Bg quan tri hoc phan 2 7859

CHUONG CHUC NANG TO CHUC Té chire 1a gi chite câu tê chức Giải thích tâm quan trọng việc xây dựng máy quan trị mội tô ` x “a A chức 3, Biết cách phân chia phận tô chức tru nhược điểm cách phán chia phạm vi áp dụng Iliểu kiểu cầu quản trị ưu nhượ c điểm kiểu cấu quản trị phạm vi áp dụng Năm khái niệm tập quyền phân quy én trrong quan trị hiểu Ủy: quy én trongg quan tri h Giai thích tam quan trọng việc xảy dựng máy quản trị 4.1 : Tổ chức, chức cầu tổ chức 411 Khái niệm tổ chức Là tập hợp hai hay nhiều người hoạt động hình thái cầu định dé dat duoc mục dich chung Trong xã hội có nhiều loại tô chức khác dù khác mặt tổ chức có đặc điểm chung sau day: — Mọi tơ chức hoạt động có mục đích định Đây yếu tố bất ky tỏ chức Các tổ chức khác mục đích khác nhau: ví dụ: lực lượng công an để tri trật tự xã hội, doanh nghiệp tồn | để thực nhiệm vụ Sản xuất kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận, quan nhà nước ton dé trì hoạt dong hang ngày tdấi nước, khơng có mục đích tổ chức khơng hoạt động — Moi tổ chức đơn vị xã hội gồm nhiều nhân( nhóm tập thể) Trong người có chức nhát định hoạt động tổ chức, có › quan hệ: ràng buộc định 59 | ' định Thiêu — Moi t@ chirc déu hoat dong (ieo cách thức nhật thể đạt mục tiêu, phương thức Rềê hoạch hoạt động khơng có tơ chức có khong thé ton tai, phải triển dược, phân bô — Trong aid trình hoạt động tơ chức phải thu hút Các ng n rực đích thiết để đạt r mục cần - Các tỏ chức trình có TƠI, quan dêu hoạt dộng mơi trường định hệ tương tác lần kinh tổ chức Một cần vốn, doanh ï nguyên V‘al liệu thi phải có ngân hang doanh nghiệp khác cung ứng, fạ0 chế quan hệ ràng buộc ¿ quan hệ ràng buộc phải dựa vào | định nhà nước khuôn khô pháp luật cụ thê, mối — Để tồn phát triển mà cụ thê đạt mục tiêu cụ thể, trị cá: hoạt định tô chức đêu phái cần nhà quản trị để quản động tơ chức Các nhà quản trị có trách nhiệm liên kết, phối hợp nguoi va ngồi tơ chức ca nguồn tổ chức \ ‘ 4.2.1 | | lực khác để đạt mục dich Chức tổ chức Tổ chức chức chức bao pịm q trình quan trị, nội dung việc đảm bao cấu tô chức nhân cho hoạt động | tổ chức xép bơ trí khâu công việc tô chức Chức tô chức hoạt động quản trị nhằm thiết lập hệ thơng vị trí cho cá nhân phận củng mol tỏ chức cho cá nhân, tô chức phận phối hợp VỚI cách hiệu qua để dat mục tiểu đề chiến lược hoat done | Cơng tác tơ chức bất đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược: tổ chức, 1a hang loại hoạt động cần phải phân loại để thực mục tiêu; phần chia tổ chức thành phận cá nhân tr ong bao gồm vấn dé phân cấp phân quyền trách nhiệm hộ phận: đảm bảo nguồn nhân lực cho | hoạt động tỏ chức | Chức tỏ chức có ý nghĩa quan trọng thành cơng hay thất bại tổ chức phản lớn chức nang định Một tổ chức cụ thể thực 60 “0t chức (ô chúc, công tác tô chức dị quán trinh hoại động ngược lại 4.3 i Cơ cầu đại hiệu cao tổ chức Cơ cầu tỏ chức thể môi quan hệ thức phi thức Biữa người, nhóm phận trơng tơ chức Từ hai loại quan hệ thức phi thức làm xuất hai loại cầu tô chức: cấu tơ chức thức cầu phi thức Trong khn khơ chương trình chúng tơi đê xuất nghiên cứu cấu thức tơ chức Cơ cầu tổ chức( thức) tổng hợp phận( nhóm cá nhân) có liên hệ quan hệ phụ thuộc lăn nhau, chuyê n mơn hố nhiệm vụ trách nhiệm quyền hạn xác định mức độ nhát định Các cá nhân nhóm phận bó trí theo cấp, khâu khác nhằm thực Các hoạt động tô chức Các hoạt động cụ thể Sắp xếp cách hợp lý tối ưu hoạt động cá nhân, phận đề đạt mục tiều chung dé 4.1.3 e Các thuộc tính cu cấu t0 me tổ chức eee Sin Chứ c,- Hoạt động tổ chức bao gồm nhiều công việc kHác gan với hoạt động định, quản trị viên phải phân chia nhiệm vụ cho thành viên tổ chức bang việc quy định người nảo phải làm cơng việc cụ thể định Việc phân chia công việc diễn mạnh mẽ tao thành phận hoạt động chuyé en mon riêng biệt Nhiệm vụ tô chức quan trọng hang dau nhà quản trị xếp công việc cho thành viên khả năng, thực nhiệm vụ Việc _ phân chia nhiệm vụ chung tổ chức thành nhiệm vụ nhỏ với tính chất chun mơn hố cao làkết tốt hoạt động tô chức Một tô chức Con người bao gồm g nhiều công việc chuyên môn cụ thể khác