Sự cần thiết của Marketing trong hoạt động kinh doanh ngân hàng
1.1.1 Lịch sử của việc áp dụng Marketing trong ngành ngân hàng trên thế giới
Cách đây không lâu, trong con mắt công chúng hình ảnh ngân hàng như là “ngôi điện tiền bạc”, là “két sắt giữ tiền” không hơn không kém Hoạt động của ngân hàng đối với khách hàng như là sự giúp đỡ, ban ơn Khi tiến hành các giao dịch với ngân hàng khách hàng phải chịu không ít những điều phiền toái, họ chờ đợi với thời gian dài trong điều kiện không lấy gì làm dễ chịu.
Cho đến tận những năm 20 của thế kỷ XX thì Marketing mới thực sự đi vào ngân hàng, marketing ngân hàng được hoàn thiện dần qua 5 giai đoạn:
Giai đoạn 1 : Marketing là quảng cáo, khuyến mại và tuyên truyền Ở giai đoạn này khi các ngân hàng gặp sự cạnh tranh mạnh mẽ thì họ mới bắt đầu nhận ra vai trò của marketing nhưng nó mới chỉ dược nhìn nhận dưới hình thức “Khái niệm về sự quảng cáo và khuyến mại” mà không phải dưới hình thức
“quan điểm marketing” Hoạt động marketing chỉ diễn ra dưới dạng quảng cáo và khuyến mại một cách mạnh mẽ bằng cách tặng cho khách hàng những món quà hấp dẫn để thu hút khách hàng và các đối thủ cạnh tranh cũng bắt đầu áp dụng những phương pháp này.
Giai đoạn 2 : Marketing là nụ cười và bầu không khí niềm nở: Để giữ được khách hàng, ngân hàng bắt đầu đề ra các chủ trương làm vui lòng khách hàng, chủ và nhân viên ngân hàng đã học cách mỉm cười, sự ngăn cách giữa nhân viên ngân hàng và khách hàng dần được rút ngắn, nội thất của ngân hàng được bố trí và thiết kế lại để tạo ra không khí ấm cúng và thân thiện cho khách hàng.
Giai đoạn 3: Các ngân hàng đã đi sâu hơn vào việc ứng dụng marketing bằng hoạt động phân khúc thị trường, lựa chọn cho mình những khúc thị trường và luôn đổi mới sản phẩm trên từng khúc thị trường mục tiêu nhằm giữ vị trí tiên phong so với các ngân hàng khác. Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá
Giai đoạn 4 : Marketing là xác định vị trí:
Diễn đàn các ngân hàng đều thực hiện quảng cáo, mỉm cười và đều thực hiện phân khúc thị trường và đổi mới do đó họ có những dáng vẻ rất giống nhau và khách hàng rất khó phân biệt được các sản phẩm mà ngân hàng cung cấp Ngân hàng đã nhận thức rằng không thể cung cấp được tất cả các chủng loại sản phẩm và trở thành ngân hàng tốt nhất đối với tất cả các khách hàng Do vậy ngân hàng phải rà soát lại những cơ hội của mình và “chiếm lĩnh một vị trí” trên thị trường nhằm khắc sâu hình ảnh ngân hàng trong tâm trí khách hàng và làm cho khách hàng thấy được sự khác hẳn của ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Giai đoạn 5 : Marketing là phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra marketing Đây là quan niệm sâu hơn, hoàn thiện hơn về marketing của ngân hàng, ngân hàng đã cảm thấy nhức nhối khi thấy rằng mình đã không tiến hành được nghiên cứu marketing để lượng định tiềm năng của các thị trường khác nhau, để đòi hỏi phải có kế hoạch marketing, để xác định hạn mức và phát triển những hệ thống khen thưởng thích hợp trong quản lý.
Qua 5 giai đoạn phát triển về nhận thức marketing trong kinh doanh ngân hàng đã chứng tỏ rằng trong một thời gian dài marketing không được các nhà quản trị ngân hàng trên thế giới chú trọng một cách đúng mức Nhưng khi môi trường kinh doanh trở nên khắc nghiệt, đầy biến động, sự cạnh tranh gia tăng thì các nhà quản trị ngân hàng đã nhận thấy rõ tính chất sống còn của việc chuyển hướng kinh doanh theo triết lý marketing và quan điểm về marketing ngày càng được hoàn thiện hơn.
1.1.2 Những thách thức mà các ngân hàng phải đối mặt trong thời gian gần đây.
Trong thời gian gần đây cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế và trước xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế thì những thách thức ngày càng xuất hiện nhiều hơn buộc các nhà quản trị ngân hàng phải đối mặt đó là:
- Thị phần của các ngân hàng ngày càng bị thu hẹp;
- Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế;
- Sự tiến bộ vượt bậc của khoa học, công nghệ;
- Các cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực thường xuyên xảy ra làm cho nền kinh tế thế giới đầy biến động;
- Nhu cầu của người tiêu dùng về dịch vụ ngân hàng ngày càng cao và thường xuyên biến đổi.
- Nhiều chiến lược cạnh tranh mới ra đời: Cạnh tranh theo quy mô (sáp nhập, hợp nhất), cạnh tranh về công nghệ
Những thách thức trên đây đã làm cho hoạt động ngân hàng gặp không ít khó khăn Từ những thực tế này buộc các ngân hàng phải tiến hành hiện đại hoá phương thức kinh doanh của mình và hơn bao giờ hết marketing trở thành công cụ cực kỳ quan trọng trong kinh doanh ngân hàng.
Một số vấn đề chung về marketing ngân hàng bán lẻ
1.2.1 Những nét đặc thù trong hoạt động kinh doanh bán lẻ
* Đặc điểm về sản phẩm
Ngân hàng là một tổ chức kinh doanh tiền tệ, một loại hàng hoá đặc biệt Sản phẩm của ngân hàng chính là những dịch vụ liên quan đến tiền tệ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của họ Do vậy, sản phẩm của ngân hàng mang đầy đủ tính chất của sản phẩm dịch vụ và có những đặc điểm chính sau:
Sản phẩm mang hình thái phi vật chất;
Quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời;
Sản phẩm của ngân hàng khó được phân biệt, nhận biết ngay về lợi ích, công dụng của chúng;
Mức độ đồng nhất của sản phẩm là cao;
Sản phẩm của ngân hàng ngày càng được đa dạng hoá, hàng loạt các dịch vụ mới ra đời.
* Đặc điểm về khách hàng
Khách hàng của ngân hàng rất đa dạng và phong phú, nó bao gồm các tầng lớp dân cư, các tổ chức kinh tế, chính trị và đặc biệt các ngân hàng cũng trở thành khách hàng của nhau Ngày nay các ngân hàng đang tiến hành đa dạng hoá dịch vụ của mình nên số lượng khách hàng của ngân hàng ngày càng tăng Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá lên một cách nhanh chóng Tuy nhiên khách hàng của ngân hàng là một tổng thể khá phức tạp và chứa nhiều tiêu thức phân đoạn khác nhau Bên cạnh đó nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ ngân hàng là không đồng nhất và có nhiều biến động.
* Đặc điểm về cạnh tranh.
Cùng với xu hướng chung của nền kinh tế, kinh doanh ngân hàng đang diễn ra trong một môi trường hết sức gay gắt, với cường độ cạnh tranh cao và chứa đựng không ít rủi ro Ngày nay, xu hướng cạnh tranh của các ngân hàng thể hiện dưới ba hình thức:
- Cạnh tranh về các hoạt động Marketing
- Cạnh tranh về tự động
- Cạnh tranh theo quy mô ( sáp nhập, hợp nhất, liên kết nhằm tăng sức cạnh tranh )
1.2.2 Khái niệm về marketing và marketing ngân hàng
Mục tiêu cuối cùng của marketing ngân hàng cũng giống như mục tiêu hoạt động kinh doanh của một NHTM là lợi nhuận. Để đạt được mức lợi nhuận dự kiến, thì hoạt động marketing ngân hàng phải đạt được các mục tiêu tiền đề Tổng hợp các mục tiêu tiền đề và mục tiêu cuối cùng của marketing ngân hàng là các mục tiêu chủ yếu sau:
- Phát hiện đầy đủ và chính xác nhất nhu cầu của khách hàng
Nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng rất đa dạng Bởi vậy, mục tiêu đầu tiên của Marketing ngân hàng là phải nghiên cứu, phát hiện đầy đủ và chính xác nhất các nhu cầu.
Việc nghiên cứu cầu thực chất là đi tìm câu trả lời cho câu hỏi “Khách hàng cần những sản phẩm gì ?”, nhu cầu thực tế về chúng như thế nào ?”.
Ngoài ra ngân hàng còn cần thiết phải biết thêm cầu có khả năng chi trả, nghĩa là cầu được đảm bảo bằng tiến vốn của khách hàng
Nội dung của mục tiêu này là phải đo lường được cầu, phát hiện tất cả sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng và xác định khối lượng cầu. Đo lường cầu hiện tại và dự đoán cầu trong tương lai.
+ Mức cầu hiện tại Quá trình tính toán mức nhu cầu cần được tiến hành theo các nội dung sau: o Tổng nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng ở thời điểm. o Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại một khu vực. o Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng của loại khách hàng. o Cầu về toàn bộ sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện có. o Phát hiện các sản phẩm dịch vụ chưa được cung ứng ở thời điểm hiện tại, không có nhu cầu cao.
(Chi tiết xin được xem Phụ lục Hình 1.1- Về Mức cầu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng)
+ Dự đoán cầu trong tương lai. Để dự đoán chính xác cầu trong tương lai cần nghiên cứu phát hiện tất cả các yếu tố ảnh hưởng tới tình hình cầu và xác định mức độ tác động của chúng Sự biến động của cầu phải dựa trên cơ sở sự vận động cầu của từng loại khách hàng, để thấy được sự biến động của cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong tương lai và so sánh với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đang cung ứng để có kế hoạch điều chỉnh.
- Đổi mới các sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng
+ Nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao, với những sản phẩm dịch vụ tiện ích và giá rẻ Bởi vậy, mục tiêu của marketing là luôn luôn đổi mới sản phẩm dịch vụ để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng.
+ Phải xác định các biện pháp và thời hạn thực hiện các sản phẩm dịch vụ đó, cũng như sự phối hợp hành động của các bộ phận trong ngân hàng. + Thực hiện chính sách cung cấp sản phẩm dịch vụ đảm bảo chất lượng, trọn gói đối với các khách hàng lớn, có nhu cầu cao và có khả năng tài chính lành mạnh.
