Trong lĩnh vực Công Nghệ Thông Tin nói riêng, yêu cầu quan trọng nhất của người học đó chính là thực hành. Có thực hành thì người học mới có thể tự mình lĩnh hội và hiểu biết sâu sắc với lý thuyết. Với ngành mạng máy tính, nhu cầu thực hành được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, trong điều kiện còn thiếu thốn về trang bị như hiện nay, người học đặc biệt là sinh viên ít có điều kiện thực hành. Đặc biệt là với các thiết bị đắt tiền như Router, Switch chuyên dụng
CHƢƠNG IV XÂY DỰNG PHONG CÁCH VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP I/ BẢN SẮC VÀ GIÁ TRỊ Bản sắc gì? ―Bản gốc, bản, lõi, hạt nhân vật.Sắc thể ngồi.‖ Nói sắc văn hóa tức nói giá trị cốt lõi, bản, hạt nhân dân tộc, tổ chức, nhóm người, cá nhân Nói giá trị hạt nhân tức khơng phải nói tất giá trị, mà nói giá trị tiêu biểu nhất, chất nhất, sâu sắc chúng biểu hoạt động, giao tiếp, hành vi ứng xử ngày người mang nó.‖, [Minh Chi] Bàn sắc văn hoá dân tộc Việt Nam, Văn kiện Hội nghị lần thứ năm BCH Trung ương khoá VIII nêu rõ, [1]: Bản sắc dân tộc bao gồm giá trị bền vững tinh hoa cộng đồng dân tộc Việt Nam vun đắp nên qua lịch sử hàng ngàn năm đấu tranh dựng nước giữ nước… Bản sắc văn hoá dân tộc cịn đậm nét hình thức biểu mang tính độc đáo Một số giá trị sắc văn hoá dân tộc Việt Nam thể Bảng4.1 Bảng 4.1.: Bảng tổng hợp giá trị sắc văn hoá dân tộc Việt Nam I– NIỀM TỰ HÀO DÂN TỘC = Nguồn sức mạnh tinh thần, Nguồn động lực II – SỨC MẠNH TỔNG HỢP = Nguồn sức mạnh vật chất Ý THỨC XÃ HỘI = Định hướng hành động III – HỘI NHẬP = Định hướng hành động IV – TẬP QUÁN = Biện pháp, kiến thức, kinh nghiệm TRUYỀN THỐNG = ―Vốn xã hội‖, Lợi cạnh tranh quốc gia NHÂN = Triết lý hành động/kinh doanh NGHĨA = Phương châm hoạt động/kinh doanh LỄ = Phương pháp hoạt động/kinh doanh TRÍ = Phương tiện hoạt động/kinh doanh TÍN = Mục tiêu/hệ hoạt động/kinh doanh V– (*) PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân, Đề tài NCKH cấp Bộ, MS: B2088.06-70, ―Vận dụng VHDN vào việc xây dựng phát triển thương hiệu mang đậm sắc dân tộc cho doanh nghiệp Việt Nam‖, 2011 49 Bản sắc văn hoá doanh nghiệp Mỗi tổ chức, doanh nghiệp chọn giá trị riêng để theo đuổi tôn trọng Họ chọn cách thức thể chúng theo phong cách riêng Qua chúng nhận diện ghi nhớ Mỗi doanh nghiệp tạo cố gây dựng nên sắc riêng Bản sắc văn hố doanh nghiệp – hay sắc riêng mang triết lý văn hoá doanh nghiệp – biểu đặc trưng phong cách hành động hành vi tổ chức thể giá trị triết lý hành động lựa chọn để theo đuổi Bản sắc văn hố doanh nghiệp thể thơng qua hành vi thành viên dấu hiệu thể thống nhận thức hành động mức độ cao thể giá trị triết lý chủ đạo doanh nghiệp.[4] Quan điểm hành vi đạo đức người lãnh đạo truyền đến thành viên khác theo nhiều đường khác nhau, qua phát biểu, ấn phẩm, tuyên bố sách, đặc biệt qua hành vi người lãnh đạo Một người lãnh đạo thể quán việc tôn trọng công trung thực kinh doanh, chúng trở thành tài sản yếu doanh nghiệp thành viên khác tôn trọng.Bản sắc không nhận thức mong muốn Bản sắc thể hành động tổ chức, hành vi cá nhân Nhân tố quan trọng bậc trình lựa chọn giá trị, triết lý thể chúng thành hành động vai trò tiên phong người lãnh đạo, nhân cách then chốt, người vị trí quản lý cấp cao việc thể cam kết, đạo sát gương mẫu việc thực hành giá trị đạo đức II/ XÂY DỰNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MANG ĐẬM BẢN SẮC VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Lãnh đạo phong cách lãnh đạo a- Lãnh đạo gì? Lãnh đạo chủđề quan tâm nghiên cứu nhiều đối tượng, mặt thực hành lý luận Có nhiều lý thuyết lãnh đạo phát triển sở kết nghiên cứu này, định hình thành nămquan điểm sau Quan điểm hành vilãnh đạo(behavioral theories) quan tâm đến câu hỏi: ―Người lãnh đạo có lực hành động nào?‖Các thuyết hành vi tập trung nghiên cứu cách thức hành động người lãnh đạo thành công để từ điều người lãnh đạo cần tiến hành thực cơng việc mình, phối hợp với người khác, tham gia vào việc định tập thể, tiếp nhận phê bình, khích lệ người khác Rõ ràng là, cách thức hành động người lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng định uy tín, ảnh hưởng họ.Kết nghiên cứu cách thức hành động – phong cách lãnh đạo – khác dẫn đến kết khác nhau, trường hợp, hoàn cảnh khác Người lãnh đạo giỏi người biết sử dụng cách thức hành động (phong cách) khác nhau, phù hợp với hoàn cảnh Quan điểm lãnh đạo theo hoàn cảnh quan tâm đến câu hỏi: ―Bối cảnh có ảnh hưởng đến kết lãnh đạo?‖ Thực tế cho thấy khơng có ―khuôn mẫu‖ chung 50 để lãnh đạo thành công Lãnh đạo giỏi phải biết tuỳ biến Tư tưởng thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh nhấn mạnh đến tính tương thích phong cách lãnh đạo với hồn cảnh Các thuyết theo quan điểm tập trung nghiên cứu vấn đề như: Phong cách lãnh đạo phù hợp để định thật nhanh? Phong cách phù hợp để có ủng hộ hoàn toàn người khác? Lãnh đạo cần tập trung vào người hay công việc Quan điểm tố chất lãnh đạo (trait theories)tập trung vào câu hỏi: ―Những dạng người trở thành lãnh đạo giỏi?‖ Năng lực lãnh đạo thể phong cách, chứa đựng đặc điểm tính cách, nhận thức, động cơ, kinh nghiệm, thói quen hành động Các thuyết tính cách lãnh đạo cho rằng, lãnh đạo giỏi thường người hội tụ nhiều tố chất, phẩm chấtnhất định cần thiết mà người lãnh đạo thành cơng có.Tố chất lãnh đạo hình thành giai đoạn phát triển trưởng thành khác người (vô thức có ý thức), hồn thiện qua rèn luyện Quan điểm quyền lực ảnh hưởng lãnh đạo (power and influence theories)quan tâm đến câu hỏi: ―Cái nguồn gốc quyền lực lãnh đạo?‖ Các thuyết theo quan điểm tập trung nghiên cứu cách người lãnh đạo sử dụng quyền lực tác động đến người khác hệ thống để làm cho công việc thực trôi chảy Năng lực phong cách lãnh đạo hình thành từ Quan điểm chuyển hố lãnh đạo (transformational leadership) quan tâm đến câu hỏi: ―Sức mạnh tổ chức tạo từ đâu?