nhau, nguoi tê chức hố ứng với có thé lựa chọn cho những( cơng việc vị trí phù h op VOI tai lợi ích họ Bên cạnh tích cực việc chun dn hố công E việc ga phải hạn chế định Trong trường hợp nhiệm vụ chia thành nhiều 6] khâu nhỏ tách rời cá nhân đám khâu dê dan đến nhằm nhiệm chán công việc * Phan chia tố chức thành phận mơ hình 16 ch ức Các tỏ chức hoạt động lĩnh vực Khác phần chia thành phận khác Mỗi phản hoạt động mang tính độc lập tương đối thực hoại động nhát định Quá trình phân chỉa tô chức thành phận phản ánh q trình chun mơn hố cơng việc Nếu q trình phân chia tơ lý làm ảnh hướng đến chức thành phận không hợp quy mô hoạt động | tổ chức Có rât nhiều tiẻu thức để phân chia tô chức thành phận, xây dựng mơ hình tổ chức tuỳ thuộc quy mỏ ngành nghề đặc điểm trình hoạt thông dụng thường áp dụng cho tổ động Hiện có số mơ hình tổ chức chức kinh doanh : mơ hình đơn gian, mơ hình cầu chức nãng mơ hình tơ chức theo sản phẩm khách hàng tùng địa lý mơ hình ma trận Các mơ hình sẻ trình bày mục 4.3 ( Mơ hình cầu tơ chức doanh nghiệp) * Moi quan hệ quyên hạn tô chức — Quyên hạn quyền tự chủ trình định quyền đòi hỏi tuân thủ dịnh-găn liền với chức vụ quản trị câu tô chức “Trong bắt kỳ tô chức quyên hạn không gan, lién quan voi pham chat nhân nhà quản tri Su thay đôi thăng tiên bãi miền cá nhân khói chức vụ quyên hạn gan vorvi trí người kẻ nhiệm Thực chất chức quản trị nhà quản trị trao quyền hạ định họ phải chịu trách nhiệm với quyên hạn Một số trường hợp quyên , a / - hạn không gan voi eting trach nhigém sé tao co hoi dé cdc nhà quán trị lạm dung Nếu quản trị viên phải chịu trách nhiệm việc khơng thâm qun sai ngun tặc Quyền hạn tỏ chức chia thành loại sau đây: ~ Quyên hạn trực tuyến: Loại quyền hạn cho phép nhà quản trị định giám sát trưciệp đôi với cấp Thực quyền hạn trực tuyên theo nguyên lý thứ bậc từ cấp cao nhật xuông cấp thấp nhật tô chức 62 Ouvés then misu: Trong hoạt động tô chức thường hình thành phận thực chức nghiên cứu điều tra khảo sát, đưa ý kiến Thục tế chứng mỉnh nhà quản trị thành cơng cơng tác quản trị ngồi tải nhà quản trị hoại dộng mối quan hệ tham mưu có vấn luồn cần thiết Tuy để quyền hạn tham mưu múi quan hệ tham mưu phat trién tot cae nha quản trị phải có lý kỹ quản trị trình độ cao trình quản trị phải tuân thủ số yêu cầu: + Hiểu rõ đánh giá khác quyền hạn (trực tuyến quyền tham mưu Quan hệ trực tuyến sứ dụng biện pháp lệnh tham mưu lại đề xuất ý kiến | | + Trong quy ết định quản trị, quản ; trị viên phải s sử dụng tham mưu, cô vấn thông lệ đời thường chức Ban tham mưu cô vấn hoạt động chuyên môn đưa ý kiến tham mưu cho lãnh đạo định không si làm thay, lẫn quyền hay giảm uy tín lãnh dao + Ban tham mưu đưa đượcý kiến đẻ xuất có thơng tín day dủ phù hợp với ý muốn qưan điểm cal n phải , cp cho tham ` - Quyên hiệu lãnh đạo Các nhà quản mưu day du thong tin kỳ vọng lãnh đạo hạn “chức năng: Việc trao quyền cho cá nhân dinh va kiểm soát hoạt động phạm vi dịnh quyét phận khác goi ; quyền hạn chức Thông thường mệnh lệnh bất buộc cấp thực - việc kiếm soát hoạt động người định thực Trường hợp 'quản trị viên thiểu chuyên môn, kiến thức, khả giám sát thiếu thời gian, quyền giao cho cán tham mưu quán trị viên phận khác * Phan bỗ quyên hạn cấp quản trị — Việc trao quyền định cho nhà quản trị cách độc lập gọi quyền hạn Mức độ tập trung hay phân tán quyền hạn tế chức khác - | ~ Tap trung quyền hạn cách thức tô chức quan tri dé moi định tập trung vào quản trị cap cao 63: = Phản quyên ; lrong việc định, quyền cấp quan try tháp tò chức — Uv quvén lực phân tán ch | : 1a vide cap trao cho cấp số quyền hạn đẻ h - nhân danh minh thực số công việc cụ thẻ Mức độ phân quyên (rung tô chức Tập trung phân quyền cách thức trái ngược nahu cách thức t chức quản trị Trong hoạt động quan trị mức độ phân quyền lợi nêu : số lượn; định để cap quản trị thấp cảng nhiều định nà: quan trọng phạm vi tác động định cấp thấp cảng rộng Mức độc lập người định độc lập Các tổ chức sử dụng hình thức tập trung quyên lực cao làm giảm tin cậy định mang tính chiến lược Mức độ bao quát công việc quái trị rộng nhà quản trị cấp cao buộc họ phải