TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
1.1.1 Xuất phát từ vấn đề thực tiễn
Nguồn nhân lực là vấn đề trọng tâm của sự phát triển kinh tế - xã hội ở tất cả các nước trên thế giới Đặc biệt, trong thời đại ngày nay, khi nền kinh tế đang chuyển dần qua nền kinh tế số, nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố quyết định, tài sản quý giá của mọi doanh nghiệp, các tổ chức và tất cả các quốc gia Trong phạm vi doanh nghiệp, theo Wrigh và cộng sự (1993), nguồn nhân lực được hiểu là nguồn vốn con người và sử dụng nguồn vốn này nhằm hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Tuy nhiên, khác với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp, nguồn vốn nhân lực có giá trị, khan hiếm, không thể bắt chước và thay thế hoàn toàn Vì thế, dựa theo lý thuyết nguồn lực của Boxall và Purcell (2003) cho rằng nguồn nhân lực có tiềm năng đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Xét theo góc độ trong môi trường tĩnh, nguồn nhân lực cho phép doanh nghiệp có lợi thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh Ví dụ, khả năng nhận thức cho phép cá nhân ở bất kỳ công việc nào cũng có thể đưa ra những chiến lược hiệu quả để thực hiện các nhiệm vụ Nghĩa là, có mối quan hệ tuyến tính mạnh giữa khả năng nhận thức và hiệu suất công việc (Hunter, 1984) Doanh nghiệp có nguồn nhân lực có khả năng nhận thức cao sẽ có một lợi thế tương đối so với các doanh nghiệp khác
Theo góc độ trong môi trường năng động, nguồn nhân lực có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc tăng khả năng thích ứng với yêu cầu cụ thể của môi trường Trong thực tế, nghiên cứu của Schmidt & Hunter (1992) đã chứng minh rằng ảnh hưởng của khả năng nhận thức đến hiệu suất công việc xảy ra thông qua thu nhận kiến thức công việc Cá nhân có khả năng nhận thức cao có thể học hỏi kiến thức công việc có liên quan nhiều hơn so với những người ít khả năng nhận thức Trong môi trường liên tục thay đổi công nghệ và sản phẩm, đòi hỏi cá nhân thích ứng với công nghệ mới thông qua cập nhập kiến thức liên tục Vì vậy, các doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao (ví dụ, cá nhân có mức độ cao khả năng nhận thức) có lợi thế cao so với đối thủ cạnh tranh mà lực lượng lao động ít có khả năng Bởi thế, phát triển nguồn nhân lực thông qua hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực đã nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà nghiên cứu lẫn giới quản trị
Tuy nhiên, cả hai Schuler và MacMillan (1984) và Ulrich (1991) cung cấp các quan điểm định hướng, chứng minh cách thức mà họ tin rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững Họ cho rằng nguồn nhân lực có thể tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Các nghiên cứu thực nghiệm cũng đã chứng minh rằng, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ đạt được bởi sự tác động qua lại giữa các nguồn nhân lực và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trong đó nhấn mạnh giá trị của nhân sự thực hành hơn là chất lượng nguồn nhân lực Đây là cơ sở để lý giải, vì sao trong khi hầu hết các doanh nghiệp nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực, còn rất ít các doanh nghiệp đã thành công trong việc quản trị nguồn nhân lực như là lợi thế cạnh tranh Đồng thời, các hoạt động đào tạo, tuyển chọn và trả lương dựa trên tri thức đã thành công trong một số doanh nghiệp, nhưng không phải ở tất cả doanh nghiệp Các doanh nghiệp có thể bắt chước thực tiễn quản trị nguồn nhân lực để đem lại sự thành công, nhưng nó chỉ là thông qua thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh mà nguồn nhân lực có thể được phát triển như là lợi thế cạnh tranh bền vững (Wright và cộng sự, 1993) Tương tự, Powell (1995) cho rằng, lợi thế cạnh tranh bền vững được tạo ra từ các nhân tố "ngầm - ẩn tàng" như cam kết của nhân viên, chứ không phải từ các nhân tố "hữu hình" như hệ thống sản xuất linh hoạt Còn theo Match và Simon (1958), lợi thế cạnh tranh có thể đạt được nếu các thành viên của nhân sự được chọn mang tính cá nhân và tập thể tham gia thực hiện hành vi mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Đối với lĩnh vực dịch vụ viễn thông, sự phát triển của ngành công nghệ thông tin trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập và đặc biệt trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) đã làm cho lĩnh vực viễn thông công nghệ thông tin trở thành một ngành kinh tế quan trọng ở tất cả quốc gia Ở một phương diện khác, cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập đã làm cho nguồn nhân lực trở thành quan trọng, quyết định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Bởi vậy, nhu cầu nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện chế độ quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin đã và đang nhận được sự quan tâm lớn của các nhà quản trị lẫn các nhà nghiên cứu Tuy nhiên, như đã đề cập trên, sẽ không có đầy đủ cơ sở khoa học và nhiều ý nghĩa, nếu việc hoàn thiện chế độ quản trị nguồn nhân lực không gắn liền với lợi thế cạnh tranh và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Theo các chuyên gia và lãnh đạo trong ngành bưu chính viễn thông đều thống nhất ý kiến cho rằng trong điều kiện hiện nay, tiến trình hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, đặc biệt trong nền kinh tế số thì môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng, thách thức từ thay đổi của môi trường đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thích ứng từ lực lượng lao động Do đó, lực lượng lao động phải đáp ứng yêu cầu một cách nhanh chóng trong việc học hỏi và áp dụng những kỹ năng mới, thực hiện công nghệ mới, hoặc tổ chức lại công việc(Snow và Snell, 1992) Bởi vậy, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ viễn thông chịu áp lực thay đổi khoa học và công nghệ, khuyến khích nhân viên đổi mới, sáng tạo các ý tưởng mới, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đổi mới phương pháp làm việc Các hoạt động đa dạng hóa công việc theo chiều dọc và chiều ngang để gia tăng khả năng thích ứng với yêu cầu cụ thể của môi trường kinh doanh như: giao thêm nhiệm vụ mới; luân chuyển nhân viên và thay đổi công việc.v.v Khuyến khích sự thay đổi các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là rất cần thiết Hơn nữa, xét về tính logic khi nhân viên được khuyến khích sự thay đổi thì hiệu quả công việc và hiệu quả của tổ chức sẽ càng cao. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các công sự (2010) tại thị trường Việt Nam cũng đã kiểm định các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có quan hệ dương với kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động kinh doanh.
Trong giai đoạn 2020-2025, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Vietnam Posts and Telecommunications Group-VNPT) phấn đấu sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu trong nước và khu vực Do đó, sự đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong thời đại kĩ thuật số là rất quan trọng Công tác huy hoạch, đào tạo, luân chuyển, bổ nhiệm, tuyển dụng là chiến lược để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Một số giải pháp mà VNPT triển khai thực hiện trong giai đoạn bối cảnh mới là: (1) xây dựng đổi ngũ cấp chiến lược có đủ phẩm chất và năng lực; (2) xây dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại nhằm áp dụng toàn diện trong hệ thống của tập đoàn; (3) xây dựng chế độ chính sách hấp dẫn nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cao; (4) xây dựng văn hóa VNPT để thiết kế chương trình phát triển nguồn nhân lực; và (5) phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng, và hợp tác các trường đại học…Các giải pháp VNPT đề xuất trong bối cảnh kĩ thuật số nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là các thành phần trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, mỗi lực vực hoạt động khác nhau, thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực luôn khác nhau và chưa có sự thống nhất Tuy nhiên, vai trò của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đem lại hiệu quả hoạt động là đã được khẳng định từ nghiên cứu trước (Trần Kim Dung và cộng sự, 2010)
Kết quả đánh giá công tác quản trị nhân sự của VNPT vừa cho thấy, công ty luôn quan tâm xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực Một là, thu nhập của người lao động được cải thiện, hưởng theo năng lực và kết quả công việc Hai là, chế độ chính sách được thực hiện theo phương án khoán doanh số Cuối cùng, công tác đào tạo nhằm nâng cao năng lực và chuyên môn được chú trọng
Bảng 1 1 Kết quả kinh doanh và đầu tư của VNPT năm 2019 và kế hoạch năm 2020
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm
Doanh thu tập đoàn triệu đồng 167,983 171,300
Doanh thu hợp nhất Công ty mẹ triệu đồng 45,730 45,018 Lợi nhuận trước thuế hợp nhất của tập đoàn triệu đồng 7,100 5,040 Tổng nộp ngân sách nhà nước Công ty mẹ triệu đồng 3,680 3,713
(Nguồn: Dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh của VNPT năm 2020)
Năm 2020, Việt Nam bị ảnh hưởng của dịch Covid-19 dẫn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một số ngành nghề bị ảnh hưởng trong đó có ngành bưu chính viễn thông Bảng 1.1 cho thấy kế hoạch hoạt động kinh doanh của VNPT giảm so với kết quả thực hiện năm 2019 Cụ thể, kế hoạch doanh thu hợp nhất năm
2020 giảm nhẹ so với doanh thu hợp nhất năm 2019 Kế hoạch lợi nhuận trước thuế năm 2020 thấp hơn so với lợi nhuận trước thuế của tập đoàn năm 2020 Tuy nhiên, để nguồn nhân lực của VNPT thích ứng trong bối cảnh mới, cách mạng công nghiệp 4.0, đòi hỏi VNPT phải có chiến lược phát triển phát triển ở tầm cao Vì vậy, để đáp ứng mục tiêu chiến lược, VNPT cần phải xây dựng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhân trong giai đoạn mới nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của VNPT Trên cơ sở xem xét vấn đề thực tiễn của các VNPT trong các tỉnh, thành phố tại Việt Nam Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp VNPT Vậy, câu hỏi nghiên cứu của luận án được đặt ra là:
(1) thành phần nào đo lường thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các VNPT tỉnh, thành phố tại Việt Nam;
(2) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có đem lại lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh cho các VNPT tại Việt Nam hay không? Để trả lời hai câu hỏi nghiên cứu trên, luận án được thực hiện nhằm xem xét mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL, lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT là cần thiết được thực hiện trong bối cảnh hiện nay.
