thể mang đến cơ hội, nú cho phộp cụng ty cú khả năngthu lợi nhuận hơn nhiều Trờn quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản trịcần xem xột cỏc tỏc lực trờn đõy một cỏch cẩn thận, chỳ trọng nhiều hơn đếnkhớa cạnh nguy cơ của chỳng cú khả năng mang lại.
1.2-1.1.Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm cỏc cụng ty hiện nay khụng ra mặtcạnh tranh nhưng vẫn cú khả năng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnhtranh của đối thủ tiềm tàng được đỏnh giỏ qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sựra nhập vào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập ngành Ràocản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kộm rất nhiều để cú thểtham ra vào một ngành nghề kinh doanh nào đú Phớ tổn càng cao thỡ rào cảncàng cao và ngược lại.
1.2-1.2 Sản phẩm thay thế:
Trang 12Vũ Văn Thế
1.2-1.3 Nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Nhà cung cấp khụng chỉ cung cấpnguyờn vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những cụng ty cung ứng dịchvụ quảng cỏo vận chuyển; núi chung là cung cấp cỏc đầu vào của cỏc quỏ trỡnhsản xuất kinh doanh
Cú thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đũi nõng giỏ nguyờnvật liệu hoặc giảm chất lượng cung ứng, hoặc họ tự tiờu thụ vật liệu cung ứngcủa mỡnh, họ làm cho lợi nhuận của cụng ty giảm Trỏi lại nhà cung ứng thườngđem lại cho cụng ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trờn thịtrường tiờu dựng.
Tương quan khả năng giữa nhà cung cấp và cụng ty, những trường hợptạo thành thế mạnh của nhà cung cấp:
- Khi ngành kinh doanh khụng quan trọng đối với nhà cung cấp - Khi nhà cung cấp khụng cú nhiều sản phẩm thay thế trờn thị trường- Khi nhà cung cấp cú ưu thế về chuyờn biệt hoỏ sản phẩm
- Nhà cung cấp cú khả năng hội nhập dọc thuận chiều
- Cụng ty khỏch hàng khụng thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất theophương phỏp hội nhập dọc nghịch chiều.
1.2-1.4 Khỏch hàng:
Khả năng mặc cả của khỏch hàng, khỏch hàng yờu cầu giảm giỏ hoặc yờucầu chất lượng hàng phải tốt hơn đi kốm với dịch vụ hoàn hảo Điều này khiếncho chi phớ hoạt động tăng thờm tạo nguy cơ về giỏ cạnh tranh Nếu khỏch hàngyếu cụng ty cú cơ hội tăng giỏ kộo theo lợi nhuận, như vậy cụng ty mạnh hơnkhỏch hàng Trong tương quan khả năng giữa khỏch hàng và cụng ty, nhữngtrường hợp tạo lợi thế của khỏch hàng:
- Khi khỏch hàng mua với số lượng nhiều đũi hỏi giảm giỏ.
- Khi khỏch hàng cú nhiều khả năng chọn lựa khỏc nhau đối với sản phẩmthay thế đa dạng.
- Khi khỏch hàng cú lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.
1.2-1.5 Cỏc cụng ty cạnh tranh:
Trang 13càng giảm kộo theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giỏ là một nguy cơ đốivới lợi nhuận của cụng ty Cú ba nhõn tố quan trọng tạo thành mức độ cạnhtranh giữa cỏc cụng ty hoạt động cựng một mức độ cạnh tranh giữa cỏc cụng tyhoạt động cựng một lĩnh vực kinh doanh như nhau đú là:
*Cơ cấu cạnh tranh : là sự phõn bố số lượng và tầm cỡ cỏc cụng ty cạnhtranh trong cựng một ngành kinh doanh.
• Cơ cấu cạnh tranh phõn tỏn: phỏt sinh cạnh tranh về giỏ cả kộo theo lợinhuận thấp Mức lời của doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm thiểuchi phớ đầu vào của quỏ trỡnh sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ hơn làcơ hội cho doanh nghiệp.
• Cơ cấu hợp nhất: Cỏc cụng ty phải phụ thuộc lẫn nhau khỏ nhiều, nghĩalà bất kỳ hoạt động mang tớnh cạnh tranh nào của cụng ty cũng ảnh hưởng trựctiếp đến lợi nhuận của cụng ty cựng ngành Cạnh tranh về giỏ cả là nguy cơ đỏngkể nhưng khụng phải là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đếntớnh cỏch phụ thuộc lẫn nhau khỏ chặt chẽ giữa cỏc cụng ty cựng ngành về mặtgiỏ cạnh tranh mà thụi Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giỏ cả, như cạnh tranh vềchất lượng, về đặc điểm mẫu mó và chủng loại sản phẩm mới là đặc trưng.
* Tỡnh hỡnh thị trường.
Nhu cầu của thị trường càng cao thỡ càng làm giảm ỏp lực cạnh tranh vỡmỗi cụng ty đều cú sõn của mỡnh để phỏt triển, và ngược lại tỡnh hỡnh nhu cầuthị trường cú xu hướng giảm sỳt là một nguy cơ đỏng kể buộc cụng ty phải tỡmmọi cỏch chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mỡnh, điều này dẫn đếnỏp lực cạnh tranh mónh liệt.
* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trườnghợp lý tưởng cỏc cụng ty được tự do rời bỏ ngành cú lợi nhuận khụng hấp dẫn,thế nhưng họ vấp phải rào cản xuất Nhiều cụng ty kiờn trỡ bỏm ngành khi mà họcú thể trang trải được những chi phớ biến đổi của mỡnh và một phần hay toàn bộchi phớ cố định Tuy nhiờn sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cảmọi cụng ty Rào cản xuất càng cao thỡ ỏp lực cạnh tranh càng lớn.
Trang 14Vũ Văn Thế
"cận thị về đối thủ cạnh tranh" Cụng ty cú nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranhngấm ngầm "chụn vựi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại Cụng ty cú thể phõnthành bốn mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhón hiệu, cạnh tranh ngành, cạnhtranh cụng dụng, cạnh tranh chung Như đó núi ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b),hay theo quan điểm về ngành cạnh tranh giỳp cụng ty nhận diện đối thủ cạnhtranh trong ngành và mức độ tớnh chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấungành rỳt ra những điểm chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành.
Mụ hỡnh 3: Mụ hỡnh phõn tớch tổ chức ngànhCung
Nguyờn liệuCụng nghệ
Tổchức cụng đoànTuổi thọ của sản phẩm Trong số của giỏ trị
Thỏi độ của doanh nghiệp Chớnh sỏch với cụng chỳng
CầuMức co gión của giỏ Sản phẩm thay thế Tốc độ tăng trưởngTớnh chất chu kỳ và thời vụPhương phỏp mua sắmDạng Marketing Những điều kiện cơ bản
Cơ cấu ngành
Mức độ khỏc biệt của sản phẩm Rào cản nhập và cơ độngRào cản ra và thu hẹp Cơ cấu chi phớ
Nhất thể hoỏ dọcVươn ra toàn cầuChỉ đạoHành vi định giỏ
Chiến lược sản phẩm và Quảng cỏo
Nghiờn cứu đổi mớiĐầu tư nhà mỏySỏch lược cụng khai
Kết quả
Trang 151.2-2 Nội dung lập hồ sơ phõn tớch đối thủ cạnh tranh
Muốn cạnh tranh trước hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vỡ vậy phõn tớchđối thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing cú hiệu quả,đũi hỏi người làm Marketing phải thường xuyờn so sỏnh hoạt động marketingcủa mỡnh với đối thủ cạnh tranh để phỏt hiện những ưu thế, bất lợi mới cú thểtấn cụng, phũng thủ chớnh xỏc.