- Tối đa hoá lợi nhuận
Mục tiêu cuối cùng của Marketing ngân hàng cũng giống như marketing của các loại hình doanh nghiệp khác là hướng tới tối đa hoá lợi nhuận Bởi lợi nhuận chính là nguồn bù đắp chi phí Marketing, chi phí chung của ngân hàng, bù đắp rủi ro, mở rộng hoạt động, khuyến khích cán Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá bộ, làm nghĩa vụ với Nhà nước, cũng như minh chứng về năng lực của cán bộ quản lý.
1.2.3 Đặc trưng của marketing ngân hàng bán lẻ
Thực chất marketing ngân hàng là sự vận dụng của các nguyên lý và kỹ thuật của marketing thương mại vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng Nhưng bản thân nó có những đặc điểm riêng biệt so với marketing thuộc các lĩnh vực khác, thể hiện qua các đặc trưng sau:
* Marketing ngân hàng là loại hình marketing dịch vụ:
Việc nghiên cứu các đặc điểm của dịch vụ là căn cứ để tổ chức tốt quá trình marketing ngân hàng Sản phẩm dịch vụ ngân hàng có những đặc điểm khác biệt, đó là tính vô hình, tính không tách rời của sản phẩm dịch vụ, không lưu trữ được và khó xác định chất lượng Những đặc điểm này ảnh hưởng đến công tác tổ chức hoạt động marketing ngân hàng:
- Tính vô hình : Là đặc điểm chính để phân biệt sản phẩm ngân hàng với các sản phẩm của ngành sản xuất vật chất khác, khách hàng của ngân hàng thường gặp khó khăn trong việc ra quyết định lựa chọn sử dụng sản phẩm Khách hàng chỉ có thể xác định chất lượng sản phẩm trong và sau khi sử dụng Từ đặc điểm này, trong kinh doanh ngân hàng phải dựa vào lòng tin Vì vậy marketing ngân hàng phải tạo dựng hình ảnh, uy tín của ngân hàng và củng cố niềm tin đối với khách hàng bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng tính tiện ích của sản phẩm.
Quy trình Marketing trong hoạt động ngân hàng
1.3.1 Một số mô hình phân tích cơ hội và thách thức.
Phân tích P.E.S.T đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá môi trường vĩ mô trước khi bắt đầu tiến hành các hoạt động marketing nói chung và marketing ngân hàng nói riêng Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của ngân hàng Các yếu tố vĩ mô (P.E.S.T) bao gồm chính trị, nền kinh tế, văn hoá xã hội và khoa học công nghệ
(* Nguồn từ: Khái niệm chiến lược kinh doanh báo diễn đàn doanh nghiệp 26/11/2005).
Yếu tố chính trị : Chính trị có ảnh hưởng to lớn đến các đường lối chính sách phát triển kinh tế của ngành Các vấn đề thể chế chính trị ổn định như thế nào? Chính sách của chính phủ ảnh hưởng đến chính sách của ngành và điều chỉnh các hành vi trong xã hội đó có vấn đề tăng giảm thuế Chính sách của chính phủ tác động vào sự phát triển kinh tế của ngành. Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
Yếu tố văn hoá xã hội
Yếu tố văn hoá xã hội của địa phương ảnh hưởng khác nhau giữa các miền vùng trên cả nước Các yếu tố này rất quan trọng trong việc xem xét thế mạnh của địa phương. Chúng bao gồm: Phong tục tập quán chủ đạo của địa phương, thái độ của người dân đối với các yếu tố ngoại lai, thói quen tiêu dùng, trình độ dân trí,
Yếu tố kinh tế: Marketing ngân hàng cần xem xét đến trạng thái nền kinh tế ngắn hạn, trung và dài hạn Các nhân tố đó là: Tỷ giá, mức độ lạm phát, thu nhập kinh tế quốc dân,
Yếu tố công nghệ kỹ thuật: Khoa học công nghệ là nhân tố quan trọng trong việc giành ưu
8 thế cạnh tranh và là động lực thúc đẩy tiến trình hội nhập vào nền kinh tế quốc gia và quốc tế Ứng dụng khoa học công nghệ cho phép ngân hàng cung ứng sản phẩm dịch vụ với giá thành rẻ hơn, chất lượng phục vụ tốt hơn Khoa học công nghệ giúp cho người tiêu dùng và các doanh nghiệp làm ra nhiều của cải vật chất hơn thông qua cải tiến sáng tạo Khoa học công nghệ giúp ngân hàng có được các kênh thông tin đến với khách hàng.
1.3.1.2 Mô hình năm lực lượng (Five Forces).
- Người cung cấp: Đối với ngân hàng thì quan hệ với người cung cấp là cá nhân, doanh nghiệp, đinh chế tài chính quốc tế và tổ chức tài chính
- Các đơn vị hỗ trợ: Các đơn vị hỗ trợ cho ngân hàng đó là các công ty có quan hệ với ngân hàng trong công tác.
+ Các tổ chức cung ứng dịch vụ marketing như: Tìm kiếm thị trường cho ngân hàng, nghiên cứu phân đoạn thị trường, tư vấn khác về marketing
+ Các trung gian tài chính – tín dụng: Vừa là đối thủ cạnh tranh của nhau, nhưng đồng thời cũng là các đối tác, vừa liên kết vừa cung cấp các dịch vụ cho nhau.
+ Các đơn vị hỗ trợ khác: Quan hệ với ngân hàng về quảng cáo, khuyến mại, tin học
- Đối thủ cạnh tranh: Do đặc tính của sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có tính đồng nhất cao, nên cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt hơn giữa các ngân hàng trong và ngoài nước Các
NHTM bắt buộc phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh cũng như khách hàng của họ để biết được điểm mạnh, điểm yếu của họ từ đó có chính sách phù hợp trong việc chiếm lĩnh thị trường Do đó nghiên cứu để hiểu rõ đối thủ cạnh tranh là nội dung quan trọng của nghiên cứu môi trường marketing.
- Khách hàng: Khách hàng có vị trí hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một NHTM Bởi khách hàng tạo thành các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh, nó được các nhà quản lý marketing phân tích, nghiên cứu cẩn thận trước khi sử dụng các kỹ thuật Marketing Nếu thiếu sự hiểu biết về đặc điểm thái độ, nhu cầu của khách hàng thì không thể sử dụng hiệu quả trong Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá các kỹ thuật marketing vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Một trong những nội dung quan trọng là tổ chức nghiên cứu khách hàng, xác định nhu cầu mong đợi của khách hàng.
Thông thường, trong hoạt động marketing ngân hàng, việc nghiên cứu khách hàng thực hiện theo phân đoạn thành hai thị trường: thị trường bán lẻ và thị trường bán buôn.
- Các chủ thể khác: Ngoài các chủ thể có quan hệ trực tiếp với ngân hàng cần chú ý tới các chủ thể tỏ ra quan tâm thực sự hay có thể sẽ quan tâm đến ngân hàng hay có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của ngân hàng, như: các phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan quản lý nhà nước, các thành viên trong xã hội, nhân viên ngân hàng.
Môi trường vĩ mô của ngân hàng bao gồm những quan hệ rộng hơn của ngân hàng với lực lượng môi trường bên ngoài, đó là các yếu tố về dân số, thiên nhiên, khoa học kỹ thuật, kinh tế, chính trị, văn hoá.
1.3.2 Phân đoạn thị trường và định vị.
1.3.2.1 Phân tích nhu cầu của thị trường
Phân tích nhu cầu của thị trường nhằm phát hiện ra những tiềm năng mới mở ra của thị trường, tạo cơ sở cho việc lựa chọn thị trường mục tiêu và thay đổi hoạt động ngân hàng cho phù hợp với sự biến động của thị trường Nếu các nhà marketing hiểu đầy đủ, chính xác các thông tin về thị trường thì sẽ chủ động và đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh.
Việc phân tích khả năng thị trường bao gồm: Xây dựng hệ thống thông tin marketing, nghiên cứu thị trường ngân hàng bao gồm: Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. a/ Hệ thống thông tin marketing Đây là một hệ thống liên hệ qua lại giữa người,thiết bị và các phương pháp, hoạt động thường xuyên để thu thập thông tin, phân loại, phân tích,đánh giá và phổ biến thông tin chính xác, hiện đại và cấp thiết để người điều hành nó sử dụng lĩnh vực marketing vào mục
0 đích cải tiến việc lập kế hoạch vào kiểm tra việc thực hiện các biện pháp marketing.
Hệ thống thông tin marketing bao gồm bốn hệ thống bổ trợ hợp thành:
- Hệ thống báo cáo nội bộ:
Tổng kết Chương I
Môi trường hoạt động của các tổ chức dịch vụ tài chính đã thay đổi mạnh mẽ trong những năm qua Việc thay đổi luật pháp cùng với tiến bộ trong công nghệ thông tin và sự linh hoạt trong các hoạt động kinh tế đã làm tăng tính cạnh tranh trên thị trường Những ranh giới giữa các định chế tài chính truyền thống đã bị phá bỏ: các ngân hàng, công ty bảo hiểm, đều đang phải cạnh tranh trong một sân chơi bình đẳng và mở rộng Trong điều kiện như vậy, sự Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá thành công đòi hỏi một chiến lược marekting hiệu quả là hết sức cần thiết
Với những khái niệm, đặc tính của marketing ngân hàng, những lý thuyết nền tảng về marketing, ngân hàng bán lẻ Để đánh giá môi trường hoạt động kinh doanh của
BIDV.Thanh Hoá ở phần chương II, trong chương I này các lý thuyết cơ bản được đưa ra làm nền tảng phân tích cho thực trạng marketing ngân hàng của BIDV.Thanh Hoá đó là:
Mô hình Five Forces (Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter):
▪ Đe doạ của đối thủ tiềm năng
▪ Quyền năng của nhà cung cấp
▪ Đối thủ cạnh tranh hiện tại
▪ Đe doạ của sản phẩm thay thế
Mô hình PEST : PEST nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô Các yếu tố đó là: Political
(Thể chế- Luật pháp); Economics (Kinh tế); Sociocultrural
(Văn hóa- Xã hội); Technological (Công nghệ) Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, đặc biệt là trong kinh doanh ngân hàng Các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
Marketing - Mix với quan điểm mới gồm 7P đó là : Sản phẩm; giá cả; phân phối; khuyến mãi; con người và điều kiện về môi trường vật chất Với việc áp dụng các lý thuyết trên vào phân tích thực trạng công tác marketing của
BIDV.Thanh Hoá trong chương sau sẽ giúp chúng ta có cái nhìn tổng thể và khách quan trong việc đề ra các giải pháp chiến lược maketing choBIDV.Thanh Hoá.