gạt bỏ cấp quản trị cấp thay khỏi trình định Do tinh nang động, sáng tạo quản trị cấp thế, nhiều giảm mạnh Tuy tô chức phân quyền mạnh khơn; phải hồn tồn Oi ưu: lẽ tính quan sách giảm xuống, khăn kiểm sốt cấp cap bị hạn chế Ngoài phần quyér mạnh nhà quản trị,sẽ trở thành nhà quản trị hoạt động độc lập, có thí khi-ra định họ cần có ban cố tham mưu thơng kê, kỹ thuật mà cú thể trùng lắp nghiệp vụ máy cơng kênh chí phí cao Đề q trình quan trị thực có hiệu tỏ chức cần phải đảm bảo cân tập trung vá phân quyền Tập truấp cao định sácÌ chiến lược tạo thơng cho tỏ chức Có định thấp hon sé duoc uy quyén sách chiến lược dung dan cho cae phận Các tổ chức, trình uỷ quyền cần tuân thủ số điều kiện nhằx nâng cao hiệu việc phân quyền + Cac quan trị viên | cắp cao phái trao quyền tự cho quản trị cấp thấp để họ hoàn thành nhiệm vụ, Diều nghĩa trao quyền định cho cấp phạm vi trách nhiệm họ Một số trường hyp cần chấp nhận sai lâm cập 64 › quan hệ mở gil quan irl cap cao vé cap thap Kh danh giá quản Uị viên nhà quản trị cấp cao tiến hành Uy quyền cho đôi tượng + Các quản trị vien phải có khả phân tích dễ mục tiêu tổ chức, yêu câu nhiệm-: Vu quan trị nãng lực nhân viên để trinh uy quyền có hiệu * Phối hợp phận tơ chức - Phối hợp q trình liên kết hoạt động người, phận hệ thống riêng rẽ tổ chức nhăm thực mục tiêu doanh | nghiệp Các cá nhân không đánh giá val tro cua minh tr ong tổ chức, hoạt động cá nhân có xu hướng theo đuổi mục đích riêng, lợi ích riêng mà ít, quan tâm đến mục tiêu chung tơ chức khơng có phối hợp với hoạt động Thực việc phối hợp e phận cde nhà quản trị kỳ vọng đạt dhông :các phận doanh nghiệp thành khối thống nhất, đồn kết ln đặc mục tiêu chung tổ chức lên hàng đầu Sự cần thiết mức độ phối hợp phận tổ chức tuỷ thuộc vào độc lập công việc người phận Mức độ phối hợp cao thường hiệu đổi với cơng việc khơng thường xun tình khó giai quy ét, điều kiện mơi trường ln thay đơi, cơng việc phụ thuộc lẫn lúc đòi hoi mức độ phối hợp cao Kinh cần nghiệm nhiều nha quan trị cho dé đạt mức phối hợp, tối phải thực mộtsố yêu câu sâu: + Trong tỏ chức phải xây x dựng hệ thông thông tin thông suốt giữâ phận + Phát triển, trì mơi liên hệ cơng việc phận tô chức + Tạo liên hệ chặt chẽ tổ chức u tổ mơi trường xung quanh (có lực lượng trực tiếp vả gián tiếp) + Các kề hoạch tông thể tiết 65 + Hệ thông tiều chuẩn định mức kinh tẻ kỹ thuật, + Cong cụ CƠ Cau + Quá trình giảm sát trực tiến: Sự phi hợp thực quan trị viên thông qua việc giám sát công việc thuộc cấp phải tuân lệnh cấp dứoi _trong khuôn khô định + Các công cụ khác — Công nghệ đại : Hệ thông thông tin quản lý hệ điều hành, hệ thông thông tin hồ trợ xây dựng vận dụng rong quản lý điều hành Các nhà quản trị phói hợp kiểm tra hoạt động phận đơn vị trực thuộc nghệ ứng, dụng, quản Các công hợp lý ngày dai thi sé lam tang kha nang phối phận bên ngồi tổ chức - Ngơn từ: Thơng qua việc giao tiếp bảng miệng( báo cáo xiný kiến dự họp, hội nghị tiếp xúc trực tiếp lãnh đạo với nhân viên,////Hạo su | | | phối hợp chặt chè Van hod dounh nghiệp: Hệ thông tự hành động giá trl niềm tin chuẩn ước lễ nghi hang chát keo tong hop gan kết phận Văn hoá doanh người tô chức lại với nghiệp làm ‘cho tô chức thành khối thống nhất, tăng cường khả nãng doanh nghiệp _4.2 Thiết kế cấu tổ chức | 4.2.1 Yêu cau cờ cấu tổ chức nguyên tắc tô chức 4.2.1.1 Yêu cầu cẩu tổ chic quan ir Trong qua trinh hoat dong tỏ chức để thực mục tiêu chung đề tô chức phải xây dựng cầu tô chức quản trị phù hợp: 'Để làm điều tị chức phải tuân thủ số yêu cầu định ˆ + Thứ nhất: Tính tối ưu cáu quản trị: Giữa cấp quan trị khâu quản trị( xét cách thức quản trị thco chiêu dọc chiêu ngang) phải tạo quan hệ hợp lý với sư cấp quản trị Cơ câu quản trị xây dựng 66 pHẢI đảm bảo dính nãng động cáo bán: sắt auge muc điều kiện cụ thể, iiêu (Ô chức + Thứ hai: dảm bảo tính lĩnh hoạt: Đội hỏi cầu tơ chức quan trị phải có khả thích ứng linh hoạt với tình xảy ngồi tơ chức + Thứ ba: Tính tin cậy: Quyết định quản trị đưa xác có:hiệu quả, quản trị viên phải sử dụng khai thác nhiều: ngudn thong tin khac nhau, Các nguồn thông tin phải xác dây dủ tin cậy