Mục đớch của việc phõn tớch đối thủ cạnh tranh: Xõy dựng một danh mụctổng thể về bản chất và sự thành cụng của những thay đổi về chiến lược mà từngđối thủ cạnh tranh cú thể đưa ra Những phản ứng cú thể cú của đối thủ cạnhtranh với cỏc chiến lược cú tớnh khả thi mà cỏc cụng ty khỏc đưa ra với nhữngxu hướng biến đổi trong ngành và mụi trường lớn hơn.
a Phỏt hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Trang 16Vũ Văn Thế
* Từ việc phỏt hiện những nhúm chiến lược này đó nảy sinh ra những ýtưởng quan trọng:
• Chiều cao của cỏc rào cản nhập khỏc nhau đối với từng nhúm chiến lược• Nếu cụng ty được nhập vào một nhúm chiến lược nào đú thỡ cỏc thànhviờn sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của cụng ty này Nếu cụng ty muốnthành cụng thỡ phải cú một ưu thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhúm đú.
* Mặc dự cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhúm chiến lược,giữa cỏc nhúm vẫn cú sự kỡnh địch:
• Một số nhúm chiến lược cú thể cú ý đồ lấn chiếm cỏc nhúm khỏch hàngcủa nhau
• Cỏc khỏch hàng cú thể khụng thấy cú sự khỏc biệt gỡ nhiều giữa cỏc mặthàng chào bỏn.
• Mỗi nhúm đều cú thể muốn mở rộng phạm vi khỳc thị trường của mỡnh,nhất là nếu cỏc cụng ty cú quy mụ sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ độnggiữa cỏc nhúm lại thấp.
* Cụng ty cú thể sử dụng cỏc tham biến để xỏc định cỏc nhúm chiến lượctrong một ngành (chất lượng, khả năng nhất thể hoỏ dọc hay vươn ra toàn cầu,mức độ tinh vi của cụng nghệ, phạm vi địa bàn, phương phỏp sản xuất) Cụng tycần cú những thụng tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh (chất lượng sản phẩm, tớnhnăng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khỏch hàng, chớnh sỏch giỏ, phạmvi phõn phối, chiến lược về lực lượng bỏn hàng, quảng cỏo và cỏc chương trỡnhkớch thớch tiờu thụ, hoạt động nghiờn cứu và phỏt triển, tỡnh hỡnh sản xuất, cungứng tài chớnh và cỏc chiến lược khỏc của từng đối thủ cạnh tranh).
* Cụng ty phải khụng ngừng theo dừi chiến lược của đối thủ cạnh tranh.Những đối thủ cạnh tranh giầu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau mỗithời gian.
b Xỏc định mục tiờu của đối thủ cạnh tranh.
* Sau khi đó xỏc định được những đối thủ cạnh tranh chớnh và chiến lượccủa họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tỡm kiếm cỏi gỡ trờn thịtrường? Cỏi gỡ điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh?
Trang 17ty cũng cú cỏch nhỡn khỏc nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt vàlợi nhuận lõu dài Hơn nữa, một số cụng ty lại hướng suy nghĩ của mỡnh vàoviệc “thoả món” chứ khụng phải “tăng tối đa” Họ đề ra chỉ tiờu lợi nhuận mụctiờu và hài lũng khi đạt được nú, cho dự là với những chiến lược và nỗ lực khỏccú thể đạt được lợi nhuận lớn hơn.
* Một giả thuyết khỏc nữa là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một sốmục tiờu Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhỡn nhậnđối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trớ dẫn đầu vềcụng nghệ, vị trớ dẫn đầu về dịch vụ Khi biết được cỏc mục tiờu với tầm quantrọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta cú thể biết được đối thủ cạnh tranh cúhài lũng hay khụng với kết quả tài chớnh hiện thời của họ và họ cú thể phản ứngnhư thế nào với cỏc kiểu tiến cụng cạnh tranh khỏc nhau.
Cỏc mục tiờu của đối thủ cạnh tranh được xỏc định dựa trờn cơ sở củanhiều yếu tố, trong đú cú quy mụ, quỏ trỡnh lịch sử, ban lónh đạo và tỡnh trạngkinh tế của họ Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của cụng ty lớn hơn thỡđiều quan trọng là phải biết nú chạy theo mục tiờu tăng trưởng tiền mặt hayđược cụng ty mẹ nuụi Nếu đối thủ cạnh tranh khụng phải là quan trọng đối vớicụng ty lớn hơn thỡ nú cú thể hay bị tấn cụng.
c Đỏnh giỏ mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.
Liệu cỏc đối thủ cạnh tranh của cụng ty cú thể thực hiện được chiến lượccủa mỡnh và đạt được những mục đớch của họ khụng, điều đú cũn tuỳ thuộc vàocỏc nguồn tài nguyờn và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh Cụng ty cần xỏcđịnh được mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh Bước đầu tiờncụng ty phải thu thập được những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tỡnh hỡnhkinh doanh mức độ tiờu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trờn vốn đầu tư, vốnlưu động, lưu kim, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực Cú một số thụng tin sẽrất khú kiếm Tuy vậy bất kỳ thụng tin nào cũng giỳp họ đỏnh giỏ được tốt hơncỏc mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh Loại thụng tin này đó giỳp cụng tyquyết định tiến cụng ai trờn thị trường cú thể lập chương trỡnh kiểm soỏt.
Trang 18Vũ Văn Thế
tiếp với cỏc khỏch hàng, người cung ứng và đại lý của mỡnh , ba biến mà cụng tycần theo dừi là:
• Thị phần: phần khối lượng bỏn ra của đối thủ cạnh tranh trờn thị trườngmục tiờu
• Phần tõm chớ: Tỷ lệ phần trăm khỏch hàng nờu tờn đối thủ cạnh tranh • Phần trỏi tim: Tỷ lệ phần trăm khỏch hàng nờu tờn đối thủ cạnh tranh màkhỏch hàng thớch mua sản phẩm của họ
d Đỏnh giỏ phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Những mục tiờu và cỏc mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh gúpphần rất lớn vào việc chỉ rừ những biện phỏp và phản ứng của họ đối với nhữngbiện phỏp của cụng ty : giảm giỏ tăng cường khuyến mói hay tung ra sản phẩmmới Ngoài ra mỗi đối thủ cạnh tranh cũn cú một triết lý nhất định về kinhdoanh, một nề nếp văn hoỏ nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhấtđịnh Cần phải hiểu một cỏch sõu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh nhấtđịnh thỡ mới cú thể dự đoỏn được cỏch đối thủ cú thể hành động.
** Một số đối thủ cạnh tranh :
* Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh khụng phản ứngnhanh hay mạnh đối với biện phỏp của một đối thủ nhất định Họ cảm thấykhỏch hàng của mỡnh là những người trung thành; họ cú thể vắt sữa doanhnghiệp, họ cú thể chậm phỏt hiện ra biện phỏp đú, họ cú thể thiếu kinh phớ đểphản ứng Cụng ty phải đỏnh giỏ những lý do tại sao đối thủ cú những hành viđiềm tĩnh?
* Đối thủ cạnh tranh kộn chọn: Đối thủ cạnh tranh cú thể chỉ phản ứngvới kiểu tấn cụng nhõt định mà khụng phản ứng gỡ đối với kiểu tấn cụng khỏc.Họ cú thể phản ứng với việc giảm giỏ để bỏo hiệu rằng việc đú khụng cú ý nghĩagỡ Nhưng họ cú thể khụng phản ứng với việc tăng chi phớ quảng cỏo, vỡ nghĩrằng nú ớt đe doạ Khi biết được những phản ứng của những đối thủ cạnh tranhchủ chốt thỡ cụng ty sẽ cú những căn cứ để hoạch định những tấn cụng khả thinhất.
Trang 19tốt nhất là cỏc cụng ty khỏc đừng nờn tấn cụng, vỡ người phũng thủ sẽ chiến đấuđến cựng Tấn cụng một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn cụng một con cọp.