‖ Trong tổ chức gồm nhiều người, người lãnh đạo khơng hành động mình, nên biến người khác thành ―kẻ theo đuôi cách thụ động‖ Người lãnh đạo không nên tự biến thành đầu tàu, người khác thành toa tàu; mà nên tạo đoàn tàu tự hành Các thuyết chuyển hoá lãnh đạo tập trung nghiên cứu cách thức tạo niềm tin sức mạnh tập thể (synergy) Thuyết chuyển hoá lãnh đạo rằnglãnh đạo khơng phải có phẩm chất lãnh đạo cần thiết, hay biết cách hành động phù hợp hoàn cảnh định, thể vai trò gương mẫu, tiên phong, mà cần thiết phải biết lơi cuốn, khích lệ người khác nhiệt tình tham gia Để trở thành lãnh đạo giỏi, người cần nắm vững làm chủ nhiều yếu tố cần thiết cho việc hồn thành cơng việc Họ khơng cần có kỹ hồn thành tốt cơng việc chun mơn, mà cịn cần có quan điểm, thái độ đắn, biết cách làm việc với người khác (kỹ quan hệ liên nhân cách), tạo dựng lịng tin, tự nguyện cơng hiến cá nhân định hành động tập thể để đạt tới mục tiêu chung.Người lãnh đạo theo quan điểm chuyển hoá người nhiều khát vọng tạo niềm tin nhiều người Những người lãnh đạo theo quan điểm chuyển hoá lãnh đạo thành cơng hầu hết hồn cảnh, họ hàng động với sức mạnh cá nhân, mà sức mạnh trí tuệ tập thể lãnh đạo 51 b- Lãnh đạo quản lý Theo định nghĩa, lãnh đạo lựcđịnh hướng điều khiển người khác hành động để thực mục đích định Lãnh đạo khả gây ảnh hưởng người khác, khả buộc người khác phải hành động theo ý muốn Một cách tích cực hơn, Koontz định nghĩa ―lãnh đạo trình tác động đến người để làm cho họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu việc đạt đến mục tiêu tổ chức Lãnh đạo hướng dẫn, điều khiển, lệnh làm gương Lãnh đạo nghệ thuật.‖ Từ định nghĩa này, lực lãnh đạo khơng cịn yếu tố tuý cá nhân, mà chứa đựng đặc trưng quan trọng quan hệ xã hội tổ chức Xây dựng lực lãnh đạo người quản lý khơng phải t q trình tự tu dưỡng thân mà nỗ lực xây dựng phát triển văn hoá tổ chức mạnh, phù hợp hoàn cảnh triết lý kinh doanh, quản lý tổ chức Quản lý hành độngphối hợp người để hoàn thành mục đích định sử dụng nguồn lực hữu dụng cách hữu ích hiệu Quản lý trình đạt đến mục tiêu tổ chức cách làm việc với người thông qua người với nguồn lực khác Quá trình bao gồm hệ thống hoạt động có định hướng, gắn kết, tiếp diễn hướng tới mục tiêu tổ chức; người đóng vai trị định việc khai thác sử dụng nguồn lực khác tổ chức trình đạt đến mục tiêu Hoạt động quản lý tiến hành thông qua việc thực chức sau: Hoạch định + Tổ chức + Định biên + Điều hành + Kiểm soát Các nguồn lực huy động sử dụng quản lý bao gồm nguồn lực: người (nguồn nhân lực) + tài (nguồn lực kinh tế) + phương tiện kỹ thuật (nguồn lực công nghệ) + tài nguyên thiên nhiên (nguồn lực tự nhiên) Giữa lãnh đạo quản lý có mối liên hệ mật thiết Tuy nhiên, lãnh đạo quản lý hai khái niệm khác nhau, Bng 4.2 Quản lý lÃnh đạo N.M.Quan N.M.Quan Bng 4.2: Quản lý gì? Lãnhđạo gì? NGƢỜI QUẢN LÝ NGƢỜI LÃNH ĐẠO Chấp nhận trạng Thách thức với trạng Tập trung vào Hƣớng tới tƣơng lai Cố làm tốt công việc (do things right) Cố làm việc tốt (do right things) Xăm xoi chi tiết Ngƣớc nhìn chân trời Quan tâm đến hiệu Quan tâm đến thành Xây dựng bƣớc tiến độ cụ thể Xác định tầm nhìn xây dựng chiến lƣợc Điều hành Sáng tạo Tìm cách dự đốn muốn trì quy củ Tìm cách thay đổi Duy trì Phát huy Né tránh rủi ro Chấp nhận rủi ro Tập trung vào hệ thống cấu trúc Tập trung vào ngƣời Khích lệ ngƣời làm theo chuẩn mực Khích lệ ngƣời tìm cách thay đổi Dựa vào việc kiểm sốt Dựa vào tin cậy Sử dụng mối quan hệ quyền lực Sử dụng mối quan hệ ngƣời với thức ngƣời Tổ chức xếp đội ngũ Đƣa đƣờng lối theo hƣớng định Nhấn mạnh vào chiến thuật, hệ thống, cấu Nhấn mạnh vào triết lý, giá trị chủ đạo trúc mục tiêu chung Đòi hỏi ngƣời khác phải tuân lệnh Yêu cầu ngƣời khác làm theo Hành động khuôn khổ quy định, Hành động ngồi khn khổ quy định, quy chế, sách tổ chức quy chế, sách tổ chức Chú trọng tác nghiệp Tầm nhìn dài hạn Trả lời câu hỏi Như Khi Trả lời câu hỏi Cái Tại Có cƣơng vị thức Tự phát tự nguyện 62 63 Người quản lý cần có lực lãnh đạo, người lãnh đạo không thiết phải nắm giữ cương vị quản lý Dù không nắm giữ cương vị quản lý, cá nhân trở thành nhà lãnh đạo để đóng góp sức cho việc thực mục tiêu tổ chức, Minh hoạ 4.1 52 Vậy, tổ chức cần có người quản lý hay người lãnh đạo? Tổ chức có người quản lý, khơng có người lãnh đạo hoạt động nào? Ngược lại, tổ chức hoạt động có nhiều người lãnh đạo khơng có người quản lý? Ý kiến bạn đọc viết giới thiệu Minh hoạ 4.2? Lãnh đạo gắn với quyền lực Năng lực lãnh đạo thể hiện, khẳng định củng cố quyền lực Năng lực lãnh đạo xác định thể thông qua phong cách lãnh đạo; cách thức người sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng người khác Hiệu lực lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào động lực người lãnh đạo đối tượng lãnh đạo Minh hoạ 4.1: Lãnh đạo chức vụ Cho dù bạn nhà quản lý, nhân viên tác nghiệphay người hành nghềtự do, lúc bạn phải nghĩ đến việctạo ảnh hưởng chí cải thiện hiệu làm việc người thuộc cấp củabạn Cómột số ngun tắc giúpích cho bạnđểlãnh đạo khơng có chức vụ Những ngun tắc rấthiệu trường hợp bạn có thực quyền Những nguyêntắc sau Hãy lan truyền lịng nhiệt tình với cơng việc Mỗi cơng việc, dự án hoạt động có điểm độc đáo mà tôn trọng đặc điểm đam mê củng cố cách tự nhiên Nếu điều thực thúc đẩy bạn sựđam mê bạn người nhận thấyđiều đó, hầu hết họ hướng tới mục tiêu bạn cách có tổ chức Thể xuất sắc mà không tự mãn hay trông chờ công nhận Chịu đựng người khác ln điều khó, cho dù tơi cá nhân lớn lớn dần lên Khi người có tơi lớn người quản lý trực tiếp bạn bạn nên tránh va chạm làm cho dù khó chịu đến đâu Bạn khơng phung phí thời gian để tuân theo người người khơng thực có quyền quản lý bạn Những tơi ln địi hỏi có cách riêng để trở thành trung tâm ngụy tạo xuất sắc công việc Nếu người nhận thấy người lãnh đạo cố tìm kiếm cơng nhận điều tốt mà người lãnh đạo nhận tràng pháo tay giả vờ Những người lãnh đạo hay đòi hỏi thường tạo nguồn cảm hứng khuyến khích người khác Đừng coi trọng kết Nhà lãnh đạo khơng có chức vụ thường bị nghi ngờ họ hành động giống đội trưởng nhà khoa học ham tìm hiểu Cả hai biết kết quan trọng nhà khoa học khơng q coi trọng kết họ lãnh đạo bình lặng Trong đội trưởng, cho dù không bị thúc đẩy cá nhân, lại trọng vào kết Nhìn chung, người lãnh đạo khơng có chức vụ thực phải người ham hiểu biết người hay soi xét Sự khác biệt không