1.1.2 Xuất phát từ khoảng trống lý thuyết
Vấn đề nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đã được nhiều các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước quan tâm Bên cạnh các nghiên cứu hoặc ứng dụng nhằm phát triển nguồn nhân lực thông qua việc khám phá và đo lường các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như: Pfeffe (1998); Singh (2004); Morrison (1996); Pathak và cộng sự (2005); Jilian Brown (2007) Cũng đã có nhiều nghiên cứu, thậm chí là những tranh luận về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với lợi thế cạnh tranh (Porter, 1985, tr 25) Một số nghiên cứu điển hình được lược khảo theo các dòng nghiên cứu sau đây:
1.1.2.1 Dòng nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh
Lý thuyết về nguồn nhân lực cho rằng lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đạt được thông qua các nguồn lực có giá trị, hiếm, không thể thay thế hoàn hảo và không thể thay thế (Barney, 1991) Ngoài ra, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững (ví dụ Pfeffer, 1994; Becker và Gerhart, 1996; Boxall, 1996) Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được xem là hệ thống các thực tiễn có liên quan và nhất quán (MacDuffie, 1995), có thể được xem là duy nhất và khó bắt chước (Lado và Wilson, 1994).
Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và lợi thế cạnh tranh đã được quan tâm từ các nhà nghiên cứu trên thế giới Delery và Roumpi (2017) cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không phải là đòn bẩy đơn giản cho phép các công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, như hầu hết các nghiên cứu chiến lược về vốn con người Tuy nhiên, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể đóng góp vào lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty bằng cách nâng cao năng lực, tạo động lực và cơ hội cho nhân viên Nghiên cứu của Wright và cộng sự (1993) cho rằng nguồn nhân lực của doanh nghiệp như là tiềm năng quan trọng của lợi thế cạnh tranh bền vững Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thông qua phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao (kiến thức, kỹ năng và khả năng nhận thức của nhân viên) và khuyến khích các hành vi của nhân viên phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp (hệ thống đánh giá hiệu suất, hệ thống khen thưởng, hệ thống truyền thông, ) là điều kiện đủ để doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với đối thủ
Ngoài ra, Narasimha (2000) ủng hộ quan điểm với Winter (1987), cho rằng tri thức được thừa nhận là một "tài sản chiến lược" giúp doanh nghiệp duy trì sự tồn tại trong môi trường biến động Trong đó, hai yếu tố xuất hiện nổi bật là thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và thiết kế tổ chức Tri thức được sáng tạo từ các cá nhân nhưng duy trì lợi thế cạnh tranh là kết quả từ các hành động của nhóm Vì thế, nhiệm vụ của thực hành quản trị nguồn nhân lực là biến kiến thức “tiềm ẩn” của các cá nhân trở thành kiến thức “tường minh” trong nhóm, nhưng vẫn là “tiềm ẩn” với các nhóm khác của doanh nghiệp Bên cạnh đó, Rahimic và cộng sự (2004) đã thực hiện nghiên cứu dựa vào cuộc khảo sát phỏng vấn trực tiếp và bằng bảng câu hỏi với các nhà quản lý các doanh nghiệp nhỏ và trung bình ở Bosnia & Herzegovina. Kết quả nghiên cứu chứng minh thành công của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là nắm vững tri thức và gia tăng động lực của người quản lý và nhân viên trong việc đạt được mục tiêu Đồng thời góp phần xây dựng và củng cố khả năng cạnh tranh của của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, Rahimic và cộng sự (2004) khẳng định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (kiến thức và kỹ năng) là thành phần trung tâm giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh Động cơ cao và sự gắn bó của nhân viên sẽ góp phần đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
1.2.1.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Luận án thực hiện nhằm đo lường mức độ ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT trên địa Tỉnh, Thành phố trực thuộc Tập đòn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận án đưa ra hàm ý quản trị nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT.
1.2.1.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể Để đạt được mục tiêu chung trên, nghiên cứu cần đạt được mục tiêu cụ thể sau:
Mục tiêu 1: Xây dựng mô hình lý thuyết và kiểm định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT trên địa bàn Tỉnh, Thành phố trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Mục tiêu 2: Kiểm định sự khác biệt kết quả kinh doanh của các VNPT theo đặc điểm nhân khẩu học: vùng (miền), giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên của nhân viên.
Mục tiêu 3: Đưa ra hàm ý quản trị cải thiện hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của cácVNPT trên địa bàn Tỉnh, Thành phố trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông ViệtNam.
Câu hỏi 1: Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT trên địa bàn Tỉnh, Thành phố trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thể hiện như thế nào?
Câu hỏi 2: Có sự khác biệt kết quả kinh doanh của các VNPT theo đặc điểm nhân khẩu học: vùng (miền), giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên của nhân viên hay không?
Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào cải thiện hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT trên địa bàn Tỉnh, Thành phố trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam?
Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là: thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; lợi thế canh tranh dựa theo lý thuyết nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của các VNPT
1.3.2 Đối tượng khảo sát Đơn vị phân tích là các VNPT địa bàn Tỉnh, Thành phố trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Đáp viên được khảo sát là các trưởng các bộ phận; nhân viên văn phòng và nhân viên lao động trực tiếp sản xuất đang làm việc tại các VNPT địa bàn Tỉnh, Thành phố Số lượng đáp viên được xác định tối thiểu của mỗi vùng là 30 (đảm bảo cở mẫu của một đơn vị phân tích đủ lớn tối thiểu để được xem là có phân phối chuẩn).
1.3.3 Không gian nghiên cứu và thời gian khảo sát
Do điều kiện hạn chế về nguồn lực và thời gian, nên mẫu nghiên cứu chỉ khảo sát đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông đại diện cho các khu vực của mạng lưới VNPT (khu vực trung du và miền núi phía Bắc; đồng bằng sông Hồng; Bắc Trung Bộ và duyên hải Trung Bộ; Tây Nguyên; Đông Nam bộ, Đồng bằng sông Cửu Long)
Thời gian thực hiện nghiên cứu được tiến hành từ tháng 01 năm 2015 đến tháng 10 năm 2019, sử dụng số liệu thứ cấp của công trình nghiên cứu trước đó từ năm 2007 đến 2014.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện gồm hai giai đoạn là: (1) nghiên cứu sơ bộ và (2) nghiên cứu chính thức, trong đó chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:
- Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng phương pháp thảo luận nhóm tập trung, với sự tham gia của một nhóm giảng viên chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực và một nhóm chuyên viên phòng quản trị nhân sự hiện đang công tác tại Viễn thông Đồng Nai và một số tỉnh, thành khác, để khám phá, bổ sung các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; lợi thế cạnh tranh từ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của các VNPT, và điều chỉnh các biến quan sát đo lường các thành phần của các khái niệm này.
- Nghiên cứu định lượng được tiến hành nhằm khẳng định các các giá trị, độ tin cậy của thang đo các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT tỉnh, Thành phố Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, kiểm định có hay không sự khác biệt kết quả kinh doanh của các VNPT tỉnh, Thành phố qua đặc điểm nhân khẩu học.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua các giai đoạn:
+ Để thu thập dữ liệu nghiên cứu: tác giả sử dụng bản câu hỏi và kỹ thuật phỏng vấn cán bộ, công nhân viên hiện đang công tác tại các VNPT tỉnh, Thành phố.
+ Để kiểm định độ tin cậy và giá trị của thang đo làm cơ sở cho điều chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu: tác giả sử dụng hệ số hệ số tin cậyCronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis).
+ Để kiểm định độ phù hợp của mô hình các thang đo với dữ liệu thị trường: tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis).
+ Để kiểm định độ phù hợp mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu: tác giả sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling);
+ Để kiểm định lại độ tin cậy của các tham số ước lượng bằng phương pháp
ML (Maximum Likelihood): tác giả sử dụng phương pháp Bootstrap.
+ Để kiểm định có hay không có hay sự khác biệt về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT tỉnh, thành theo đặc điểm cá nhân của nhân viên và các loại hình đơn vị kinh doanh trực thuộc VNPT: tác giả sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm (multigroup analysis) khả biến và bất biến từng phần (partial invariance)
+ Để phản biện và luận giải kết quả xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu, mô hình thang đo về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp VNPT: tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm.
