Bg quan tri doanh nghiep phan 2 7371

CTHHƯỜNG VỊ, QUÁN TRỊ NHÂN SỤ TRONG ĐOANII Doe quaclirong aay vith viên hiểu nữm cược: m"phiệp, - Khải niềm quản trị nhân sự, chức vai rò NGHIỆP nhận nhân doanh - Các phương pháp tuyên chọn nhân sự, bố trí sử dụng nhân viên doanh nghiệp - Sự cần thiết tạo, huấn luyện phát triển nghề nghiệp thích tổ chứế phát driển kỹ nhân viên nhân viên, Giải - Xác định mục tiêu tiễn trình, phương pháp dánh giá nhân viên, vấn dẻ cân quan tâm thực đánh giá nhân viên - Khái niệm, vai trò NA os tiền lương doanh nghiệp ˆ ks ` & a ok - Câu trức tiền lương, các-nhân tô ảnh hưởng đến xác định tiên lượng - Các hình thức tiễn lương, tiên thưởng doan") nghiệp I KHÁI NIỆM VÀ TÂM QUAN TRỌNG CỦA QUẦN TRỊ NHÂN SỰ Khái niệm: Ngày người ta bất nói nhiều quản trị nhân sự, Khí người tạ nội dến doanh nghiệp, giám dốc làm ăn thua lễ, thiểu vốn, thiếu trang thiết bị, thiểu mặt bằng, v.v mà nguồi ta dến người khơng dủ lực điều hành công việc thiểu trang bị kiến thức quản trị nhân thiểu kính nghiệm chiến lược nguời Sự phân tích hành công nên kinh tế Nhật Đàn qua nhiều năm cho c's Lo + 4s a ok ae thay ring, so di dua tai Su “su thanyk ki LyeKinh tếk Nhậtˆ Bản” nguyên nhân có nhiều nồi bạt nhật chiến lược người sách nhân họ « ˆ ` on £ + ` ` ˆ Nhưng quân trị nhân gì?` Hiểu thể quân trị nhân € ? Một VỊ giảm đốc nói; “lọc vấn Kinh doanh tơi Khơng ngồi điều: Vẻ người, tiền bạc cơng việc” xem tả HƠI thấy ngày muốn lim duộc việc v7 dại hạy thành dạt ưong kinh doanh thị cần phải biết sử dụng nhân tài, phải biết khai thắc nguồn nhân lực phối họp hoạt động người hoạt động sản xuất - kính doanh, Yêu tổ hạn chế hấu hệt trường hợp làm an hiệu thiểu thơn vẻ chất lượng súc mạnh nhà quản tị cách Khai thác nguồn nhần lãng phí Khơng thể tưởng tường nguồn nhân lực vật lục, Vị thể, nói quản trị nhân cơng việc khó khăn phúc tạp, bói động chạm đến cịn người cụ thể với hồn cảnh nguyện vọng, sở thích, cảm xúc văn hóa riêng biệt Giáo người Mỹ Dinock cho rằng: Quản trị nhân bao gồm toàn biện pháp thủ tục áp giải tất trường hợp xảy có liên Giáo elix Migro cho rằng: “Quản trị nhân viên sử dụng nhân viên cũ cưa người dạt tới mức tối da dược” dụng quan nhân cho cho nhân viên tỗ chức đến loại công việc đó”: su la nghệ thuật chọn lựa nẵng suất chất lượng công việc Chức quản trị nguồn nhân liên quan đến công việc hoạch định nhân sự, tuyén mộ, chọn lựa, hướng dã in, tao, hudn luyện phát triển nghề nghiệp nhân viền, Nhân phải gắn liền với tổ chức, với việc sắn xếp người vào vị trí định bệ máy tô chức dễ đảm bảo khả quản trị, điều hành dược doanh nghiệp lẫn tương lại, Quán trị nhân phai guye | xem Xét theo quan dém thông, Việc xác dịnh nguồn nhân sự, đề tuyển chọn sip xép dé bat, dao tao va phat triển, dánh giá nhân viễn v.v cần phải đặt sở khoa học, liên hệ tương quan-vdi nhiều vấn dễ chức khác quản trị, Chúng xem Xét xuất phát từ chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ sách nhân sự, kế hoạch điều kiện môi trường, mối quan hệ biểu qua so dé 6.1 Su dé 6.1: Phương pháp tiếp cận hệ thông quản trị nguồn nhân MIỎI TRƯỜNG BỀN NGOÀI Các kế hoạch ca“ \ đaanh nghiệp hen | : Các kế hoach td chức ' i AT * | ‘ ‘ — k ' Dao tito, Số lượng nhân viên a cin thiết Phân N - Nguồn nhân / viên t / Nguằn tử "Tuyển N tích whu citu mộ,â lựa chụn, nhân để bạt viên i ! - Nguồn nội phat triển : ch TH ——————- Chi dao ° kiểm _— ua ‘co L : i ảnh ! ' ' mm ¬— Mỗi trường bên Ye elle pia i † _ _ † Chính sách nhân sự- hệ thông khen thưởng Quản trị nhân chức trình quản trị, người bào piờ yeu to quan doanh nghiệp 2o đó, việc lựa chọn xấp XẾp cạn người có lực, phẩm chả it phar hop voi cae vi tri my tổ chức nhiệm vụ hàng dầu nhà quản trị , Điều dáng lưu ý, mối quan tâm tất nhà quản trị thục nguyên tắc liên hệ công việc va ngudi - công việc phải phù hợp Mỗi quan hệ cơng việc: nên tang quan trị có hiệu qua nguồn nEần lực yêu cầu TẤt định nhân phải đụa sở yêu cầu nhiệm: vụ: lạ tiêu chuẩn sir dung thuế mướn, đánh giá, thăng thưởng nhân viên phải rany bude chat ché với thực công việc, HOS -_ Cốt lõi môi quan hệ công việc người - cơng việc phải phù hợp: q trình bố trí nhân viên phù hợp, đáp ứng với yêu cầu công việc Những nhà quản trị nhân lực giỏi người phát kỹ nhân viền, hiểu biết tính khí nhân viên đẻ, bố trí phù hợp với yêu câu tiêu chuẩn công việc Một người xép, bố trí tương xứng với cơng việc giúp cho doanh nghiệp thực với hiệu cao dạt thỏa mãn nhân viên, trì dược nhân viên có hiệu mức _ cao hạ thấp văng mặt TẦm quan trọng của: vấn đề quản trị nhân Quản trị nhân giữ vai trò đặc biệt quan trọng ngày cảng nhà quản trị quan tâm nghiên cứu phân tích, xem chức nang «St lõi (Essential management function) quan trọng tiền trình quản trị Việc nghiên cứu quản trị cần thiết: - Nên kinh tế nước ta kinh tế thị trường có diều tiết nha nước đặc trưng nơi bật tính cạnh tranh Các tổ chức nói chung doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, yếu tổ người định Việc tìm ding người phù hợp để giao dúng việc, hay cương vị vấn đề dang quan tâm đơi với hình thức tơ chức _ ~ Sự tiến khoa học kỹ thuật dại với phát triển kinh tế “mở” buộc nhà quản trị phải biết thích ứng, việc tuyển chọn, xáp xếp, đảo tạo, điều động nhân máy tổ chức nhằm đạt hiệu tôt giới quan tâm ~ Nghiên cứu quản trị nhân giúp cho nha quản trị học cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết viẻn, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với - tuyển chọn sử dụng lao động, nâng chức lắng nghe, biết tỉm ngôn ngữ chung với nhân biết cách đánh giả nhân viên cách tốt công việc tránh sai lầm việc cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu tỏ Giáo sư tiền sĩ Letter C.Thurow - nha kinh tế nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MT) cho rằng: “Điều định cho tôn phát triển cơng ty người có học cao, đảo tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa vả biết cách làm việc có hiệu quá” Giải thường Nobel vẻ kinh tế năm 1992 trao cho Giáo sư tiến sĩ Gary Backer thành tích ơng thể cơng trình khoa học mang tính lý thuyết "vơn người” (the Human Capital) Ông cho dâu tư tiền lâu dài cá nhân, hay nhóm nâng cao lực hoạt động đổi tượng ông để nghị: "Các công ty nên tính tốn, phân chia hợp lý cho chăm sóc sức khỏe, huấn luyện, nâng cao trình độ người lao động để đạt suất cao Chỉ phí cho giáo dục, đảo tạo, chăm lo sức khỏe nhân viên phải xem hình thức đâu tư " I MUC TIEU VA CHUC NANG CUA QUAN TRI NHÂN SỰ 1.Mục tiêu quản trị nhân Mục tiêu quản trị nhân nhằm cung cap cho doanh nghiệp lực lượng lao động có hiéu qua (effective) Dé dat mục tiêu này, nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển đánh giá, trì nhân viên Jae Đẻ có nguồn nhân đấp úng cho chiến lược phát triển, có lời sống còn, quản trị nhân phải nhấm vào thực bến mục tiêu sau dav: Ld Äi?ục tiêu xã hội Doanh nghiệp phải đáp ứng nhủ cầu thách đố xã hội Doanh nghiệp hoạt động vi lợi ích xã hội khơng phải riêng ¬ 1.2 Nục tiêu thuộc fỗ chức Quản trị nhân sự:là tìm cáchzth ích hợp đê phận toàn doanh nghiệp có người làm việc có hiệu Quản trị nhân tự khơng phải cứu cánh; phương tiện giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu 1.3 Mục tiêu chúc nhiệm vụ Mỗi phận phịng ban có chức nhiệm vụ riêng Vi thé phận phịng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung doanh nghiệp 14 Mục tiêu nhân Nha quản trị phải giúp nhân viên minh đạt mục tiêu cá nhân họ Nhà quản trị phải nhận thức nêu lang quên mục tiêu cá nhân nhân viên, suất lao động giảm, nhản viên rời bỏ doanh nghiệ p _— Bảng 6.1 Mục tiêu hoạt động hỗ trợ quản trị nhân CÁC MỤC TIÊU QTNS _CAC HOAT DONG HO TRO Mục tiêu vã hội a Tuân theo pháp luật b Các dịch vụ theo yêu cầu c Mối tương quan công đoản cap quan trị a Hoach dinh TNNS Mục tiêu thuộc vẻ tổ chức b Tuvén m6 c Tuyển chọn d - Đào tạo phát triển e© Đánh giá f - ĐSãP xép LỘ, |0.p Các hoạt động kiêm tra Mục tiêu chức nhiệm vụ bó, | Mục tiêu cá nhân | a Ị b Íc Các hoại động kiếm tra | ` Dan hia C | - Danh giz Sap xép phat tricn c Sãp xếp d Lượng bảna I củ Các hoạt động kiứm tra Đè đạt mục tiêu trên, cân phải! có hoạt động quản trị nhân cụ thể Bảng | cho ta thây hoạt động cụ thể Các chức nhận / phòng nhân Chức phân nhân biểu qua sơ đô 6.2 cho nhìn tơng qt >> 110 | Ị Trưởng phận nhân |—— Nghiên cứu ti nguyên nhân ; Tƒ Iloạch dịnhgU + nưuyên nhận | of i i Tuyến fedune os | | | | | Đào 7} tues a to (Quan | | Tương trị tiên | quan phat triển j | | lượng j | Dịch vu lao phúc | | dang Tợi m Yue vá an toan L (Nguồn: School of Business Studies, Introduclion to Business Australia, 1987 pil) © - Sơ đỗ 6.2: Chức phận / phòng nhân Các chức nhiệm vụ nêu chức chủ yếu phận/phỏng nhân phô biến thể giới Một số quan tổ chức thêm chức nghiên cứu tải nguyên nhân vào sơ đỗ này, Chức nhiệm vụ chủ yếu phận nhân bao gồm tám chức nều có tính cách bao qt tồn doanh nghiệp - nghĩa giảm đốc nhân (Human Resource Manager) có chức nhiệm vụ nghiên cứu hoạch dịnh tài nguyên nhân sự, tuyển dụng đảo tạo vá phát triển quản trị lương bông, tương quan lao dộng dịch vụ quỹ phúc lợi y tẾ an toàn lao động toàn quan BỘ PHẬN NHÂN SỰ Giám đốc nhân ˆ Hoạch định Tế chức Thuộc phận riêng ` ãnh đạo TT“ Kiếm tra | | Phục vụ phận khác có hiệu Sơ đồ 6.3 Quản trị phận nhân Giám đóc nhân (Human Resource Manger) hay trường phận nhân (head of human Resource department) giống giám đốc hay trường phận khác Ơng ta ba ta ngồi việc làm đủ chức nhiệm vụ hoạch định - tơ chức - điều hành - kiểm sốt phạm vi tuyến quyền hạn mình, cịn phải làm trịn nhiệm vụ chức chun mơn phục vụ phận khác cách có hiệu liên quan đến tám lãnh vực nêu biểu qua sơ đỗ (6.3) HII QUA TRINH CAN BANG CUNG - CAU VE LAO DONG TRONG DOANH NGHIEP Trong nẻn kinh tế thị trường, thị trường lao dộng dược hình thành thơng qua quan hẻ doantenghiép vai vai trị người có nhụ cầu vẻ lao động người lao động người sở hữu sức lao động Vì vậy, muốn quản trị nhân đạt hiệu cao thi tất yếu phải tiền hành sở xác định quan hệ cung câu lao động I Xác định cầu vê nhân Việc xác định nhụ cầu vẻ nhân nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có người, yêu cầu, vào thời điểm cần thiết đổi nhỏ lính hoạt với thay đổi thị trường Xác định nhu cầu lao động khơng xác đẫn đến: thừa lao hưởng đến chất lượng thực công việc bỏ lỡ hội kinh đơanh Vị xác định vẻ nhu cầu lao dong nha quan trj phải dựa vào yếu tổ chủ động Sẽ làm tăng phí: hai thiểu lao động hay chất lượng lao động không đáp ứng nhu cầu ảnh yếu sau: - Khối lượng công việc hay khối lượng sản phẩm cần hồn ky - Phân tích cêng việc làm cở sỏ để xác định lượng lao động hao phí cần thiết để hồn thành khơi lượng cơng việc ky _ Cơ cầu tổ chức quản lý, thay địi hình thức tỗổ,ch ức tao đẳng như: áp dụng tÕ chức lao động khơa học, mhóm tự quân bán tự quản, nhóm chất lượng ˆ - Khả nâng cao chất lượng suất nhân Viễn - Tỷ lệ nghỉ việc nhân viền ~ Kha nang cua doanh nghiệp để thu hút lao động lành nghề thị trường lao động Tùy thco đặc điểm tổ chức kỹ thuật cua san xuat, trinh độ quản lý doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp xác định cầu thích hợp 1.1 Xác định sổ lượng cơng nhân sản xuất Để xác định số lượng công nhân sản xuất năm dùng hai phương pháp: theo định mức lao động hao phí để sản xuất đơn vị sản phâm định mức đứng máy Theo định mức hao phí lao động dơn Vị Sản phẩm: dựa vào định mức thời gian lao dộng hao phí-đẻ sản xuất đơn vị sản phẩm hay định mức sản lượng ?.71 Còn vàa ảnh mức thỏi gian lao ding haa phi dé san xuat mét don vi san phẩm số lưò» cơng nhân sản xuất dược dịnh theo cơng thức: CN& ~@.D, ® Tụ, Vow CN - so luong cong nhan can c6 nam Q, -s6 long san nhâm D., - dinh mic thoi gian lao động hao phí để sản xuất đơn vị sản ¡ (khối lượng công việc i) Irong nam phẩm khối lượng công việc i năm (giờ) Tạu - thời gian làm việc thực tế Đình quân công nhân sản xuất nam (gid/nyudi nam): -n - Số loại sân nhâm số công việc 11.2 Can cw vao dink mirc san lượng trén mot don vi thei gian số lượng công nhân xác định theo công thức: n CN Với: Q, Tựa Qi => ———— mm - Ds, - định mức phâm,siờ tân/giờ) sản lượng phầm ¡ mot don vị thời gian (san Chuy: hai công thức trên, dại lượng Q., Dị, T„ phải thống với vẻ phạm vi thời gian tính tốn Trong cơng thức ©, thường áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nghiệp chê biên