dễ nhận thấy, đừng cố thể theo cách nhà khoa học cách giả tạo Những người thể hiện điều cách thực nhà lãnh đạo không chức vụ hiệu giáo viên giỏi Steven DeMaiođăng Harvard Business Publishing Tuanvietnam.net, 30/07/2009 (Nguyễn Tuyếndịch) c- Năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo phản ánh thơng qua năm khía cạnh sau: (1) quản lý thân; (2) lãnh đạo người khác; (3) quản lý công việc; (4) sáng tạo; (5) trách nhiệm xã hội 53 Quản lý thân (làm chủ thân, tự quản lý) hiểu rõ giá trị, điểm mạnh, điểm yếu có khả làm chủ trạng thái tình cảm hành vi thân Người lãnh đạo ln cố gắng hồn thiện thân, không ngừng học hỏi, cầu thị, dũng cảm thừa nhận mắc sai lầm, mong muốn sẵn sàng tiếp thu ý kiến đóng góp Họ người có khả đương đầu với hồn cảnh nhiều sức ép, thử thách, có khả trì cân công việc sống Minh hoạ 4.2: Mỗi cá nhân nhà lãnh đạo Đã khơng lần từ ―lãnh đạo‖ bị sử dụng khơng xác Có thật buồn thân nhiều chun gia kinh doanh thường khơng nhìn nhận với vai trị nhà lãnh đạo, chủ yếu lâu từ ―lãnh đạo‖ thường gắn chặt với người vị trí có thẩm quyền Gần đây, có người tâm với tơi rằng: "Tơi khơng nhận thấy lãnh đạo Vì thế, tơi cảm thấy khơng thoải mái, chí áp lực bị gắn với danh hiệu đó, dường khơng phải điều tơi tự đạt được" Đây nhận thức nguy hiểm, hồn tồn trái với mà tân Tổng thống Obama kêu gọi phát biểu nhậm chức ơng Nếu lý gì, bạn nghĩ khơng phải nhà lãnh đạo, cho hai phút cho bạn xem vài dẫn chứng giúp cách nhìn nhận bạn khác đơi chút Bạn có biết đảm nhiệm vai trị quản lý mà hồn tồn khơng biết làm cách để huy động nhân lực hướng tới mục tiêu quan trọng? Bạn có biết người khơng nắm tay quyền lực lại có tài việc lãnh đạo người khác? Tơi đốn câu trả lời bạn ―Có‖ hai trường hợp Nói tới lực lãnh đạo khơng thiết phải nói tới địa vị; lại khơng phải nói phạm vi nghề nghiệp, giới, hay văn hóa – dù phủ nhận cách thức bộc lộ khả lãnh đạo bị ảnh hưởng phần nhân tố khác Ai nói: ―Nhưng tơi khơng có tài năng‖ Làm để trở thành nhà lãnh đạo hoạt động hiệu quả, theo cách thức phù hợp với chất người bạn người mà bạn muốn trở thành? Để trả lời câu hỏi học búa này, tiếp tục hỏi câu thứ hai: ―Liệu bạn dạy khả hay tố chất lãnh đạo?‖ Hồn tồn khơng, nhiệm vụ bất khả thi Nhưng điều mà bạn làm - chí phải làm – học cách lãnh đạo Ngay người ln cho lãnh đạo cần phải thường xuyên rèn luyện để trở nên tốt Lãnh đạo mơn nghệ thuật trình diễn, khơng bạn đạt đến đích hồn hảo Nó giống thể thao hay âm nhạc Hãy nghĩ đến vận động viên hay nhạc sĩ ưa thích bạn Liệu độ tuổi 17, người có xuất sắc độ tuổi 32? Có lẽ khơng; nhà biểu diễn vĩ đại người suốt đời cống hiến thân để nâng cao khả Và tương tự xét góc độ nhà quản lý Những người giỏi người không ngừng học hỏi, họ muốn tạo khác biệt Bạn phải lựa chọn việc trở thành nhà lãnh đạo Nói dễ làm, chất thật vậy, luôn giản dị Trở thành nhà lãnh đạo tốt theo kêu gọi tư duy, lý trí Tơi xin khẳng định bạn phát triển khả lãnh đạo mình, bạn muốn có ―sếp‖ đứng bạn, điều khơng quan trọng Vậy người ngăn bạn lại? Chỉ có một, muốn nhìn thấy, bạn tự soi vào gương Stew Friedman Harvard Business PublishingTuanvietnam.net, 21/03/2009 (Tuyết Landịch) 54 Lãnh đạo người khác đòi hỏi phải phát huy hết tiềm họ, biết khơi dậy động lực họ để đạt đến mục tiêu chung Những người lãnh đạo phải biết cách quản lý việc tiến hành cơng việc người nhóm, hiểu rõ động thái nhóm biết cách xây dựng nhóm đồn kết Họ biết lắng nghe giao tiếp tốt để thuyết phục người khác xây dựng lòng tin người khác Họ biết cách cảm thông, chia sẻ với hồn cảnh người khác, có khả hoá giải mâu thuẫn, xung đột theo cách thức người tôn trọng Minh hoạ 4.3: Học cấp tốc khả lãnh đạo: bƣớc Sếp bạn muốn bạn nâng cao khả lãnh đạo mình, bạn làm bạn cảm thấy khơng tự tin lắm? Gill Corkindale đưa bước sau giúp bạn củng cố lại tự tin vào lực Những băn khoăn Phần lớn nhà quản lý phải đối mặt với thời điểm quan trọng họ không dựa vào kỹ nghề nghiệp để thăng tiến nấc thang danh vọng Họ phải cho tất họ biết bị người khác điều khiển Một vài người cảm thấy việc giống ―đất nứt chân họ‖ Tất điều quen thuộc không cịn bạn phải tự thành thạo tồn kỹ Nếu bạn xây dựng nghiệp cách hồn thành danh sách cơng việc phải làm ngày, điều thật kinh khủng Khi khơng cịn nhiệm vụ để hồn thành, khơng có chứng ―gia tăng giá trị‖, liệu bạn có nghề nghiệp khơng? Khi bạn cần thể lực thân tự tin bạn chúng lại bị giảm đến mức thấp Nếu bạn lâm vào tình trạng nào? Bạn làm trường hợp bất trắc này, sếp đòi hỏi bạn phải thể khả lãnh đạo nữa? Điều nghĩa gì? Nếu may mắn, bạn tìm thấy cố vấn dày dạn kinh nghiệm gửi tham dự khoá đào tạo Giám đốc Điều hành Nhưng chắn, bạn học điều bạn làm từ đồng nghiệp hay qua trình tham khảo hàng trăm sách kinh doanh nói khả lãnh đạo Khi fan hâm mộ cuồng nhiệt Peter Senge, Warren Bennis, Stephen Covey…, ngờ họ không thực nhà quản lý bận rộn nghiệp họ Bạn trở thành nhà lãnh đạo lừng lẫy, đáng tin cậy, có kinh nghiệm dày dặn người chẳng làm việc người chủ định quan sát bước lãnh đạo bạn? Giải pháp Theo tinh thần này, tác giả viết soạn cẩm nang hướng dẫn đơn giản dễ hiểu khả lãnh đạo Đó cơng trình dựa hàng trăm trị chuyện đúc rút kinh nghiệm với nhà quản lý đối mặt với chuyển đổi đầy khó khăn 55 Khả bao gồm năm bước thực tiễn: Nhận thức Cần hiểu rõ thân hoàn cảnh bạn Biết ưu điểm, nhược điểm nhu cầu phát triển Nếu bạn khơng có thời gian để xây dựng kỹ năng, tập hợp người có khả bổ sung cho bạn nhóm làm việc Hãy ý thức tổ chức người bạn lãnh đạo Ví dụ: Nếu bạn chuyển từ cơng ty mở sang làm cho doanh nghiệp lâu năm, người qui tắc can thiệp khác Có kế hoạch Hãy tự hiểu rõ làm Một định nghĩa tuyệt vời khả lãnh đạo khả có người ủng hộ Nếu bạn khơng tạo sụ khẳng định tương lai, khơng có ủng hộ bạn Xây dựng mối quan hệ Hãy thể thân nhiều Một nhà lãnh đạo phải hồn thiện thứ thơng qua người khác, mối quan hệ cần thiết Hãy dành thời gian để hiểu thêm sếp cấp Nói hơn, lắng nghe nhiều ghi nhớ chi tiết mà người nói Đầu tư thời gian để hiểu vai trò, ý tưởng, tính cách người xung quanh bạn Điều giúp bạn tạo dựng mạng lưới vững chắc, đồng minh hợp tác, nhân viên khuyến khích thiện chí cá