lo từ cấp khâu quản trị phải có phối hợp hiệu đảm báo tính tin cay định + Thứ tư: Tính kinh tẾ: Cở cấu quản trị phải tối ưu phí hiệu Để thực yêu cầu n ày tơ chức cần phải cân dối phí bỏ doanh sé thu về, 4.2.1.2 Nguyên tắc tổ chức Nguyên tắc xác định theo chức HẶnG Một vị trí cơng Việc cá nhân hay phận xác dịnh rõ ràng _ theo kết quả, kỳ vọng hoạt động cần phải thực cá nhân phận phát huy hiệu qua cao ¢ việc hồn thành mục tiều Nguyên tắc giao quyên theo: kết qua mong đợi Trao trình bị cho quản trị viên cơng cụ để hồn thành mục tiêu Việc trao quyền cần phái tượng x xứng với nhiệm vụ giao, đảm bảo cho quản trị viên thực nhiệm vụ Nguyên tắc bậc thang: Nắc thang quản trị tổ chức từ cao xuống thap :cung bậc quản trị rõ thí vị trí trách nhiệm quan trị viên 1ð rạng việc định rõ ràng công tác tổ chức thông tỉn tổ chức vsẽ Những người giao quy én, giao nhiém vu thuong ho phải biết glao, có vướng mắc phải trình báo với * Nguyê n tắc tHOHNg ae, : ‘ £ xứng & quyền han (rach; nhiém : ` * 67 nhiệm năn Trách nhiệm môi cá nhân, phân không thẻ lớn trách tương xứng Khi quyền hạn giao phó khơng thẻ nho mà phái ết định đến dau, có định moi quản trị viên nhái biết trách nhiệm quy nằm hay vượt quyền giao Nguyên tặc thông mệnh lệ trị cấp cao đưa Cấp bậc quản trị trone Lô chức từ cao xuỗng thấp nhà quản cấp quản trị thấp thực hiện: chiến lược theo chiến lược tổng thê:c - thơng trình thực mệnh lệnh cụ thể mâu thị Ý thức cá nhân cao Kết cao Nguyên lắc quan trị thay đói yếu thay đổi Mơi trường hoạt động cá tư chức ln thay đổi q trình có thé quan tố mơi trường có tác động đến hoạt động tơ chức Đề việc trị thay đối tô chức cần sử dụng biện pháp kỹ thuật thay đổi xây dựng cầu tô chức nhăm đảm báo tính linh hoạt moi tiẦm trường xung quanh Nếu cầu tô chức cứng nhắc thủ tục phức tạp an nguy co thich nghi với thách thức thay đôi môi trường hoạt động 4.2 Các yêu tô ảnh hưởng đên câu tô chức 4.2.2.1 Chiễn lược hoại động tô chúc hai mặt, Trong quản trị đại chiến lược hoạt động câu tô chức hai yếu tố không the thiéu cho tôn phát triên tô chức thức Một chiến lược đưa tren oo sở phản tích hội thách yếu môi trường điểm mạnh điện yếu tô chức Diểm mạnh, điểm Cơ câu tế phân tích xác dịnh thời diềm dịnh tổ chúc tổ chức sé chức ln coi công cụ đề thực mục tiêu chiến lược cấu hiệu phải thay đối nêu thay đối chiến lược Những thuộc tính cấu xây dựng cc tạo động lực thúc việc thay đối cầu tÔ chức Quá trình TS cầu trái qua mot số bước + Xây dựng chiến lược + Cac van dé mdi phat sinh tron quan 68 tri rót Bn£ (GLE š Pon tự THOME -— Ât nhà quân trị đêu mn Ks ths © (ou \ bà mi NPE bà < fn xì * DHE cửa xây dựng hệ thơng kiêm tra thích hợp hữu hiệu để giúp họ trongviệc trì hoạt động tô chúc diễn theo kẻ hoạch đạt rhục tiêu đề Hệ thông kiểm tra tô chức cân đáp ứng yêu cầu bi sau đây: 6.2.2.1 Hệ thông kiểm fra cân dược thiết kê theo kê hoạch hoại động tô chức Hệ thong kiểm tra‹ cần phán ánh gế hoạch mà chúng theo dõi Thông qua hệ thống kiểm tra, nhà quản trị phải năm diễn biến trình thực kê hoạch Các kế hoạch chương trình đêu có đặc trưng thông nhất, nhiên thống tin đề kiểm tra tiên trình thực chương trình marketing khác nhiều với thông tin cần thiết đề kiểm tra kế hoạch sản xuất doanh nghiệp 6.2.2.2.: Kiểm tra cần phù họp với tổ chúc ng ười hệ thông Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm tổ chức Chẳng hạn doanh nghiệp nhó cần có số cơng việc kiểm tra khác với doanh nghiệp lớn Một doanh nghiệp có dây chuyển san xuất hàng loạt có hệ thống kiểm _ tra khác hãn doanh nghiệp sản xuất sản phẩm đơn Hệ thông kiểm tra phải phản anh co cầu tỔ chức, bảo đảm | có người chịu trách nhiệm trước hoạt động chịu trách nhiệm điều chỉnh có sai lệch xảy Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí cơng tác nhà quản trị Ví dụ, nhà quản trị cấp cao quan tâm tới cơng việc kiếm tra tài người trực tiếp giám sát công việc lại quan tâm đến số lao động số sản phẩm sản xuất dược nguyên liệu bị lãng phí 6.2.2.3 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí tổ chức Để cho việc kiểm tra có hiệu cao cần xây dựng quy trình nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa cua doanh nghiệp Néu tơ chức có phong cách lãnh đạo dân chủ nhân viên ì độc lập cơng việc phat huy sáng tạo việc kiểm tra không nên thiết lập cách trực tiếp qua chat ché Ngược lại, néu cac nhận viên cấp đưới quen làm việc với nhà ` 115 ~ quản trị có phong cách độc đốn, thường xuyên đạo chặt chẽ, chị tiết nhân viên cấp đưới có tỉnh ý lại khơng có khả nang lình hoạt khơng thể áp dụng cách kiếm tra, nhân mạnh dến tự rg lac, hay tu diéu chỉnh người 6.2.2.4 Kiểm tra phối cơng khai, xác khách quan Những người thực quy chế công bố nhiệm vụ kiêm tra phép hành động theo Phải làm cho kiểm tra trở thành hoạt động cần thiết mục tiêu hướng tới hoàn thiện người tổ chức phiền ha, gay khó khăn, đe dọa người bị kiểm tra _ Việc đánh giá người hoạt động phải dựa vào thơng tin phản xác, du kịp thời hệ thông tiêu chuẩn rõ ràng thích hợp Tránh thái độ định kiên cách đánh giá băng cảm tính mà khơng có luận vững để minh chứng + 2, Kiém tra can phai link hogt tà có độ ẩn dụng hợp lý lường đánh giá điều chỉnh hoạt dộng cách có hiệu trường hợp gặp phải kế hoạch thay dai, hoàn cảnh không lường trước 6.2.2.6 Kiém tra can phai hiéu qué Các kỹ thuật va cách tiếp cận kiêm tra có hiệu chúng có khả làm sáng tỏ nguyên nhân, điều chỉnh sai lệch tiềm thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ u cầu dịi hỏi lợi ích kiểm tra mang lai phải tương xứng với phí cho Nhà quản trị thường gặp khó khăn việc đánh giággiá tr} chi phí hệ thơng kiểm tra nhát định Để giảm chí phí kiểm tra, cần biết lựa chọn để kiểm tra c ác yếu tổ thiết yêu lĩnh vực quan trọng đốii với họ Việc kiểm tra kinh tế thiết kế phù hợp với công việc quy mô sở 6.2 7, Vibe kiém tra phải đưa dến hành động điều chỉnh Việc] Kiểm tra chi coi có tác dụng Sai lệch tiền hành điều chỉnh thông qua việc làm lại kế hoạch, xếp lại tổ chức điều động đảo 116 - Điều địi hỏi phải có mội hệ thống kiểm tra cho nhận tiên hai, cụ PON LEO fal taf bbe gas clio veer bon ĐOoäu eh 1as ae aor Cte rode ceen = 1ã0m ˆ aa dag ecu tiền hanh Riếmn ben fi é& who be fan 72 sải lệch mà không thực việc điều chính, việc kiểm tra hồn tồn » 6.3 Tiên trình kiểm tra Định nghia cua Robert J.Mocklers, phan anh yếu tổ cần thiết trình kiểm tra "Kiêm tra quan trị găng cách có hệ thơng để xác định tiêu chuẩn so với mục tiêu kế hoạch thiết kế hệ thông thông tin phản hỗi, so sánh thực với tiêu chuẩn xác định lường mức độ sai lệch thực hoạt động điêu chỉnh dé dam bao rang moi ngudn lực sử dụng cách có hiệu nhât việc thực mục tiêu", Định nghĩa dó chia trình kiểm tra làm ba giai đoạn phản ánh Sơ đô 6.1 - Xây dựng hệ thông tiêu chuẩn kiếm tra - Đo lường đánh giá thực hoạt động - Tiên hành điêu chỉnh hoạt động Xác đỉnh thẳng tiên chuẩn kiểm tra Ỷ †)o hrờng đánh giá sư thưc hiên ! Sự thực phù hợp với z -Á e tian Khơng cân điêu chỉnh chp VÀ Ư Tiên hành điển chỉnh | l ¬ ị Khơng Sơ đồ 6.1 Quá trình kiỂn tra 117 ° 6.3.1 thực Xây dựng tiêu chuẩn chọn phương pháp đo lường vị( ca Tiêu chuẩn kiểm tra chuẩn mực mà cá nhân, tập thể tổ _ phải thực hién dé dam bao cho toan tổ chức hoạt động có hiệu Tiêu chuẩn tiêu nhiệm vụ -cần thực Trong hoz động tơ chức có nhiều loại tiều chuẩn , Do tốt cho việc kiết tra, tiêu chuẩn đẻ phải hợp lý va CÓ khả thực thực tế Xây dựng hệ thông tiêu chuẩn vượt kha nang thực sau pha điều chỉnh hạ thấp bớt tiêu chuẩn phương pháp đo lường việc thự cả, xây dựng tiêu chuẩn Sưởn g mà thơi, Dó điều nên trán từ đầu Các, phương pháp đo lường việc thực cần phải xác, dù l¿ tương đối Một tố chức tự đặt mục tiêu “phải hàng đầu” không chọn Các nhà quản trị cần thiết lập tiêu chuẩn để đo lường Kết qua Tiêu chuẩn kiểm tra phải dược đặt cho môi yếu tổ thực hiện, kiếm sốt hiệu khong thé lam khơng có tiêu chuân Các tiêu chuẩn chuẩn mực dùng dé lường đánh giá đặc điểm mặt định tỉnh định lượng Các tiêu chuẩn kiểm tra đa dạng, phong phú tính chất đặc thù tơ chức, phận Con người: đa dạng Của sản phẩm tạo có vơ sỐ tác kế hoạc h chương: trình Sau nhữn : g va dich vu xây dựng dạng tiêu chuẩn bản: OF - Các mục tiêu tô chức, lĩnh vực,.bộ phận va Nguoi Mục tiêu chuẩn hoạch; tiêu kiêm tra tốt nhất, thước đo thàn