đô gỗ ) cơng thức @, thường (ví dụ: xí nghiệp chế tạo khí, xí áp dụng doanh nghiệp sản xuất loại sản phẩm tranh thiết bị (ví dụ: xí nghiệp may mặc, giày da ) làm việc) 1.1.3 Can cit vao định mức củng nhân đứng máy (hoặc định mức phục vụ nơi Những cân để xác định công nhân theo phương pháp là: số máy (hoặc số nơi làm việc); định mức sô công nhân cân cho máy (mỗi nơi làm việc) số ca làm việc ngày dêm hệ số sử đụng thời gian làm việc theo chế độ công nhân nắm [2ựa vào tài liệu số công nhận xác định theo công thức: n CN=2 mi [ới: M, M,C, Dai, ` h, - số máy loại ¡ huy động làm việc năm (cái) D, - định mức đứng máy loại i (số lượng mắy loại ¡ mệt cơng nhân đứng được: cái/người) C, h, : - số ca làm việc ngày đêm : _- hệ số sử dụng thời gian làm việc theo chế độ (tỷ lệ thời gian lâm việc -_ thực tế so với thời gian làm việc theo chế độ) Phương pháp thường áp dụng cho doanh nhgiệp có dịnh mức đứng máy phục vụ doanh nghiệp lĩnh vực: luyện kim giấy hóa chất, đệt 1.2 Xác định nhân viên quan lp Trên sở xác định máy quản lý để đạo sản xuất hợp lý, phù hợp với thực tẻ sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, cần tiền hành xác định số lượn g cán nhân viên quản trị cho phận, phòng ban Cơ so dé tinh toán số lượn g cán bộ, nhân viên quản lý tiêu chuẩn định biên (hoặc tiều chuẩn chức danh phận phòng ban phân xưởng) Tiêu chuẩn định biể nlà số nhân viên cần thiết quy định cho phận đơn vị doanh nghiệp Tiêu chuâ n chức danh tiều chuẩn định biển có quy định cụ thẻ như: trưởng phịng phó phịng, kế tốn tơng hợp kế hoạch lao động tiên lương Số lượng cán nhân viên cần có bình quan năm theo tiêu chuẩn định biên (hoặc tiêu chuẩn chức đanh) tính theo cơng thức: n NV=XDV, val dD, 12 oA “ Por NV - số lượng cán bà nhân viên cần có năm (nguời) DV, - sô đơn vị công tác ¡ Dại - tiêu chuẩn định biên (hoặc tiêu chuẩn chúc danh đơn vị cơng tác người/phịng, bạn phân xưởng) h- số tháng từ bắt đầu hoạt động với số người theo tiêu chuẩn dén-hét nam đơn vị công tác ¡ Ngồi phương pháp trên, doanh nghiệp có thẻ sử dụng phương pháp tổng quát: số lượng nhân viÊn (hay công nhân sản xuất) ngành cổng nghiệp hay,một số ngành khác cách lây tông sắn lượng sẵn xuất warn chia fiằng suât lao:động mốt cống nhân (hay cong nhan san sua) năm Chứ ý: Mại đại lượng tông sản lượng vậ nãụg suất lao động cộng nhân viện (hay công nhân sắn xual) phải thông v don yj tinh (hiện vật Hoặc giá trị) số lượng công nhân viên sản xuất công nghiệp vâ ngành khác năm cần xác định theo yêu cầu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, sở tông hợp chưng thành nhu cầu lao động ngành toàn doanh nghiệp Khai thác nguồn khả lao động 3.1 Phân tích trựng nguồn lao động doanh nghiép Việc phân tích nguên lao động nội doanh nghiệp sể giúp nhà quan trị Kinh doanh phát điểm mạnh điêm yếu sở dẻ giải pháp hữu hiệu cho trình quản trị nhân cu £ : Cac buae thuc hign qua ‘rink pin tichnguon lao ding néi tai hao gam: Bước 1: Thu thập thông tin: bao gồm thông tỉn sau: - Phân tích cấu máy tơ chức quan ly doanh nghiệp: loại hình tỏ chức, phản công chức quyền hạn phận co cầu doanh nghiệp quan hệ phận nhằm: phát bất hợp lý cầu lao động Ưong mội tô chức -_ Phân tích khả làm việc nhân viên vào hỗ sơ nhân viên, Loại thông tin giúp nhà quản trị biết rõ cấu lao động vệ lứa ti, giới tính, trình dộ học vấn, nghề nghiệp, kỹ sở thích nghệ nghiệp, sỏ thích muốn đào tạo phát triển người lao động - Dùng câu hỏi, vấn đề đánh giá nhân viên vấn dé khác có liên quan thỏa mãn công việc, môi trưởng văn hóa tơ chức Bước 2: Đánh giá hiệu hoạt động nhân viên thông qua tiêu: suất lao động, phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian hiệu công suất máy móc thiết bị : 114 Bước 3: Tông hợp nguồn thông tin thu thập đẻ xác định diém mạnh điểm yếu nguồn lao động doanh nghiệp Bước 4: ĐÈ giải pháp Cơ sở giải pháp so sánh nhụ câu với khả thực cử tẻ doanh nhgiệp @ Tưởng hợp nhù cầu nhỏ khả nang cua doanh nghiệp nhà quan tri dp dung ctic biện pháp sau: - Hạn chế việc tuyển dụng - Giảm bớt lao động - Gian tho cho nghi tam thoi Cho nghỉ hưu sớm, sa thải bớt lao