nhân Phân bổ cơng việc Hãy hồn thành thứ Cho dù công việc bạn thuộc ngành nào, bạn cần thể khả kết lãnh đạo Vì thế, cho dù sản phẩm tốt hay dịch vụ cải thiện, lợi nhuận cao hay giá cổ phiếu cao hơn, luôn bảo đảm công việc phân bổ hợp lý Là ngƣời trực Hãy giữ giá trị bạn Giá trị bạn cho biết bạn người khác nên làm việc cho bạn Điểm quan trọng giá trị phải thực tế viết hay bàn luận chúng Hãy tự nêu gương thật thà, chân thực, minh bạch, đáng kính trọng bền bỉ Trên nguyên tắc lãnh đạo theo quan điểm Bạn có đồng ý với quan điểm này? Phải đơn giản hoá mức tinh giản chấp nhận chủ đề trở nên lý thuyết? Đây có phải thời điểm cho chiến dịch làm sáng tỏ lực lãnh đạo hay vấn đề phức tạp đầy thách thức? Gill Corkindale, đăng tạp chí Harvard Business Review Theo tuanvietnam.net,05/11/2007 56 Quản lý cơng việc địi hỏiphải có kiến thức kinh nghiệm để dẫn cho người khác cách thức đạt đến mục tiêu Người lãnh đạo cần tham gia trực tiếp vào trình giải vấn đề, phân công, phân quyền, quản lý thời gian nguồn lực, biết cách khắc phục trở ngại q trình thực Họ ln phấn đấu mục tiêu định phản hồi thơng tin tiến trình để đảm bảo thành viên tham gia đóng góp cách tích cực vào kết chung Sáng tạo địi hỏiphải có cách tư uy tích cực, mẻ sáng tạo cân nhắc rủi ro tiềm tàng Người lãnh đạo phải có tầm nhìn vươn xa cơng việc thời nhóm Điều địi hỏi họ phải biết khai thác lồng ghép viễn cảnh khác nhận những hội bất thường ẩn chứa biểu bình thường Tinh thần trách nhiệm xã hội đòi hỏiphải hành động cách trực, trung thực, cơng Người lãnh đạo phải hành động lợi ích nhiều người, thể thái độ trân trọng thiện tâm cá nhân quan điểm, cách nhìn khác Họ phải tạo lập bầu khơng khí văn hố tổ chức đề cao chuẩn mực đạo đức tinh thần trách nhiệm cá nhân người, tổ chức xã hội Người lãnh đạo thấm nhuần tinh thần đạo đức kinh doanh nhận thức rõ ràng tự giác hành động theo chuẩn mực hành vi đạo đức xã hội phổ biến giá trị, triết lý, nguyên tắc chuẩn mực hành vi đạo đức đơn vị, tôn trọng thực giao ước, cam kết đạo đức đơn vị tổ chức d- Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo nhân tố quan trọng mà người quản lý sử dụng việc định hình phát triển văn hố cơng ty cho tổ chức Phong cách lãnh đạo định nhiều yếu tố tính cách, lực chuyên môn, kinh nghiệm, quan điểm thái độ, đặc trưng kết cấu tổ chức (tính chất cơng việc, cấu quyền lực) văn hoá tổ chức (mối quan hệ, truyền thống, triết lý tổ chức) Phong cách lãnh đạo thể nhiều biểu khác Phong cách lãnh đạo tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến việc lựa chọn hành vi tác nghiệp nhân viên Căn vào khả tự chủ khả quản lý mối quan hệ Daniel Golemanđã đưa cách phân loại phong cách lãnh đạo thành sáu kiểu Minh hoạ 4.4 57 Minh hoạ 4.4: Sáu phong cách lãnh đạo GOLEMAN Phong cách gia trưởng đòi hỏi cấp tuân thủ tức mệnh lệnh coi trọng thành tích, sáng kiến tính biết kiềm chế Phong cách thích hợp hồn cảnh khẩn cấp, khủng hoảng cải tổ Tuy nhiên, tạo nên bầu khơng khí nặng nề thụ động tổ chức Phong cách uỷ thác khích lệ cấp theo đuổi hoài bão, mục tiêu lâu dài, tạo môi trường động, chấp nhận thay đổi Đây phong cách lãnh đạo coi có tích cực có kết nhất, tạo bầu khơng khí tích cực tổ chức Phong cách hữuđánh giá cao nhiệt tình, mong muốn cấp chủ yếu dựa vào mối quan hệ gắn bó tin cậy để khích lệ tính động, sáng tạo mạo hiểm họ Phong cách dân chủthường trọng đến tích cực vai trị nhóm, tập thể để đến định tập thể Phong cách lãnh đạo quan tâm đến việc tăng cường thông tin giao tiếp tổ chức việc tạo bầu khơng khí thuận lợi cho việc thực mục tiêu Phong cách nhạc trưởngthường tạo bầu khơng khí bất lợi yêu cầu đặt cao Phong cách thích hợp để quản lý người nhiều tham vọng, trọng thành tích có sức sáng tạo; nhanh chóng đạt thành tích Phong cách bề trêntạo lập bầu khơng khí tích cực qua việc tính cực hỗ trợ cho nhân viên việc hình thành lực cần thiết để đạt thành công lâu dài, tin cậy giao phó trách nhiệm, khéo léo giao việc khó khăn Trong thực tế, người lãnh đạo giỏi không áp dụng phong cách lãnh đạo mà họ vận dụng khéo léo linh hoạt nhiều phong cách vào hoàn cảnh cụ thể Lý thuyết lãnhđạo khái quát thành 10 phong cách điển hình sau Phong cách chuyên quyền, độc đoán (autocratic leadership) Phong cách chuyên quyềnlà biểu đặc trưng tư tưởng lãnh đạo tập quyền, người lãnh đạo có quyền lực tuyệt đối người khác nhóm Những thành viên nhóm khơng có hội đề xuất ý kiến điều mang lại lợi ích cao cho nhóm hay cho toàn tổ chức Phong cách quân phiệt (transactional leadership) Phong cách quân phiệt cho thành viên cần phải phục tùng tuyệt đối định người lãnh đạo Thưởng phạt xác định dựa vào mức độ tuân thủ mệnh lệnh nỗ lực người thực Khơng có nhiều hài lịng cơng việc Thành viên giao quyền tự mức độ định, chủ yếu để hoàn thành nhiệm vụ với kết tốt hơn, suất cao Phong cách quan phiệt thực chất phong cách quản lý, phong cách lãnh đạo, tâm vào công việc/nhiệm vụ trước mắt, ngắn hạn 58 Minh hoạ 5.5: Giá trị cốt lõitrong kinh doanh Giá trị mà tôn trọng gồm: Hướng tới khách hàng; Thực cam kết (lời hứa) với khách hàng; Phát triển bền vững; Quan tâm đến người; Trách nhiệm xã hội; Chính trực Giá trị KPMG: Chúng tơi phấnđấu gương mẫu; Tinh thầnđồngđội (Team work); Tôn trọng người; Phân tích thực tiễn; Trung thực cởi mở giao tiếp; Tham gia cộngđồng; Hơn nữa: chúng tơi hànhđộng liêm Giá trị mà tôn trọng tạo nhữngđiều tốt cho người quan tâm, cho môi trường xã hội cho cho khách hàng Nguyên tắc hành động, phong cách lãnhđạo Để tầm nhìn, sứ mệnh (mục tiêu tổng quát) giá trị cốt lõi trở thành thực tiễn thông qua định tổ chức, chúng phải thể thành nguyên tắchành động cụ thể, rõ ràng mà mẫu mực cho thành viên nhận diện, nghiên cứu vận dụng Các nguyên tắc hành động thường diễn đạt thành phong cách lãnh đạo mơ tả hình thức ―mẫu người điển hình tổ chức‖ Diện mạo, trang phục, hình thức, ngôn từ, cử chỉ, hành vi cân nhắc, tính tốn chu tồn thể ―người mẫu‖ cụ thể sinh hoạt cộng đồng, hoạt động truyền thông, marketing, qua ―người phát ngôn‖ hay ―người đại diện‖, đặc biệt quan trọng, qua người quản lý, người lãnh đạo 92 Minh hoạ 5.6: Triết lý kinh doanh củaMATSUSHITA