Tổng quan về Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Thanh Hoá
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Năm 1957-1975: Thời kỳ khôi phục kinh tế và thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất, thời kỳ xây dựng và bảo vệ tổ quốc.
Chi điếm Ngân hàng Kiến thiết Thanh Hoá (tiền thân của ngân hàng Đầu tư và phát triển Thanh Hoá), thành lập tháng 05 năm 1957, trên cơ sở một bộ phận cấp phát của Tài chính, với 17 đồng chí Với nhiệm vụ: kịp thời phục vụ cho sự nghiệp khôi phục và cải tạo nền kinh tế sau kháng chiến chống thực dân xâm lược (1957- 1960), thực hiện cấp phát và quản lý vốn xây dựng cơ bản cho 30 công trình lớn, nhỏ với tổng số vốn 8,7 triệu đồng Đến năm 1960, vốn đầu tư tăng dần lên 15 triệu đồng cấp phát cho trên 50 công trình Những năm đầu này, nghiệp vụ còn mới mẻ, trình độ cán bộ còn rất hạn chế, kinh nghiệm chưa có nhiều, song cán bộ của Chi nhánh vẫn nêu cao tinh thần trách nhiệm, khắc phục khó khăn, đoàn kết nhất trí, tranh thủ sự lãnh đạo của tỉnh, của
Trung ương, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Cho đến nay, những công trình cấp phát đầu tiên vẫn phát huy tác dụng như: một số tuyến đường giao thông, đập Bái Thượng , một số nhà máy xí nghiệp như: nhà máy giấy Lam Sơn, giấy
Mục Sơn, nhà máy cơ khí tỉnh
Từ năm 1961, dưới ánh sáng Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ III, toàn Đảng, toàn dân bước vào thời kỳ xây dựng và phát triển kinh tế, thực hiện sự nghiệp Công nghiệp hoá và xây dựng chủ nghĩa xã hội ở Miền Bắc Công tác xây dựng cơ bản gắn chặt với việc phục vụ cho kế hoạch 5 năm lần thứ nhất( 1960-1965) Vào những năm 1964- 1965 Chi nhánh Thanh Hoá bấy giờ đã có mạng lưới tổ chức gồm: 01 Chi nhánh tỉnh ( gồm 05 phòng, ban) và
11 chi điếm khu vực, với tổng số 120 cán bộ. Nhiệm vụ là phục vụ quản lý cấp phát kịp thời cho 60-70 công trình xây dựng cơ bản, với tổng vốn đầu tư cho 4 năm lên tới 165 triệu đồng, tập trung cho các công trình giao thông như: Cầu
Hàm Rồng, đoạn đường sắt, các công trình thuỷ
6 lợi Bắc Sông Mã, Nam Sông Mã Đồng thời được bổ sung nhiệm vụ quản lý và phục vụ xí nghiệp xây lắp.
Giai đoạn từ 1964- 1975, thực hiện khẩu hiệu"Tất cả cho tiền tuyến, tất cả để đánh thắng đế quốc xâm lược" Chi nhánh rời thị xã Thanh Hoá sơ tán về Đông Minh (Đông
Sơn), rồi về Hậu Hiền (Thiệu Hoá) trong điều kiện bị địch bắn phá Nhiệm vụ cấp phát đầu tư xây dựng cơ bản vừa phục vụ xây dựng kinh tế với quốc phòng, vừa tiếp tục thực hiện công nghiệp hoá và xây dựng chủ nghĩa xã hội ở Miền Bắc.
Tập trung thực hiện cấp phát vốn đảm bảo giao thông và các công trình phục vụ chiến đấu, phục vụ cho các nhà máy, xí nghiệp sơ tán nhằm duy trì sản xuất Tổng số vốn đầu tư trong
10 năm (1965-1975) là: 734 triệu đồng, tăng gấp 3,9 lần so với thời kì 1957-1964.
Thời kỳ này tập thể Chi nhánh đã đạt được những thành tích tiêu biểu như:
Năm 1957 đến năm 1966: Được giữ lá cờ luân lưu toàn Miền Bắc.
Năm 1966: Được tặng thưởng Huân chương lao động hạng ba
Năm 1976 - 1989: Thời kỳ khôi phục và phát triển kinh tế sau khi đất nước hoàn toàn thống nhất, cả nước tiến lên chủ nghĩa xã hội.
Từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IV(1976), cùng với cả nước, Thanh Hoá tiếp tục hàn gắn vết thương chiến tranh, vừa thực hiện nhiệm vụ khôi phục kinh tế, xây dựng lại các công trình, nhà máy, xí nghiệp quốc doanh: công, nông, lâm, ngư nghiệp; các công trình giao thông, phúc lợi, giáo dục, y tế; đồng thời xây dựng và củng cố các công trình quốc phòng để bảo vệ Tổ quốc. Trong giai đoạn này, Chi nhánh Tỉnh chuyển về thị xã Thanh Hoá, kiện toàn lại tổ chức, tinh giảm biên chế còn 80 cán bộ, có 01 Chi nhánh Tỉnh và
04 Chi điếm khu vực. Trong kế hoạch 5 năm ( 1976-1980) đã quản lý và cấp phát xây dựng cơ bản 841 triệu đồng Trong đó: 219 triệu đồng cho đầu tư tín dụng theo quyết định 32CP ngày 11/2/1977, gồm các công trình thuộc lĩnh vực sản xuất kinh doanh có hiệu Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá quả trực tiếp, xác định được thời gian thu hồi vốn và trả nợ ngân hàng Đây là một bước chuyển biến nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả trong đầu tư xây dựng cơ bản.
Ngày 24/6/1981 Hội đồng Chính phủ có quyết định
259CP chuyển Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam ( trực thuộc
Bộ Tài chính) thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng, trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trên cơ sở hợp nhất giữa Ngân hàng kiến thiết Việt Nam và Quỹ đầu tư thuộc
Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh Ngân hàng đầu tư và Xây dựng Thanh Hoá với nhiệm vụ chính là: Cấp phát xây dựng cơ bản các công trình thuộc ngân sách, cho vay vốn đầu tư xây dựng cơ bản các công trình thuộc lĩnh vực sản xuất kinh doanh, quản lý cấp phát xây dựng cơ bản các công trình thuộc vốn tự có, cho vay vốn lưu động các xí nghiệp xây lắp, khảo sát thiết kế Những công trình lớn đã được đầu tư trong giai đoạn này, đến nay vẫn phát huy tốt, hiệu quả như: Nhà máy xi măng Bỉm Sơn, nhà máy đường Lam Sơn, nhà máy
Thuốc lá và các công trình giao thông như: Đường 1A, cầu
Ghép, đập Bái Thượng, các công trình điện, trạm biến thế, đường dây 220KV Ba Chè, Bệnh viện Tỉnh
Từ năm 1986- 1990, là thời gian thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, Nghị quyết tỉnh Đảng bộ lần thứ XII với nội dung xuyên suốt là: Thực hiện đổi mới nền kinh tế, chuyển nước ta sang nền kinh tế nhiều thành phần, hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết theo kế hoạch, tập trung phục vụ cho 3 chương trình kinh tế: lương thực, thực phẩm, hàng tiêu dùng và hàng xuất nhập khẩu Trong 5 năm đổi mới này, Chi nhánh Thanh Hoá đã cấp phát và cho vay được 55.763 triệu đồng gấp nhiều lần so với thời kì 1981-1985, trong đó ưu tiên cho ngành giao thông, thuỷ lợi, xây dựng cơ sở hạ tầng.
Năm 1990- 1999: Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước.