* Đối thủ cạnh tranh khụn ngoan: Cú một số đối thủ cạnh tranh khụng đểlộ ra một cỏch phản ứng nào cú thể đoỏn trước được Như đối thủ cạnh tranh cúthể trả đũa hay khụng trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đú và khụng cúcỏch nào đoỏn trước được điều đú căn cứ vào tỡnh trạng kinh tế, quỏ trỡnh lịchsử, hay bất kỳ điều gỡ khỏc nữa.
** Cú những ngành cú cỏc đặc điểm là cỏc đối thủ cạnh tranh tương đốihoà thuận với nhau và cú những ngành thỡ họ lại thường xuyờn xung đột vớinhau điều đú tuỳ thuộc vào “trạng thỏi cõn bằng cạnh tranh của ngành”.
e Thiết kế thụng tin tỡnh bỏo cạnh tranh:
Những dạng thụng tin chớnh mà những người thụng qua quyết định củacụng ty cần biết về cỏc đối thủ cạnh tranh của mỡnh.
Thụng tin phải được thu thập, giải thớch phõn phỏt và sử dụng Tuy chi phớtiền bạc và thời gian để thu thập những thụng tin tỡnh bỏo cạnh tranh rất lớn,nhưng cỏi giỏ của việc thu thập thụng tin đú cũn đắt hơn Vỡ vậy cụng ty phảithiết kế hệ thống thụng tin tỡnh bỏo cạnh tranh của mỡnh sao cho cú hiệu quả vềchi phớ.
• Chuẩn bị hệ thống: Phỏt hiện những kiểu thụng tin cạnh tranh quan trọng,phỏt hiện những nguồn tốt nhất của những thụng tin và cử ra một người quản trịhệ thống và cỏc dịch vụ của nú.
• Thu thập số liệu: cỏc số liệu được thu thập liờn tục từ hiện trường (lựclượng bỏn hàng, cỏc kờnh, những người cung ứng, cỏc cụng ty nghiờn cứu thịtrường, cỏc hiệp hội thương mại), và những số liệu đó cụng bố (những ấn phẩmcủa nhà nước, những bài bỏo, những bài núi chuyện) Cụng ty cần xõy dựngnhững cỏch mua thụng tin cần thiết về cỏc đối thủ cạnh tranh cú hiệu quả màkhụng vi phạm những tiờu chuẩn phỏp luật hay đạo đức.
• Đỏnh giỏ và phõn tớch: Cỏc số liệu được kiểm tra về giỏ trị và độ tin cậy,giải thớch ý nghĩa và sắp xếp lại một cỏch thớch hợp.
Trang 20Vũ Văn Thế
Với hệ thống này những người quản trị cụng ty sẽ nhận được kịp thờinhững thụng tin về cỏc đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những bỏocỏo Những người quản trị cũng cú thể liờn hệ với bộ phận này khi cần giải thớchý nghĩa của một biện phỏp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biếtnhững mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh hoặc cỏch thức phản ứng của đốithủ cạnh tranh đối với biện phỏp dự tớnh của cụng ty
Ở những cụng ty tương đối nhỏ khụng đủ tiền để thành lập một bộ phậnchớnh thức đảm bảo thụng tin tỡnh bỏo cạnh tranh thỡ nờn cử ra những ngườichuyờn trỏch theo dừi đối thủ cạnh tranh nhất định Chẳng hạn như cú một cỏnbộ quản trị hay làm việc với một đối thủ cạnh tranh theo dừi sỏt đối thủ cạnhtranh đú và hoạt động như một chuyờn gia nội bộ về đối thủ cạnh tranh này.
f Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn cụng và nộ trỏnh.
Khi cú những thụng tin tỡnh bỏo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạchđịnh được những chiến lược cạnh tranh của mỡnh Họ sẽ hỡnh dung rừ hơn đốithủ mà họ cú thể cạnh tranh cú hiệu quả trờn thị trường Người quản lý phảiquyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào Việcphõn tớch giỏ trị của khỏch hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựachọn mau, vỡ nú vạch ra những mặt mạnh và mặt yếu của cụng ty so với cỏc đốithủ cạnh tranh khỏc nhau Cụng ty cú thể tập chung những đũn tấn cụng củamỡnh vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau:
• Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:
Hầu hết cỏc cụng ty đều hướng những đũn tấn cụng vào đối thủ cạnhtranh yếu vỡ như vậy sẽ cần ớt thời gian và tài nguyờn hơn tớnh cho mỗi điểmgiành được Nhưng trong quỏ trỡnh này cụng ty cú thể đạt được ớt kết quả trongviệc nõng cao năng lực của mỡnh Cụng ty cũng cần phải cạnh tranh với nhữngđối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trỡnh độ tiờn tiến Hơn nữa ngaycả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng cú những điểm yếu và cụng ty cú thể xem làmột đối thủ ngang sức.
• Cỏc đối thủ cạnh tranh gần và xa:
Trang 21• Cỏc đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một cụng ty khụn ngoan sẽ ủng hộ đốithủ cạnh tranh tốt và tấn cụng đối thủ cạnh tranh xấu Những đối thủ cạnh tranhtốt họ chơi theo đỳng luật của ngành, họ đưa ra những giả thiết thực tế về tiềmnăng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mỡnh ở một phần hay một phạm vi củangành, họ thỳc đẩy những người khỏc giảm chi phớ hay tăng thờm đặc điểm khỏcbiệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận Những đối thủ cạnhtranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần chứ khụng phải tựgiành lấy nú, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào năng lực sản xuất dưthừa; núi chung họ phỏ vỡ “trạng thỏi cõn bằng của ngành”.
Cụng ty luụn cú lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt Cỏc đối thủ cạnh tranh đềutạo cho nhau một vài ớch lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họtăng tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khỏc biệt khỏc hơn, họ chiasẻ chi phớ phỏt triển thị trường và hợp phỏp hoỏ cụng nghệ mới, họ cải thiện khảnăng thương lượng trực diện với cụng đoàn hay cỏc nhà chức trỏch họ cú thểphục vụ những khỳc thị trường kộm hấp dẫn hơn.
g Cõn đối quan điểm định hướng theo khỏch hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh.
Ta nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dừi chặt chẽ đối thủ cạnhtranh, liệu cú thể là giành quỏ nhiều thời gian và cụng sức vào việc theo dừi đốithủ cạnh tranh khụng? Một cụng ty cú thể tập chung vào đối thủ cạnh tranh đếnmức sao nhóng việc tập chung vào khỏch hàng Một cụng ty lấy đối thủ cạnhtranh làm trung tõm là cụng ty đề ra cỏc biện phỏp của mỡnh về cơ bản đều xuấtphỏt từ hành động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh Cụng ty theo dừi cỏc hoạtđộng và thị phần của đối thủ cạnh tranh trờn từng thị trường Trờn thực tế, cỏccụng ty ngày nay định hướng theo thị trường.
Mụ hỡnh 4: Cỏc định hướng của cụng ty
Chuyờn đề thực tập tốt nghiệp -21-Lấy khỏch hàng làmtrung tõmLấy đối thủ cạnh tranh làm trung tõmtranh làm trung tõm
Khụng Cú
Khụng Định hướng Định hướng theo sản phẩm theo khỏch hàng
Cú Định hướng theo Định hướng theo
Trang 22Vũ Văn Thế
1.2-3 Xu thế trong sử dụng cỏc cụng cụ cạnh tranh.