Những đóng góp mới của nghiên cứu
1.5.1 Đóng góp về khía cạnh lý thuyết
Nghiên cứu là sự tổng kết và hệ thống hóa các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và lợi thế cạnh tranh; các nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong mối quan hệ với lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Vì vậy, tác giả hy vọng nghiên cứu sẽ góp phần hình thành khung lý thuyết để triển khai các nghiên cứu khác về các chủ đề liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Nghiên cứu phát triển hệ thống thang đo và mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lợi thế cạnh tranh nhìn từ góc độ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Vì thế sẽ góp phần vào phát triển lý thuyết và đóng góp vào hệ thống thang đo còn thiếu nhất là hệ thống thang đo tại các nước đang phát triển để thiết lập hệ thống có giá trị như nhau về đo lường như nhận định của Craig & Douglas (2000)
Nghiên cứu sử dụng tổng hợp các kỹ thuật, phương pháp hiện đại trong nghiên cứu định tính, định lượng như thảo luận nhóm, phân tích Cronbach Alpha, EFA, CFA, phân tích mô hình cấu trúc SEM, kiểm định Bootstrap, Vì vậy, nghiên cứu này sẽ là nguồn tài liệu tham khảo về phương pháp luận, về thiết kế mô hình nghiên cứu và xử lý dữ liệu nghiên cứu,… cho các nhà nghiên cứu, học viên trong lĩnh vực quản trị nói chung, lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
1.5.2 Đóng góp về khía cạnh thực tiễn
Nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị nguồn nhân lực có cách nhìn tổng quan hơn về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam Vì thế, nghiên cứu này sẽ đặt cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các chính sách về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam.
Kết cấu của luận án
Báo cáo nghiên cứu được kết cấu năm chương, không bao gồm phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, cụ thể:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Trong chương 1, luận án trình bày sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Ngoài ra, luận còn trình bày phương pháp nghiên cứu và những đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn của luận án.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Một số lý thuyết nền của luận án
2.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh
Tính chất của lợi thế cạnh tranh đã phát triển theo thời gian từ lợi thế so sánh (comparative) đến độc quyền (monopolistic) và khác biệt (differential) Teece và cộng sự (1997) đã xây dựng ba mô hình làm sáng tỏ vấn đề làm thế nào để các doanh nghiệp đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh Mô hình đầu tiên về cách tiếp cận của áp lực cạnh tranh đã được phổ biến rộng rãi bởi Porter (1980) nhưng thực sự bắt nguồn từ mô hình cấu trúc – vận hành – hiệu quả hoạt động của ngành (Bain,
1959) Mô hình thứ hai sử dụng các công cụ lý thuyết trò chơi và nhìn nhận kết quả cạnh tranh như là một chức năng giữ cân bằng trong đầu tư chiến lược, chiến lược giá cả, tín hiệu và kiểm soát thông tin (Teece, Pisano và Shuen, 1997) Cách tiếp cận thứ ba được gọi là quan điểm dựa vào nguồn lực Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ tạo ra hiệu quả hoạt động ở cấp độ doanh nghiệp cho chủ sở hữu Trong nghiên cứu này đề cập đến cách tiếp cận thứ ba, doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh các nguồn lực thỏa mãn tiêu chí VRIN (Eisenhardt và Martin 2000).
Lợi thế cạnh tranh là việc thực hiện một chiến lược kinh doanh mà đối thủ cạnh tranh không thực hiện được để tạo điều kiện giảm chi phí, khai thác cơ hội thị trường hoặc vô hiệu hóa các mối đe dọa cạnh tranh (Barney, 1991) Theo Peteraf và Barney (2003), một doanh nghiệp đã đạt được lợi thế cạnh tranh thì tạo ra giá trị kinh tế cao hơn so với đối thủ cạnh tranh Giá trị kinh tế thường được tạo ra bằng cách sản xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ với lợi ích lớn hơn chi phí so với đối thủ cạnh tranh hoặc cùng lợi ích với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Vì lợi ích cao hơn có xu hướng làm tăng lòng trung thành của khách hàng và chất lượng cảm nhận (Zou, Fang, và Zhao, 2003), một doanh nghiệp khai thác nguồn lực của mình để đạt được lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt một cách có hiệu quả sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động so với đối thủ cạnh tranh Như vậy, giả định đặt ra rằng một doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh với lợi ích lớn hơn chi phí bỏ ra hoặc cùng lợi ích nhưng với chi phí thấp hơn sẽ cải thiện hiệu quả mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được Lợi thế cạnh tranh liên quan đến giá trị kinh tế được tạo ra từ việc khai thác khả năng sử dụng nguồn lực của một doanh nghiệp, hiệu quả hoạt động đề cập đến giá trị kinh tế từ việc thương mại hoá Như vậy, doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh cao sẽ tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn đối thủ cạnh tranh.
2.1.2 Lý thuyết về nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Lý thuyết về nguồn lực (resource basic view of the firm) được Wernerfelt
(1984) phân tích cạnh tranh dựa vào các nguồn lực bên trong hơn là phân tích sản phẩm Wernerfelt (1984) định nghĩa nguồn lực là bất cứ điều gì mà doanh nghiệp có thể sử dụng như một sức mạnh Nguồn lực của doanh nghiệp tại một thời gian nhất định có thể định nghĩa là những tài sản (hữu hình và vô hình) (Caves, 1980) Ví dụ về các nguồn lực doanh nghiệp như tên thương hiệu, kiến thức công nghệ, kĩ năng của nhân viên lành nghề, danh bạ thương mại, máy móc thiết bị, quy trình hiệu quả, vốn…
Barney (1991) định nghĩa nguồn lực doanh nghiệp gồm có các loại tài sản,năng lực nhân viên, quy trình tổ chức, đặc tính doanh nghiệp, thông tin, kiến thức
…mà doanh nghiệp kiểm soát được, cho phép các doanh nghiệp thực hiện chiến lược nhằm cải thiện kết quả Trong phân tích chiến lược truyền thống, nguồn lực doanh nghiệp được sử dụng để thực hiện các chiến lược (Learned, Christensen, Andrews, & Guth, 1969; Portei; 1981) Barney (1991) phân loại nguồn lực thành 3 loại: nguồn vốn vật chất (Williamson, 1975), nguồn vốn con người (Beckei; 1964), và nguồn vốn tổ chức (Tdmei; 1987) Nguồn vốn vật chất bao gồm các công nghệ được sử dụng, nhà máy, thiết bị, vị trí địa lý Nguồn vốn con người bao gồm việc đào tạo, kinh nghiệm, kĩ năng phán đoán, trí thông minh, mối quan hệ và hiểu biết của các nhà quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp Nguồn vốn của tổ chức bao gồm cơ cấu báo cáo chính thức của doanh nghiệp, kiểm soát, phối hợp hệ thống cũng như các mối quan hệ chính thức bên trong doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp.
Barney (1997) cho rằng một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi nó thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị mà không cùng lúc được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh bền vững khi thực hiện một chiến lược tạo giá trị không cùng lúc được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào và khi các doanh nghiệp khác không thể lặp lại những lợi ích của chiến lược này
Barney (1991) đã kiểm tra mối quan hệ giữa nguồn lực doanh nghiệp (firm resource) và lợi thế cạnh tranh bền vững (sustained competitive advantage) Tuy nhiên lý thuyết RBV đã không giải thích đầy đủ làm thế nào (how) và tại sao (why) các doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng và khó lường trước Do đó, lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp (BRV) đã được mở rộng sang thị trường có môi trường hoạt động thay đổi nhanh chóng và hình thành nên lý thuyết năng lực động (Teece và cộng sự, 1997).
2.1.3 Lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp
Câu hỏi nền tảng trong quản trị chiến lược là làm thế nào để doanh nghiệp đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh (Rumelt, Schendel và Teece, 1994) Lý thuyết về nguồn lực kì vọng (resource-based perspective) nhấn mạnh khả năng đặc biệt của doanh nghiệp (firm-specific capabilities) như là yếu tố nền tảng của hiệu quả doanh nghiệp (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984) Teece và cộng sự (1997) nỗ lực xác định khả năng đặc biệt của doanh nghiệp và xem đó là nguồn lực lợi thế để kết hợp giữa năng lực và nguồn lực cho sự phát triển Lý thuyết về cạnh tranh động được Schumpeter (1943) nhấn mạnh trong thị trường biến động mạnh và doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá và sáng tạo (Grimm và ctg, 2006; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008). Đơn vị phân tích của Schumpeter (1943) là ngành và là cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp Điển hình nhất lý thuyết về nguồn lực của Wernerfelt
(1984) phân tích tính cạnh tranh của doanh nghiệp dựa vào nguồn lực bên trong của doanh nghiệp.
Lý thuyết năng lực động (theory dynamic capabilities) của Teece và cộng sự
(1997) ra đời dựa trên cơ sở lý thuyết RBV đã ứng dụng trong thị trường biến động nhanh chóng (thị trường động) Lý thuyết năng lực động đã được áp dụng nhiều nghiên cứu trong các ngành nghề và điển hình nhất các ngành nghề thuộc về công nghệ cao (high technology) Những công ty nỗi tiếng như IBM, Texas Instruments, Philips đã theo đuổi chiến lược cạnh tranh dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên chiến lược này không đủ để hỗ trợ đáng kể trong lợi thế cạnh tranh. Teece và cộng sự (1997) đề cập đến hai khía cạnh quan trọng của năng lực động mà không được chú ý trong quản trị chiến lược Thuật ngữ "năng động (dynamic)" đề cập đến khả năng đổi mới năng lực trong môi trường kinh doanh thay đổi và đáp ứng được yêu cầu đổi mới Thuật ngữ "khả năng (capabilities)" nhấn mạnh vai trò quan trọng của quản trị chiến lược trong việc thích ứng, tích hợp và định dạng lại năng lực tổ chức nội bộ và bên ngoài, kết hợp giữa nguồn lực và năng lực để phù hợp với các yêu cầu của môi trường kinh doanh thay đổi Năng lực động có thể được xem như là một cách tiếp cận mới và có khả năng tích hợp để tìm hiểu các nguồn lực mới trong lợi thế cạnh tranh Năng lực động là một khái niệm đầy hứa hẹn cả về tiềm năng nghiên cứu và ứng dụng hỗ trợ để các nhà quản lý nỗ lực đạt được lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng Một số quan điểm cho rằng, lợi thế cạnh tranh đòi hỏi việc khai thác khả năng nội bộ hiện có và bên ngoài của doanh nghiệp (Teece,1982; Wernerfelt,1984)
Teece và cộng sự (1997) định nghĩa năng lực động là khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại năng lực bên trong và bên ngoài để đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của môi trường Năng lực động phản ánh khả năng của một tổ chức đạt được sáng tạo mới tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường (Leonard-Barton,
1992) Khái niệm về năng lực động là một quá trình quản lý mang tính phối hợp trong việc mở cửa tiềm năng để học hỏi giữa các tổ chức với nhau (interorganizational learning) Các thói quen tổ chức thực hiện trong quá trình giải quyết vấn đề là năng lực động, vì chúng tạo ra tri thức (Heiner, 1988) Các nhà nghiên cứu (Doz và Shuen, 1990; Mody, 1993) đã chỉ ra rằng sự hợp tác và quan hệ đối tác có thể là một phương tiện để tổ chức học tập kiến thức mới, giúp doanh nghiệp nhận ra thói quen khác thường và ngăn ngừa những điểm sai lầm của chiến lược Khả năng của doanh nghiệp cũng là năng lực động vì đó là bản chất của các mối liên kết giữa thị trường, môi trường công nghệ và năng lực cơ bản của doanh nghiệp (Iansiti và Clark, 1994) Hơn nữa, năng lực động của doanh nghiệp khá khó khăn để sao chép và thay thế Vì vậy, năng lực động chính là cơ sở để tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Barney, 1986; Eisenhardt và Martin, 2000)
Theo Wrigh và cộng sự (1993), nguồn nhân lực được hiểu như là nguồn vốn con người dưới sự kiểm soát của doanh nghiệp trong một mối quan hệ trực tiếp với việc làm và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Trong đó, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động của tổ chức trực tiếp quản lý lượng vốn con người và đảm bảo lượng vốn này được sử dụng hướng đến hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp Tuy nhiên, khác với các nguồn lực trong doanh nghiệp, nguồn vốn nhân lực có giá trị, hiếm, không thể bắt chước, không thể thay thế hoàn toàn
Trước hết, nguồn vốn nhân lực có giá trị, vì theo Steffy và Maurer (1988),trong thực tế cầu về lao động là không đồng nhất (ví dụ, các doanh nghiệp có công việc khác nhau đòi hỏi các kỹ năng khác nhau) và cung về lao động cũng không đồng nhất (tức là cá nhân khác nhau trong cả tính cách và trình độ các kỹ năng của họ) Vì thế có sự khác biệt về đóng góp của cá nhân vào doanh nghiệp và do đó nguồn nhân lực có thể tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Các nghiên cứu (Boudreau, 1983; Boudreau & Berger, 1985; Cascio & Ramos, 1986; Cronshaw & Alexander, 1986; Schmidt và cộng sự, 1979) trong lĩnh vực phân tích ứng dụng của các chương trình nguồn nhân lực đã cung cấp lý thuyết về cách thức mà nguồn vốn nhân lực làm gia tăng giá trị doanh nghiệp và các kỹ thuật để đo lường sự gia tăng giá trị đó, nhưng quan trọng hơn là các nghiên cứu này đều đồng thuận cho rằng các nguồn lực chất lượng cao hơn dẫn đến giá trị tài chính cao hơn cho các doanh nghiệp.
Thứ hai, nguồn vốn nhân lực là hiếm, vì theo Wrigh và cộng sự (1993), đối với các lĩnh vực mà công việc cần đến kỹ năng, thì chính các kỹ năng này tạo ra sự khác nhau về mức đóng góp của cá nhân (ví dụ, khi công việc liên quan kỹ năng thì không còn là một hàng hóa) Ngoài ra, Snow và Snell (1992) cho rằng khả năng nhận thức có thể là thuộc tính của cá nhân quan trọng nhất trong nhân viên đáp ứng thực tế của những thách thức trong tương lai của tổ chức, đó là đòi hỏi khả năng thích ứng và linh hoạt từ lực lượng lao động Tuy nhiên theo Jenson (1980), có bằng chứng cho thấy những kỹ năng và khả năng nhận thức là một thuộc tính tương đối kiên định cần được phân bố rộng rãi trong cộng đồng Vì thế, trong những điều kiện này, nguồn nhân lực chất lượng cao là rất hiếm và chính vì vậy sẽ là an toàn để nói rằng các doanh nghiệp với mức độ trung bình kỹ năng và khả năng nhận thức cao hơn so với đối thủ cạnh tranh thì có nguồn vốn nhân lực có giá trị cao hơn Nói cách khác, bởi vì tổng số vốn tài năng không phải là không giới hạn, nên các doanh nghiệp sở hữu nguồn vốn nhân lực có trình độ cao (một dạng khả năng nhận thức), đang thu lợi từ nguồn vốn này cao hơn so với các doanh nghiệp khác.
Thứ ba, nguồn vốn nhân lực là không thể bắt chước, vì theo Barney (1991);Dierickx & Cool, (1989); Reed & DeFillippi (1990), cách thức nguồn lực đóng vai trò như là một lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được xác định bởi các điều kiện lịch sử độc đáo, nguyên nhân thiếu rõ ràng, hoặc một hệ thống quan hệ xã hội phức tạp.
Một số khái nghiệm nghiên cứu
2.2.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là vấn đề trung tâm của sự phát triển kinh tế xã hội ở tất cả các quốc gia trên thế giới Khi nền kinh tế đang bước vào cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (CMCN 4.0), lợi thế so sánh của sự phát triển sẽ chuyển dịch từ yếu tố tài nguyên, tiền vốn, … sang lợi thế về trình độ trí tuệ của con người, nguồn nhân lực là tài sản quí giá quyết định quan trọng đến sự phát triển của mọi tổ chức, doanh nghiệp, của mọi quốc gia Tuy nhiên, con người là tổng hòa các mối quan hệ xã hội, vì thế dưới các cách tiếp cận khác nhau, khái niệm nguồn nhân lực cũng được định nghĩa theo những cách khác nhau.
Tiếp cận dưới góc độ tổng thể và vĩ mô, theo Liên hiệp quốc (2000), “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”
Tiếp cận dưới góc độ quản trị và vi mô, theo Trần Kim Dung (2010, tr 1),
“Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành trên cơ sở các nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác trong tổ chức là ở bản chất con người Nhân viên có tiềm năng phát triển có khả năng hình thành các đội, nhóm, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ,hoặc sự tác động của môi trường”.
2.2.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nói chung được hiểu là một hệ thống triết lý và chính sách về nguồn nhân lực, vì thế có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực tùy thuộc vào chế độ chính trị, đời sống văn hóa, trình độ phát triển kinh tế ở các quốc gia và quan điểm của các nhà nghiên cứu Sau đây là một số định nghĩa khá phổ biến được sử dụng trong nhiều nghiên cứu:
Theo Beer và cộng sự (1984), “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quyết định quản trị và các hành động có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên (nguồn nhân lực)”
Theo George (2002), “Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về công việc Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào năng lực của tổ chức và của nhân viên để đạt được những mục tiêu đề ra”
Theo Werther Davis (1996), “Quản trị nguồn nhân lực là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch đề ra, tăng cường sự cống hiến của mọi người theo định hướng phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp, đạo đức và xã hội”.
Theo Townley (1994), “Quản trị nguồn nhân lực là cách tiếp cận đặc biệt để quản lý nhân viên nhằm khám phá lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lược quản lý nhân viên có năng lực và có lòng tận tụy cao, giúp họ hòa nhập vào văn hóa, cấu trúc và kỹ thuật cá nhân”.
Tại Việt Nam, theo Trần Kim Dung, (2010, tr 3-4), thích ứng với một nền kinh tế đang trong quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, trong điều kiện trình độ khoa học, kỹ thuật và công nghệ còn thấp, nguồn nhân lực được Đảng và Nhà nước xác định là nhân tố quyết định sự phát triển nhanh và bền vững nền kinh tế xã hội, khái niệm quản trị nguồn nhân lực được sử dung thay thế quản trị nhân sự và được hiểu là “hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”
Nghĩa là khác với quản trị nhân sự xem con người đơn thuần là một yếu tố của quá trình kinh doanh, thì quản trị nguồn nhân lực xem con người là một nguồn lực, hay còn gọi là tài sản nhân lực của tổ chức Vì thế, các tổ chức phải chuyển từ yêu cầu sử dụng hiệu quả/ tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ sang yêu cầu sử dụng và tái tạo có hiệu quả vốn nhân lực Nói cách khác, quá trình sử dụng vốn nhân lực đồng thời cũng là quá trình đầu tư phát triển vốn nhân lực Do đó, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, bên cạnh khai thác có hiệu quả nguồn vốn nhân lực để tăng năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức (mục tiêu của quản trị nhân sự) là đáp ứng nhu cầu, tạo điều cho người lao động phát huy tối đa khả năng cá nhân và gắn kết với tổ chức Nói cách khác, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là gắn kết hiệu quả của tổ chức với phát triển cá nhân người lao động.
Theo Beer và các cộng sự (1984), quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến bản chất của mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên Theo Guest (1987, p.503) quản trị nguồn nhân lực là “Hệ thống các chính sách nhằm tối đa hóa hội nhập tổ chức, cam kết của nhân viên, tính linh hoạt và chất lượng công việc” Với một quan điểm có tính hệ thống hơn,
Wright và McMahan (1992, p.288) định nghĩa “quản trị nguồn nhân lực là cách thức triển khai kế hoạch nguồn nhân lực và các hoạt động cho phép một tổ chức đạt được mục tiêu của mình” Theo Storey (1995), quản trị nguồn nhân lực là một phương thức tiếp cận khác biệt để quản lý công việc nhằm tìm cách đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc triển khai nguồn lao động có khả năng và cam kết cao, sử dụng tích hợp yếu tố văn hóa, cấu trúc và kỹ thuật nhân sự Theo Mathis & Jackson
(2007), quản trị nguồn nhân lực là “việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu nỗ lực của tổ chức” Stone (2008, p.3) phát biểu “quản trị nguồn nhân lực là cách sử dụng người hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên” Theo Amstrong
(2009, p.4), “quản trị nguồn nhân lực là cách tiếp cận tích hợp và gắn kết chiến lược nhằm đạt được việc làm, sự phát triển, và cuộc sống tốt đẹp của những người lao động trong tổ chức” Như vậy, mặc dù được nhìn theo nhiều khía cạnh khác nhau nhưng các định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực thường đề cập 2 khía cạnh chính: a) quản trị nguồn nhân lực hoặc các yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực là gì? và b) Mục tiêu hướng đến của quản trị nguồn nhân lực Tóm tắt các định nghĩa nêu trên trong Bảng 2.1.
Bảng 2 1 Nội dung chính trong các khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Tác giả Quản trị nguồn nhân lực là gì Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Theo Beer và các cộng sự (1984)
Tất cả các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến bản chất của mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên Guest (1987) Hệ thống các chính sách Tối đa hóa hội nhập tổ chức, cam kết của nhân viên, tính linh hoạt và chất lượng công việc
Cách thức triển khai kế hoạch nguồn nhân lực và các hoạt động Đạt được mục tiêu của tổ chức
Các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
2.3.1 Các nghiên cứu ngoài nước
Nghiên cứu của Pfeffer (1998) đề xuất mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 7 thành phần quyết định, tác động đến hệ thống thực hiện công việc có năng suất cao tại các nước phát triển, cụ thể:
- Các hoạt động nhằm ổn định trong công việc, bao gồm: hỗ trợ nhân viên để tăng năng suất lao động; xây dựng lòng tin và tạo ra sự phối hợp giữa các nhân viên, đảm bảo việc làm
- Tuyển chọn người lao động, bao gồm: tuyển đúng người, giao đúng việc; tổ chức cần có dữ liệu ứng viên tuyển dụng; kỹ năng, kinh nghiệm và yêu cầu công việc khi tuyển dụng cần được xác định cụ thể; giúp nhân viên loại bỏ những thói quen đặc trưng không phù hợp
- Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định, bao gồm: thúc đẩy tính tự giác trong thực hiện trách nhiệm, tự quản lý công việc, khuyến khích nhân viên tham gia các hoạt động của tổ chức; góp ý kiến, ý tưởng vào công việc của tổ chức.
- Chính sách lương, thưởng cao theo kết quả công việc, bao gồm: nhân viên được chia lợi nhuận, được sở hữu phần, vv
- Đào tạo và phát triển, bao gồm: tạo ra nhiều cơ hội đầu tư phát triển năng lực nhân viên gắn với mục tiêu giữ nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
- Giảm khoảng cách khác biệt, bao gồm sử dụng chung ngôn ngữ và dấu hiệu, cùng chung không gian làm việc và kiểu đồng phục; giảm chênh lệch tiền lương theo phương châm áp dụng chế độ lương cào bằng
- Chia sẻ thông tin, bao gồm: công khai thông tin của doanh nghiệp như tài chính, định hướng kế hoạch, quy trình nâng cao trình độ cho nhân viên, qua đó nhân viên sẽ cảm nhận được sự tin tưởng vào tổ chức, nỗ lực làm việc
Dựa vào nhiều kết quả nghiên cứu đã diễn ra ở nhiều quốc gia có trình độ phát triển kinh tế khác nhau như: Osterman (1987), Fernandez (1992), Pfeffer
(1994), Milgrom and Roberts (1993), Doyle (1997), Lado và Wilson (1994), Russell, Terberg, và Powers(1985); Ettington (1997); Barak, Maymon và Harel
(1999), Bartel (1994; Cianni và Wnuck (1997); vv Singh (2004) cho rằng trong điều kiện của nền kinh tế đang phát triển thì nên có thang đo riêng, trên cơ sở đó ông đã phát triển bộ thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Ấn Độ gồm 7 thành phần như sau:
- Tuyển dụng yêu cầu đảm bảo tính khoa học trong hệ thống tuyển dụng kết hợp với việc dùng những công cụ hiện đại để đơn vị có thể tuyển được người có năng lực đáp ứng với công việc (Holzer 1987); các yêu cầu tuyển chọn phải được tiêu chuẩn hóa, đồng thời đảm bảo sự tương hợp giữa yêu cầu về công việc của doanh nghiệp và trình độ chuyên môn cùng kỹ năng của nhân viên.(Fernandez
- Xác định công việc gồm: xác định cụ thể nhiệm vụ của mỗi công việc. doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật hệ thống bảng mô tả công việc , trong đó có phân định cụ thể lợi ích, quyền hạn, trách nhiệm, nhân viên chủ động và tích cực hoàn thành cả những công việc không được yêu cầu
- Đào tạo gồm: huấn luyện, đào tạo cho nhân viên những kỹ năng cho công việc; đơn vị đánh giá kết quả hoạt động nhân viên thông qua hệ thống, ở các vị trí công việc khác nhau, đơn vị tổ chức các khóa nâng cao và chuyên sâu cho nhân viên Trong đó, việc đào tạo nhân viên phải được định hướng và đầu tư theo cách giải quyết mối quan hệ giữa cá nhân với nhau và theo nhóm mang lại lợi ích cao cho đơn vị (Russell, Terberg, và Powers 1985; Bartel, 1994; Cianni và Wnuck 1997; Ettington, 1997; Barak, Maymon và Harel, 1999)
- Đánh giá nhân viên gồm: nhân viên nắm được mục tiêu, hệ thống đánh giá, tiêu chí đánh giá, nhằm đảm bảo tính chính xác, công bằngvà có phản hồi; hệ thống đánh giá góp phần phát triển năng lực thực hiện công việc của nhân viên, đồng thới có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hành vi cá nhân, hành vi của nhóm Thông tin đánh giá phục vụ đặc lực cho các quyết định nhân sự (tuyển chọn, bố trí, luân chuyển, đào tạo, khen thưởng, vv.,) và phát hiện những nhân viên có thái độ và hành vi phù hợp với doanh nghiệp
- Đãi ngộ về lương, thưởng, bao gồm, đảm bảo mức đãi ngộ tương xứng với mức độ đóng góp (kết quả làm việc cụ thể) và năng lực của mỗi cá nhân, đồng thời, phù hợp với mức thu nhập trên thị trường Doanh nghiệp sử dụng chế độ đãi ngộ thông qua chế độ phân phối lợi nhuận để thưởng cho các nhân viên đạt thành tích cao trong việc thực hiện mục tiêu cụ thể, đặc biệt là các mục tiêu then chốt.
- Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, bao gồm: cấp trên thấu hiểu nhu cầu phát triển nghề nghiệp của nhân viên; doanh nghiệp có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên; tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trên cơ sở kết hợp nhu cầu phát triển cá nhân và phát triển doanh nghiệp
- Sự tham gia của nhân viên, bao gồm: nhân viên được cho phép đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động của mình; được yêu cầu cấp trên tham gia vào các quyết định liên quan đến các hoạt động chung của doanh nghiệp; được cung cấp các cơ hội để cải thiện cách thức thực hiện công việc.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Qui trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của luận án được thể hiện ở hình 3.1 Quy trình nghiên cứu được thể hiện qua hai giai đoạn chính Giai đoạn I: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng sơ bộ Giai đoạn II: nghiên cứu chính thức.
Giai đoạn I: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng sơ bộ:
Nghiên cứu định tính: các thang đo được kế thừa trong luận án được sử dụng từ những nghiên cứu trước đó và phạm vi không gian nghiên cứu khác Vì vậy, thang đo được kế thừa từ những nghiên cứu trước gọi thang đó nháp 1 Thang đo nháp 1 được điều chỉnh từ thảo luận nhóm với số lượng tham gia là n = 26 người. Kết quả điều chỉnh thang đo gọi là thang đo nháp 2.
Nghiên cứu định lượng sơ bộ: Bước này thực hiện phân tích độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích giá trị hội tụ, phân biệt thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kết quả phân tích nghiên cứu định lượng sơ bộ nhằm hoàn thiện thang đo và bảng khảo khát chính thức.
Giai đoạn II: nghiên cứu định lượng chính thức
Trong bước này, luận án tiến hành kiểm định mức độ phù hợp của dữ liệu khảo sát và giá trị của thang đo (độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, tính đơn hướng, tính riêng biệt) Ngoài ra, luận án kiểm định mức độ phù hợp mô hình và giả thuyết nghiên cứu ban đầu Cuối cùng, phân tích Bootstrap để kiểm định độ tin cậy của giá trị ước lượng mẫu.
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu của luận án
EFA: Kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các thang đo
Cronbach alpha: Kiểm định hệ số tương quan biến và hệ số Cronbach’s Alpha
Kết luận và hàm ý chính sách
SEM: Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
CFA: (1) Kiểm tra độ tin cậy tổng hợp, (2) Giá trị hội tụ, (3) giá trị riêng biệt;
(4) tính đơn hướng và (5) mức độ phù hợp của dữ liệu nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu Định lượng chính thức (n = 773)
EFA: Kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các thang đo
Cronbach alpha: Kiểm định hệ số tương quan biến và hệ số Cronbach’s Alpha Định lượng sơ bộ (n 5)
Nghiên cứu định tính Thang đo nháp 2
Cơ sở lý thuyết Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được thực hiện là thảo luận nhóm tập trung 1 Mục đích của thảo luận nhóm tập trung nhằm:
- Khám phá các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; các thành phần của lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực; các biến quan sát đo lường các thành phần này và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp VNPT.
- Khẳng định các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; các thành phần của lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp VNPT được tác giả đề xuất trong mô hình lý thuyết ở chương 2; các biến quan sát đo lường các thành phần này và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp VNPT được tác giả đề xuất trong thang đo nháp 1, trên cơ sở đó hiệu chỉnh mô hình lý thuyết và thang đo thang đo nháp 1 thành thang đo nháp 2 để sử dụng cho phỏng vấn thử trước khi định lượng sơ bộ
Các thành viên tham gia thảo luận được chia làm ba nhóm, một nhóm gồm
08 cán bộ là giám đốc và phó giám đốc các công ty trực thuộc VNPT Đồng Nai và
TP HCM; một nhóm gồm 08 cán bộ phòng nhân sự của VNPT Đồng Nai và TP. HCM; một nhóm gồm 10 nhân viên; tất cả họ hiện đang làm việc tại các đơn vị khác nhau của VNPT Đồng Nai và TP HCM
Phương thức thảo luận do tác giả trình bày và điều phối, các thành viên phát biểu ý kiến theo dàn bài thảo luận có sẵn; các thành viên khác đưa ra ý kiến phản biện lại các thành viên trước đó, cho đến khi không còn quan điểm của ai, các thành viên trình bày ý kiến bằng văn bản, tác giả tập hợp lại, thống kê và giữ lại những ý kiến được 2/3 số thành viên đề xuất.
1 Lý thuyết về phương pháp nghiên cứu cho thấy thảo luận nhóm tập trung là một trong các công cụ thích hợp để thực hiện nghiên cứu định tính trong thị trường hàng tiêu dùng (Churchill 1979, Stewart &
Các cuộc thảo luận nhóm được thực hiện vào tháng 3 năm 2017 Kết quả thảo luận nhóm là cơ sở để tác giả để điều chỉnh mô hình nghiên cứu được phát triển dựa vào tổng kết từ lý thuyết và các nghiên cứu trước (được trình bày trong chương 2, đồng thời tham khảo thang đo của một số nghiên cứu trước.
Thang đo nháp 2 được sử dụng để thiết kế bản câu hỏi sử dụng cho giai đoạn phỏng thử 20 cán bộ, nhân viên của VNPT Đồng Nai hiện tại để đánh giá mức độ hoàn chỉnh về hình thức và nội dung của các phát biểu (câu hỏi) và năng lực cung cấp thông tin của đáp viên (người được phỏng vấn), trên cơ sở đó hiệu chỉnh thành bản câu hỏi sử dụng cho giai đoạn định lượng sơ bộ
Trong đó, việc đánh giá nội dung được thể hiện trên các khía cạnh:
- Các nội dung phát biểu có được đáp viên (người được phỏng vấn) có hiểu đúng hay không?
- Đáp viên có đủ thông tin để trả lời hay không?
- Sự sẵn sàng của đáp viên để cung cấp thông tin có hay không? Đánh giá về hình thức là kiểm tra mức độ phù hợp về mặt cú pháp, văn phạm từ ngữ sử dụng trong các phát biểu để đảm bảo tính hệ thống, nhất quán, rõ ràng và tránh gây nhầm lẫn cho đáp viên khi được phỏng vấn Việc phỏng vấn thử cũng do chính tác giả thực hiện tháng 3 năm 2017
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
3.2.2.1 Kết quả thảo luận nhóm tập trung
Các thành viên của ba nhóm thảo luận đều thống nhất:
- Khẳng định 05 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (trong đó,thành phần hoạt động chức năng là khái niệm bậc 02 gồm 06 tiểu thành phần) và 02 thành phần của lợi thế canh tranh về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp như được tác giả đề xuất trong chương 2 là phù hợp với các doanh nghiệp VNPT;
- Các biến quan sát đo lường các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hai thành phần của lợi thế canh tranh về nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp VNPT đã phản ánh được các thuộc tính cơ bản của các khái niệm này, song cần hiệu chỉnh về mặt cấu trúc và từ ngữ để đáp viên dễ hiểu và cung cấp thông tin chính xác.
Như vậy, với kết quả này, tác giả giữ nguyên mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất trong chương 2; thang đo nháp 1 được hiệu chỉnh về mặt cấu trúc và từ ngữ thành thang đo nháp 2 và thiết kế bản câu hỏi để sử dụng cho phỏng vấn thử
3.2.2.2 Kết quả phát triển thang đo
Thang đo nháp 1 là thang đo Likert bảy bậc từ 1 ÷ 7 (1 là hoàn toàn phản đối và 7 là hoàn toàn đồng ý) được tác giả phát triển dựa vào các khái niệm nghiên cứu được tổng kết từ lý thuyết và các nghiên cứu trước (được trình bày trong chương 2), kết hợp tham khảo thang đo của một số nghiên cứu trong các nghiên cứu này Cụ thể là: a Thang đo hoạt động chức năng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Gồm 06 thành phần: xác định công việc; tuyển dụng; đào tạo, đánh giá kết quả công việc của nhân viên; lương, thưởng; hoạch định nghề nghiệp và thăng tiến, được phát triển trên cơ sở khái niệm các thành phần này (được trình bày sau đây), kết hợp tham khảo các thang đo của Singh (2004); Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005); Trần Kim Dung và cộng sự (2010) Trong đó:
• Thang đo thành phần xác định công việc:
Xác định công việc, mỗi công việc có nhiệm vụ được xác định một cách rõ ràng; công ty xây dựng hệ thống bảng mô tả công việc và được cập nhật thường xuyên, trong đó có phân định cụ thể trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi song song;đối với nhân viên năng động và tích cực họ làm luôn những công việc dù không được quy định (Singh, 2004).
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần có để thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2010, tr 71).
Thang đo thành phần xác định công việc ký hiệu CV, gồm 4 biến quan sát từ
Bảng 3 1 Đo lường thang đo công việc
Kí hiệu Nội dung biến quan sát Nguồn gốc thang đo
CV1 Công việc được phân chia hợp lý
Trần Kim Dung và cộng sự (2010); Singh (2004);
Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005)
CV2 Công việc được phản ánh đầy đủ trong bản mô tả công việc
CV3 Yêu cầu, nhiệm vụ thực hiện công việc được qui định rõ ràng
CV4 Trách nhiệm và quyền hạn thực hiện công việc song hành với nhau
(Nguồn: Kết quả điều chỉnh biến quan sát từ thang đo gốc)
• Thang đo thành phần tuyển dụng:
Thiết kế nghiên cứu chính thức
3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, kết hợp định mức theo doanh thu bình quân 3 năm (2010, 2011, 2012) dịch vụ viễn thông của VNPT các vùng trong mạng lưới VNPT cả nước (mỗi vùng gồm một số tỉnh, thành phố); số mẫu mỗi vùng được phân bố đều cho VNPT của 03 tỉnh, thành phố có doanh thu bình quân của 3 năm (2010, 2011, 2012) ở tốp dẫn đầu, tốp trung bình và tốp cuối.
Về kích thước mẫu phụ thuộc phương pháp ước lượng, phương pháp phân tích dữ liệu, kỳ vọng về độ tin cậy, các tham số cần ước lượng và qui luật phân phối của tập các lựa chọn (trả lời) của đáp viên Chẳng hạn:
- Theo Tabachnick và Fidell, để tiến hành phân tích hồi qui, cần bảo đảm kích thước mẫu theo công thức: n ≥ 8m + 50 (n là cỡ mẫu, m là số biến độc lập trong mô hình) 4 ; trong khi đó, theo Harris RJ Aprimer (1985): n ≥ 104 + m (với m là số lượng biến độc lập và phụ thuộc), hoặc n ≥ 50 + m, nếu m < 5.
Bảng 3 19 Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức định mức theo các vùng dịch vụ viễn thông của VNPT các Tỉnh, Thành phố
Tên vùng Tỉnh, thành phố
Doanh thu bình quân theo định mức biên chế lao động 3 2016,2017,2018năm (triệu đồng) hạngXếp tron vùngg thướcKích địnhmẫu thức bảnSố câuhỏi phátra
4 Nguyễn Đỗ Tố Nga, 2010 Luận văn thạc sĩ.
Trung du và miền núi phía Bắc
Doanh thu bình quân khu vực 3.208.844 62 78 Đồng bằng sông
Doanh thu bình quân khu vực 10.844.067 209 262
Doanh thu bình quân khu vực 5.998.732 116 145
Doanh thu bình quân khu vực 1.611.343 31 40 Đông Nam Bộ
Doanh thu bình quân khu vực 11.801.232 228 285 Đồng bằng sông
Doanh thu bình quân khu vực 5.373.217 104 130
Tổng doanh thu bình quân
(Nguồn: tổng hợp của tác giả)
- Trường hợp sử dụng phân tích EFA, Hair và ctg (1998) cho rằng cỡ mẫu nhỏ nhất phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ số quan sát/biến đo lường là 5/1.
- Trường hợp sử dụng phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), theo Hair và ctg (1998), nếu phương pháp ước lượng là ML thì kích thước mẫu tối thiểu từ 100 - 150; theo Hoelter (1983) kích thước mẫu tối thiểu phải là
200 Trong khi đó Bollen (1989) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho một tham số cần ước lượng Theo Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang
(2007, tr 30), kinh nghiệm từ các nghiên cứu sử dụng mô hình phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) kích thước mẫu nghiên cứu thường từ 300 - 500
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM), mô hình nghiên cứu (sau khi đã loại 5 biến trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ) có 117 tham số cần ước lượng Vì thế, nếu tính theo qui tắc của Bollen (1989) là 5 mẫu/ tham số cần ước lượng thì cỡ mẫu tối thiểu là 585 Tuy nhiên, nghiên cứu này sử dụng phân tích cấu trúc đa nhóm, hơn nữa để cỡ mẫu đủ lớn (n ≥ 30) tối thiểu cho mỗi đơn vị phân tích (các vùng VNPT), tác giả quyết định chọn cỡ mẫu là 750. Song, để đạt được cỡ mẫu đã xác định trong trường hợp số mẫu không được thu về đầy đủ, hoặc không đạt yêu cầu do thiếu nhiều thông tin hoặc chất lượng thấp, tác giả quyết định số lượng bản câu hỏi phát ra để phỏng vấn cán bộ, nhân viên của các VNPT bằng 125 % kích thước mẫu dự kiến, tức bằng 940 (Bảng 3.19).
3.3.2 Thu thập thông tin mẫu nghiên cứu
Mẫu nghiên cứu được thu thập dưới ba hình thức là phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua e-mail và phỏng phấn trực tuyến bằng - Google Dos các cán bộ, nhân viên hiện đang làm việc tại các VNPT của các tỉnh, thành phố được chọn mẫu như đã xác định trên đây.
Kết quả phỏng vấn được nhập liệu trên phần mềm SPSS 16 sau khi loại bỏ các phiếu khảo sát có nhiều hơn một ô trả lời, hoặc thông tin bị bỏ trống
Trước khi áp dụng các kỹ thuật định lượng bằng phương pháp phân tích phương sai để ước lượng các tham số trong quá trình kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, tập dữ liệu sẽ được đưa vào kiểm tra tính phân phối của chúng thông qua các chỉ số Skewness và Kurtosis 5
3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu
3.3.3.1 Đánh giá sơ bộ thang đo
Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011, tr 39), về nguyên tắc phần đánh giá sơ bộ thang đo đã được thực hiện trong định lượng sơ bộ, vì thế trong định lượng chính thức chúng ta có thể bỏ qua phần này Tuy nhiên nếu thực hiện có thể giúp loại trước một số biến quan sát không phù hợp thì sẽ thuận tiện hơn cho phần phân tích nhân tố khẳng định (CFA) Cách thực thực hiện phân này hoàn toàn tương tự như trong định lượng sơ bộ Tuy nhiên, như đã trình bày trên, trong định lượng chính thức vì kích thước mẫu lớn (Nw3), nên trong quá trình EFA tác giả sử dụng phương pháp trích Principal Axis Factoring với phép xoay Promax (Oblique) và loại bỏ mà các biến quan sát có hệ số tải ≤ 0,4 hoặc trích vào các yếu tố khác mà chênh lệch trọng số giữa các hệ số tải < 0,3 theo tiêu chuẩn của Gerbing và Anderson (1988).
3.3.3.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA)
CFA được dùng kiểm định mức độ phù hợp của mô hình thang đo với dữ liệu khảo sát thị trường Tiêu chuẩn CFA bao gồm đánh giá mức độ phù hợp chung và đánh giá mức độ phù hợp theo các thuộc tính giá trị Tác giả sử dụng các tiêu chuẩn sau để đánh giá mức độ phù hợp chung của mô hình: Chi-Square (Chi bình phương
- CMIN); Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df); Chỉ số TLI (Tucker và Lewis Index); Chỉ số GFI (Goodness of Fit Index); Chỉ số CFI (Comparative Fit Index); Chỉ số RMSEA (Root Mean Square Error Approximation); Chi-square có giá trị P ≥ 0,05: Mô hình phù hợp.
5 Nếu các chỉ số Skewness và Kurtosis hầu hết được phân bố trong khoảng [-1, +1], thì phân phối này xấp xỉ phân phối chuẩn, thì việc áp dụng các kỹ thuật định lượng bằng phương pháp phân tích phương sai và ước lượng ML (Maximum Likelihood) vẫn thích hợp (Muthen & Kaplan, 1985).
Tuy nhiên, nhược điểm của Chi-square là phụ thuộc vào cỡ mẫu nghiên cứu, cỡ mẫu càng lớn, Chi bình phương càng lớn, làm giảm mức độ phù hợp của mô hình Do đó, tiêu chỉ được xem xét đến là CMIN/df Tuy nhiên, giới hạn tiêu chuẩn CMIN/df là < 5, Carmines và Mciver (1981) cho rằng CMIN/df < 2 là tối ưu; Bentler và Bonett (1980) chấp nhận CMIN/df ≤ 3; GFI, TLI, CFI ≥ 0,9; RMSEA ≤ 0,08 (trường hợp RMSEA ≤ 0,05 thì Steiger cho rằng được xem là rất tốt); còn theo kinh nghiệm của Nguyễn Đình Thọ “CMIN/df < 5 là vẫn có thể chấp nhận được.
Các tiêu chí đánh giá mức độ phù hợp của mô hình theo các thuộc tính giá trị bao gồm:
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Thông tin về mẫu nghiên cứu
Từ 940 bản câu hỏi được phát ra, tác giả thu về 812 bản câu hỏi (đạt tỉ lệ86,38%) Sau khi loại bỏ các bảng câu hỏi có nhiều ô thiếu thông tin, hoặc nhiều hơn một ô trả lời, hoặc có cơ sở để xác định không đáng tin cậy (chọn cùng một,hoặc hai mức độ trả lời cho tất cả các câu hỏi), số bản câu hỏi đáp ứng yêu cầu còn lại là 773 (đạt tỉ lệ 82,23% số bản câu hỏi phát ra), được phân bố theo các vùng của mạng lưới VNPT và đặc điểm nhân khẩu học của đáp viên được phỏng vấn như sau(bảng 4.1 và 4.2)
Bảng 4 1 Thông tin mẫu nghiên cứu theo các vùng và các tỉnh, thành phố
Tên vùng Mã vùng Tỉnh, thành phố
Thành phố vùng % so với định mức
Trung du và miền núi phía Bắc 01 Lai Châu LCU 24
Yên Bái YBI 23 Đồng bằng sông Hồng 02 Hà Nam HNM 66
Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền Trung 03 Phú Yên PYN 43
Tây Nguyên 04 Đắc Lắc DLC 13
Kon Tum KTM 11 Đông Nam
TP HCM SGN 88 Đồng bằng 06 Cà Mau CMU 41 109 104,80 sông Cửu
(Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu)
Kết quả trên bảng 4.1 cho thấy kích thước mẫu thực tế cho thấy, trừ đồng bằng sông Hồng số mẫu đạt yêu cầu thu được thấp hơn so với định mức (bằng 98,56% định mức), các vùng khác đều vượt định mức Tuy nhiên, mức thấp hơn và vượt định mức không quá lớn, vì vậy có thể nói kích thước phù hợp với yêu cầu đã xác định.
Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu theo các đặc điểm nhân khẩu học (bảng 4.2) cho thấy có sự chênh lệch khá lớn kích thước các nhóm mẫu theo các đặc điểm trình độ học vấn, chức vụ và thâm niên Tuy nhiên, kích thước của nhóm mẫu nhỏ nhất là đối tượng Giám đốc và Phó Giám đốc (N1) cũng vừa đủ lớn (N ≥ 30) theo nguyên tắc thống kê Hơn nữa theo ý kiến của các thành viên tham gia nghiên cứu định tính, thì cơ cấu mẫu theo các đặc điểm nhân học như vậy là phù hợp với cơ cấu nhân sự thực tế tại các các doanh nghiệp VNPT
Kết quả kiểm định tính phân phối qua các chỉ số Skewness và Kurtosis, hầu hết các chỉ số của các biến quan sát đều nằm trong khoảng [-1; +1], một số ít nằm trong giới hạn [-2; +2], chứng tỏ, các biến quan sát tuân theo phân chuẩn Vì thế, cho phép áp dụng các kỹ thuật định lượng bằng phương pháp phân tích phương sai để ước lượng các tham số trong kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu.
Bảng 4 2 Thông tin mẫu nghiên cứu theo các đặc điểm nhân khẩu học
Các đặc điểm nhân khẩu học Tần số Tần suất
Chưa học qua cao đẳng 141 18,2
Giám đốc và phó giám đốc 31 4,0 Trưởng, phó các phòng ban 116 15.0
Thâm niên công tác tại VNPT
(Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả)
Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach Alpha và EFA
Kết quả đánh giá các thang đo bằng Cronbach alpha cho thấy, các thang đo đều đạt độ tin cậy (Cronbach alpha >0.6 và hệ số tương quan biến-tổng >0.3).
Bảng 4 3 Kết quả đánh giá sơ bộ các thang đo bằng Cronbach Alpha
STT Thang đo Ký hiệu Số biến quan sát
Hệ số tương biến-tổng
1 Xác định công việc CV 4 0,880 0,701 –
4 Đánh giá nhân viên DG 5 0,911 0,700– 0,836
6 Hoạch định nghề nghiệp và thăng tiến TT 4 0,922 0,758 –
8 Hoạt động đội nhóm DN 4 0,925 0,800– 0,878
9 Môi trường làm việc MT 5 0.,881 0,502– 0,868
11 Chất lượng nhân viên CL 5 0,900 0,680 –
12 Hành vi nhân viên HV 4 0,924 0,787 –
13 Kết quả kinh doanh KQ 5 0,901 0,423 –
0,770 (Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Kết quả EFA thang đo các thành phần của khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cho thấy:
- Chỉ số KMO = 0,958 với giá trị sig = 0,000, chứng tỏ dữ liệu phân tích phù hợp để EFA
- 38 biến quan sát được rút trích vào 8 nhân tố tại Eigenvalue = 1,002 và tổng phương sai trích đạt 70,761% Trong đó, ngoài 7 nhân tố giữ nguyên gốc 7 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trước khi EFA, thì 2 thành phần hoạch định nghề nghiệp - thăng tiến và sự tham gia được rút trích vào một nhân tố Sau khi loại lần lượt biến TT2 có hệ số tải nhân tố không đạt yêu cầu (λ = 0,344 1 và phươn sai trích lũy kế bằng 75,67 > 50% Các hệ số tải của các biến quan sát đều lớn 0,5 Do đó,các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh đảm bảo tính hội tụ và phân biệt Do đó, các thang đo đảm bảo đều kiện phân tích ở bước CFA.
Kiểm định thang đo bằng CFA
4.3.1 Kết quả CFA thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Kết quả CFA thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực dạng chuẩn hóa cho thấy các chỉ số cơ bản đo lường độ phù hợp của mô hình thang đo là Chisquare/df (=5,380) GFI (=0,803), TLI (=0,889) đều chưa đạt yêu cầu, chứng tỏ mô hình chưa phù hợp với dữ liệu thị trường.
Sau khi loại các biến (TD2, TD3, DT1, LT1, TG3, DN2, MT3) có tương quan giữa các sai số (chỉ số Modification Index - MI) cao, kết quả CFA lần 2 cho thấy, mặc dù p 0,05) Vì thế, mô hình bất biến được chọn và cho phép kết luận không sự khác biệt về mô hình đánh giá ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp VNPT của các tỉnh, thành phố đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp giữa các nhóm CBCNV của VNPT có độ tuổi khác nhau
4.5.2.3 Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn của nhân viên
Theo trình độ học vấn của CBCNV trong các doanh nghiệp VNPT các tỉnh,thành phố dữ liệu được phỏng vấn được chia làm ba nhóm học vấn: nhóm CBCNV chưa học cao đẳng (141 người, chiếm tỉ lệ 18,2%); nhóm CBCNV có học vấn cao đẳng, đại học (589 người, chiếm tỉ lệ 76,2%); nhóm CBCNV có học vấn trên đại học (43 người, chiếm tỉ lệ 5,6%) Tuy nhiên, để đảm bảo kích thước mẫu đủ lớn khi kiểm định theo các nhóm biến, từ đó gia tăng độ tin cậy của phép kiểm định, tác giả quyết định sáp nhập nhóm CBCNV có học vấn trên đại học vào nhóm CBCNV có học vấn cao đẳng, đại học.
Kết quả SEM mô hình khả biến cho hai nhóm CBCNV theo trình độ học vấn: χ2054,406; df92; p=0,000; χ2/df=2,797; GFI=0,814; TLI=0,902; CFI=0,910; RMSEA=0,048.
Kết quả SEM mô hình bất biến từng phần hai CBCNV theo trình độ học vấn: χ2063,148; df95; p=0,000; χ2/df=2,797; GFI=0,813; TLI=0,902; CFI=0,910; RMSEA=0,048.
Chứng tỏ cả mô hình khả biến và bất biến từng phần của hai nhóm CBCNV theo trình độ học vấn đều phù hợp với dữ liệu thị trường.
Bảng 4 16 Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần theo trình độ học vấn của CBCNV
Mô hình so sánh χ2 Df p NFI RFI IFI TLI
Khả biến 3054,406 1092 0,000 0,868 0,856 0,911 0,902 Bất biến từng phần 3063,148 1095 0,000 0,867 0,856 0,911 0,902 Giá trị khác biệt 8,742 3 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 Trong đó: χ2: chi bình phương (chi-square); df: số bậc tự do; p: mức ý nghĩa.
(Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu)
Căn cứ bảng 4.16, cho thấy kết quả kiểm định sự khác biệt các tiêu chí giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần là không có ý nghĩa thống kê (p = 0,46 > 0,05) Vì thế, tác giả chọn mô hình bất biến và cho phép kết luận không có sự khác nhau về mô hình đánh giá ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp VNPT của các tỉnh, thành phố đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp giữa các nhóm CBCNV của VNPT có trình độ học vấn khác nhau
4.5.2.4 Kiểm định sự khác biệt theo chức vụ, nghề nghiệp của CBCNV
Theo biến chức vụ, nghề nghiệp, dữ liệu CBCNV được phỏng vấn được chia làm năm nhóm: nhóm CBCNV là giám đốc và phó giám đốc (31 người, chiếm tỉ lệ4%); nhóm CBCNV là trưởng phòng và phó trưởng phòng (116 người, chiếm tỉ lệ
15%); nhóm CBCNV là chuyên viên (207 người, chiếm tỉ lệ 26,8%); nhóm CBCNV là nhân viên (348 người, chiếm tỉ lệ 45%); nhóm CBCNV là công nhân (71 người, chiếm tỉ lệ 9,2%) Tuy nhiên, để đảm bảo kích thước mẫu đủ lớn khi kiểm định theo các nhóm biến, từ đó gia tăng độ tin cậy của phép kiểm định, tác giả quyết định hợp nhất ba nhóm: nhóm CBCNV là giám đốc và phó giám đốc; nhóm CBCNV là trưởng phòng và phó trưởng phòng; nhóm CBCNV là chuyên viên và gọi là nhóm các nhà quản trị; hợp nhất hai nhóm CBCNV còn lại và gọi là nhóm công – nhân viên.
Kết quả SEM mô hình khả biến cho các nhóm CBCNV theo chức vụ, nghề nghiệp: χ2(26,008; df92; p=0,000; χ2/df=2,588; GFI=0,822; TLI=0,913; CFI=0,921; RMSEA=0,045.
Kết quả SEM mô hình bất biến từng phần các nhóm CBCNV theo chức vụ, nghề nghiệp: χ2(26,856; df95; p=0,000; χ2/df=2,582; GFI=0,822; TLI=0,914; CFI=0,921; RMSEA=0,045.
Chứng tỏ cả mô hình khả biến và bất biến từng phần của các nhóm CBCNV được phỏng vấn theo chức vụ, nghề nghiệp đều phù hợp với dữ liệu thị trường.
Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần (bảng 4.17) cho thấy sự khác biệt giữa hai mô hình không có ý nghĩa thống kê (p =0,838 > 0,05) Vì thế, mô hình bất biến được chọn và cho phép kết luận không có sự khác biệt về mô hình đánh giá ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp VNPT của các tỉnh, thành phố đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp giữa các nhóm CBCNV có chức vụ, nghề nghiệp khác nhau.
Bảng 4 17 Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần theo chức vụ, nghề nghiệp của CBCNV
Mô hình so sánh χ2 df p NFI RFI IFI TLI.
Khả biến 2826,856 1095 0,000 0,877 0,866 0,921 0,914 Giá trị khác biệt 0,848 3 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 Trong đó: χ2: chi bình phương (chi-square); df: số bậc tự do; p: mức ý nghĩa.
(Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu)
4.5.2.5 Kiểm định sự khác biệt theo thâm niên của CBCNV