Căn cứ Quyết định 401KT ngày 14/01/1990 của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng về việc thành lập Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Ngày 26/11/1990, theo Quyết định 105NH/
QĐ của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt
Nam, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Thanh Hoá được đổi tên thành Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thanh Hoá Vẫn tiếp tục với nhiệm vụ phục vụ và quản lý cấp phát vốn xây dựng cơ bản cho đến hết tháng
12/1994 thì chuyển giao cho Bộ tài chính theo Quyết định
654TTg ngày 8/11/1994 Trong 4 năm (1990-1994), Chi nhánh Thanh Hoá đã cấp phát từ tất cả các nguồn được
190.764 triệu đồng, gấp 3,5 lần thời kì 1986-1990 Trong đó: vốn Ngân sách TW chiếm 37%, địa phương chiếm 46%, vốn tự có các ngành chiếm 12%, vốn viện trợ OXPAM chiếm 5%
Qua quản lý và cấp phát vốn mỗi năm đã tiết kiệm được cho Ngân sách Nhà nước hàng trăm triệu đồng, góp phần phát triển kinh tế, tăng thêm cơ sở vật chất kỹ thuật, tiềm lực kinh tế cho địa phương Giúp các chủ đầu tư đẩy nhanh được tiến độ hoàn thành, sớm đưa hàng loạt các công trình vào sử dụng Điển hình là hoàn thiện hàng trăm Km rải nhựa đường 1A, bảo dưỡng sửa chữa hàng nghìn Km đường
15A, đường 217, các tuyến đường giao thông khác, bàn giao đưa vào sử dụng nhiều cầu đường bộ như: Cầu Mục Sơn, cầu
Phân tích những ảnh hưởng, tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh Thanh Hoá
2 a) Môi trường chính trị pháp luật (P)
Các yếu tố chính trị - pháp luật có thể tạo ra cơ hội hoặc đe doạ thị trường mục tiêu của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thanh Hoá đó là các nhà đầu tư và sản xuất kinh doanh, nguồn lao động, đặc biệt lưu ý tới thị trường sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Tỉnh Thanh Hoá thuộc vùng Bắc Trung
Bộ, cách Thủ đô Hà Nội khoảng 150 km về phía Nam, có tọa độ địa lý từ
19 o 18 - 20 o 00 vĩ độ Bắc và 104 o 22 - 106 o 04 kinh độ Đông; phía Bắc giáp 3 tỉnh Sơn La, Hoà Bình và Ninh Bình; phía Nam giáp tỉnh Nghệ An; phía Tây giáp tỉnh Hủa Phăn của nước CHDC nhân dân Lào; phía Đông giáp Vịnh Bắc Bộ Tỉnh Thanh Hóa có 27 đơn vị hành chính gồm 1 thành phố,
02 thị xã và 24 huyện, với tổng diện tích tự nhiên 11.116,34 km 2 , dân số gần 3.8 triệu người, chiếm 3,4% diện tích và 4,4% dân số cả nước Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá
Về vị trí địa lý kinh tế, chính trị của Thanh Hóa có những điểm nổi bật sau:
- Nằm ở cửa ngõ giao lưu giữa Bắc Bộ với Trung Bộ và Nam Bộ, giữa Vùng KTTĐ Bắc Bộ với Vùng KTTĐ
Trung Bộ, đồng thời nằm trên các tuyến giao lưu quan trọng của hệ thống đường quốc tế và quốc gia như: tuyến đường sắt
Thống Nhất, quốc lộ 1A, quốc lộ 10; đường 15A và đường
Hồ Chí Minh xuyên suốt vùng Trung du Miền núi của tỉnh; có đường 217 nối Thanh Hóa với tỉnh Hủa Phăn của Lào… nên có nhiều điều kiện để phát triển Ngoài ra tỉnh Thanh Hoá có đường biên giới chung với nước CHDCND Lào dài trên
190 km; có các cửa khẩu Na Mèo, Tén Tần trong tương lai sẽ được nâng cấp thành cửa khẩu quốc gia và quốc tế Đây là lợi thế lớn để Thanh Hóa phát triển kinh tế cửa khẩu, mở rộng hợp tác và giao lưu thương mại quốc tế với các tỉnh Bắc Lào, Đông Bắc Thái Lan và các vùng lân cận thông qua hệ thống các tuyến đường xuyên Á trong khu vực
- Trong tương lai Vùng KTTĐ Bắc Bộ có khả năng sẽ được mở rộng không gian về phía Nam (đến Thanh Hóa) tạo cơ hội để Thanh Hóa thu hút đầu tư phát triển nhanh hơn Đặc biệt Thanh Hóa có Khu kinh tế Nghi Sơn Tại đây ngoài Khu liên hợp lọc hóa dầu (công trình trọng điểm quốc gia), khu cảng Nghi Sơn (tương lai sẽ là cảng nước sâu lớn nhất ở phía Bắc), một loạt các công trình kinh tế lớn khác sẽ được xây dựng… mở ra cơ hội phát triển mới, tạo bước đột phá trong tăng trưởng và chuyển dịch cơ cấu kinh tế của tỉnh cũng như của vùng Bắc Trung Bộ theo hướng CNH, HĐH
- Thanh Hóa có nhiều dân tộc anh em sinh sống, có nền văn hóa rất đa dạng về ngôn ngữ, phong tục tập quán Đây là một lợi thế lớn để khai thác phục vụ phát triển du lịch, song cũng đặt ra nhiệm vụ hết sức quan trọng trong vấn đề giữ gìn khối đại đoàn kết các dân tộc và ổn định chính trị xã hội Vùng núi phía Tây của tỉnh rộng lớn, địa hình phức tạp, giao thông cách trở, kết cấu hạ tầng yếu kém, kinh tế xã hội chậm phát triển… đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết cả về kinh tế xã hội và an ninh quốc phòng. Địa hình ở Thanh Hoá đa dạng, có hướng thấp dần từ
Tây sang Đông và chia thành 3 vùng rõ rệt:
* Vùng núi và trung du: gồm 11 huyện (Như Xuân,
Như Thanh, Thường xuân, Lang Chánh, Bá Thước, Quan
Hoá, Quan Sơn, Mường Lát, Ngọc Lặc, Cẩm Thuỷ và Thạch
Thành) với diện tích tự nhiên khoảng 8,8 triệu ha (chiếm
71,8% diện tích tự nhiên toàn tỉnh) Đây là vùng nối liền giữa hệ núi cao phía Tây Bắc và hệ núi Trường Sơn phía Nam Độ cao trung bình ở vùng núi từ 600 - 700 mét, độ dốc trên 25 độ, vùng trung du có độ cao trung bình 150 - 200 mét, độ dốc từ 15 0 đến 20 0 Vùng có địa hình phức tạp, chia cắt mạnh gây trở ngại lớn cho phát triển kinh tế và xây dựng kết cấu hạ tầng.
* Vùng đồng bằng: gồm 10 huyện
(Thọ Xuân, Thiệu Hoá, Yên Định, Đông Sơn, Vĩnh Lộc, Triệu Sơn, Nông Cống, Hà Trung,
TP Thanh Hoá và TX. Bỉm Sơn) với diện tích tự nhiên 1,9 triệu ha (chiếm 17,1% diện tích tự nhiên toàn tỉnh) Đây là vùng được bồi tụ bởi hệ thống sông Mã, sông Yên. Vùng có địa hình xen kẽ giữa vùng đất bằng với các đồi thấp và núi đá vôi độc lập, độ cao trung bình từ 5 - 15 mét, một số nơi trũng như Hà Trung có độ cao chỉ khoảng 0 - 1 mét. Nhìn chung vùng đồng bằng có địa hình tương đối bằng phẳng thuận lợi cho phát triển nông nghiệp và công nghiệp. Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá
* Vùng ven biển: gồm 6 huyện chạy dọc bờ biển từ huyện Nga Sơn, Hậu Lộc, Hoằng Hoá, Sầm Sơn, Quảng
Xương đến Tĩnh Gia, với diện tích hơn 1,2 triệu ha (chiếm
11,1% diện tích tự nhiên) Vùng có địa hình bằng phẳng, độ cao trung bình từ 3 - 6 mét, riêng phía Nam huyện Tĩnh Gia địa hình có dạng sống trâu do các dẫy đồi kéo dài ra biển. Đây là vùng có nhiều tiềm năng để phát triển nông nghiệp
(trồng trọt, chăn nuôi gia cầm), đặc biệt là nuôi trồng thủy sản, phát triển công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp, xây dựng cảng và phát triển dịch vụ vận tải sông, biển
Về chính trị: Đổi mới về chính trị, tăng cường năng lực của bộ máy chính trị, xử lý vấn đề tham nhũng trong bộ máy công quyền và khu vực kinh tế nhà nước.
Về kinh tế: Tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững, tạo sự chuyển biến về chất và lượng trong quá trình phát triển kinh tế xã hội Căn cứ vào đường lối phát triển kinh tế - xã hội đất nước đã được xác định tại Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ X là đến năm 2020 đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp; vào định hướng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của vùng Bắc Trung Bộ, Vùng
KTTĐ Bắc Bộ đến năm 2020 và Nghị quyết Đại hội Đảng Bộ tỉnh Thanh Hoá lần thứ XVI; xuất phát từ tiềm năng, lợi thế và các cơ hội phát triển của tỉnh , từ nay đến năm 2020 tỉnh
Thanh Hoá sẽ phát triển theo các quan điểm cơ bản sau:
Phát huy cao độ nội lực, nắm vững thời cơ và các vận hội mới của đất nước trong hội nhập quốc tế (APEC,
WTO) để thu hút đầu tư phát triển nhanh, sớm thu hẹp khoảng cách về trình độ phát triển so với các tỉnh khác trong vùng và cả nước, tiến tới xây dựng Thanh Hoá trở thành một trung tâm kinh tế mạnh của vùng Bắc Trung Bộ
Phân khúc thị trường và cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ
ngân hàng bán lẻ tại BIDV Thanh Hóa
Các phân khúc thị trường:
- Độ tuổi, khu vực địa lý.
2.3.1 Phân đoạn thị trường trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV Thanh Hóa
2.3.1.1 Phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm dịch vụ
2.3.1.1.1 Phân tích thị phần, thị trường.
Thị trường, thị phần là thước đo cho biết vị trí của chi nhánh trên địa bàn tỉnh về các mặt hoạt động của chi nhánh: huy động vốn, tín dụng, dịch vụ… a/ Thị phần huy động vốn:
Hình 1.6: Biều đồ thị phần huy động vốn của chi nhánh năm 2002 và
Nguồn: Báo cáo tổng kết
5 năm 2002-2007 của BIDV-Thanh Hoá
Thị phần huy động vốn của Chi nhánhThanh Hoá so với các tổ chức tín dụng khác trên
8 địa bàn thường xuyên ở mức 19.5%-24.4% Năm 2007 thị phần huy động vốn của BIDV.TH chiếm trên 12% tổng nguồn vốn huy động trên địa bàn Thị phần huy động vốn của chi nhánh có xu hướng sụt giảm trong hai năm 2003 & 2004.
Nguyên nhân chủ yếu là do trong năm 2003 & 2004 Thời gian này chi nhánh tập trung nguồn lực, cơ sở vật chất kỹ thuật để triển khai thành công dự án hiện đại hoá ngân hàng, bên cạnh đó dịch vụ tiết kiệm bưu điện chính thức triển khai đã huy động được một số lượng tiền gửi đáng kể trên địa bàn dẫn đến thị phần của các ngân hàng bị thu hẹp.
Từ những phân tích trên, trong những năm tới
BIDV.TH cần có các biện pháp, giải pháp tích cực nhằm duy trì, giữ vững và tăng trưởng nguồn vốn huy động trên địa bàn tiến tới cân đối chủ động trong nguồn vốn, đảm bảo an toàn hiệu quả trong hoạt động b/ Thị phần tín dụng:
Hình 1.7: Biểu đồ thị phần tín dụng của chi nhánh năm
Nguồn: Báo cáo tổng kết
5 năm 2002-2007 của BIDV-Thanh Hoá
Thị phần tín dụng của BIDV Thanh Hoá trên địa bàn tỉnh trong những năm qua chiếm khoảng 1/5 thị trường tín dụng, BIDV Thanh Hoá hiện tại đang đứng thứ ba trên địa bàn tỉnh sau NHNo&PTNT Thanh Hoá, Ngân hàng Công Thương Thanh Hoá Tuy nhiên, trong những năm gần đây thị phần tín dụng của BIDV Thanh Hoá có xu hướng giảm dần (từ 20.5% năm 2002 xuống còn 7.4% năm 2007).
Qua những phân tích trên cho thấy thị phần tín dụng giảm sút đáng kể, trong những năm tới BIDV Thanh Hoá cần tập Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá trung đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng, để tương xứng với vai trò và vị thế c/ Thị phần dịch vụ: Dịch vụ ngân hàng trên địa bàn tỉnh chủ yếu do BIDV-TH và NHNo&PTNT Thanh Hoá, Ngân hàng
Công Thương Thanh Hoá Ngoài ra con có một số Ngân hàng cổ phần cung cấp, các dịch vụ chủ yếu vẫn là dịch vụ truyền thống gắn liền với hoạt động tín dụng cho các doanh nghiệp: thanh toán, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ…Tỷ trọng thu dịch vụ ròng giữa BIDV-TH hiện tại vào khoảng 25% trên địa bàn
Trong những năm tới BIDV Thanh Hoá sẽ đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng, đưa tỷ trọng thu dịch vụ trên địa bàn tỉnh ở mức 35%.