h công kế đánh giá kết hoạt động tổ chức mức độ hoàn thành _nghĩa vụ g giao clio cac tap thé cá nhân Các mục tiêu thường phát biểu | ca dưới: dạng định tính định lượng Tuy nhiên mục tiêu kế hoạch cần xác định cách định lượng tiêu cụ thể -~ Các tiêu chuẩn thực chương trình, day la co so dé danh giá việc thực chương trình mục tiêu chương trình phát triển sản phẩm chương trình cải tiến chất lượng sản phẩm _ Ngồi mục tiêu cịn sử dụng tiêu thời gian phí nguồn lực để thực chương trình theo thời gian g 118 tua ¢ i i LIÊU¢ has tượng ot GĨI ek VỚI SU DO! Slat 1815 reo / tee CƯ dn ta THỦ UP: to Ẩm Các trình xây dựng sức chịu lực l a - Các định mức kinh tế kỹ thuật: số lao động cho đơn vị sản phẩm định mức tiêu hao nguyên liệu nhiên liệu - Các chị tiêu tài chính: tỷ suất lợi nhuận, vòng quay vốn Khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra cần ý tới số vêu cầu: - Các tiêu chuẩn chuẩn kiểm tra phải hợp lý không nên đặt nhiều tiêu | a - Các tiêu chuân phái rõ ràng, cụ thể, xác minh đo lường - Cân có tham gia rộng rãi thành viên tô chúc , trình xây dựng tiều chuân kiểm tra A Sa ` ` Lege, ne ay ` » vẢ x , - Các tiêu chuân cân phải linh hoạt, phù hợp với đặc điểm tô chức, phận, người tô chức 6.3.2 Do lường việc thựchiện Nếu tiểu chuẩn _ vạch cách thích phương tiện để xác định cách xác cp hợp có làm gì, nhà quản trị đánh giá thành thực tế nhân viên quyền ho Tuy nhiên, đánh piá khơng phải thực Có nhiều hoạt động khó nêu tiêu chuẩn xác, có nhiều hoạt động khó.cho Sự đo lường Ví dụ, nêu người ta lường số sản phẩm phân xưởng sản xuất cách tương đối dễ dàng ngược lại khó để kiểm tra cơng VIỆCcủa Phịng Giao (ế cơng cộng xí nghiệp Gặp trường hợp nhà quản trị thường dùng tiêu chuẩn gián tiếp ví dụ thai độ báo chí va cong chung xí nghiệp, hay uy tin xí nghiệp xã hội Để rút nguyên kết luận din kết thực tìm nhân sai lệch, phải đo lường kết thực tế so sánh với tiêu chuẩn Thông tin cần thiết cho việc đo lường kết lấy từ nhiều ngn quan sát cá nhân, báo cáo thông kê, báo cáo miệng báo cáo việt, kết hợp nhiêu nguồn thông tin giúp nhà quản trị có nhiêu kiện đề đo lường làm tăng độ tin cậy Các kiện định lượng thường trọng.vì chúng L19 - lường, (uy nhiên wien dink tính Khôn g dược ho gua, vi chung kho lường lại thường cấp thông tin cần thiết, có ý nghĩa đổi vx kiểm tra | Ngồi việc lường kết thực tế hoạt động người ta cịn gan dự báo kết qua dang mong đợi để đối chiếu với tiêu chuẩn dự báo thay thé ch việc đo lường kết cuối cling nhiều irường hợp cho phép phản ứn; nhanh chóng kịp thời tăng cường hiệu Kiếm tra So sánh kết qua đạt với tiêu chuẩn da đặt cho thấy mức đ( phù hợp chúng, Nếu két thực phù hợp với tiêu chuẩn nhà quán tr kết luận việc diễn theo túng Rẻ hoạch khơng cần có điều chỉnh Nếu kết khéng phù hợp với tiêu chuẩn thi điều chỉnh có thẻlà cần thiết Lúc phải tiến hành phân tích nguyên nhân sai lệch hậu hoạt động tô chức đẻ tới kết luận có cần điêu chỉnh hay khơng, cần phải xây dựng chương trinh điều chỉnh có hiệu 6.3.3 Điều chỉnh sai lệch Điều chỉnh tác động bỏ Sung trình quản trị dé khac phuc sai lệch piữa thực hoạt động sỐ Với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến hoạt dộng Kiểm tra không đơn đọ, lường kết đạt so với tiêu chuẩn đặt mà phải dễ biện pháp để điều chỉnh sai lệch Qua bước đo lường đánh giá nhà quản trị biết chín h sửa khâu, phận cá nhân xác phải áp dụng biện pháp chỉnh Quá trình điều phải thân thu nhữn g nguyên & sau: - Chỉ điều chỉnh thật cần thiết, - Điều dúng mức độ tránh tùy tiện: tránh gây tác dụng xấu - Phái tính tới hậu qua sau diều chinh - Tránh đề lỡ thời cơ, tránh bảo thu i) C- - Tuy điều kiện mà kết hợp phương pháp điều cho hợp lý Bể Roal dang cabs đại hội Cáo cân zấÿ dựng chương điều chỉnh trả lời cầu hỏi: Mục tiêu diều chỉnh? Nội dung điều chỉnh? Ai tiến hành điều chính? Sử dụng biện pháp công cụ để điều chỉnh? Thời gian điều chỉnh” Quyết định điều chỉnh dạng định thường xuyên xảy quân trị, Đôi định nhỏ mà kịp thời có ‘thé dem đến cho quản trị hiệu cao Quá trình điều chỉnh dân dến SỰ thay đối số hoạt động đối tượng quản trị, chẳng hạn có thê diều chỉnh sai lệch thơng