Đối với cỏc ngành khỏc nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũngkhỏc nhau Đối với sơn thỡ sự khỏc biệt của hàng hoỏ về chủng loại, chất lượng,mầu sắc là một trong những yếu tố quyết định Do vậy việc kinh doanh sảnphẩm cú uy tớn là một yếu tố đảm bảo thành cụng Mặt khỏc đối với sản phẩmsơn việc thỳc đẩy khỏch hàng mua hàng hoỏ bằng nhiều phương phỏp khỏcnhau, việc tiếp cận kờnh phõn phối cú một ý nghĩa khụng nhỏ ta tiến hànhnghiờn cứu bốn yếu tố của hoạt động Marketing xột trờn phương diện cạnhtranh.
a) Sản phẩm:
Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cỏi đó cú vừa là cỏi tiếp tụcphỏt sinh trong trạng thỏi biến đụỉ khụng những của nhu cầu, tập quỏn, thị hiếu,thúi quen mua hàng Sản phẩm gồm hai yếu tố chớnh (vật chất và phi vật chất).Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sửdụng Sự chuyển hoỏ thay thế và phỏt triển nhu cầu của người mua hết sức đadạng và phong phỳ Sản phẩm là cụng cụ quan trọng để tiếp cận và khai thỏc thịtrường.
b) Giỏ:
Chớnh sỏch giỏ đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mứcgiỏ ban hành cho người tiờu dựng cuối cựng hoặc khõu trung gian Chớnh sỏchgiỏ khụng nờn quyết định một cỏch cố định khi tung sản phẩm ra thị trường màđược xem xột lại trong suốt vũng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiờucủa doanh nghiệp, sự vận động của giỏ và chi phớ của doanh nghiệp tựy thuộc
Khụng Định hướng Định hướng theo sản phẩm theo khỏch hàng
Cú Định hướng theo Định hướng theo
đối thủ cạnh tranh theo thị trường
Trang 23một phần vào chớnh sỏch giỏ của đối thủ cạnh tranh Giỏ là một trong những vũkhớ lợi hại của cạnh tranh là cụng cụ để tiếp cận và khai thỏc thị trường Cườngđộ cạnh tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giỏ thường giảm và chi phớ chohoạt động xỳc tiến càng cao.
c) Phõn phối:
Phõn phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hoỏ tới cỏc kờnh phõnphối, thực hiện việc tiếp cận và khai thỏc hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưahàng hoỏ từ nơi sản xuất đến khỏch hàng cuối cựng nhanh nhất và cú hiệu quảnhất Một chớnh sỏch phõn phối hợp lý sẽ làm quỏ trỡnh kinh doanh an toàn tăngcường khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu.
d) Giao tiếp và khuếch trương:
Hiệu quả của quỏ trỡnh kinh doanh tăng lờn rừ rệt khi thực hiện cỏc biệnphỏp giao tiếp và khuếch trương mặc dự cỏc doanh nghiệp cũng phải bỏ ra mộtlượng chi phớ lớn cho cụng việc này Giao tiếp khuếch trương làm cho quỏ trỡnhbỏn hàng dễ hơn, việc đưa hàng hoỏ vào kờnh phõn phối thuận lợi hơn, giao tiếpkhuếch trương bao gồm:
Quảng cỏo
Cỏc hoạt động yểm trợXỳc tiến bỏn hàng
Cỏc cụng ty sản xuất kinh doanh sử dụng cỏc cụng cụ của mỡnh thay đổitheo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường,trước đõy cỏc cụng cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào cụng cụ P2(giỏ), ngày nay cỏccụng cụ cạnh tranh được vận dụng một cỏch linh hoạt khả biến.
1.3 THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH TRấN THỊ TRƯỜNG SƠN VIỆT NAM.
1.3-1 Đặc điểm hỡnh thành thị trường sản phẩm sơn
Hiện nay Việt Nam đang thực hiện quỏ trỡnh cụng nghiệp hoỏ hiện đại hoỏđất nước và tham gia vào quỏ trỡnh hội nhập hoỏ với nền kinh tế thế giới Trongquỏ trỡnh cụng nghiệp hoỏ và hiện đại hoỏ đất nước thỡ việc xõy dựng cơ sở hạtầng, đường xỏ, cầu cống, cỏc cụng trỡnh nhà cửa, trang thiết bị, xe cộ, tầu thuyềntạo ra một nhu cầu rất lớn về cỏc loại sơn bảo vệ và trang trớ chất lượng cao.
Trang 24Vũ Văn Thế
trường sơn phải đối mặt với một thực tế là cung vượt quỏ cầu Trong năm 1999sản lượng sơn sản xuất trong nước là khoảng 25 triệu lớt, trong đú nhu cầu vềsơn ước tớnh khoảng 20 triệu lớt Vậy chỉ riờng năm 1999 sản lượng sơn cungcấp đó lớn hơn lượng sơn được tiờu thụ là 5 triệu lớt Do đú cuộc cạnh tranh đểgiành thị trường sơn ngày càng diễn ra quyết liệt Trong cuộc cạnh tranh giànhgiật thị trường này, cỏc hóng sơn ngoại đang chiếm ưu thế với số vốn giành choMarketing lớn, thị trường của cỏc hóng sơn nội ngày càng bị thu hẹp.
Thị trường sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khỏch hàng hiện tại,tiềm ẩn cựng cú một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và cú khả năng tham giatrao đổi để thoả món nhu cầu làm đẹp hay trang trớ
Quan điểm Marketing thị trường chỉ hướng vào khõu tiờu thụ Thị trườngchỉ ỏm chỉ tổng thể những người mua và tiờu dựng cụ thể Thị trường hiện tạicủa sản phẩm sơn bao gồm những người đang tiờu thụ sản phẩm sơn Thị trườngtiềm năng: gồm những người cú nhu cầu và khả năng thanh toỏn nhưng chưatiờu dựng sản phẩm sơn.
Thị trường người tiờu dựng: cỏ nhõn, hộ gia đỡnh mua hàng hoỏ và dịch vụphục vụ cho mục đớch tiờu dựng cỏ nhõn (trang trớ, chống thấm, chống ẩm, mốc ).
Thị trường khỏch hàng cụng nghiệp: những cơ quan, những tổ chức muasơn để phục vụ vào việc sản xuất ra những sản phẩm khỏc: Sơn ụtụ, sơn xe mỏy,tầu thuyền , hay họ mua để bỏn, cung ứng cho người khỏc.
Với đà tăng trưởng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiờu thụ sơn đượccỏc nhà sản xuất sơn dự tớnh là 2kg sơn/1 người /1 năm, gần với mức của một sốnước Đụng Nam Á cú hoàn cảnh tương tự thỡ sản lượng sơn cần thiết trong vàinăm tới sẽ tăng lờn khoảng 100000 tấn/ năm.
Cú nhiều cỏch phõn đoạn thị trường khỏc nhau (thị trường thành thị và thịtrường nụng thụn; phõn đoạn thị trường theo khụng gian địa lý; phõn đoạn thịtrường theo khỏch hàng và phõn đoạn thị trường theo phương thức giao dịch).
Trang 251.3-2 Tỡnh hỡnh cạnh tranh trờn thị trường sơn:
Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trường trong cạnh tranhdoanh nghiệp nào cú tiềm lực mạnh hơn về tài chớnh, con người và cú nhữngchớnh sỏch phự hợp với nhu cầu thị trường thỡ doanh nghiệp đú sẽ đứng vững vàchiến thắng trong cạnh tranh.
Một cụng ty sản xuất hoặc buụn bỏn hàng hoỏ khi tham gia vào thị trườngphải chấp nhận cỏc đối thủ cạnh tranh như: Mong muốn cạnh tranh những mặthàng cạnh tranh, những loại hàng cạnh tranh và những nhón hiệu cạnh tranh.Người làm cụng tỏc quản lý phải xem xột cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh
Thị trường sơn là thị trường mang tớnh cạnh tranh cao do cung vượt quỏcầu Hiện nay trờn thị trường Việt Nam xuất hiện nhiều loại nhón hiệu sơn khỏcnhau trong đú cú cỏc cụng ty tư nhõn, và cả cỏc nhón hiệu sơn nhập khẩu.