2.3.1.1.2 Xác định nhóm khách hàng hiện tại và định hướng đoạn thị trường tiếp cận
Một đặc thù trong hoạt động kinh doanh ngân hàng đó là khách hàng của ngân hàng trở thành người cung ứng khi họ gửi tiền vào ngân hàng Do vậy, ngân hàng phải tìm mọi cách thu hút quầy hàng cung ứng để củng cố đầu vào lại vừa phải thu hút khách hàng để mỏ rộng đầu ra Vì thế ngân hàng cần phải thường xuyên theo dõi khách hàng và dự đoán những biến đổi nhu cầu của họ để có những đáp ứng kịp thời và việc duy trì, giữ vững các mối quan hệ tốt với khách hàng là điều hết sức cần thiết Tuy nhiên đối với các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá thì điều này lại được thực hiện một cách rất yếu kém.
Ngân hàng hoạt động một cách bị động, không theo sát nhu cầu của khách hàng, không có các mối quan hệ tốt đối với họ, mặc dù lượng khách hàng chưa có sự dịch chuyển, nhưng nguy cơ chuyển dịch là có thể nếu như xuất hiện thêm các NHTM khác trên địa bàn
Hiện nay việc phân đoạn thị trườngThanh Hoá được các ngân hàng và khách hàng xác định chủ yếu theo đối tượng khách hàng: Nói đến khách hàng doanh nghiệp thì chủ yếu là củaBIDV.Thanh Hoá, nói đến đối tượng tư nhân cá thể nhỏ lẻ thường là củaNHNNo, Ngân hàngCông Thương và cácNgân hàng thương mại cổ phần Tuy nhiên trong 4 năm trở lại đây cách phân đoạn này đang có sự thay đổi dần hướng theo khu vực địa lý và theo đặc
0 điểm của khách hàng, tuy nhiên việc phân đoạn này cũng còn phụ thuộc rất nhiều vào sự trung thành của khách hàng đối với từng ngân hàng.
Trước đây khách hàng của BIDV chủ yếu là khách hàng vay vốn và thực hiện các dịch vụ liên quan đến hoạt động vay vốn thì đến nay tỷ trọng khách hàng thực hiện các dịch vụ phi tín dụng đã tăng đáng kể.
Hiện nay số lượng khách hàng của chi nhánh có
26500 khách hàng (khách hàng là tổ chức kinh tế 775 khách hàng, khách hàng tiền vay là 647 khách hàng và cá nhân mở tài khoản thanh toán là 25853 khách hàng gửi tiền tiết kiệm tại chi nhánh So với mức độ dân cư là gần 4 triệu dân thì tỷ lệ người dân Thanh Hoá tiếp cận thường xuyên với dịch vụ của BIDV-TH vào khoảng 8 – 10% Nếu tính riêng đối tượng khách hàng là tổ chức thì có tới khoàng 50% khách hàng là tổ chức đăng ký kinh doanh tại địa bàn Thành phố Thanh Hoá có quan hệ giao dịch với BIDV-TH
Trong những năm tới BIDV Thanh Hoá phấn đấu cung ứng dịch vụ ngân hàng tiện ích nhằm thu hút thêm nhiều khách hàng mới Mở rộng mạng lưới kênh phân phối triển khai đa rạng các sản phẩm dịch vụ
Lựa chọn thị trường mục tiêu giúp cho ngân hàng xác định được những đoạn thị trường mà mình có thế mạnh để tập trung sức mạnh phục vụ đoạn thị trường đó. Điều này giúp cho ngân hàng có được những thuận lợi hơn đối thủ cạnh tranh và kinh doanh có hiệu quả Tuy nhiên đối với BIDV-TH hiện nay, việc lựa chọn cho mình một hoặc các thị trường mục tiêu chưa được quan tâm đúng mức.
BIDV.Thanh Hoá chưa có mô tả về một nhóm khách hàng mục tiêu nào đối với sản phẩm và dịch vụ về mặt đặc điểm lựa chọn, số lượng, nhân khẩu học và địa lý (Chẳng hạn như mức thu nhập và hành vi, phân đoạn hành vi theo lợi ích, v.v.)
2.3.1.1.4 Định vị các sản phẩm, dịch vụ
Phân tích hiện trạng hoạt động Marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo Marketing hỗn hợp 7P
Marketing hỗn hợp 7P. 2.4.1 Phân tích các hoạt động Marketing của BIDV-Thanh Hoá dưới góc độ Marketing-mix (7P)
Phát triển sản phẩm là bộ phận quan trọng trong Marketing hỗn hợp của ngân hàng Việc thiết lập các mục tiêu xác thực phù hợp với khả năng của chi nhánh sẽ là động cơ thúc đẩy sự phát triển của chiến lược sản phẩm. Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá Đồng thời nó sẽ là căn cứ để kiểm tra, đánh giá hiệu quả của chiến lược sản phẩm trong từng thời kỳ khác nhau của chi nhánh.
Trong những năm qua cùng với việc triển khai mạnh mẽ dự án hiện đại hóa ngân hàng BIDV nói chung và chi nhánh nói riêng đã không ngừng đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ tiện ích trên nền công nghệ hiện đại Các sản phẩm mới liên tục được đưa ra nhằm thu hút và giữ chân khách hàng, Chi nhánh đã chủ động hơn trong việc lựa chọn các sản phẩm dịch vụ phù hợp với đặc thù của địa bàn để triển khai thực hiện phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Một số các sản phẩm dịch vụ mới đã được chi nhánh vận dụng triển khai có kết quả trong những năm gần đây đó là: Huy động tiền gửi ngoại tệ USD&EUR năm 2000, kinh doanh ngoại tệ năm 2002, thanh toán quốc tế trực tiếp năm
2003, dịch vụ rút tiền tự động ATM năm 2005…
Tuy nhiên kết quả hoạt động của các dịch vụ mới thường không cao, chủ yếu mới ở mức độ thử nghiệm, cá biệt có những sản phẩm đưa ra gặp thất bại tại địa bàn không thể triển khai tiếp như tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm ổ trứng vàng, tiết kiệm rút dần Nguyên nhân chủ yếu là khả năng tích lũy của người dân trên địa bàn không nhiều, chưa có thói quen tích lũy qua tài khoản cá nhân.
Về thực trạng các sản phẩm hiện tại của BIDV nói chung và BIDV.Thanh Hoá nói riêng còn nhiều tồn tại:
+ BIDV chưa có danh mục sản phẩm chuẩn hóa và không có phân đoạn sản phẩm.
+ BIDV không có một cái tên cụ thể và đặc trưng cho một số sản phẩm Tên các sản phẩm và dịch vụ được đặt một cách khác nhau trong các tài liệu và báo cáo marketing của các phòng ban tại Hội sở chính và chi nhánh
+ Mô tả sản phẩm chưa nhất quán và rõ ràng
+ BIDV không có cán bộ quản lý sản phẩm đúng nghĩa Các sản phẩm hiện được xử lý từng phần giữa các phòng ban thuộc Hội sở chính và chi nhánh Ví dụ, các sản phẩm phi tín dụng được quản lý tại Phòng
Kế hoach nguồn vốn/ Phòng Huy động Vốn và các chi nhánh.
Các sản phẩm tín dụng được quản lý phần nào tại Ban Tín dụng Quyền sở hữu sản phẩm rõ ràng và qui trình quản lý sản phẩm thích hợp dường như không tồn tại trong Ngân hàng Việc xác định sản phẩm còn khó khăn.
+ Một số sản phẩm thiếu định nghĩa về các yếu tố định giá như lãi suất (kể cả các nhân tố tạo nên tổng chi phí, lợi nhuận biên), phí, hoa hồng và phạt, nếu được áp dụng.
+ Việc trình bày và đóng gói các sản phẩm như tờ rơi, sổ giới thiệu, mẫu biểu ở chi nhánh và hội sở chính là khác nhau
+ BIDV chưa có một chiến lược marketing sản phẩm thống nhất.
Giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là số tiền mà khách hàng hay ngân hàng phải trả để được quyền sử dụng một khoản tiền trong thời gian nhất định hoặc sử dụng các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp.
Trên cơ sở phân tích nghiên cứu giá (phí sản phẩm dịch vụ, lãi suất huy động, lãi suất cho vay,…) của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Thanh Hoá, chi nhánh luôn duy trì một chiến lược giá cạnh tranh năng động hiệu quả (lãi suất huy động vốn cạnh tranh, lãi suất cho vay ưu đãi, phí dịch vụ hợp lý đồng thời với chất lượng phục vụ tốt)
Trên cơ sở giá của đối thủ cạnh tranh, chi nhánh đã sử dụng phương pháp định giá trên cơ sở biểu giá thị trường và quan hệ với khách hàng Tuỳ theo quan hệ của khách hàng với chi nhánh, chi nhánh xác định mức giá ưu đãi hợp lý cho khách hàng (những khách hàng lớn có quan hệ thường xuyên có thể xem xét ưu đãi lãi suất cho vay, ưu đãi sản phẩm dịch vụ đi kèm,…) Linh hoạt áp dụng chính sách hớt bọt (skimming), chính sách thâm nhập (penetration) với từng nhóm, đối tượng khách hàng. Định giá tiền gửi: Hiện nay Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam triển khai cơ chế mua bán vốn tập trung FTP, lãi suất huy động bị giới hạn bởi lãi suất mua vốn của Hội sở chính Điều này làm cho chính sách giá của Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá chi nhánh trong lĩnh vực huy động vốn gặp rất nhiều khó khăn.
Trong định giá tiền gửi chi nhánh sử dụng chi phí cận biên và quan hệ với khách hàng để xác định lãi suất tiền gửi.
Tỷ lệ chi phí cận biên Thay đổi chi phí
Số vốn huy động tăng thêm Phương pháp này có ý nghĩa quan trọng không chỉ trong việc xác định lãi suất tiền gửi mà còn cả trong việc quyết định mở rộng cơ số lãi suất tiền gửi Việc mở rộng này được thực hiện cho đến khi chi phí tăng thêm (do việc mở rộng tiền gửi) bằng thu nhập tăng thêm và tổng lợi nhuận đạt mức tối đa.