Những nguyên tắc cốt yếu công ty Thực trách nhiệm với tư cách hãng công nghiệp, thúc đẩy tiến xã hội, đóng góp vào việc nâng cao phúc lợi xã hội góp phần phát triển văn hố nhân loại Những tín điều nhân viên Tiến phát triển đạt nhờ hợp tác nỗ lực tất thành viên công ty Mỗi người phải cố gắng phấn đấu thành công phát triển không ngừng công ty Hãy thường xuyên tâm niệm tín điều giá trị tinh thần cần tơn trọng • Phụng tổ quốc thơng qua đóng góp vào ngành cơng nghiệp • Thật • Hài hồ hợp tác • Phấn đấu thành cơng • Lịch nhún nhường • Thích nghi hồ nhập • Ăn nhớ kẻ trồng Chấp nhận tuân thủ giá trị cho phép hình thành nên hệ thống giá trị tinh thần vững chắc; làm tăng thêm gắn bó niềm mong ước đội ngũ nhân viên hùng hậu trải rộng khắp châu lục; cho phép tổ chức phức tạp phân tán thể hình ảnh khối thống nhất, hậu thuẫn công việc kinh doanh hồn cảnh khó khăn Những câu hỏi đặc trưng là‖ ―Chúng tôi/chúng ta ai?‖ kèm theo câu trả lời, mơ tả hình tượng mong muốn ―mẫu người‖ tổ chức/doanh nghiệp mong muốn xây dựng phấn đấu để trở thành Trong nhiều trường hợp, mẫu người điển hình trở thành hìnhảnh biểu tượng cho tổ chức/doanh nghiệp Minh hoạ 5.7: Mẫu ngƣời điển hình - biểu tƣợng nhân cách hố văn hố doanh nghiệp SÁNG TẠO QUYẾT ĐỐN THÍCH ỨNG NHÂN VĂN NĂNG SUẤT TÂM HUYẾT KIÊN TRÌ HÀI HỒ CHẤT LƢỢNG HIỆU QUẢ BẢN SẮC – THƢƠNG HIỆU LINH HOẠT HÌNH ẢNH – NHÂN DẠNG ĐẶC TRƢNG 93 Biểu tượng không để sử dụng để quảng cáo hay vào hoạt động truyền thông, mà quan trọng nhiều trở thành khuôn mẫu cho việcáp dụng vào hoạt dộng ngày, mối quan hệ với đối tượng hữu quan ngày Người tiên phong phải người quản lý người lãnh đạo Chuẩn mực hành vi, Bộ quy tắc ứng xử (COC – Code Of Conduct) Một tổ chức/doanh nghiệp bao gồm nhiều cơng việc, vị trí cơng tác đượcđảm nhiệm thành viên khác với lực, nhận thức không giống Đạt thống phong cách thể phối hợp hành động làđiều mong muốn tất người quản lý Điềuđó có thểđạt cách đưa dẫn nguyên tắc cách thức hành động có thểáp dụng chung cho tất người Chuẩn mực hành vi – gọi làquy tắc ứng xử– hướng dẫn, quy định tiêu chí hành vi cần thiết củamột tổ chức cần thành viên tôn trọng vận dụng hành vi tác nghiệp,cáchoạt động chuyên môn việc xây dựng mối quan hệ với đối tượng hữu quan, để thể giá trị đặc trưng, thực thi sứ mệnh vàhiệnthựchoáước mơ tổ chức/doanh nghiệp Các chuẩn mực hành vi (code of conduct) biên soạn thành tài liệu thức với tên gọi làBộ Chuẩn mực Hành vi hay Bộ Quy tắc Ứng xử (CoC – Code of Conduct hay Code of Ethical Conduct) Chuẩn mực hành vi thường đượcbiên soạn nhằm giúp thành viên định hành động giúp tổ chức đánh giá hành vi thành viên Chuẩn mực hành vi đạo đức tổ chức cách diễn đạt ngôn từ, dẫn, tiêu, mục tiêu, báo dấu hiệu đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng người nội dung văn hố cơng ty: giá trị, nguyên tắc cần tôn trọng, đúng/sai, nên/không nên, phương pháp hành động đắn Đó định nghĩa cụ thể giá trị, niềm tin, lối sống, khuôn mẫu hay quy tắc hành động chủ đạo thành viên tổ chức cần tôn trọng thực Các nguyên tắc Bộ Quy tắcỨng xửthường mơ tả cách tóm tắt rõ ràng cách ứng xử cần thiết thành viên tổ chức mối quan hệ như: (i) công việc, (ii) tổ chức, (iii) khách hàng, (iv) đối vớiđồng nghiệp, (v) cấp trên/cấp dưới, (vi) cộng đồng, xã hội, mơi trường sống, (vii) phủ, kinh tế, quốc gia, (viii) việc thực thi trách nhiệm xã hội doanh nghiệp Các tiêu chuẩn quy định rõ thái độ thân công việc mối quan hệ - quy định tự quản kiểm sốt thân Hình thức phổ biến điển hình ấn phẩm, bao gồm nội quy, quy tắc, quy định, hướng dẫn, nghị quyết, tuyên bố sứ mệnh, hiệu Tương tự với loại ―sổ tay công nghệ‖, cẩm nang kỹ thuật‖, ―quy tắc vận hành‖, ―sổ tay chất lượng‖, chuẩn mực hành vi đạo đức biên soạn thành tài liệu tương tự ―sổ tay hướng dẫn hành vi đạo đức‖ hay đơn giản ―cẩm nang đạo đức‖ Với phát triển phương tiện thông tin, truyền thông đại, hình thức khác, ví dụ băng hình, đĩa CD, VCD, trang web, thư điện tử, tin nhắn, trò chơi mạng … sử dụng để thể hiện, phổ biến v giúp thành viên tổ chức tiếp cận nhận thức tốt hệ thống chuẩn mực hành vi đạo đức tổ chức Việc lựa chọn hình thức thể địi hỏi sáng tạo 94 cần có tham gia thành viên để làm tăng hiệu lực thực tiễn biện phá p truyền thông nhờ việc làm tăng tính sáng tạo, đa dạng hình thức làm cho cách diễn đạt phù hợp với thói quen, trình độ nhận thức đối tượng thành viên tổ chức Để thực mục đích này, sử dụng nhiều biện pháp phương tiện kh ác Cơ hệ thống biểu trưng trực quan chương trình đạo đức Việc lôi tham gia thành viên tổ chức vào việc thiết kế hình thức trình phổ biến Các tiêu chuẩn giao ƣớc Các tiêu chuẩn giao ước đạo đức cách thể cụ thể chuẩn mực đạo đức tổ chức nhiệm vụ, cơng việc bản, cho vị trí cơng tác Hơn nữa, chúng thể cam kết thành viên tổ chức việc thực chuẩn mực đạo đức chung theo cách riêng Vì chúng cịn gọi cáctiêu chuẩn cam kết đạo đức Các cam kết đạo đức thường thể thông qua tuyên bố thức hành vi hay mục tiêu, kết cần đạt mặt đạo đức cá nhân q trình thực cơng việc chuyên môn, hoạt động khác mối quan hệ với đối tượng hữu quan Chúng đăng ký hay giao ước thi đua, phần kế hoạch công tác – phần tác phong, lối sống, tư tưởng; Chúng văn thức đạo đức nghề nghiệp ―y đức‖, ―6 điều Bác Hồ dạy công an nhân dân‖, ―5 điều Bác Hồ dạy thiếu niên nhi đồng‖, ―Lời thề Hypocrat‖… Xét mặt hình thức, hệ thống tiêu chuẩn giao ước(cam kết) đạo đức tiêu chuẩn giao ước cá nhân tập hợp cách hệ thống nhằm đảm bảo phối hợp thống hành vi đạo đức để thể quán giá trị triết lý chung văn hố cơng ty công việc cụ thể Hệ thống tiêu chuẩn giao ước đạo đức tương tự hệ thống tiêu chuẩn tác nghiệp; Điểm khác biệt quan trọng thể chỗ hệ thống tiêu chuẩn giao ước đạo đức tập trung vào hành vi đạo đức việc trì phát huy giá trị triết lý đạo đức chủ đạo tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn tác nghiệp tập trung chủ yếu vào hoạt động chun mơn, nghiệp vụ Chính vậy, tiêu chuẩn đạo đức thường lồng ghép xuất hệ thống chuẩn mực tác nghiệp Để nhấn mạnh đến hành vi đạo đức, tiêu chuẩn giao ước đạo đức cần biên soạn thành tài liệu riêng Các tài liệu Điều lệ Đảng