Ở miền Bắc cỏc hóng sơn (sản xuất, buụn bỏn): Cụng ty Sơn tổng hợp HàNội thuộc Bộ cụng nghiệp Việt Nam, cụng ty hoỏ chất sơn Hà Nội thuộc tổngcụng ty hoỏ chất Việt Nam, cụng ty sơn Hải Phũng, chi nhỏnh cụng ty dịch vụvật tư thiết bị và sơn Vũng Tàu, chi nhỏnh cụng ty sơn Nippon paint, chi nhỏnhlưới sơn, courtaulds coatings, sơn hoỏ chất Minh Xũn, hóng sơn liờn doanhThỏi Lan - Việt Nam, hóng sơn Qũn đội và cỏc đơn vị sản xuất sơn nhỏ khỏc.
Cỏc đối thủ cạnh tranh tại miền Trung: sơn Rồng Vàng (Huế) và sơn củacụng ty hoỏ chất cụng nghiệp Đà Nẵng.
Đỏng kể hơn, thị trường miền Nam cỏc hóng sơn Bạch Tuyết, ỏ ĐụngĐồng Nai Hải Âu, Liskso, ICI, Nippon, Kova, expo và rất nhiều sản phẩmthương mại khỏc.
Tỷ phần thị trường của cỏc hóng sơn trong nước chiếm 40 % cũn lại thuộccụng ty cú vốn đầu tư nước ngoài 60 %.
Cỏc đối thủ cạnh tranh nhiều như vậy thỡ họ sử dụng cụng cụ gỡ để làmthế mạnh cạnh tranh cho mỡnh.
1.2-3 Cỏc cụng cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng:
Trang 26Vũ Văn Thế
giữa điểm mạnh của cụng ty mỡnh với đối thủ cạnh tranh Muốn cạnh tranhthắng lợi phải tạo sự khỏc biệt của một sản phẩm của cụng ty đú là sản phẩm tựkhỏc biệt, giỏ cả, dịch vụ, nhõn sự, hỡnh ảnh cụng ty Để tạo ra sự khỏc biệtcho sản phẩm, đối thủ cạnh tranh trỏnh tập trung vào cỏc đặc điểm như chấtlượng, cụng dụng độ bền, tuổi thọ dự kiến, xỏc xuất bị trục trặc, khả năng sửachữa thay thế để bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm Tạo đặc điểmkhỏc biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, cỏc cụng ty tạo đặc điểm khỏc biệt chodịch vụ kốm theo, chỡa khoỏ để cạnh tranh thắng lợi đối với sản phẩm vật chấtthường là tăng thờm chất lượng và dịch vụ (giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấnluyện khỏch hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa và một số cụng việc khỏc.Tạo đặc điểm khỏc biệt về nhõn sự) Cỏc đối thủ cạnh tranh cú thể giành đượclợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuờ và huấn luyện con người tốt hơn đốithủ cạnh tranh của mỡnh Nhõn sự được huấn luyện tốt hơn phải cú đặc điểm kỹnăng và kiến thức cần thiết, nhó nhặn, tin cậy, cú tớn nhiệm nhiệt tỡnh và biếtgiao tiếp Tạo điểm khỏc biệt về hỡnh ảnh Ngay cả khi hàng hoỏ cạnh tranhkhụng hoàn toàn giống nhau người mua vẫn cú thể phản ứng khỏc nhau đối vớihỡnh ảnh của cụng ty hay nhón hiệu (tờn, logo, nhón mỏc, bầu khụng khớ, cỏc sựkiện) Giỏ cả là cụng cụ cạnh tranh quan trọng Tuy nhiờn, khi nú được sử dụngthỡ sẽ gõy ra cuộc chiến tranh giỏ cả mà tất cả cỏc bờn đều bị thiệt hại nờn yếu tốgiỏ cả ớt được cỏc đối thủ cạnh tranh ỏp dụng.
Kờnh phõn phối: khi cú sản phẩm và giỏ rồi cỏc cụng ty giao hàng đếnkhỏch hàng như thế nào cú lợi nhất? Kờnh phõn phối là một cụng cụ cạnh tranhquan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh quan tõm tới, cỏc đối thủ cạnh tranh cútừng chớnh sỏch hấp dẫn cỏc nhà phõn phối khỏc nhau mà ta khú cú thể nhận biếtđược chi tiết.
Xỳc tiến bỏn hàng: cụng cụ cạnh tranh mà cỏc hóng hay đề cập đến khi đócú sản phẩm, xỳc tiến bỏn hàng đưa sản phẩm ra thị trường đến khỏch hàng, đưahàng hoỏ vào kờnh phõn phối
Trang 27Bảng 5: Dẫn chứng về cụng cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh của cụng ty sơnTổng hợp Hà Nội sử dụng Tờn đối thủ cạnh tranhCụng cụ cạnh tranh
Nippon paint Cụng ty hoỏ chất sơn Hà nội
Sản phẩm Danh mục sản phẩm
phong phỳ, chất lượngtốt, chủ yếu sơn nước.Tiếp tục nghiờn cứu phỏttriển sản phẩm
Sơn dầu, sơn thụngdụng truyền thống.
Cải tiến sản phẩm phựhợp với thị hiếu khỏchhàng.
Giỏ cả Giỏ cao để khẳng định
chất lượng
Giỏ theo chi phớ, phự hợpvới thị hiếu khỏch hàngnhạy cảm về giỏ.
Kờnh phõn phối Khỏ hoàn hảo: kờnhngắn, kờnh vừa, và kờnhdài, quản lý kờnh tốt, giảiquyết xung đột kờnhnhanh chúng tự cỏc đạilý tạo lũng tin với nhau,tạo lũng tin với khỏchhàng, liờn doanh hợp tỏc.
Cụng ty dễ dàng đưasản phẩm đến tay ngườimua bằng nhiều conđường.Sử dụng chủ yếu cỏchóng đại lý độc quyền đỡchi phớ tốn kộm Chủ yếu là kờnh ngắndo khõu tổ chức quản lýkờnh kộm hiệu quả dễgõy xung đột kờnh.
Khú mà thu thập thụngtin về khỏch hàng từkờnh phõn phối, bỏn hàngtại kờnh ngắn phự hợpvới thị trường miền Bắctại khu vực Hà Nội vàcỏc tỉnh lõn cận.
Chủ yếu là cỏc cửahàng đại diện.
Quảng cỏo và xỳc tiến hỗn hợp
Được truyền thụngtrờn cỏc phương tiệnthụng tin đại chỳng liờntục với tiờu đề hấp dẫn,ấn tượng kết hợp với hộinghị khỏch hàng, catalogphong phỳ.
Trang 28Vũ Văn Thế
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP CẠNHTRANH CỦA CễNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI
2.1 QUÁ TRèNH HèNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CễNG TY:
Vào những năm cuối của thập kỷ 60 ở Hà Nội và cỏc tỉnh thành miền Bắcnước ta đó xuất hiện nhiều khu cụng nghiệp quan trọng đũi hỏi cú nhiều loại sơnphục vụ cho cụng nghiệp và tiờu dựng, cũng như mực in cỏc loại phục vụ nhucầu văn hoỏ Trước tỡnh hỡnh đú, nhà mỏy mực in Tổng hợp Hà Nội ra đời và làtiền thõn của cụng ty sơn Tổng hợp Hà Nội.
Cụng ty sơn Tổng hợp Hà Nội được xõy dựng với diện tớch 18491m2.Lónh đạo nhà mỏy quyết định lấy ngày mựng 1/9/1970 là ngày kỷ niệm thànhlập nhà mỏy
Cụng ty sơn Tổng hợp Hà Nội
Thanh Liệt-Thanh Trỡ-Hà Nội-Việt Nam Tel: (84-4) 6880086-8613182-8515543Fax: (84-4) 8611284-6880911-6881450http//wwwsontonghop.com
Email: sontonghop @ netnam.vn
Ngành nghề kinh doanh: sơn tổng hợp và mực in và xuất nhập khẩu.Số đăng ký kinh doanh: 10885 đăng ký tại Hà Nội ngày 25/06/1993Vốn điều lệ: 12 tỷ Việt Nam đồng
Giỏm đốc: Nguyễn Thiện Ái.