qua chức tổ chức phân công lại công việc, tăng cường nhân viên tăng cường huấn luyện bồi dưỡng nhân viên xử lý kỷ luật người có sại phạm nghiêm trọng Mặt khác kiếm tra mục tiêu, kế hoạch tiêu chuẩn khơng cịn phù hop với điều kiện tổ: chức môi trường Trơng trường ˆ hop nay, điều chỉnh dẫn đến sửa đổi mục : tiêu, tiều chuẩn cho phù hợp 6.4 Các hình thức kỹ thuật kiếm tra 6.4.1 Các hình thức kiểm tra | 6.4.4.1 Theo trình hoạt động Các hình thức kiểm tra xét theo trình hoạt động bao gồm dạng | - Kiém tra trước hoạt động: tiến hành dé dam bao nguồn lực cần nhiết cho hoạt động dự kiến chuẩn bị đầy đủ chủng loại số lượng chất lượng đến nơi quy dịnh Kiểm tra trước hoạt động tập trung vào việc phịng ngừa có sui lệch vẻ chất lượng số lượng nguồn lực sử dụng cho hoạt dộng tô chức ; | - Kiểm tra kết giai đoạn hoạt động: tiến hành để điều chỉnh kịp thời trước xảy hậu nghiêm - Kiểm duyẻt (kiểm tra khơng): hình thức kiểm tra yếu tổộ hay giai đoạn đặc biệt hoạt động phái phê chuẩn hay thỏa mãn điều kiện định trước vận hành tiếp tục Ví dụ giám đốc doanh nghiệp quy dịnh giảm gia cho khách hàng phải ông ta phê duyệt 121 | - Kiêm fra sau hoạt động: đo lường kết cuối‹ cua hoạt động, so sán kết với tiêu chuẩn kẻ hoạch, xác định nguyên nhân sai lệch tiên hành dié cho hoạt động tương tự tương lai 6.4.1.2 Theo nức độ tổng quái nội dung kiÊm tra eo Có hình thức bản: - Kiểm tra toàn bộ: kiểm tra tất cá khâu phận nhằm đánh giá VIỆ v thực mục tiêu ke hoach cua tô chức cách tổng thể - Kiêm tra phận: thực kiểm tra tung lĩnh vực phận cua t chức - Kiểm tra cá nhân: thực đổi với người cụ thể tổ chức 6.4.1.3 Theo lần suất kiểm tra Có hình thức kiểm trà ban: - Kiểm tra đột xuất: không ấn định trước thời gian, không thông báo trước - Kiểm tra định kỳ: thực theo kế hoạch định thời gian - Kiểm tra liên tục: giám sát thường xuyên thời điểm đôi với đối tượng kiểm tra _ 641.4, Theo quan giita ch ti thé va đối tượng kiểm tra Bao gồm hình thức: - Kiểm tra lãnh đạo tố chức cán chuyên nghiệp đôi với đối tượng quản trị, xác định người chịu trách nhiệm sai lệch vả yêu cau chan chinh cac hoat dongg - Tự kiểm tra: việc phát triển nhà quản trị nhân viên có lực ý thức kỷ luật cao có khả giám sát thân ap dụng thành thạo kiến thức, kỹ để hoàn thành mục tiêu kế hoạch với hiệu qua cao 64 Cac kỹ thuật kiểm tra | Các kỹ thuật kiểm tra công cụ phương tiện để tiến hành công tác kiểm tra Trong kiểm tra có thê sử dụng phương tiện, cơng cụ sau đây: 6.4.2.1 Kiếm tra tài 122 kiềm tra, giám sát hoại L đội nợ tài phái Diên hành thường xuyên có oan Đối on với doanh nghiệp việc kiểm tra tài phải tiên hành từ khâu lập k‹ hoạch đến việc phân tích tài từ đánh giá dược thu, chị lợi nhuận Kiểm tra tải sử dụng Khơng chí doanh nghiệp mà cịn te khống thời gian định doanh nghiệp sử dụng tô chức phi lợi nhuận Trong ngân sách cơng cụ quan nham đề kiểm sốt chi phí rong bệnh viện trường học quan nhà nước | 6.4.2 Kiểm toủn Kiểm toán việc kiêm tra xác nhận tính hợp pháp xác tính | trung thực số liệu báo cáo doanh nghiệp Một doanh nghiệp phải kiểm tốn tài liệu kiểm tốn làm sở cho định xác định mức thuế mức cỗ tức Hoạt động kiểm tốn cịn giúp doanh nghiệp phát chấn chỉnh kịp thời Sai sót, phịng ngừa hạn chế vị phạm, lãng phí gây tốn that cho doanh nghiệp Kiếm tốn có ba loại kiểm tốn nhà nước kiểm toán độc lập kiểm toán nội hộ 6.4.2.3 Su dung phương pháp sơ đô mang ludi (PERT - Program Evaluation and Review Technique) Ngày phương pháp sơ đỗ mung lưới (PERT) cơng cụ lập kế hoạch kiểm tra hệ thông từ doanh nghiệp quan quản lý nhà nước Phương pháp sơ đồ mạng lưới 16 inang cac cong viéc ma mot tô chức phải làm cơng việc căng thang phải tập trung sức ý cơng việc nảo có thời gian dự trữ Nó làm cho loại hình kiểm tra dự báo thực biện chậm tré sé anh hưởng đến kiện ảnh hưởng tới tồn dự án dựa vào nhà quản trị đưa định điều chỉnh thích hợp | 6.4.2.4 Niêm tru q trình sản xuất tric tiép Kiểm tra trình san xuất trực tiếp kiêm tra trình tạo sản phâm, bao gơm việc kiêm tra yếu tố đầu vào (lao động, máy móc thiết bị, nguyên 123 - vật liệu, tiên vốn ) kiểm ira nhân tổ sản xuất (cơng suất máy móc thơ số kỹ thuật, mức độ tiêu hao igu yên liệu, suất lao động, thời gian lam viée kiểm tra đầu (số lượng, chất lượng cầu sản pham ) 6.4.2.5 Kiém tra nhân Con người yếu tổ định hoạt động tổ c trác nhiệm cao nhà quản trị khuyến khích Nhung lam cach nao dé nhà n trị thực lời khơng có đồng hoàn toàn kiểm tra, giảm sát đánh giá Việc kiểm tra lợi ích, trước hết giúp nhà quản viên, "từ đưa tối đa nang lure cua cde nhan vié trách nhiệm Cau ti thống điểm phải c iám sát nhân viên mang lại nhiề trị có sở đánh giá đón g góp nhâi định khen thưởng, kỷ luật thích hợp Đôn g thời, qui viéc kiém tra, nha quan tri cũn g có điều kiện để cải thiện q trình làm việc, thú: khơng khí làm việc, đưa hướ ng làm việc nâng cao văn hóa tổ chức Đối với đối tượng kiểm tra nhân viên việc kiểm tra thường cé nhiều phản ứng khác nhau, có đối tượng thể lhái độ lo lắng, khơ ng thoải mái, thất Vọng, có đối tượn g lai thé Sự quan tâm trí, Như ng nhìn chung, kiểm , tra mang lại hiệu suất làm , việc tích cực từ hai phía nhà quản trị nhân viên | | Nội dung kiểm tra nhân bao -gồm: vấn, quan Sát, đo lường, phân tích đánh giá, cuối đưa định điều chí nh 6.Š Các nguyên tắc kiểm tra: 6.5.1 Kiểm tra phải thi ết kế kế hoạch hoạ t động tổ chức theo cầp bậc đối tượng kiêm tra Cơ sở đề tiền hành kiểm tra thường dựa vào kế hoạch Do vậy, phải thiết kế theo ké hoạ ch hoạt động tổ chức Mặt khác, kiểm tra cân đượ c -thiết kế theo cập bậc đối tượng kiểm tra, Ví dụ cơng tác kiểm tra hoạt động nội dung hoạ t động ` phó giám đốc tài chánh Sẽ khác với công tác kiềm tra thành cửa hàng trư ởng Sự kiểm tra hoạt độn g bán hàng khác với kiềm tra phận tài ¡24 chánh, Một doanh nghiệp nho doi hỏi cách thức kiểm tra khác với kiêm tra xí nghiệp lớn 6.5.2 Cơng việc kiếm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị _ Điều sẻ giúp nhà quản trị năm xáy việc quan trọng thông tin thủ thập dược trình kiêm tra phải nhà quan trị thông hiểu Những thông tin hay cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quán trị khơng hiểu họ khơng thể sử dụng kiểm tra khơng cịn ý nghĩa 6.5.3 Sự kiểm tra phải thực điểm trọng yếu - Khi xác định rõ mục đích:của kiểm tra cần phải xác định nên kiểm tra đâu? Trên thực tế nhà quản trị phải lựa chọn xác định phạm vi cần kiểm tra Nếu không xác định xác khu vurc điểm kiểm tra khu vực rộng làm tốn thoi gian lang phi vật chất việc kiêm tra không đạt hiệu cao 6.5.4- Kiểm tra phải khách quan | ‘Qua trinh quan tri đĩ nhiên bao pm | nhiều yêu tố chủ quan nhà quản trị việc xem xét phận cấp có làm tốt cơng việc hay khơng, khơng phải phán đoán chủ quan Nếu thực kiểm tra với định kiến có sẵn không cho nhận xét dánh siá mức đối tượng kiểm tra kết kiểm tra bi sai lệch làm cho tô chức gặp phải tôn thất lớn _ 68.5 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bẫu khơng khí doanh _ ` nghiệp Để cho việc kiểm tra có hiệu cao cần xây dựng mội qui trình nguyên tắc kiếm tra phù hợp với nét văn hóa doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp phong cách lãnh đạo dân nhân viên dược độc lập công việc, phát huy sáng tạo việc kiểm tra khơng: nên thiết lập cách trực tiếp chặt chẽ Ngược lại nêu nhân viên cấp quen làm việc với nhà quản trị có phong cách độc doàn, thường xuyên đạo chặt chẽ tiết nhân: 125 : viên cấp có tính ý lại, khơng có kha nang linh hoạt thi kkhơng the ap dung cac kiém tra, nhân mạnh đến: Sự tự giác hay tự điều gưỜờI, 6.5.6 Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế Thơng thường »% nhà quản trị tốn nhiều cho công tác kiểm tra kết thu hoạch việc kiểm tra lại không tương xứng 6.5.7 Việc kiểm tra phải đưa đến hành động Kiểm tra chức quản trị quan trọng có liên quan mật thiết với chức hoạch định tô chức nhân Về bản, kiểm tra hệ thống phản hồi, bước sau tiến trình quản trị Với quan niệm quản trị học đại vai trd cua kiểm tra bao trùm tồn tiên cv 126 trình Tài liệu tham kháo Nguyễn Phạm Thanh Nam Giáo trình Quản trị học Đại học Cân Thơ, 2009, TS, Nguyễn Mạnh Quân Đạo đức kinh doanh -và văn hoá doanh nghiệp, Nxb Lao động- -xã hội 2004 Nguyễn | Xuân Điền Quản trị học (ebook) Diệp N.T.L Quân Trị Học, Nhà xuất thống kê 2003 > 127