viên Đảng Cộng sảnViệt Nam, Điều lệ Đoàn viên Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chi Minh ví dụ mẫu mực tài liệu nước ta Minh hoạ 5.8: điều BÁC HỒ dạy Công an nhân dân Điều 1:Đối với phủ phải tuyệt đối trung thành Điều 2: Đối với nhân dân phải kính trọng, lễ phép Điều 3: Đối với công việc phải tận tuỵ Điều 4: Đối với đồng đội phải thân ái, giúp đỡ Điều 5: Đối với tự phải cần kiệm, liêm Điều 6: Đối với kẻ địch phải cương quyết, 95 Xét mặt ý nghĩa, kết triển khai cụ thể hệ thống chuẩn mực hành vi đạo đức chung tổ chức thành ―tiêu chuẩn tác nghiệp‖ mặt đạo đức cho thành viên Chúng coi mục tiêu cần đạt mặt đạo đức cho cá nhân, vị trí q trình hoạt động phối hợp hành động nhằm thể quán hệ thống giá trị triết lý chung văn hố cơng ty tổ chức Tập hợp tất tiêu chuẩn cam kết cho công việc, cương vị tổ chức hình thành hệ thống tiêu chuẩn giao ước (cam kết) đạo đức tổ chức Khuôn mẫu hành vi Trong tổ chức/doanh nghiệp, công việc phân chia thành nhiều lĩnh vực chuyên môn, thành cấp độ với chức năng, nhiệm vụ cụ thể phối hợp với Hành vi cấp độ, vị trí, cơng việccũng cần thể theo cách khác nhau, chúng thể quy định cụ thể cho phù hợp, tuỳ thuộc cương vị, đặcđiểm mối quan hệ hìnhảnh mong muốn Điển hình cương vị ngườiđạidiện cho doanh nghiệp, người quản lý cao cấp, người quản lý chuyên môn, cán bộ/chuyên viên/nhân viên Các khuôn mẫu hành vi làsự phát triển phong cách điển hình cụ thể hố quy tắcứng xử cho cương vị nhấtđịnh tổ chức/doanh nghiệp Các khuôn mẫu hành vi thường cụ thể hoá thành tiêu chí, minh hoạ mẩu chuyện hay gương điển hình Minh hoạ 5.9: Khn mẫu hành vi điển hình văn hố doanh nghiệp QUYẾT ĐỐN SÁNG TẠO QUYẾT ĐỐN THÍCH ỨNG NHÂN VĂN SÁNG TẠO NHÂN VĂN THÍCH ỨNG NĂNG SUẤT NĂNG SUẤT TÂM HUYẾT TÂM HUYẾT KIÊN TRÌ KIÊN TRÌ HÀI HỒ HÀI HỒ CHẤT LƢỢNG CHẤT LƢỢNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO NGƢỜI QUẢN LÝ QUYẾT ĐỐN THÍCH ỨNG HIỆU QUẢ HIỆU QUẢ KHỐI VĂN PHÒNG LINH HOẠT LINH HOẠT DỊCH VỤ, VĂN THƢ SÁNG TẠO NHÂN VĂN NĂNG SUẤT QUYẾT ĐOÁN SÁNG TẠO THÍCH ỨNG NHÂN VĂN NĂNG SUẤT TÂM HUYẾT TÂM HUYẾT KIÊN TRÌ KIÊN TRÌ CHẤT LƢỢNG HÀI HỒ HÀI HỒ CHẤT LƢỢNG HIỆU QUẢ HIỆU QUẢ KHỐI SẢN XUẤT LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP LINH HOẠT KHỐI DỊCH VỤ LINH HOẠT BÁN HÀNG, GIAO DỊCH Phƣơng châm điều hành Phương châm hành động nội dung quan trọng Văn hoá doanh nghiệp, nhằm biến giá trị, chuẩn mực, cam kết, lời hứa, giao ước thànhcác dẫn cụ thể cho trình quyếtđịnh hành động 96 Trong văn hố phương Đơng, tư tưởng Đức trị ví dụđiển hình mối liên hệ cácnội dung này, cụ thể: nhân làtriết lý, nghĩalàphương châm, lễlàphương pháp, trílàphương tiện, vàtínlàmục đích/hệ Trong quản lý kinh doanh, doanh nghiệp lựa chọn phương châm hành động dựa sở đặcđiểm triết lý kinh doanh, triết lý quản lý, sắc mong muốn, phong cách lựa chọn, đặc thù môi trường tổ chức, mụcđích cần hướng tới.Tuy nhiên, với tư cách tổ chức kinh tế, chuyên môn, gồm nhiều người phối hợp hành động, doanh nghiệp thường lựa chọnmột sốgiá trị/mục tiêu/yêu cầu sau làm tiêu chí để chỉđạo hoạt động chun mơn: • Hài hồ mối quan hệ hợp tác; • Hiệu hoạtđộng chun mơn sử dung nguồn lực; • Chất lượng trách nhiệm sản phẩm thực công việc; • Chuyên nghiệptrong hành vi tác nghiệp Lựa chọn phương châm hành động làđịnh cho việcđiều hành người quản lý, mà dẫn hành động cho người lãnhđạovàcho nhân viên trình quyếtđịnh thực chức năng, nhiệm vụ giao Vì vậy, yếu tố kích thích có khả khơi dậy động lực hành động thường chọn làm phương châm, ví dụ như: • Cơng bằngtrong phân phối, đánh giá; • Bình đẳngtrong mối quan hệ; • Cởi mởtrong giao tiếp; • Chân thànhtrong cách ứng xử; • Trách nhiệm cơng việc; • Tin cậy hợp tác Phương châm hành động phân biệt xácđịnh rõ theo lĩnh vực như: (i) quản lý/kiểm soát hành vibản thân, tự quản lý, xây dựng phát triển người; (ii) sách biện pháp quản lý/điều hành, chế, quy trình, hướng dẫn, huy; (iii) môi trường làm việc/môi trường tổ chức, quản lý cơng nghệ/phương tiện sản xuất Trong đó, nội dung thứ tập trung vào định hướng hành vi cá nhân – phương châm hành động; nội dung thứ hai tập trung vào biện pháp quản lý tổ chức – phương pháp điều hành; nội dung thứ ba tập trung vào cácđiều kiện vật chất, kỹ thuật – phương tiện hỗ trợ Biện pháp quản lý Biện pháp quản lý cách thức cụ thể hố phương châm điều hành thành cơng cụ, phương tiện quản lý chiến lược, tác nghiệp thông dụng, quen thuộc để tạo thuận lợi cho việc triển khai công việc chuyên môn, tác nghiệp ngày Thông qua văn 97 hố doanh nghiệp chuyển hố vào hoạt động ngày lồng ghép với hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ Các biện pháp quản lý văn hoá doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào người, biện pháp quản lý người người Vì vậy, đối tượng quản lý biện pháp, sách điều hành bao gồm: (i) xây dựng mơ hình tổ chức, xếp, bố trí nguồn nhân lực hợp lý; (ii) định hướng tạo động lực cho người tổ chức phát triển hoàn thiện nhân cách; (iii) tạo thuận lợi cho ngườiđóng góp phát triển lực chuyên môn, tăng cường gắn kết cá nhân tổ chức Dướiđây sốví dụ sách quản lý văn hố doanh nghiệp i Hồn thiện mơ hình tổ chức + Xây dựng hồn thiện mơ hình tổ chức/cơ cấu tổ chức định hướng chất lượng (MBP, ISO); + Phát triển ―chuỗi giá trị‖, ―chuỗi cung ứng‖ với doanh nghiệp bên ―chuỗi giá trị nội bộ‖, ―chuỗi cung ứng nội bộ‖; + Sử dụng lao động, bố trí nhân lực phù hợp lực sở thích ii + Xây dựng sách hỗ trợ Xây dựng quán triệt triết lý kinh doanh triết lý quản lý + Áp dụng phương tiện biện pháp kiểm soát tiên tiến coi trọng nhân cách, coi trọng tính tự quản, tự chịu trách nhiệm, kiếm soát bằngý thức; + Xây dựng hệ thống tiêu chí phương pháp đánh giá phù hợp nhấn mạnh vai trò tự quản lý, tự kiểm soát tự chịu trách nhiệm; + Chú trọng tăng cường phối hợp hành động thành viên qua việcáp dụng biện pháp quản lý theo trình (MBP); + Nâng cao ý thức tự giá, tự chủ, tinh thần tự trọng, tự tôn thành viên tổ chức việc sử dụng biện pháp quản lý giá trị (MBV) iii Tạo môi trường làm việc thuận lợi + Coi trọng nhu cầu phát triển lực chuyên môn nhân viên, triển khai chương trìnhđào tạo phát triển