Trải qua hơn 30 năm xõy dựng và phỏt triển, chặng đường ấy cú thể chiathành hai thời kỳ.
2.1-1 Thời kỳ 1970-1985
Trang 29phỏt triển mới vỡ tuy hỡnh thành từ những năm 30, nhưng sản phẩm chỉ hoàntoàn dựa trờn dầu thiờn nhiờn Cỏi đỏng quý và trõn trọng là ở chỗ từ thiết kế,chế tạo, lắp đặt đến cụng nghệ sản xuất đều do cụng ty phối hợp với cỏc viện vànhà mỏy trong nước thực hiện Chớnh vỡ vậy, một vinh dự lớn lao của cụng tylỳc bấy giờ là được đồng chớ Tổng bớ thư Lờ Duẩn đến thăm và khen ngợi Nhàmỏy ra đời và đó gúp phần đỏp ứng được yờu cầu về sơn và mực in cho nền kinhtế Với phương chõm tự lực cỏnh sinh, sử dụng nguồn nguyờn liệu sẵn cú cũngnhư ỏp dụng cỏc tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất cỏc loại sơn Cụng ty đócựng với viện nghiờn cứu cỏc chuyờn ngành như: viện hoỏ học cụng nghiệp,viện kỹ thuật nhiệt đới, viện kỹ thuật giao thụng, viện kỹ thuật quõn đội, Đặcbiệt được cỏc giỏo sư, cỏn bộ giảng dạy của cỏc trường đại học Bỏch Khoa, đạihọc Tổng hợp giỳp đỡ và phối hợp nghiờn cứu, đưa ra nhiều sản phẩm cú chấtlượng cao và ỏp dụng cú hiệu quả kinh tế Suốt trong quỏ trỡnh thực hiện sảnxuất kinh doanh từ năm 1970-1985, cụng ty luụn hoàn thành tốt nhiệm vụ kếhoạch được giao đặc biệt năm 1982 đó được thưởng huõn chương lao động hạngba.
2.1-2 Thời kỳ 1986 đến nay:
Khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, sản xuất kinh doanh ởcụng ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải gắn với thị trường Cú thể núi đõy là thời kỳkhú khăn thử thỏch lớn, đặc biệt là cỏc năm 1986-1990 Nhờ cú sự giỳp đỡ củaNhà nước, Bộ cụng nghiệp và ngành hoỏ chất Việt Nam, cụng ty đó khắc phụcđược khú khăn và dần từng bước đi lờn.
Trang 30Vũ Văn Thế
của Tổng liờn đoàn lao động Việt Nam Đời sống và thu nhập của người laođộng được nõng cao (thu nhập bỡnh quõn: 1.710.000/người /thỏng).
Với khẩu hiệu: “Sơn trờn mọi chất liệu trong tất cả cỏc lĩnh vực” và vớidịch vụ sau bỏn hàng tốt nhất, cụng ty đó thoả món yờu cầu của khỏch hàng vềchất lượng và giỏ cả Cụng ty sơn Tổng hợp Hà Nội đó hồn thành kế hoạchtừng năm 2000, 2001, 2002, 2003 đỏnh dấu bước đầu thành cụng trong kế hoạch5 năm (2001-2005) tạo tiền đề cho kế hoạch cỏc năm tiếp theo, cụng ty dự kiếnsẽ cú tốc độ tăng trưởng từ 12-16 %, sản lượng sẽ đạt xấp xỉ 9.000 tấn, doanhthu đạt 220 tỷ đồng trờn một năm (năm 2005) Muốn đạt được điều đú cụng tytiếp tục đầu tư mở rộng thị trường mạnh mẽ hơn.
Cụng ty đang chuẩn bị thực hiện dự ỏn đầu tư giai đoạn hai đưa cụng suấtxưởng tổng hợp nhựa Alkyd lờn 6.000 tấn/năm và một số khõu quan trọng khỏcđể chủ động bước vào thiờn niờn kỷ này cú đủ năng lực sản xuất cỏc loại sơn cúchất lượng cao hơn nhiều so với trước đõy nhằm đỏp ứng nhu cầu cụng nghiệphoỏ, hiện đại hoỏ nước nhà.
Cụng ty sơn Tổng hợp Hà Nội vinh dự được Nhà nước xột tặng thưởnghuõn trương lao động hạng nhất vào thỏng 9/2000 Hiện nay cụng ty cú vănphũng đại diện tại 130 Trần Hưng Đạo-Quận 1 Thành phố Hồ Chớ Minh, 243ễng Ích Khiờm - Đà Nẵng.
Những thành tớch trờn khụng thể đạt được nếu khụng thể đạt được nếukhụng cú sự chỉ đạo của cơ quan cấp trờn, sự hợp tỏc của cơ quan bạn, củakhỏch hàng và cỏc đơn vị nước ngoài.
Phớa trước cũn nhiều khú khăn, thỏch thức nhưng với truyền thống nhữngnăm qua, với “trớ tuệ và cụng nghiệp” cụng ty sơn Tổng hợp Hà Nội vượt qua đểthực hiờn tốt nhất mục tiờu của mỡnh.
2 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ MễI TRƯỜNG CẠNH TRANH CỦA CễNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI
2.2.1 Quy mụ và cơ cấu tổ chức.
Trang 31Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh cú hiệu quả, bộ mỏy quảnlý của cụng ty được tổ chức theo: Trực tuyến chức năng (thể hiện qua sơ đồ tổchức của cụng ty)
- Cỏc phũng chuyờn mụn nghiệp vụ, phõn xưởng sản xuất (gọi chung làđơn vị) cú chức năng nhiệm vụ tham mưu giỳp việc và chịu trỏch nhiệm trướcGiỏm đốc quản lý, điều hành cụng việc trờn cỏc lĩnh vực giỏm đốc phõn cụng,chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của giỏm đốc.
-Trong trường hợp cần thiết, đơn vị cũn phải thực hiện cỏc cụng việc phỏtsinh khỏc ngoài chức năng nhiệm vụ khi được Giỏm đốc giao
-Trong một lĩnh vực cụng tỏc cú một đơn vị chủ trỡ chớnh, trưởng cỏc đơnvị cú trỏch nhiệm thường xuyờn phối hợp chặt chẽ, tụn trọng và tạo điều kiện đểcựng hoàn thành nhiệm vụ: Đơn vị chủ trỡ chủ động kết hợp với cỏc đơn vị liờnquan thống nhất phản ỏnh trước khi tỡnh trỡnh Cụng ty duyệt.
-Mọi lĩnh vực hoạt động, cỏc thành viờn của Cụng ty khi thực hiện nhiệmvụ phải tuõn theo quy định của phỏp luật và quy chế quản lý của Cụng ty.
-Trưởng cỏc đơn vị chủ động sắp xếp phõn cụng nhiệm vụ cho cỏc thànhviờn phự hợp với chức danh, chuẩn mực cụng việc, sức khỏe nhằm tạo điềukiện để cỏc thành viờn phỏt huy năng lực, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ cụngtỏc.
-Đơn vị cú trỏch nhiệm quản lý sử dụng đỳng mục đớch và cú hiệu quảcụng cụ, dụng cụ, mỏy múc thiết bị được Cụng ty giao.
2.2-1.2 Chức năng nhiệm vụ
Hiện nay cụng ty sơn Tổng hợp Hà Nội chia lực lượng lao động thành sỏuphõn xưởng sản xuất và 12 phũng ban chức năng và một đội xõy dựng cơ bảntheo sơ đồ 6:(trang sau)
Mỗi một phũng ban chức năng đều cú nhiệm vụ riờng của mỡnh làm việctheo nhiệm vụ được giao phỏt huy tớnh độc lập nhưng cú quan hệ tham mưu mậtthiết với nhau.