Với mục tiêu thu hút khách hàng, chi nhánh đã tiến hành định giá tiền gửi theo số lượng dịch vụ mà khách hàng sử dụng Những khách hàng có số dư tiền gửi lớn, ổn định có thể được hưởng lãi suất huy động ưu đãi hơn hoặc được hưởng các tiện ích trong chính sách chăm sóc khách hàng của chi nhánh (khuyến mại, tặng quà,…) Với chính sách định giá này sẽ tạo được sự trung thành của khách hàng và làm cho họ kém nhạy cảm hơn với lãi suất tiền gửi cũng như phí dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Định giá tiền vay: Để định giá lãi suất tiền vay chi nhánh áp dụng phương pháp định giá theo lãi suất cơ sở.
Giá = Lãi suất cơ sở (lãi suất bán vốn của Hội sở chính +
Mức chênh lệch tối thiểu phải đảm bảo bù đắp được rủi ro tín dụng, rủi ro kỳ hạn và một phần lợi nhuận của chi nhánh Mức chênh lệch tối thiểu áp dụng đối với từng nhóm khách hàng tiền vay là khác nhau. Hiện nay chi nhánh đang định hạng tín dụng khách hàng theo 8 nhóm và áp dụng chính sách lãi suất cho vay theo 4 loại, gồm: Nhóm AAA&AA; Nhóm A&BBB; Nhóm BB&B; Nhóm CCC&CC, bên cạnh đó từng khoản tín dụng của khách hàng tương ứng với tỷ lệ tài sản bảo đảm tương ứng với khoản vay lại được áp dụng một mức lãi suất khác nhau Từ đó tạo động lực để khách hàng nâng cao giá trị tài sản bảo đảm và gắn bó với ngân hàng hơn. Định giá dịch vụ ngân hàng: Chi nhánh sử dụng kết hợp cơ chế định giá
6 ngầm và định giá công khai đối với dịch vụ ngân hàng Tuy nhiên, định giá ngầm có nhược điểm lớn là không khuyến khích khách hàng trong việc sử dụng hoặc tiết kiệm số lượng giao dịch, hoặc là lựa chọn giao dịch có chi phí thấp Thực tế tại chi nhánh các loại định giá công khai đều phải tìm ra mức giá ngầm tương ứng.
Trên cơ sở biểu phí dịch vụ của Ngân hàng Đầu tư và
Các điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động Marketing dịch vụ bán lẻ tại BIDV Thanh Hoá
2.5.1 Đánh giá chung việc sử dụng marketing trong hoạt động kinh doanh của BIDV- Thanh Hoá.
2.5.1.1 Những tồn tại trong công tác Marketing của BIDV.Thanh Hoá
Qua sự phân tích về thực trạng hoạt động kinh doanh và việc ứng dụng Marketing trong kinh doanh của BIDV-TH cho thấy rằng tuy bước đầu Marketing đã được lãnh đạo chi nhánh Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá
20 chú trọng nhưng hiệu quả đạt được còn thấp và bộc lộ rõ các tồn tại, yếu kém sau: chưa có phân đoạn thị trường rõ nét và lựa chọn chính xác phân khúc :
- Một là Hoạt động marketing vẫn chưa thực sự mang tính chất chuyên nghiệp, cán bộ làm công tác marketing chưa có trình độ chuyên môn cao về marketing Nội dung và hình ảnh tuyên truyền quảng cáo còn chưa hiện đại, thiếu tư liệu tuyên truyền Chưa có hẳn riêng một bộ phận chuyên nghiên cứu về marketing.
- Hai là mặc dù chi phí quảng cáo hàng năm đều thực hiện chi với một khoản chi khá lớn nhưng còn có các khoản chi vẫn mang tính chất quan hệ với báo chí chứ chưa hoàn toàn vì mục tiêu hiệu quả kinh doanh, chất lượng kinh doanh
- Ba là công tác đào tạo nghiệp vụ marketing chưa được quan tâm đúng mức và còn làm có tính chất cảm tính Ứng dụng marketing mang tính bị động, chưa nghiên cứu và phân tích thị trường, chưa hướng vào phục vụ khách hàng.
- Bốn là công tác tuyên truyền quảng cáo nhất là việc in ấn các tờ rơi ấn phẩm quảng cáo trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá còn gặp khó khăn nhưng lại chưa được Hội sở chính quan tâm kịp thời.
2.5.2 Nguyên nhân của những tồn tại trong ứng dụng marketing của BIDV.Thanh Hoá
- Một là tư duy kinh doanh theo quan niệm Marketing còn thiếu vắng Đây là nguyên nhân cốt lõi ngăn cản việc ứng dụng Marketing vào hoạt động kinh doanh của chi nhánh Phần lớn các cán bộ của chi nhánh còn nặng đầu óc bảo thủ, phương thức kinh doanh lạc hậu mang nặng tính bao cấp, thiên về nghiệp vụ mà chưa thấy rõ vai trò và lợi ích của Marketing
- Hai là tuy bước đầu Marketing đã được ứng dụng nhưng nhìn chung trong thực hành còn thiếu bài bản, chắp vá, phiến diện và không khoa học Đây là hệ quả tất yếu từ việc nhận thức về Marketing không thấu đáo dẫn tới việc thực hành nửa vời, không dứt khoát Do vậyMarketing chưa thực sự đi sâu vào cơ cấu tổ chức và nhân viên ngân hàng, nhiều khi nhân viên đang làm Marketing nhưng lại không nhận ra điều đó Mặt khác do thiếu kiến thức hướng dẫn bài bản và những bài học kinh nghiệm thực tiễn nên trong thực tế ứng dụng Marketing chỉ tập
4 trung vào những hoạt động bề nổi như quảng cáo, khuyến mại dịch mà chưa chú trọng đến các hoạt động bề sâu quyết định sự thành công trong thực hành Marketing như: nghiên cứu thị trường, xác định và lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm và hình ảnh ngân hàng.
- Ba là hoạt động marketing bị phân tán, không đồng bộ Vì vậy, trong chỉ đạo chiến lược marketing thiếu chủ động, cụ thể, không phân rõ quyền hạn, trách nhiệm giữa các bộ phận, hoạt động của một số bộ phận chức năng chưa hướng vào phục vụ khách hàng, không phát huy được hiệu quả nguồn lực trong thực hiện mục tiệu marketing.
- Bốn là hiện tại BIDV nói chung và chi nhánh Thanh Hoá nói chung chưa có khối bán lẻ và quản lý mạng lưới theo đúng nghĩa của nó để chịu trách nhiệm marketing, phát triển và bán các sản phẩm ngân hàng chuẩn hoá cho các khách hàng Các chức năng của khối này nằm rải rác ở các Ban khác nhau tại Hội sở chính Ban Thương hiệu và Quan hệ công chúng: thực hiện hoạt động Marketing chung của BIDV như: quảng bá thương hiệu, quảng cáo, tài trợ, tổ chức sự kiện, quan hệ công chúng…Vì vậy việc triển khai tới các chi nhánh là thiếu đồng bộ và chưa chuyên nghiệp.
Tổng kết Chương II
Qua phân tích những ảnh hưởng tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh bán lẻ của chi nhánh, cùng với việc phân tích thực trạng công tác marketing trong hoạt động kinh doanh của BIDV.TH, có thể rút ra kết luận như sau:
Hoạt động kinh doanh ngân hàng trong điều kiện Thanh Hoá là một tỉnh lớn nằm trong khu vực Bắc trung bộ tiềm năng lớn nhưng chưa đuợc khai thác triệt để, hoạt động Ngân hàng trong môi trường cạnh tranh gay gắt Có rất nhiều ngân hàng hoạt động, nhưng với những đánh giá về thế mạnh kinh tế, xã hội và các chính sách thu hút đầu tư hiện tại của Thanh Hoá thì dự báo môi trường cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng sẽ diễn ra rất sôi động.
Hoạt động Marketing của BIDV.TH hiện nay còn thiếu chuyên nghiệp và chưa bài bản, để khắc phục và nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing trong hoạt động kinh doanh của BIDV-Thanh Hoá, đưa BIDV.TH trở thành một ngân hàng hàng đầu trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá, giữ vững vị thế, thương hiệu của mình Vấn đề này cần phải có những giải pháp cụ thể Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công tác marketing cho BIDV.TH trong chương tiếp theo.
Chiến lược phát triển chung của BIDV
a) Tầm nhìn – Tôn chỉ hoạt động của BIDV:
Hội đồng Quản trị BIDV đã phê duyệt tôn chỉ, tầm nhìn và mục tiêu ưu tiên của BIDV đến năm 2015 như sau:
“Ngân hàng chất lượng – uy tín hàng đầu Việt Nam”
“Xây dựng Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thành ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực, hoạt động theo thông lệ quốc tế, chất lượng ngang tầm với các ngân hàng trong khu vực Đông Nam Á” b) 10 mục tiêu lớn cần ưu tiên của BIDV
Tiếp tục là nhà cung cấp các dịch vụ tài chính hàng đầu tại Việt Nam và mở rộng hoạt động ra nước ngoài;
Thực hiện kế hoạch “Cổ phần hoá” một cách tích cực và chủ động;
Đẩy mạnh tái cơ cấu ngân hàng; phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động của các đơn vị thành viên;
Đạt được một bảng cân đối kế toán lành mạnh; giải quyết triệt để vấn đề nợ xấu;
Hệ số an toàn vốn đạt tiêu chuẩn quốc tế;
Tăng trưởng ngân hàng trên cơ sở khả năng sinh lời và bền vững;
Áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất;
Cải thiện và phát triển hệ thống công nghệ thông tin của ngân hàng;
Cung cấp các dịch vụ chất lượng cao cho thị trường mục tiêu đã lựa chọn; phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm;
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đảm bảo các lợi ích của người lao động; xây dựng-phát triển thương hiệu – văn hoá BIDV.
Ngoài những mục tiêu trên, trong năm 2008 BIDV sẽ thực hiện vận hành dự án TA2, trước hết là ở Hội sở chính, sau đó là triển khai ở cấp độ chi nhánh Mục tiêu là chuyển đổi Ngân hàng ĐT & PT hiện đại thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại theo chuẩn mực và thông lệ Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá quốc tế Phấn đấu đến năm 2015 Ngân hàng bán lẻ hiện đại này phải trở thành ngân hàng có thứ hạng hàng đầu, trong TOP 10 khu vực ASEAN.