lực hỗ trợ cá nhân phát triển lực chuyên môn; + Tạo cơhội thăng tiến ngang nhau, cởi mở, công khai, thi đua lành mạnh cho thành viên chuyên mơn, việc làm vàđóng góp; + Quản lý xử lý tốtmối quan hệ thông qua biện pháp Quản lý bằngLời hứa, Quản lý bằngCam kết, Quản lý bằngGiao ướcvà biệnpháp quản lý mâu thuẫn phù hợp; + Tăng cường xây dựng quản lý nề nếp, tác phong, nhân cách 98 III/ XÂY DỰNG CHƢƠNG TRÌNH ĐẠO ĐỨC VÀ VĂN HỐ DOANH NGHIỆP Vai trị chƣơng trình đạo đức văn hố doanh nghiệp Để làm cho chuẩn mực hệ thống chuẩn mực đạo đức có hiệu lực để tạo điều kiện triển khai giao ước đạo đức, cần xây dựng chương trình đạo đức tồn diện, khả thi Các chương trình đạo đức gồm hoạt động, kế hoạch hay chương trình hành động nhằm phổ biến giáo dục cho thành viên tổ chức người hữu quan hệ thống chuẩn mực hành vi đạo đức hỗ trợ, thúc đẩy giám sát việc triển khai chương trình đạo đức Trong hệ thống chuẩn mực đạo đức, hệ thống chuẩn mực chung tổ chức đóng vai trò định hướng; hệ thống tiêu chuẩn giao ước đạo đức đóng vai trị tác nghiệp Kết thực hệ thống chuẩn mực đạo đức định chủ yếu việc thực hệ thống chuẩn mực giao ước Chính vậy, chương trình đạo đức tập trung chủ yếu vào hệ thống chuẩn mực giao ước Các chương trình đạo đức gồm hai nhóm chính: (1) xây dựng chương trình giao ước đạo đức, (2) tổ chức thực hiện, điều hành giám sát việc thực chương trình giao ước đạo đức Trong nhóm chương trình thứ – xây dựng chương trình giao ước – hệ thống chuẩn mực hành vi cứ, tiền đề mặt giá trị triết lý hành động Sau hệ thống chuẩn mực đạo đức thiết lập, công việc phổ biến giáo dục đạo đức Việc phổ biến cách có hiệu chuẩn mực đạo đức yếu tố quan trọng nhằm đưa chuẩn mực đạo đức xây dựng vào hành động thực tiễn Việc giáo dục đạo đức nhân viên coi bước việc chuyển hoá tiêu chuẩn đạo đức vào nhận thức hành vi Giáo dục đạo đức không tiến hành cho người quản lý, người có trách nhiệm định hành động doanh nghiệp, chúng thực tất thành viên để giúp họ ―định hình phong cách công ty‖ Ở số công ty, người quản lý giảng giải giai đoạn trình phát triển đạo đức nhân cách người Giáo dục đạo đức trở thành chất xúc tác quan trọng cho việc phát triển hành vi đạo đức nhân cách nhân viên đồng thời với việc đạt thống hài hoà cá nhân tổ chức Ngoài ra, nhiều chương trình phát triển đạo đức kinh doanh đưa vào chế, cấu định liên quan đến đạo đức Cơ chế hoàn thiện cho phép người định tự tin tự chủ phải định khó khăn 99 Minh hoạ 5.10: Bảy bƣớc xây dựng chƣơng trình giao ƣớcđạo đức; (ĐỀ XUẤT CỦA UỶ BAN LẬP PHÁP MỸ ĐỐI VỚI CÁC CÔNG TY MỸ) Bƣớc 1:Xác định tiêu chuẩn hành vi giúp làm rõ chuẩn mực định dạng lĩnh vực rủi ro chủ yếu tổ chức Bƣớc 2: Phân công lãnh đạo am hiểu luật tiêu chuẩn đạo đức ngành giám sát việc thực thi chương trình liên quan Bƣớc 3: Khơng bố trí người có thiên hướng sai trái hành vi vào vị trí quyền lực Bƣớc 4: Thiết lập hệ thống thông tin (giáo dục đạo đức) để phổ biến quán triệt tiêu chuẩn hướng dẫn thực Bƣớc 5: Thiết kế hệ thống thơng tin cho phép người ―cáo giác nội bộ‖ hành vi sai trái mà khơng lo sợ bị trù úm, trả thù, ví dụ đặt đường dây nóng, bổ nhiệm chức vụ tra viên Thiết kế hệ thống thông tin giám sát kiểm toán tường minh cho phép sớm phát sai sót Bƣớc 6: Thiết lập chế hình thức để xử lý nghiêm minh thích đáng hành vi sai trái hay vi phạm bị phát Những người vi phạm người chịu trách nhiệm hành vi sai trái phải xử lý tuỳ theo mức độ vi phạm liên đới Bƣớc 7: Tiến hành biện pháp khắc phục ngăn chặn hành vi sai trái vi phạm tương tự tiếp tục xảy Xây dựng chƣơng trình đạo đức văn hố doanh nghiệp Xây dựng chương trình giao ước đạo đức thực chất lập phương án, kế hoạch cho việc phổ biến, quán triệt, triển khai thực hệ thống chuẩn mực đạo đức chuẩn mực giao ước đạo đức Như vậy, mặt nguyên tắc, xây dựng chương trình đạo đức khơng khác so với việc lập kế hoạch tác nghiệp thông thường Điểm khác biệt chủ yếu chương trình đạo đức mục tiêu chúng thường tập trung vào việc giải vấn đề đạo đức mối quan hệ kinh doanh Do áp dụng phương pháp lập kế hoạch thông thường cho việc xây dựng chương trình giao ước đạo đức Như trình bày phần trên, việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn giao ước triển khai phổ biến rộng khắp toàn tổ chức với tham gia tất thành viên Để tránh nguy rơi vào tình trạng ―hình thức hố‖, chương trình xây dựng hệ thống tiêu chuẩn giá trị giao ước cần thiết kế cẩn thận, thức có ý nghĩa tổ chức cá nhân Sự chu đáo trang trọng lễ nghi hình thức triển khai thể nghiêm túc cam kết người lãnh đạo việc hỗ trợ kiên trì trình triển khai Đây dấu hiệu quan trọng để tạo niềm tin, tính nghiêm túc cam kết thành viên tổ chức 100 Mỗi tổ chức xây dựng chương trình giao ước đạo đức theo cách thức riêng Tuy nhiên, lập quy trình gồm bước có tính ngun lý để tham khảo xây dựng chương trình giao ước đạo đức; cân nhắc đến số nguyên tắc đặc thù liên quan đến lĩnh vực đạo đức Minh hoạ 5.8 giới thiệu đề xuất quy trình bước xây dựng chương trình đạo đức cho cơng ty Mỹ Các tổ chức có chương trình giao ước đạo đức khác Tuy nhiên, tổ chức có mong muốn chương trình phải có hiệu lực Để chương trình giao ước đạo đức có hiệu lực thực tế, chúng cần thoả mãn yêu cầu định Hiệu lực chƣơng trình đạo đức văn hố doanh nghiệp Để có hiệu lực thực sự, chương giao ước phải thiết kế chu đáo Minh hoạ 5.9 trình bày số yêu cầu tối thiểu cần thoả mãn chương trình giao ước đạo đức Như cho thấy ví dụ này, người quản lý nhân tố quan trọng Trong thực tế, nhân tố có ý nghĩa định đảm bảo hiệu lực chương trình giao ước đạo đức Nhóm chương trình thứ hai tập trung vào việc tổ chức thực hiện, điều hành giám sát việc triển khai chương trình giao ước đạo đức Về trình triển khai bao gồm công việc chủ yếu sau: (1) biên soạn tài liệu hướng dẫn thực hiện, (2) phổ biến quán triệt chuẩn mực đạo đức, (3) phân công trách nhiệm giám sát thức thơng báo tồn tổ chức Minh hoạ 5.10 trình bày yêu cầu bảncủa việc tổ chức triển khai chương trình đạo đức Minh hoạ 5.11 trình bày nhân tố định để việc phổ biến quán triệt thực cách có kết Trong triển khai hoạt động nêu trên, tài liệu hướng dẫn cần biên