Trang 32Vũ Văn Thế
* Phú Giỏm đốc: Là người giỳp việc Giỏm đốc điều hành một hoặc mộtsố lĩnh vực hoạt động của Cụng ty theo phõn cụng và ủy quyền của Giỏm đốc,chịu trỏch nhiệm trước Giỏm đốc và phỏp luật về nhiệm vụ được Giỏm đốc ủyquyền.
* Trợ lý Giỏm đốc: Là người giỳp việc Giỏm đốc và chịu trỏch nhiệmtrước Giỏm đốc về lĩnh vực chuyờn mụn được Giỏm đốc phõn cụng.
* Trưởng phũng quản đốc phõn xưởng: Người cú quyền hành cao nhấttrong đơn vị, cú nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ quyền hạn của đơn vị đượcGiỏm đốc phõn cụng và chịu trỏch nhiệm trước Giỏm đốc về hoạt động của đơnvị.
* Cỏc phõn xưởng và đội xõy dựng cơ bản tổ chức thực hiện sản xuất cỏcsản phẩm theo kế hoạch
* Cỏc phũng ban chức năng cú cỏc nhiệm vụ sau:
• Văn phũng tổng hợp hành chớnh: lưu trữ, sử lý thụng tin, thụng tin liờnlạc với ban lónh đạo, tới cỏc phũng ban.
• Phũng đảm bảo chất lượng: xõy dựng ỏp dụng duy trỡ hệ thống quản lýchất lượng trong cụng ty phự hợp với hệ thống tiờu chuẩn ISO 9002.
• Phũng kỹ thuật cụng nghệ: xõy dựng và quản lý cỏc quy trỡnh cụngnghiệp sản xuất trong cụng ty, nghiờn cứu thiết kế sản phẩm cho phự hợp vớiyờu cầu khỏch hàng, khảo sỏt sản phẩm mới, tư vấn cho khỏch hàng.
• Phũng hợp tỏc quốc tế: duy trỡ và phỏt huy hiệu quả hợp tỏc quốc tế tăngcường cỏc mối quan hệ hợp tỏc quốc tế.
• Phũng cơ điện: lập kế hoạch, tổ chức điều hành, sửa chữa mỏy múc,thiết bị, soạn thảo cỏc quy trỡnh, quy phạm về vận hành mỏy, thực hiện cải tiếnmỏy mọc thiết bị đảm bảo đầy đủ cỏc yờu cầu của cụng nghệ sản xuất.
• Phũng kế hoạch: xõy dựng kế hoạch sản xuất, điều độ sản xuất, tiếpnhận và xem xột cỏc yờu cầu cung cấp sản phẩm.
Trang 33•• Phũng thị trường: nghiờn cứu cỏc nhu cầu của khỏch hàng, thực hiệncỏc dịch vụ trước và sau bỏn, tiếp nhận thụng tin từ khỏch hàng, đề xuất sảnphẩm mới, giới thiệu quảng cỏo về sản phẩm, về cụng ty.
• Phũng tiờu thụ: bỏn hàng thụng tin cho khỏch hàng về khả năng cungcấp sản phẩm xem xột hợp đồng bỏn hàng.
• Phũng quản trị vật tư: thực hiện và kiểm soỏt cụng tỏc chuẩn bị phờduyệt tài liệu mua hàng, lựa chọn nhà cung ứng đảm bảo chất lượng hàng muavề phự hợp với yờu cầu chất lượng của cụng ty đặt ra.
• Phũng tổ chức nhõn sự: cung cấp nguồn nhõn lực cho cỏc hoạt động củacụng ty, quản lý việc thực hiện cỏc chớnh sỏch nhõn lực.
• Phũng quản lý đời sống: chăm lo sức khoẻ cho cỏn bộ cụng nhõn viờn vềvật chất, tinh thần
Sơ đồ 7: Cơ cấu tổ chức của phũng thị trường.
Trưởng phũng, cỏn bộ Marketing hoạt động theo phương thức hai chiềutrao đổi hỗ trợ lẫn nhau cựng một mục đớch đưa cụng ty phỏt triển.
Cỏch tổ chức quản lý như trờn đó tạo điều kiện quản lý chặt chẽ về mặtkinh tế kỹ thuật tới từng phõn xưởng đảm bảo cho quỏ trỡnh sản xuất kinh doanhđược liờn tục mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của cụng
Trang 34Vũ Văn Thế
ty Lónh đạo cụng ty là những cỏn bộ cú năng lực cao, tõm huyết với nghềnghiệp, với sự tồn tại và phỏt triển của cụng ty
Trang 352.2-2 Kết quả sản xuất kinh doanh của cụng ty sơn Tổng hợp Hà Nội
Bảng 8 : Kết quả sản xuất kinh doanh của Cụng ty sơn Tổng hợp Hà nội (2000-2004)
Chỉ tiờu ĐVT 2000 2001 2002 2003 2004dk
Trang 36Vũ Văn Thế
Bảng 9: Chỉ tiờu tài sản nguồn vốn của doanh nghiệp năm 2003
Đơn vị tớnh: Tỷ đồng
Cỏc chỉ tiờu 2003
1 Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn- Tiền mặt
- Tiền gửi Ngõn hàng- Cỏc khoản phải thu- Hàng tồn kho
- Tài sản lưu động khỏc2 Tài sản cố định và đầu tư dài hạn
- Tài sản cố định- Đầu tư dài hạn
Tổng tài sản3 Nợ phải trả- Nợ ngắn hạn- Nợ dài hạn4 Nguồn vốn chủ sở hữu- Nguồn vốn quỹTổng nguồn vốn43.88.57.56.820.50.512.0811.780.355.8831.3825.266.1224.524.555.88
Cụng ty sơn Tổng hợp Hà Nội cú một quỏ trỡnh lịch sử hơn 30 năm tronglĩnh vực sản xuất sơn đó đi vào tõm trớ của khỏch hàng Cụng ty đó đổi mới dõychuyền cụng nghệ mở rộng sản xuất, nõng cao chất lượng sản phẩm, tiến hànhquảng cỏo trờn bỏo chuyờn ngành, hội thảo khỏch hàng tham gia hội trợ triểnlóm, do đú danh tiếng của cụng ty được củng cố và mở rộng Cụng ty đó thựchiện hệ thống điều hành quản lý chất lượng ISO 9002 đõy chớnh là giấy thụngthành để đưa sản phẩm của cụng ty hoà nhập vào khu vực và thế giới tạo ra sứccạnh tranh trờn thị trường trong nước và thế giới, mở rộng và nõng cao hơn nữakhả năng đỏp ứng nhu cầu của khỏch hàng.
Trang 37a ) Sản xuất và tiờu thụ:
(Bảng 10, biểu đồ 11 trang sau)
Mức sản xuất và tiờu thụ hàng năm của cụng ty đều tăng lờn và tiến tớicũn ớt hàng tồn kho.
b) Giỏ trị sản lượng và doanh thu của cụng ty:
Bảng 12: Giỏ trị tổng sản lượng và doanh thu Chỉ tiờuNămGiỏ trị tổng sản lượng(tỷ đồng)Doanh thu(tỷ đồng)
Doanh thu/ Giỏ trịtổng sản lượng2000200120022003Dự kiến 20047294.4100.897.48128.568.492.497.3100.5149.8695%97%96%97%85.7%
Nhỡn vào bảng ta thấy doanh thu của doanh nghiệp hàng năm tăng lờn đặcbiệt năm 2003 doanh thu vượt giỏ trị tổng sản lượng (ngoài thu nhập từ sảnlượng sơn cụng ty cũn cú thu nhập từ cỏc khoản khỏc).
c) Lợi nhuận và thu nộp ngõn sỏch:
Bảng 13: Lợi nhuận và thu nộp ngõn sỏch (tỷ đồng)NămChỉ tiờu 2000 2001 2002 2003 KH 2004- Lợi nhuận- Thu nộp ngõn sỏch4,527,45,584,528,515,38,76,29Hàng năm cụng ty vấn thu nộp ngõn sỏch tăng lờn mặc dự lợi nhuận giảm(năm 2002 so với 2001) do giỏ cả của một số nguyờn vật liệu, phụ gia tăng.Cụng ty tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất để hạ giỏ thành tăng lợi nhuận.