Mục tiêu phát triển Ngân hàng bán lẻ tại BIDV – Thanh Hoá
Mục tiêu trọng tâm xuyên suốt trong chiến lược chung sẽ là:
Xây dựng BIDV-TH là ngân hàng hàng đầu trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá, có mức tăng trưởng cao hơn mức bình quân chung của chi nhánh BIDV khu vực Bắc miền trung Để thực hiện mục tiêu phát triển an toàn - hiệu quả - bền vững, BIDV-TH hướng tới: Đổi mới mô hình tổ chức và hoạt động theo hướng đầu tư công nghệ phù hợp với khả năng, mức độ triển khai của toàn hệ thống. Ý tưởng, tầm nhìn, sứ mệnh : Hoạt động an toàn, quản lý được rủi ro trong giới hạn hợp lý, phát triển mạnh và bền vững, phục vụ tốt nhất các nhu cầu của khách hàng với nhiều lĩnh vực - sản phẩm - dịch vụ - tiện ích có chất lượng và ngày càng được đổi mới, hoàn thiện; Hướng tới một chi nhánh NHTM hàng đầu trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá, tương xứng với các chi nhánh của BIDV trong khu vực Bac mien trung; thể hiện được thương hiệu - hình ảnh - vị thế - bản sắc văn hoá BIDV trong mọi lĩnh vực hoạt động của chi nhánh; với việc quan tâm đầu tư công nghệ - máy tính - tin học tiên tiến tạo được sức mạnh sức cạnh tranh trên địa bàn là lĩnh vực chủ chốt trong phát triển nguồn nhân lực có trình độ - kiến thức- kỹ năng và kinh nghiệm làm việc với hệ thống động lực vật chất - tinh thần và điều kiện tốt nhất để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Mục tiêu phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ:
Thị trường dịch vụ bán lẻ chắc chắn sẽ phát triển trong thời gian tới Mục tiêu phấn đấu dịch vụ bán lẻ sẽ chiếm khoảng 30% doanh thu của BIDV – TH.
Mở rộng và cung cấp các sản phẩm Ngân hàng hiện đại, tiên tiến với nhiều tiện ích từ đó nâng cao vị thế, thương hiệu BIDV.
Thị trường tiềm năng để phát triển sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng còn lớn, nhất là thị trường bán lẻ.
Không ngừng nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, cung cấp ngày càng nhiều các tiện ích đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Những giải pháp cụ thể
Từ việc phân tích thực trạng hoạt động Marketing cũng như việc xem xét các nguyên nhân gây nên sự kém hiệu quả của việc ứng dụng Marketing trong hoạt động kinh doanh của BIDV-Thanh Hoá, đặc biệt là qua bảng phân tích SWOT và những phân tích về những tồn tại hiện nay trong công tác marketing của BIDV-Thanh Hoá Để khắc phục và nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing trong hoạt động kinh doanh của BIDV-Thanh Hoá hiện nay cần phải tập trung thực hiện tốt 9 giải pháp trọng tâm cơ bản sau đây:
Một là : Thay đổi nhận thức và cách nhìn về hoạt động marketing.
BIDV.Thanh Hoá cần nhanh chóng thay đổi từ tư duy kinh doanh cũ sang tư duy kinh doanh mới lấy hoạt động Marketing làm chủ đạo; phải có chiến lược marketing cụ thể, thực hiện chiến lược dài hơi về hoạt động marketing, trong đó cần phải gắn kết và linh hoạt trong việc vận dụng chiến lược marketing hỗn hợp 7P;
Hai là: Nâng cao trình độ giao tiếp, kỹ năng và khả năng phân tích, dự báo thị trường
Khi vận dụng Marketing một cách chuyên nghiệp vào hoạt động kinh doanh của BIDV- Thanh Hoá cần phải đảm bảo tính thực tiễn với một thị trường còn nhiều phức tạp như địa bàn tỉnh lớn, dân cư đông có ba vùng kinh tế rõ rệt miền núi, đồng bằng, ven biển do vậy chưa có thói quen tiếp cận và sử dụng các sản phẩm của ngân hàng một cách phổ biến Để đáp ứng ngày càng nhiều hơn các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tốt nhất và hiệu quả nhất đến với khách hàng BIDV-Thanh Hoá cần nâng cao kỹ năng, khả năng phân tích, dự báo và nhạy bén hơn với nhu cầu thị trường để đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới phù hợp.
Ba là : Làm tốt công tác marketing nội bộ Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá
Marketing cần được thâm nhập vào tất cả các bộ phận giao dịch và nhân viên của BIDV, đặc biệt là những nhân viên giao dịch dựa trên nền tảng là tất cả cùng hợp sức để đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng
Bốn là : Tổ chức tốt mô hình hoạt động của bộ phận marketing
Chi nhánh cần kiến nghị với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam sớm thành lập phòng chức năng Marketing độc lập trong cơ cấu tổ chức quản trị điều hành từ Hội sở chính đến các đơn vị thành viên để đưa ra những chủ trương, định hướng và tổ chức các hoạt động Marketing một cách bài bản, với một đội ngũ nhân sự am hiểu về Marketing để nhanh chóng đưa hoạt động marketing lên tuyến đầu của công cuộc kinh doanh ngân hàng.
Năm là: Tập trung nhiều hơn vào các khách hàng đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh của BIDV.TH; Tiếp tục duy trì thường xuyên và giải quyết tốt những ý kiến phàn nàn của khách hàng.
“Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp” Phải có khách hàng, bằng mọi cách, mọi giá để tồn tại và phát triển đó là phương châm sống còn của các doanh nghiệp và hệ thống ngân hàng cũng không nằm ngoài quy luật đó Vì vậy, nên phân bổ thời gian hợp lý và tập trung đầu tư nhiều hơn vào 20% khách hàng đem lại 80% doanh thu cho ngân hàng (Áp dụng nguyên lý Pareto-20/80);
Nên bổ sung sử dụng và truyền tải tốt công thức B.L.A.S.T cho nhân viên chi nhánh là hết sức cần thiết (Believe -Tin tưởng; Listen -Lắng nghe; Apologize-Xin lỗi; Satisfy -Thoả mãn; Thank -Cảm ơn) sẽ cho phép xây dựng một phương pháp chuẩn mực cho các nhân viên khi giao dịch với những khách hàng khó tính và biến họ thành những khách hàng trung thành nhất cho ngân hàng
Với dự báo: Số lượng khách hàng giữa các năm tới sẽ tăng nhanh, đặc biệt khách hàng cá nhân Trước mắt tăng nhanh các khách hàng tại địa bàn thành phố, địa bàn Huyện Tĩnh Gia nơi có khu công nghiệp Nghi Sơn và khu du lịch biển Sầm Sơn; Chất lượng khách hàng sẽ tăng nhanh Nhân thân các khách hàng là các doanh nghiệp sẽ rõ ràng Trình độ khách hàng sẽ ngày
0 một nâng cao, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, công nghệ hiện đại tăng mạnh: ATM, home banking, telephone banking, internet banking,…
Trên cơ sở nền khách hàng hiện tại và dự báo khách hàng trong những năm tới BIDV-
TH cần có chính sách quản lý và chăm sóc khách hàng cho từng lĩnh vực kinh doanh, từng nhóm khách hàng nhằm duy trì và phát triển nền khách hàng ổn định và bền vững
Lựa chọn thị trường mục tiêu nhằm tìm ra những đoạn thị trường mà ngân hàng có thế mạnh hơn đối thủ cạnh tranh
Vấn đề đặt ra đối với BIDV.Thanh Hoá trong thời gian tới là làm tốt các hoạt động sau:
- Tập trung cố gắng phục vụ nhóm khách hàng tổ chức từ đó làm đà phát triển nhóm khách hàng cá nhân thuộc các tổ chức đó, làm nền tảng để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình.
- Thoả mãn tối đa nhu cầu cung ứng dịch vụ ngân hàng hiện đại cho nhóm khách hàng doanh nghiệp Hướng đến phục vụ tốt nhất nhóm khách hàng cá nhân trên thị trường Thành phố Thanh Hoá và các huyện lân cận.
Sáu là : Nâng cao hiệu quả hoạt động thông tin truyền thông trong xây dựng thương hiệu BIDV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá.
Tổ chức tốt công tác truyền thông trực tiếp nhằm giới thiệu, quảng bá sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp. Điều quan trọng về marketing sản phẩm là BIDV cần phải đưa ra và tiếp thị tên các sản phẩm cùng với định nghĩa cụ thể của các sản phẩm
Các thông số kỹ thuật cần phải được phát triển thêm nữa theo loại sản phẩm kèm theo tính năng, điều khoản, điều kiện và mô tả đặc tính kỹ thuật và ưu điểm của sản phẩm, trong đó giải thích sản phẩm được xây dựng và tạo ra ưu điểm theo quan điểm của khách hàng.
Nâng cao chất lượng các bài viết, tin, ảnh để không chỉ cung cấp cho tờ Thông tin, Website mà còn có thể cung cấp cho các báo đài trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá. Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá
Những giải pháp cụ thể về Marketing – mix (7P)
Một chiến lược Marketing thành công phụ thuộc vào việc lựa chọn phương án có thể mang lại lợi ích trong tương lai Để tăng năng suất, doanh thu và giảm chi phí, hướng tới tối đa hóa lợi nhuận thì BIDV.Thanh Hoá phải kết hợp tốt nhất 7 nhân tố: 7P (*): Sản phẩm (Product),
Giá cả (Price), Truyền thông (Promotion), Kênh phân phối (Place), nhân lực (Personal), quy trình (Process), Điều kiện về môi trường vật chất (Physical Evidence), cụ thể là:
3.4.1 Giải pháp về chính sách sản phẩm (P1- Product )
BIDV.TH cần tiến hành phân đoạn thị trường theo tiêu thức: địa bàn hoạt động nghhề nghiệp khách hàng truyền thống để xây dựng đinh hướng phát triển sản phẩm dịch vụ phù hợp
Việc cải tiến và hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ của BIDV.TH có thể đi theo con hai hướng chính sau:
+ Đơn giản các thủ tục và những điều kiện ràng buộc, thành lập Bộ phận marketing chuyên trách tại chi nhánh để cung cấp thông tin về thị trường, tư vấn về sản xuất kinh doanh cho khách hàng để họ sử dụng vốn vay, sử dụng tiền vốn một cách có hiệu quả nhất, đảm bảo lợi ích tốt nhất cho khách hàng và không gây thất thoát vốn cho ngân hàng
+ Xây dựng chiến lược marketing cụ thể đối với từng nhóm khách hàng, từng phân đoạn thị trường mục tiêu Cần có các chính sách khách hàng, chính sách huy động vốn, chính sách tín dụng, chính sách phí dịch vụ phù hợp, nhằm hướng đến khách hàng Thực hiện việc đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở xây dựng và chuẩn hoá các sản phẩm theo từng nhóm khách hàng, từng đối tượng khách hàng để cung ứng, đặc biệt là nhóm khách hàng doanh nghiệp và từng bước chuẩn hoá và mở rộng sang đối tượng khách hàng là tư nhân cá thể.