soạn kỹ lưỡng, chi tiết cung cấp đầy đủ để tạo thuận lợi cho trình học tập thảo luận Đồng thời biểu trưng văn hố cơng ty cần thiết kế thích hợp để phổ biến Việc làm có ý nghĩa quan trọng việc xây dựng hình ảnh, biểu tượng, ý nghĩa, giá trị cho biểu trưng văn hố cơng ty sau Minh hoạ 5.11: Những yêu cầu tối thiểuđối với chƣơng trình giao ƣớcđạođức Các chuẩn mực hướng dẫn, tiêu chuẩn đạo đức, phải có khả thực để phát ngăn chặn hành vi sai lầm đạo đức Trách nhiệm chương trình giao ước đạo đức phải cấp cao đảm nhận Không giao nhiều quyền lựa chọn cho vị trí có nhiều nguy mắc sai lầm Tổ chức quán triệt chuẩn mực hướng dẫn thông qua hoạt động tập huấn, bồi dưỡng đạo đức Thiết lập hệ thống giám sát, tra báo cáo hành vi sai lầm Nhất quán kiên trì việc thi hành chuẩn mực, tiêu chuẩn biện pháp xử lý Thường xuyên đổi hồn thiện chương trình giao ước đạo đức 101 Minh hoạ 5.12: Sáu bƣớcđể thực thi có kết chuẩn mực hành vi đạo đức Phổ biến chuẩn mực đạo đức đến tất người đơn vị, chi nhánh, đại diện, đối tác Hỗ trợ cán bộ, nhân viên việc quán triệt vận dụng nội dung chuẩn mực Chỉ định vị trí quản lý chịu trách nhiệm thi hành Thơng báo toàn tổ chức nghĩa vụ phải nghiên cứu, quán triệt chuẩn mực mục đích việc ban hành chuẩn mực đạo đức Soạn thảo ban hành quy chế xử lý vi phạm Soạn thảo hiệu hay tuyên bố ngắn gọn thể phương châm đạo đức chủ đạo tổ chức để sử dụng tất văn bản, hội hay hoạt động liên quan đến đạo đức Minh hoạ 5.13: Chìa khố cho việc qn triệt chuẩn mựcđạođức Hỗ trợ nhân viên việc xác minh khía cạnh đạo đức định, hoạt động hàng ngày họ Giúp họ xác định vấn đề đạo đức liên quan đến công việc họ Giúp họ hiểu rõ tính chất khó nhận diện cách rõ ràng, xác hồn cảnh có vấn đề đạo đức Giúp họ nhận thức hành vi hàng ngày họ định hình ảnh đạo đức tổ chức mắt người khác, bên bên tổ chức Đưa hướng dẫn để tìm người quản lý hay giúp họ giải tình khó xử đạo đức Loại bỏ tư tưởng cho có cách biện hộ cho hành vi phi-đạo đức, qua việc rõ: Giới hạn đạo đức hành vi coi phi-đạo đức; Hành vi phi-đạo đức chất phi-đạo đức, cho dù có bị phát xử lý hay không; Hành vi phi-đạo đức khơng ghi nhận lợi ích tổ chức hay tập thể; Tổ chức người phải chịu trách nhiệm hành vi sai trái nhân viên Trong chương trình đạo đức nói chung việc triển khai hệ thống chuẩn mực đạo đức nói riêng, vai trị trách nhiệm người quản lý cao cấp lớn Cụ thể là: (i) người khởi xướng (pioneer), (ii) người định hướng (ruler), (iii) người bắt nhịp (conductor), (iv) người dọn đường (facilitator), (v) người giám hộ (controller) Với tư cách người khởi xướng, người quản lý phải đầu việc thực chương trình đạo đức ln ý thức họ gương, mẫu mực cho người khác noi theo Vai trò định hướng liền với vai trò khởi xướng Tuy nhiên, vai trò định hướng đòi hỏi người quản lý làm rõ thông điệp muốn gửi tới người khác; họ cần thơng tin xác cần thực Vai trị bắt nhịp đặt người quản lý vị 102 trí trung tâm phối hợp, nội dung chương trình đạo đức hoạt động phải đồng hài hoà, mâu thuẫn phải triệt tiêu Vai trò người mở đường nhắc nhở người quản lý thực thi chương trình đạo đức công việc tất thành viên tổ chức thành cơng phụ thuộc vào tinh thần tự giác nỗ lực họ Với vị trí chức mình, người quản lý cần tạo điều kiện thuận lợi cho thành viên tổ chức thực thi nội dung chương trình đạo đức Vai trị người giám hộ chương trình đạo đức nhấn mạnh chức kiểm tra giám sát việc thực thi chương trình tổ chức./ 103 CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƢƠNG Nghiên cứu kỹ nội dung tiến trình phát triển VHDN trình bày sơđồ hình 5.3 a Cho biết cần tiến hành cơng việc gìđề triển khai nội dung bước củatiếntrình? b Thử thiết kế câu hỏi phiếuđiều tra để xác minh/thu thập thông tin cần thiết cho việc xácđịnh nội dung tài liệu VDHN cho tổ chức/doanh nghiệp Vận dụng cho tổ chức/doanh nghiệp/đơn vị cụ thể (tuỳ chọn), cho biết: a Anh/chị làm gìđể xácđịnh hìnhảnh mong muốn (tầm nhìn) vàđích cần hướng tớiđểđạtđượcước muốn (sứ mệnh)? b Anh/chị (dựđịnh) tạo hìnhảnh mong muốn gì? Hãy nêu yếu tốđược cho cần thiết phải có (giá trị cốt lõi) có thểđáp ứngđược tốt kỳ vọng (mong đợi) đối tượng hữu quan chủ yếu củađơnvị Muốn cóđược yếu tố cần phải làm gì? Triết lý kinh doanh củađơnvị (nên/cần) gì?; Thử so sánh, phân tích với triết lý kinh doanh hành c Hãy nêu nguyên tắc vận dụngđểđiều hành doanh nghiệp, (triết lý quản lý) d Xácđịnh nguyên tắc cần vận dụngđể xây dựng mối quan hệ người tốtđẹp, lành mạnh, tích cực, (chuẩn mực hành vi) trường hợp sau: i ii iii iv Định hình phong cách, nhân cách điển hình người tổ chức; Trong quan hệ với công việc, với tổ chức; Trong quan hệ giữađồng nghiệp, đồng sự; Trong quan hệ cấp trên, cấp dưới; Trong quan hệ với người doanh nghiệp; Trong quan hệ với cộng đồng, công chúng, phương tiện truyền thông; Trong quan hệ với quan quản lý nhà nước, cổđông, chủđầu tư, môi trường e Mơ tả mẫu người điển hình(diện mạo, cử chỉ, trang phục, thái độ, tính cách/nhân cách, hành vi ứng xử/phương pháp quyếtđịnh) cho thể hiệnđược đặcđiểm VHDN nêu cho cương vị sau: i Ban giám đốc, người quản lý; ii Cán chuyên môn; iii Công nhân, nhân viên tác nghiệp, nghiệp vụ; iv Nhân viên văn phòng, thư ký, phục vụ, tạp dịch, nhân viên bảo vệ Vận dụng kiến thức trình bày Sơđồ 5.2 Mục II để xácđịnh nội dung tài liệu VHDN cho doanh nghiệp hoạtđộng lĩnh vực sau (chọn một): a Cho chínhđơn vị, doanh nghiệp anh/chị; v vi vii 104 b c d e Thương mại, kinh doanh tổng hợp; Xuất nhập khẩu; Chế biến thuỷ, hải sản; Chế biến nông sản; f Thủ công, mỹ nghệ, làng nghề truyền thống; g Văn hoá phẩm, quảng cáo, thiết bịđiện tử gia dụng; h Nhà hàng, khách sạn; i Vận tải hàng hoá, hành khách; j Xây dựng, kinh doanh vật liệu xây dựng; k Ngành khác 105 TÀI LIỆU THAM KHẢO Đảng Cộng sản Việt Nam, Văn kiện Hội nghị lần thứ năm BCH Trung ương khố VIII, NxbChính trị Quốc gia, Hà Nội, 1998 Hồ Chí Minh, Tồntập, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 1995 GS Minh Chi, Bản sắc văn hoá dân tộc Việt Nam, Học viện Phật giáo Việt Nam Nguyễn Mạnh Qn (2011), Đạo đứckinh doanh văn hố cơng ty, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà nội 106