Trang 38Vũ Văn Thế
d) Một số chỉ tiờu đỏnh giỏ hiệu quả sản xuất kinh doanh:
Bảng 14: Số chỉ tiờu đỏnh giỏ hiệu quả sản xuất kinh doanh Năm Chỉ tiờuCT-ĐVT 2000 2001 2002 2003KH20041 Doanh thu thuần
2 Vốn3 Lợi nhuận4 Tài sản cố định5 Tài sản lu động6 Hiệu quả kinh doanh7 Sức sản xuất của TSCĐ8 Số vòng luân chuyển vốn lu
động
9 Mức sinh lời của TSCĐ10.Mức sinh lời của TSCĐ11.Hao phí của TSCĐTỉTỉTỉVTỉ1:21:41:53:43:54:110414,24,58,95,37,7,379,23,00,50,840,0811615,15,59,35,87,689,283,10,590,940,081306,24,526,47,9712,7420,310,610,970,780,815217,45,310,86,98,78,722,020,620,970,71167186,211,57,59,322,30,650,970,680,75
Ta thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty cao trong 4 năm ( 2000 - 2003)tuy nhiên so với các năm có hụt và năm 2003 tiếp tục tăng lên Hiệu qủa kinhdoanh giảm do một phần sức sản xuất của tài sản cố định giảm và công ty bịchiếm dụng vốn, số vòng luân chuyển vốn lu động giảm mặc dù tài sản lu độngtăng lên Công ty cha sử dụng hết công suất của tài sản cố định.
Công ty đã và đang tìm mọi biện pháp mở rộng sản xuất tăng mức sinh lờicủa tài sản cố định và tài sản lu động sao cho hao phí tài sản cố định giảmxuống.
Trang 39Năm
ĐVT 2000 2001 2002 2003 2004
Số cơng nhân
Thu nhập bình qn/ ngời/thángNgời1000 đ4001.7314201.7504301.8004501.8505001.900
Lợi nhuận một công nhân Triệu 11.5 13 14.5 15.7 17
Thu nhập bình qn của mỗi cán bộ cơng nhân viên hàng năm của công tytăng lên cùng với tổng số lao động cùng với tổng số lao động chứng tỏ năng lựccủa công ty ngày càng phát triển.
Thu nhập bình qn đầu ngời của cơng ty và dự kiến trong một số năm tới.Biểu đồ 16: Biểu đồ dự kiến thu nhập bình quân trong những năm tới.
Doanh nghiệp có chính sách u đãi sử dụng nguồn nhân lực, cần nâng caohơn nữa trình độ chun mơn, tay nghề của nguồn nhân lực.
Qua phân tích kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy công ty sản xuất kinhdoanh có hiệu quả, đời sống lao động đợc nâng cao Tuy có một số biến động từnăm 1999 nhng công ty vẫn tiếp tục đi lên Vậy đạt đợc kết quả nh vậy tronghoàn cảnh nào.
2.2-3 Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp:
a) Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô:
* Luật pháp chính trị:
• Tình hình chính trị trong nớc ổn định có tác dụng tích cực tới việc sảnxuất kinh doanh trong nớc.
• Nhà nớc cấp nhiều giấy phép kinh doanh cho các cơng ty nớc ngồi thamgia vào thị trờng sơn Việt Nam dẫn đến các doanh nghiệp sơn trong nớc bị cạnhtranh quyết liệt.
• Từ ngày 1/9/1999 thuế VAT và thuế thu nhập doanh nghiệp bắt đầu cóhiệu lực Giá bán của các loại sơn của Cơng ty không đổi (với mức thuế VATcho sản phẩm của cơng ty là 10 % trong đó thuế doanh thu trớc đó chỉ 4 %) làmcho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm.
Trang 40Vũ Văn Thế
• Quy định của chính phủ về bảo vệ mơi trờng ảnh hởng đến cơng ty địihỏi cơng ty phải đầu t, có biện pháp xử lý nớc thải trớc khi thải ra ngồi mơi tr-ờng xung quanh công ty.
* Các yếu tố thuộc môi trờng nhân khẩu tự nhiên:
• Dân số tăng nhanh, nhu cầu về học vấn tăng lên, nhu cầu hớng tới giá trịsản phẩm Các nớc ngày càng nhận thức rõ ràng về sự giàu có Cơng ty sơn Tổnghợp Hà Nội có cơ hội thị trờng rộng lớn Hơn nữa dân số Việt Nam phân bốkhông đều (chủ yếu tập trung ở thành thị) đây là cơ hội rất tốt cho việc thiết lậpcác nhà phân phối các đại lý trong kênh và thị trờng mục tiêu.
• Việt Nam là nớc có khí hậu nhiệt đới gió mùa Điều kiện tự nhiên nh vậyảnh hởng đến nhu cầu về sơn và chất lợng sơn phải đảm bảo chịu đợc thời tiết,bền đẹp, chống rỉ sét, chống thấm, chống nấm mốc, để phù hợp.
• Các vùng hải đảo, ven biển cần phải sử dụng các loại sơn đặc biệt chịu đ-ợc hoá chất, muối mặn, mơi trờng ẩm ớt.
• Các loại hố chất dùng để sản xuất sơn thờng rất dễ bị cháy, nổ Công tycần chú ý đến điều kiện thời tiết, thực hiện an tồn phịng chống chữa cháy.
• Việt Nam nhiều tài nguyên thiên nhiên có thể dùng để sản xuất sơn nhcác loại khoáng sản, các loại dầu thiên nhiên nhng cha có cơ sở chế biến, cơng tychỉ sử dụng các loại nguyên liệu trên trong điều kiện khả năng chế biến của cơngty Ngồi ra cơng ty còn phải nhập các loại nguyên liệu đã qua chế biến của nớcngoài Đây cũng là một thách thức lớn đối với công ty
* Các yếu tố thuộc môi trờng công nghệ:
Hiện nay với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện đại,ngày càng nhiều máy móc, vật liệu mới đợc phát minh Vì vậy để sản xuất ra cácloại sản phẩm có chất lợng đáp ứng nhu cầu khách hàng, các thành tựu khoa họccông nghệ trong việc sản xuất ơn trên thế giới cũng bị ảnh hởng đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhiều loại sơn mới cao cấp có các tínhnăng đặc biệt đa vào sản xuất Cơng ty cần nghiên cứu, ứng dụng, tận dụng thiếtbị công nghệ sẵn có và mua thêm thiết bị cơng nghệ của nớc ngoài để nâng caohiệu quả kinh doanh.
* Các yếu tố thuộc mơi trờng kinh tế:
• Từ khi nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng, kinh tế Việt Nam pháttriển mạnh, từ đó thu nhập bình qn trên đầu ngời tăng lên kéo theo nhu cầu vềsơn trong sản xuất và tiêu dùng tăng lên.
• Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, đờng xá, tốc độ đô thị tăng nhanh dẫnđến các nhu cầu về xây dựng sơn trong lĩnh vực giao thơng, sơn cơng nghiệptăng.
• Các ngành công nghiệp chế biến nguồn nguyên liệu sẵn có trong nớcdùng để sản xuất của nớc ta cha phát triển Công ty phải nhập phần lớn nguyênliệu từ nớc ngoài.