+ Chú trọng cung cấp nhiều sản phẩm mới cho khách hàng Điều này giúp cho các ngân hàng lấp đi những “chỗ trống ” trên thị trường nhằm bám chắc thị trường, tăng lòng tin cho khách hàng và góp phần nâng cao lợi nhuận cho ngân hàng.
Cơ cấu lợi nhuận chính và lớn nhất trong hoạt động của BIDV-TH đang là từ hoạt động tín dụng, hoạt động tín dụng cũng đang tiềm ẩn rủi ro lớn, nhất là tín dụng đầu tư (trung dài hạn) Vì vậy trong tín dụng phải đổi mới hoạt động theo hướng chuyển dần sang việc hỗ trợ đáp ứng nhu cầu vốn ngắn hạn phục vụ SXKD của khách hàng Tập trung chủ yếu hoạt động theo hướng bán lẻ là chính kết hợp với bán buôn cho các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng dân cư, khách hàng tiêu dùng trên cơ sở mở rộng các kênh phân phối là các điểm Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá giao dịch tự động, triển khai các sản phẩm dịch vụ tiện ích gắn với tín dụng như: thẻ ATM, chi trả lương, thấu chi tài khoản…
Khác với những sản phẩm mang tính vật chất, dịch vụ ngân hàng là một thứ sản phẩm vô hình Khách hàng thật sự không thể biết trước mình sẽ nhận được những gì từ một dịch vụ cho đến khi họ bỏ tiền ra và thử nghiệm dịch vụ đó Nói cách khác, bán một dịch vụ chính là bán một lời hứa rằng ngân hàng sẽ đem đến cho khách hàng một điều gì đó.
Khi phải ra quyết định có nên sử dụng một dịch vụ nào đó, khách hàng cần một điều gì đó hữu hình để họ có thể an tâm hơn Và điều mà họ quan tâm nhất là giá cả, vì đây là một yếu tố hữu hình, có thể giúp khách hàng so sánh dịch vụ này với dịch vụ khác Nhưng vấn đề là nếu ngân hàng nào cũng cạnh tranh bằng giá cả thì cuối cùng chẳng có ai là người được lợi Do đó, để bán được một sản phẩm, dịch vụ của mình, điều quan trọng nhất là xây dựng lòng tin của khách hàng vào lời hứa của ngân hàng Để làm điều này, BIDV.TH có thể linh hoạt áp dụng các giải pháp cụ thể như sau.
Thứ nhất: “Sản phẩm hoá” dịch vụ. Điều này có nghĩa là biến cái vô hình thành cái hữu hình Đây cũng là cách dễ thực hiện nhất Mỗi sản phẩm trong danh mục phải có mô tả chi tiết và cụ thể và cách thức xử l ý đối với các vấn đề pháp lý và tuân thủ pháp luật, rủi ro và tài chính.
Cụ thể là BIDV.Thanh Hoá cần soạn ra những tài liệu giới thiệu hướng dẫn sử dụng dịch vụ, trong đó có thể đưa ra những bí quyết để giúp khách hàng sử dụng dịch vụ một cách hiệu quả Những tài liệu này có thể in thành các tập sách nhỏ (guide books, manuals), in thành một tập hồ sơ và phát trực tiếp cho khách hàng tại Hội nghị khách hàng hay một cuộc hội trợ triễn lãm Thông qua những tài liệu bán hàng này, khách hàng sẽ cảm thấy gần gũi và hiểu rõ hơn về dịch vụ của BIDV.TH.
Thứ hai: Bán kèm một dịch vụ với một dịch vụ hay sản phẩm khác thành một “gói”
Nếu giới thiệu dịch vụ cho khách hàng theo kiểu hàng loạt giống như trình bày một thực đơn với nhiều món dài lê thê ở các nhà hàng, ngân hàng sẽ làm cho khách hàng bị “ngán“ Họ
4 sẽ cảm thấy bối rối và không biết nên sử dụng dịch vụ nào Trong khi đó, nếu chào bán một dịch vụ kèm với một dịch vụ hay sản phẩm khác có liên đới với nhau thành một “gói“ và đáp ứng những nhu cầu cụ thể và đa dạng của khách hàng, thì ngân hàng có thể bán được nhiều dịch vụ hơn
Hiện nay, BIDV đã và đang triển khai các sản phẩm tín dụng, huy động vốn bán kèm với việc khai thác các dịch vụ của Công ty bảo hiểm BIC (BIC-Bảo AN, An nghiệp ).
Ngoài ra BIDV.TH muốn thâm nhập sâu vào đối tượng khách hàng cá nhân thôg qua nghiệp vụ thẻ ATM thì cũng nên nghiên cứu gắn với công tác huy động vốn và tín dụng Trong mỗi sự kết hợp này, nên chia thành nhiều gói sản phẩm dịch vụ đi kèm khác nhau để đáp ứng từng nhu cầu cụ thể của khách hàng và tuỳ theo mức độ đóng góp của khách hàng.
Thứ ba: Tạo ra những dịch vụ mới bằng cách kết hợp với các đối tác
Khi các khách hàng của BIDV bắt đầu nhận ra rằng sản phẩm của ngân hàng không còn khác biệt nhiều so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác cũng là lúc họ bắt đầu họ quan tâm đến giá cả, khi đó BIDV.TH sẽ khó bán dịch vụ của mình hơn. Để thoát khỏi tình trạng này, BIDV.TH nên tranh thủ các thoả thuận hợp tác từ Hội sở chính để kết hợp các dịch vụ của mình với dịch vụ của các đối tác khác, cụ thể như VNPT, Điện lực, Viettel để tạo ra một gói dịch vụ mới, hấp dẫn khách hàng hơn .
Thứ tư: Tạo ra những gói dịch vụ “trọn gói”
Kiến nghị
3.3.1 Kiến nghị đối với cấp Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước:
Nhà nước sớm ban hành cơ chế chính sách tài chính - tiền tệ đồng bộ, tạo hành lang pháp lý cho hệ thống NHTM hoạt động, từng bước hội nhập một cách vững chắc.
3.3.2 Một số kiến nghị với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing, BIDV nên quan tâm sớm giải quyết 5 vấn đề lớn sau:
Thứ nhất : Đã thành lập ban phát triển sản phẩm bán lẻ và marketing tại hội sở chính và đưa ra mô hình và cách thức triển khai mô hình hoạt động marketing tại Chi nhánh Lựa chọn cán bộ có khả năng, có chuyên môn cao cho bộ phận này, có cơ chế phối hợp rõ ràng giữa Hội sở chính và chi nhánh trong công tác marketing Để khắc phục những khiếm khuyết về sản
6 phẩm hiện tại, BIDV nhất thiết cần phải thành lập một phòng chuyên trách công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ để đảm bảo tính thành công của các sản phẩm dịch vụ khi đưa ra thị trường Đồng thời có biện pháp liên tục củng cố chất lượng sản phẩm, dịch vụ hiện có nhằm đảm bảo tính thích ứng với nhu cầu khách hàng Phát triển dải sản phẩm phù hợp; Không ngừng cải tiến chất lượng, đặc điểm, ứng dụng của sản phẩm dịch vụ; Quy chuẩn hoá mẫu mã, định vị, nhãn hiệu của sản phẩm dịch vụ của BIDV theo một phong cách đặc trưng và hiện đại.
Thứ hai: Xây dựng quy trình cung cấp thông tin và đẩy mạnh hoạt động truyền thông marketing trong toàn hệ thống.
Thứ ba: Mở rộng và nâng cao công tác đào tạo marketing ngân hàng cho các chi nhánh, đặc biệt là kỹ năng bán hàng và quản trị bán hàng Tăng cường các khóa đào tạo tập huấn về marketing ngân hàng; Tăng số lượng đề tài nghiên cứu khoa học về marketing, đặc biệt là các bài học kinh nghiệm về marketing sản phẩm để nhân rộng trong toàn hệ thống.
Thứ tư: Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ cơ chế tài chính, tăng quyền tự chủ chi phí trong hoạt động marketing đối với chi nhánh, có quy định và cơ chế kiểm soát tránh hoạt động quảng cáo, hoạt động marketing có tính chất trùng lắp, trồng chéo, kém hiệu quả trong toàn hệ thống.
Thứ năm: Cần phải nhanh chóng đầu tư cho công nghệ quản lý hiện đại trong đó có việc ứng dụng phần mềm quản lý khách hàng (CRM-Customer Relationship Management)
Trên cơ sở những phân tích kể trên, đểm mấu chốt trong chiến lược xây dựng một chi nhánh hiệu quả là cần phải nhận thức được rằng để có được thành công không chỉ cần thay đổi các yếu tố như: sản phẩm, sự hiện diện về mặt vật chất của chi nhánh, yếu tố con người hay yếu tố công nghệ mà vấn đề đặt ra là các yếu tố đó sau khi đã được thay đổi sẽ kết hợp với nhau như thế nào để có thể đạt được các mục tiêu chung của ngân hàng
Trong xu thế nền kinh tế dịch vụ ngày nay, hoạt động marketing, xúc tiến, thiết lập kênh phân phối, cổ động truyền thông, quảng cáo và chăm sóc khách hàng có tác động rất quan trọng đến phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng Bởi lẽ đơn giản là tâm lý khách hàng (đặc biệt là Đề xuất một số giải pháp Marketing ngân hàng bán lẻ cho BIDV.Thanh Hoá khách hàng cá nhân) có thói quen bắt chước theo số đông, chịu tác động của qui luật bầy đàn trong tiêu dùng dịch vụ, nhất là những dịch vụ nhạy cảm như: ngân hàng, viễn thông, công nghệ thông tin Vì vậy BIDV.Thanh Hoá cần khai thác tốt hoạt động marketing hỗn hợp(marketing-mix 7P) với các giải pháp cụ thể như đã nêu ở phần trên, để nâng cao thị phần, chất lượng dịch vụ, năng lực cạnh tranh, đưa hình ảnh, thương hiệu BIDV và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng của BIDV phát triển và đứng vững trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá