chương 8 động cơ thúc đẩy

Thuyết nhu cầu ERG của AlderferSau khi nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn, con người tìm kiếm những nhu cầu cao hơn, khi không có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu này, thì những nhu cầu t

Trang 1

Chương 8

Động cơ thúc đẩy

Trang 2

Mục tiêu nghiên cứu

Trang 3

Định nghĩa về động cơ thúc đẩy

 Độ ng c ám ch nh ng n l c c bên trong l n bên ơ ỉ ữ ỗ ự ả ẫ

ngoài c a m t con ng ủ ộ ườ i có tác d ng kh i d y lòng ụ ơ ậ

nhi t tình và s kiên trì theo u i m t cách th c hành ệ ự đ ổ ộ ứ

NHU CẦU tạo ra mong muốn để thoả mãn

các đòi hỏi về thực phẩm, quan hệ, sự thừa

nhận … thành đạt

PHẢN HỒI phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lại

Trang 4

Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy

 Lý thuyết nội dung của động cơ thúc đẩy

 Lý thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy

 Lý thuyết tăng cường về động cơ thúc đẩy

Trang 5

Lý thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy

Giúp nhà quản trị hiểu được cái gì kích thích con

ngườitạo ra công việc phù hợp thỏa mãn nhu

cầunhân viên sẽ có những hành vi phù hợp và

thành công

Trang 6

Lý thuyết nhu cầu của Maslow

Sinh lý

Sự an toàn Quan hệ giao tiếp Được tôn trọng

Tự hoàn thiện Cơ hội được đào tạo, sự phát

An toàn làm việc, đảm bảo công

việc, phúc lợi Không chiến tranh, ô nhiễm, bạo lực

Nhiệt độ, không khí, lương

Ăn, uống, không khí

Cấp bậc nhu cầu Sự thoả mãn trong công việc

Sự thoả mãn ngoài công việc

Trang 7

Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer

Sau khi nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn, con người tìm kiếm

những nhu cầu cao hơn, khi không có điều kiện thỏa mãn các

nhu cầu này, thì những nhu cầu thấp hơn sẽ được thúc đẩy

Phát triển Tự vận động Sáng tạo

Trong công việc

Tự vận động Sáng tạo Trong công việc

Nhân viên trao dồi Liên tục các kỹ năng

Xã hội Quan hệ giữa các cá nhân,

Tình cảm

Quan hệ giữa các

cá nhân, Tình cảm

Các mối quan hệ tốt Thông tin phản hồi

Tồn tại Thức ăn, nước, Thức ăn, nước, Nhà ở,… Nhà ở,… Mức tiền lương Cơ bản để mua

Các thứ thiết yếu,…

Mức tiền lương

Cơ bản để mua Các thứ thiết yếu,…

Trang 8

Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Giám sát Chính sách công ty Mối quan hệ với giám sát viên

Điều kiện làm việc Lương

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ với nhân viên

Sự an toàn

Nhân tố thúc đẩy Nhân t duy trìố

Hoàn toàn thoả mãn Trung l pậ Hoàn toàn b t mãnấ

Trang 9

Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của

Mc Clelland

 Nhu c u thành t ầ đạ  luôn theo u i gi i quy t công vi c t t h n đ ổ ả ế ệ ố ơ

 Thích được thử thách trong công việc

 Thành đạt trong sự nghiệp sớm

 Những nhà buôn, đại diện bán hàng,…

 Nhu c u h i nh p ầ ộ ậ  mu n ố đượ c tình yêu th ng, b n bè ươ ạ

 Tạo nên mối quan hệ tốt đẹp với mọi người

 Giám đốc dự án, thương hiệu,…

 Nhu c u quy n l c ầ ề ự  mu n t o s nh h ng và ki m soát, ố ạ ự ả ưở ể

ch u trách nhi m và có quy n hành v i ng i khác ị ệ ề ớ ườ

 Quan tâm đến quyền lực mang tính cá nhântạo ra đội ngũ nhân viên trung thành với người lãnh đạo

 Quan tâm đến quyền lực mang tính xã hội hóatạo ra đội ngũ nhân viên trung thành với tổ chức

 Đạt được thành công lớn theo cấp độ tổ chức

Trang 10

Lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình

Nhân viên lựa chọn hành vi như thế nào để đáp ứng nhu cầu của mình và xác định liệu những

lựa chọn có thành công không.

Trang 11

Lý thuyết công bằng

 T p trung vào c m nh n c a m i cá nhân v cách h ậ ả ậ ủ ỗ ề ọ

c i x ra sao so v i ng i cùng làm m t công vi c

(ng ườ i tham chi u) ế

 Adams lưu ý nó liên quan đến mức độ chắc chắn của phần thưởng mà nhân viên nhận

được

 Tỉ lệ phần thưởng/sự đóng góp được so sánh bởi nhân viên và một người khác cùng làm

công việc

 Công bằng tồn tại khi cá nhân nhận thức tỉ lệ phần thưởng/sự đóng góp là cân bằng với tỉ lệ của người được họ chọn làm tham chiếu

Trang 12

 Không công b ng: ằ t n t i khi t l ph n th ồ ạ ỉ ệ ầ ưở ng/s óng ự đ

góp c a nhân viên không b ng v i ng ủ ằ ớ ườ i tham chi u ế

 Dưới mức thưởng công bằng: tỉ lệ là thấp hơn người tham chiếu Nhân viên cảm thấy họ không có phần thưởng cân xứng với sự đóng góp

 Vượt mức thưởng công bằng: tỉ lệ cao hơn người tham chiếu Nhân viên cảm thấy họ có nhiều phần thưởng hơn phần họ đóng góp

Trang 13

Trạng thái Cá nhân Tham chiếu Ví dụ

Công bằng Đóng góp Đóng góp Phần thưởng = Phần thưởng Đóng góp Đóng góp Phần thưởng = Phần thưởng

Nhân viên đóng góp nhiều hơn nên nhân phần thưởng cũng nhiều

Thưởng không

công bằng

Thưởng không

công bằng Phần thưởng <Phần thưởng Đóng góp Đóng góp Phần thưởng <Phần thưởng Đóng góp Đóng góp

Nhân viên đóng góp nhiều hơn mà nhận phần thưởng như người tham chiếu

Thưởng vượt

mức công bằng

Thưởng vượt

mức công bằng Phần thưởng > Phần thưởng Đóng góp Đóng góp Phần thưởng > Phần thưởng Đóng góp Đóng góp

Nhân viên đóng góp như người tham chiếu nhưng phần thưởng nhận nhiều hơn

Trang 14

 Khôi ph c s công b ng ụ ự ằ

 Thay đổi những đóng góp trong công việc

 Thay đổi kết quả nhận được

Trang 15

 Ví dụ: tiền lương, quyền tự chủ, thành tích,

 Tổ chức thuê mướn nhân viên để có được sự đóng góp:

 Sự đóng góp: bất kỳ thứ gì mà nhân viên góp phần trong công việc của họ.

 Ví dụ: kỹ năng, kiến thức, hành vi làm việc

 Vì vậy, nhà quản trị sử dụng phần thưởng để thúc đẩy nhân viên đưa ra sự đóng góp

Trang 16

Lý thuyết kỳ vọng

Sự đóng góp của

các thành viên

trong tổ chức

Sự đóng góp của

các thành viên

trong tổ chức Sự thực hiện Sự thực hiện

Phần thưởng các thành viên nhận được

Đóng góp để

tổ chức có kết quả,ì hiệu quả và đạt được mục tiêu

Tiền lương Sự an toàn trong công việc

Lợi ích Các kỳ nghỉ Quyền lực Trách nhiệm

Tiền lương Sự an toàn trong công việc

Lợi ích Các kỳ nghỉ Quyền lực Trách nhiệm

Trang 17

 Sự nỗ lực cao dẫn đến việc thực hiện công việc cao

 Sự thực hiện công việc cao sẽ dẫn đến đạt được

phần thưởng mong muốn

 Bao gồm 3 vấn đề:

 Kỳ vọng, sự nỗ lực và hóa trị.

Trang 18

Kỳ vọng E→P triển vọng rằng những nỗ lực sẽ dẫn đến những hành động mong muốn

Hoá trị (giá trị của đầu ra)

muốn

Nỗ lực Sự thực hiện

Kết quả đầu ra (tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác)

Kỳ vọng P→O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong muốn

Trang 19

 Kỳ vọng: là sự nhận thức rằng nỗ lực sẽ đưa đến hoàn thành công việc ở mức độ nào đó

 Bạn sẽ làm chăm chỉ nếu việc đó đưa đến thành tích cao.

 Bạn sẽ làm việc thiếu chăm chỉ nếu điều tốt nhất bạn nhận là được xếp loại D bất chấp bạn cố gắng ở mức độ nào

 Sự nỗ lực: sự thực hiện sẽ đưa đến các phần thưởng.

 Nhân viên chỉ được thúc đẩy nếu họ nghĩ sự thực hiện sẽ đưa đến phần thưởng

 Nhà quản trị nên liên kết việc hoàn thành nhiệm vụ với phần thưởng.

 Hoá trị: Mức độ mong muốn về phần thưởng của một cá

nhân.

 Nhà quản trị nên xác định các phần thưởng mà nhân viên mong muốn nhất

Trang 20

 Theo lý thuyết Kỳ vọng, động cơ thúc đẩy cao là

do bởi mức độ kỳ vọng, sự nỗ lực và hoá trị cao

sự thực hiện thì nhân viên phải có cảm giác nhiệm vụ được giao có khả năng đạt được để có kết quả là đctđ cao

một công ty với sự nỗ lực cao

Trang 21

Kỳ vọng cao

(Nhân viên biết rằng

nếu ho cố gắng,

họ có thể hoàn thành)

Kỳ vọng cao

Sự nỗ lựccao

(Nhân viên nhân thức rằng sự thực hiện cao sẽ đưa đến kết quả)

Hoá trị cao

(Nhân viên mong muốn các phần thưởng đến từ sự nỗ lực cao)

Hoá trị cao

(Nhân viên mong muốn các phần thưởng đến từ sự nỗ lực cao)

Động cơ thúc

đẩy cao Động cơ thúc

đẩy cao

Trang 22

Mô hình về sự kỳ vọng của Porter và Lawler

Sự thực hiện nhiệm vụ

Phần thưởng nội tại

Nhận thức nhiệm vụ

Phần thưởng hợp lý theo nhận thức

Khả năng làm một nhiệm vụ

cụ thể

Phần thưởng bên ngoài

Sự thỏa mãn

Trang 23

Lý thuyết tăng cường

Lý thuyết tăng cường chú trọng vào mối

quan hệ giữa hành vi và kết quả

Trang 24

Lý thuyết tăng cường của ĐCTĐ

 T ng c ng tích c c ă ườ ự là a ra nh ng ph n th ng nh m gia đư ữ ầ ưở ằ

t ng kh n ng l p l i nh ng hành vi mong mu n ă ả ă ặ ạ ữ ố

 Sự khen ngợi, công nhận thành tích, thăng chức lên lương, ý kiến phản hồi tích cực, sự chú ý và quan tâm

 T ng c ng tiêu c c ă ườ ự n l c nh m tránh nh ng h u qu không ỗ ự ằ ữ ậ ả

mong mu n b ng cách duy trì nh ng ho t ng mong mu n ố ằ ữ ạ độ ố

 Đi làm đúng giờ, nghỉ giải lao đúng giờ,…

Trang 25

Lý thuyết tăng cường

Tăng cường tích cực Tăng tin tưởng rằng hành vi đó sẽ được lặp lại

Học cách tránh né Tăng sự tin tưởng rằng hành động sẽ được lặp lại

Trừng phạt Giảm sự tin tưởng rằng hành động sẽ được lặp lại

Sự triệt tiêu Giảm sự tin tưởng rằng hành động sẽ được lặp lại

Mức độ làm việc chậm

Người giám sát yêu cầu

làm nhanh hơn

Nhân viên tăng cường làm việc

Nhân viên tiếp tục làm việc chậm

Khen ngợi nhân viên

Đề cử tăng lương

Khiển trách nhân viên, đưa ra những tuyên bố tiêu cực

Tránh khiển trách, những tuyên bố tiêu cực

Giữ lại phần tăng lương, phần thưởng

Trang 26

Thiết kế công việc

 Dựa theo quản lý theo khoa học và kỹ thuật công nghiệp

 Công việc được thiết kế đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hóa

 Chuyển nhân viên từ công việc này đến công việc khác trên cùng một cấp độ

 Kết hợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới rộng hơn, nhằm giảm sự đơn điệu

 Tăng trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, cơ hội học tập và thành đạt

 Nhân viên tự xác định nguồn lực để thực hiện công việc, cách thức làm việc, phát triển kinh nghiệm cá nhân và tạo ra tốc độ làm việc khác nhau

Trang 27

Mô hình đặc điểm công việc

Thông tin phản hồi

Các yếu tố công việc cốt lõi

Động cơ làm việc bên trong cao

Thành tích công việc chất lượng cao

Hài lòng với công việc cao

Sự vắng mặt và tốc độ thay thế nhân viên thấp

Kết quả công việc và cá nhân

Hiểu được ý nghĩa của công việc

Trách nhiệm đối với kết quả công việc

Hiểu được kết quả thực sự của những hoạt động công việc

Các trạng thái tâm lý chủ yếu

Tăng cường nhu cầu-phát triển

nhân viên

Định dạng
Số trang	27
Dung lượng	92 KB