động theo quy định pháp luật @ Trường hợp khả nàng phù hợp với nhu câu nhà quan trị cán áp dụng biện pháp hoàn thiện sau: ° -_ Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu sản suất, -_ Thăng chức vào thâm niên thành tích khả làm việc nhân viên _~, Giáng chức nhận viên thiế u khả năng, không chịu học hỏi thêm làm biếng ¬ tác Han no vấn đề tế nhị; phức tạp khó khăn đơi hỏi nhà quản trị phải thân trọng thực quy ết định @ Trường hợp nhụ cầu lớn khả năng: sau xếp lại mà doanh nghiệp không cần dối nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải tiền hảnh tuyển mộ vả tuyển chọn qua việc khai thác ngn nhân lực từ bên ngối : 22 Phân tích khả Hằng thu hút nhân từ: bên ngoai 3.2.1 Các yêu tổ ảnh hưởng đến thu lút lao động rừ bên + Các yếu tổ bên ngoai: * Khung cinh kinh tế: chủ kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao dộng giai doạn kinh tế suy thoái kinh tế bất ỏn có chiều hướng xuống doanh nghiệp phải trì lực lượng lao động có tay nghề mặt phải giam chi phí lao dộng Ngược lại, khí kinh tế phát triển có chiều hướng ồn định thường nhu cầu lao động tăng lên ảnh hưởng đến thị trường lao động nói chung * Luậi pháp: thường thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến tuyển dụng lao động doanh nghi trình ệp, vị muốn sử dụng lao động doanh nghiệp bất buộc phải trả lương cho người lao động lớn mức lươn g tối thiểu nhà nước quy định, ˆ đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động vấn đẻ khác có liên quan đến quyền lợi người lao động * Eăm hóa - Và hội: nề nép văn hóa xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt cịn người, thay đơi vẻ thái dong độ lâm việc nghị ngơi, thay đổi vẻ lôi sống xã hội thay đỏi vẻ cách nhìn nhận dến thị trường lao động đổi với lao động nữ ,Tất yếu tố ảnh hưởng tranh với người chuyên giao bên chuyển giao có thẻ làm tương tự Thỏa thuận licence hai -hiệu khuyến khích cong ty giữ lịng tin cho nhau, giảm khả lấv hội Những thỏa thuận thường sử dụng ngành còng nghiệp kỹ thuật cao Ví dụ, ' cơng ty cơng nghệ sinh học cua MY Amgen có chuyên nhượng giây phép loại thuốc, Nuprogene, cho Kirin công ty phẩm Nhật Giấy phép mang đến cho Kirin quyền bán Nuprogene Nhật Ngược lại Amgen nhận phí chuyên nhượng quyền bán vai sản phâm Kirin Mv Mot cach khác giảm rủi ro tương ứng với licence theo sau mé hinh cua Xerox va nỗi thỏa thuận với chuyên nhượng know-how với hình thức liên doanh, theo người nhận người chuyên gia« buộc Giải pháp tạo lợi ích cho bên nhận bên chuyển giao hai phải đảm bảo cho thành công đầu tư Vị rủi ro ma Fuji cd thé sir dung công nghệ Xerox cạnh tranh trực tiếp với Xerox giảm liên doanh 2.4: Franchising Franchising tương tự licence, franchising liên quan đến cam kết dải hạn licence Franchising hình thức đặc biệt licensing theo bên chuyển giao khơng chi bán sở hữu vơ hình cho bên nhận (thường nhãn hiệu hàng hóa), mà côn nhắn mạnh bên nhận đồng ý tuân thủ theo qui tắc kinh doanh Bên chuyển thường giúp bên nhận tô chức doanh nghiép Theo licensing, bén chuyển giao giao nhận phí chuyển nhượng tính theo tỷ lệ phân trăm giá bán tịnh Licence thường thực “đối với cơng ty sản xuất, cịn franchising thường áp dụng với công ty dịch vụ Mc Donald’s phát triển cách sử dụng chiến lược franchising Qui tắc chặt chẽ Mc: Donald`s người nhận vận hành nhà hảng thẻ đến kiểm sốt thực đơn phương thức náu ăn sách nhân viên, thiết kế vi trí nhà hang Mc Donald' s tô chức dây chuyên cung cấp cho người nhận huấn luyện dội ngũ quan lý quản lý tài © Thuận lợi: thuận lợi franchising phương thức thâm nhập tương tự licensing Cơng ty giảm ghi phí rủi ro mở rộng thị trường nước Thay vào đó, người nhận chịu rùi ro phí Điều tạo động lực đối tốt cho người xây dựng hoạt động kinh doanh mang lại lợi ích có thé Vị sử dụng nhậnchiến lược franching, cơng ty dịch vụ có thẻ xây dựng diện nhanh chóng giảm chi phi, nhu Mc Donald’s da lam @ Bất lợi: bắt lợi licensing Bởi franching thường sử dụng với cơng ty dịch vụ, khơng có lý để cân nhắc cầu cho phối hợp sản xuất đẻ đạt đường cong kinh nghiệm vả kinh tế vùng Nhưng franchising hạn chế khả công ty kiếm lời từ quốc gia hỗ trợ cạnh tranh quốc gia khác Một bất lợi rõ rang nira cho franchising la kiểm soát chat lượng Nền tảng thỏa thuan franchising thương hiệu nôi tiếng công ty (brand name) chuyên thôn tin đến người tiêu dùng chất lượng sản phẩm Vì khách du lịch vào khách sạn quốc tế Hilton Hongkong có lý để mong đợi chất lượng phòng, thức ăn dịch vụ mả họ nhận New York Tên Hilton đảm bảo chất lượng đồng Nhưng người nhận licence nước ngồi khơng quan tâm vẻ chất lượng bên chuyển giao dé nghị kết chất lượng doanh thu thấp làm giảm uy tín công ty toản câu Miột cách vượt qua bất lợi nảy tạo công ty cen quốc gia vung ma công ty muốn mở rêng Cơng ty lả cơng ty tồn sở hữu vấn nước ngồi liền doanh vớt cơng ty nước ngồi, Cơng ty có quyền nghĩa vụ thành lập franchise Ở quốc gia vùng Ví dụ, Mc Donald's thành lập đại lý (Master frachisee) nhiều quốc gia Đại lý liên doanh Mc Donald's công ty địa phương Sự phối hợp mdi sé dai ly sé viam thác h thie kiểm soát chat lượng.“T hêm vào Cơng:ty (hoặc đại iý chính) sở hữu phân cơng ty, cơng 1v có thé chị định nhà quản lý đẻ giúp đảm bảo quân J đại lý quốc gia vùng Thỏa thuận tả chức nâu cho thay rat (ét, với Mc dona ld’s, Kentucky Fried Chicken, Hilton International va _nhimg oong ty khác sử dụng đề mở rộng hoạt động quốc tế 2.$ Liên doanh thức marketing, kiến thức địa phương cần cho cạnh tran h quốc gia Đây trường hợp Fuji-Xerox Thur hai chi phí phát triển rủi ro mở thị trường nước cao, cơng ty thu lợi h chia sẻ phí rủi ro phương Thứ ba, nhiều quốc gia, cân nhắc trị tạo lập liên với đối tác địa thức khả thi để thâm nhập thị trường Đó trường hợp Fuji-X doanh phương ero đề nghị liên doanh với đối tác địa phương đối mặt với rủi ro chị phi x Nghiên cứu hữu hóa hinh thức can thiệp thập quốc: khác phủ _# Bất lợi: Mặc dù có thuậ n lẹi có ba bất lợi chủ yếu Dau tiên với licence công 1+ của' liên doanh có thê tham gia vào liên doanh giảm rủi ro bang việc sốt cơng nghệ đổi với đơi tác, Kiểm Liên doanh Boeing va tap doan cac cong ty Nhat dg xây đựng Boeing 767 tang mdi Jo ngai la Boeing chuyén giao công ngh ệ máy Eay dân dụng cho Nhật Bản cách không cổ ý Tuy nhiên liên doanh cho thay nảy Một lựa chọn đẻ giữ qu›ẻn giảm rủi ro sở hữu cao liên doanh Điều chế đối tác VƯỢI quyên kiểm cho phép khống tốt cơng nghệ, khó để tìm đổi tắc nước ngồi chịu sở hữu cổ phân thấp Bát lợi thứ hai liên doa khô ng mang lại quyền kiểm sốt chặt chẽ cơng ty để nhận đường cone kinh nghiệm kinh kiểm soát chat ché cde core 'y COn nước rdoài, toản cầu để chong lai cdc di: ;hụ Xem xét truang nhập vào thị trường dân Nhật Bạn Khi TỊ làm cho mục đích Kim sốt thị phân sản xuất Nhật vả giới hạn tiễn mặt sản có cho thâm nhập thị trường toản cầu đội toàn câu Dé áp dụng chiến lược này, cơngty dẫn văn phịng liên quan đến chiến cầu công ty Nhật chịu lỗ nết cần boi vi ho không muốn 100% vốn tế vùng Khơng mang lại cho cơng ty khơng khuyến khích phối hợp hop cla Texas Instrument (T1) thâm thành lập nhà máy o Nhật khơng bên TỊ tham pia vào phối hợp chiến lược TỊ Nhật chuẩn bị nhậ n hướng lược cạnh tranh, Chiến lược Cũng yêu thiết Ít đối tác liên doanh chấ p bi lễ Vị vay dé thực chiến oc nhận tình huỗng TH tao doanh nghiện Bát lợi thứ ba tỳ lệ vên “op dẫn đến máu thuẫn tranh chấ SOát công ty đầu tư nều p kiểm r1.c tiêu họ bị tha y đôi đưa ý kiến chiên lược cong ty Theo Tor khác y Nobavashi la cha tich cua Fuji-Xerox nguyên nhân ban đầu Fuji Photo va Xero chấp nhận quan hệ nội đài (arm s length relationship) với Fuji-Xerox, đưa cho nhà quản lý tự xác định chiến lược họ Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cho thấy mâu thuẫn chiến lược vả mục tiêu thường phát sinh liên doanh mâu thuẫn có khuynh hướng gia tăng liên doanh công ty khác quốc gia thường dẫn đến căng thăng làm cho giảm tương quan quyền lực Của bên Ví dụ, liên doanh bẻn nước với đổi tác nước, kiến thức cũa đối tác nước điều kiện thị trường địa phương gia tăng qua thời gian, họ phụ thuộc vào đối tác nước Điều, làm tăng quyền lực cho phía nước ngồi dẫn đến mâu thuẫn kiểm soát mục tiêu chiến lược liên doanh 2.6 Doanh nghiệp sở hiữu toàn nưức Doanh nghiệp sở hữu toàn nước ngồi, cơng ty với 100% vốn nước ngồi Thành lập cơng ty sở hữu nước theo hai cách Cơng ty tạo lập doanh nghiệp quốc gia hay mua lại cơng ty địa phươ ng sử dụng công ty để sản xuất sản phâm thị trường quốc gia © Thuan lợi: có thuận lợi cơng ty sở hữu nước ngồi Đầu tiên, cơng ty có lợi cạnh tranh dựa cạnh tranh cơng nghệ doanh nghiệp sở hữu nước ngồi phươn g thức thâm nhập tốt để giảm rủi ro mắt kiểm sốt cạnh tranh Nhiều cơng ty kỹ thuật cao thích phương thức Thứ hai, doanh nghiệp sở hữu toàn nước cho phép cơng ty kiểm sốt chặt chẽ hoạt động cân thiết để phối h chiên lược toàn cầu Thứ ba, doanh nghiệp sở hữu tồn nước ngồi có thê yêu cầu công ty cố gắng nhận đường kinh nghiệm (khi công ty áp dụng chiến lược tồn câu chun đơi) Như để cap phân trên, áp lực phí căng thăng, có lợi cho cơng ty đưa chuỗi giá trị để tối đa hóa giá trị gia tăng giai đoạn Vi vậy, cơng ty chun mơn hóa sản xuất có phận dây chuyển sản xuất linh kiện thành phẩm, trao đổi linh kiện với công ty khác toàn cau Thành lập hệ thống sản xuất tồn Sâu u cầu mức độ kiểm sốt cao sản xuất sở Hoạt động khác chuẩn bị dẻ chấp nhận định sản xuất thể nảo, _ sản xuất bao nhiều, sản xuất định giá dé chuyển sang hoạt động khác thé nao Boi vi người nhận giấy phép dối tác liên doanh khơng thích chấp nhận vai trỏ phụ thuộc, thành lập doanh nghiệp-sở hữu toàn nước lả cần thiết @ Bát lợi: Mật khác, thành lập doanh nghiệp sở hữu toàn nước ngồi phương đất giá nhất, cơng ty phai-chiu toàn phi va rủi ro tạo lập doanh nghiệp nước Những rủi ro liên quan đên học kinh doanh văn hóa V CHIEN LƯỢC KINH DOANH QUOC TE Chién lược doanh nghiệp Mục đích bat ky DN kinh doanh nao kiếm lợi nhuận, để đạt mục đích DN phải sản xuất sản phâm/dịch vụ có giá trị đơi với người tiêu dùng Vi nói DN tham gia vào việc tạo giá trị Giá mà người tiêu dùng sẵn sang tra cho sản phâm đo lường mức giá trị sản phẩm người tiêu dùng 1,1 DA chuỗi giả trị: Thật có ích nghĩ công ty chuỗi giá trị hoạt động tạo giả trị riêng biệt, bao gom sản xuất, marketing, quản trị nguyên vật liệu, R&D, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, va tang sở cong tv Chung ta co thé phân loại nhimg -hoat dong tao giá trị hoạt động ban đầu (primary activities) hoạt động hỗ trợ (support activities), 341 - Hoat dong ban dau cua cong ty hải tạo sản phẩm Iqarketing chuyển piao sản-phẩm đến người mua; củng cáp dịch vụ hỗ trợ:và dịch vụ sau bán hang clio ngườ i mua Ở xem xét hoạt động liên quan đến hoạt động vật chất sản phẩm sản xuất liên quan đẻn, chuyên giao Sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng marketing Sản xuất hiệu giảm chị phí tạo giá trị (bằng cách nhận _Ta qui mơ kinh tế) bổ sung giá trị cách tăng chat lượng sản phẩm (giảm số sản phẩm hỏng) làm thuận lợi cho định giá bán với mức hời Marketing hiệu giếp cơng ty giảm phí tạo giá trị (bằng cách thể doanh thu cần thiết để đạt qui mô kinh tẾ) có thẻ bơ sung giá trị cách giúp công ty tùy biển sản phẩm phủ hợp với nhu câu người tiêu dùng khác biệt sản phẩm với sản phẩm đối thủ cạnh tranh - hai làm thuận lợi cho việc định bán mức lời > Hoar động hỗ trợ cung cẤp yêu tố cho boạt động ban đầu sản xuất marketing Chie quản trị ñguyên vật liệu kiểm soat su chuyén giao nguyên liệu vật thất thơng qua dây chuyền giá trị - tỉ qui trình sản xuất đến phân phối Điều thực có hiệu giảm phí tạo giá trị Thêm Vào đó, chức quản trị nguy ên liệu hiệu quản lý chất lượn g nguyện liệu đầu vào cho gui trình sản xuất Diéu thể đài tiến chất lượng sản phẩm công ty, làm tang giá trị giá ban thuận lợi - Chức R&D phát triển sản phẩm qui trình cơng nghiệp Phát triển cơng nghệ giảm phí kết tạo nhiều tiện ích su hap dan cua san phẩm làm cho giá bán sản phẩm cao Vì vay, R&D đầu marketing thông qua chúng để tạo giá trị co thé tac động hoạt động sản xuất ban - Chức quản trị nguồn nhân lực hiệu đảm bảo cơng ty phối hợp tối ưu người thực hoạt động sản xuất marketing ban đâu công nhân huấn luyện cho nhữn g nhiệm vụ họ đến bù tương ứng : - Chức hệ thông thông tin tạo chăn mà ban quản trị có thơng tin can để tơi đa hóa hiệu dây chuyên giá tị để khám pha thong tin ~ dựa lợi thé ; chức, quản trị chung, kế hoạch tải chính, phận luật lệ quan phủ quyện chặt tât hoạt động cơng ty hình thành nội dung cho chúng Một cấu trúc hạ tầng hiệu g1úp việc tạo giá trị giam chi phi việc tac giá trị 1.2 trò chiến lược: Chiến lược DN định nghĩa hoạt động mà nhà Quản trị thực dé đạt mục tiêu DN với tự hóa thương mại môi trường đảu tu thé giới, Thi truong nga, cạnh tranh khốc liệt để có lợi trường vậy, DN phải tận trung ý cá giảm phí tạo giá trị khác biệt san phẩm đưa cho người tiểu dùng để họ thích tra gla cao cho sản phẩm mức phí tạo chúng l Vì chiến lược liên quan đến xác định thực giảm phí tạo giá trị và/ tạo khác biệt cho sản phẩm DN thông qua thiết kế, chất lượng dịch vụ, chức cao cấp Lợi ích từ mở rộng tồn cầu Mở rộng toàn câu cho Phớp cêng ty tầng lợi nhuận họ theo cách Khơng sẵn có địi với DN nội địa túy 2.1 Thu khoản lợi lớn từ khác biệt k† loặc cạnh tranh đặc biệt (core competencics) Cạnh tranh hạt nhân hay cạnh tranh độc quyền kỹ bên DN mà đối thủ cạnh tranh dễ dảng nắm bắt bất chước Những kỹ nảy tổn hoạt động tạo giá trị cho DN — sản xuất mui keting R&D, nguôn nhân lực V¡ cạnh tranh hạt nhân nên tang lợi thể cạnh tranh DN Chúng khuyến khích DN giảm phí tạo giá trị và/ tạo giá tri theo cach ma gid ban cao co thé Vị dụ: Proter &-Gamble có hạt nhân cạnh tranh phát triển marketing thương hiệu sản phẩm tiêu dùng, Wal-Mart có hạt nhản cạnh tranh hệ thông thông tỉn cung ứng, McDonald`s có cạnh tranh hạt nhân quan lý nhà hàng thức ăn nhanh Đối với công ty vậy, mở rộng toán cầu cách khám phá việc tạo giá trị tiêm kỹ va san phẩm dẻ nghị cách áp dụng kỹ sản phẩm thị trường rộng Công ty với kỹ nẵng có giá trị độc thường nhận nguồn thu không 16 đưa ky nang thi trường nước nơi mà đối thủ cạnh tranh thiêu kỹ san phẩm tương tự 2.2 ,Vhận biết kinh tế Vũng | Kinh tế vùng nên kinh tế xuất từ thể hoạt động tạo giá trị vùng ưu cho hoạt dộng dó -_ Như dã đẻ cập, quốc gia khác vẻ kính tế trị, luật lệ, văn hóa điều làm nâng cao hay hạ thập phí kinh doanh quốc gia Lý thuyết thương mại quốc tế khác yếu tố sản xuất, qước gia có lợi thé cạnh tranh sản xuất sản phẩm định Ví dụ, Nhật Bản triển sản xuất xe hàng điện tử tiêu dùng, Mỹ phát triển sản xuất phần mem my: tính dược phẩm, sản phẩm sinh học dịch vụ tài Điều có nghĩa hàng rào thương mại chí phí vận chun hữu DN có lợi dựa hoạt động tạo giá trị nơi mà điều kiện kinh tế, trị, pháp luật bao gồm cá yếu tổ phí, yếu tố sản xuất liên quan hâu hết thể thực hoạt động - lý thuyết, DN nhận kinh tế vùng cách phân tán trị đến vùng tối ưu có lợi cạnh tranh tập trung hoạt khác biệt tôt cho hàng hóa va co cầu chi phi thấp định vị vùng Trên thể giới, áp lực cạnh tranh ngày cảng có thé trở nên cấp thiết cho cạnh tranh hoạt động tạo:giá động vùng Sự đổi thủ cạnh tranh tăng, chiến lược 2.3 Nhận biết kinh tế đường cong kinh nghiệm Đường cơng kinh nghiệm nêu giảm có hệ: thống chí phí sản xuất Xây chu kỳ sông sản phẩm Một số nghiên cửu nều phí sản xuất sản phẩm giam vài đặc tính lần sản lượng gấp đôi Mối liên hệ đường kinh nghiệm chị phí sản xuất sản lượng minh hoạ @ so dé 10.3 Hai yếu tổ giải thích diéu quy mô kinh tế tác động học tập - Quy mô kinh tế cho thấy, giảm phí đơn vị sản phẩm đạt số lượng sản xuất lớn - Tác động học tập: suất lao động tầng theo thời gian cá nhân học cách thức thực nhiệm vụ riêng biệt cách hiệu Tác động học tập có khuynh hướng rõ rệt nhiệm vụ công nghệ -phức tạp lặp lại có nhiều điều để học nhiệm vụ Với sở sản xuất mới, ban quản trị học cách quản lý hoạt động ta van laa hiệu theo thời gian Tuy nhiên tác động học tập tồn thời gian MộtSt lập LẬP luậnluận rang chi thời gian bất đầu ae quy trình chúng đừng lại cÌ): quan QUA Ưngtrong ụ Jung dung ki sau hai, ba nam Baf cu su Suv giam nio dường kinh nghiệm sau điểm vay theo quy mơ kinh tẻ Chỉ phí sản phẩm ¡ —> > Sản lượng tích luỹ Sơ đô 10.3 Đường cong kinh nghiệm Lựa chọn chiến lược Công ty sử dụng bốn chiến lược để thâm nhập cạnh tranh môi trường quốc tế: chiến lược quốc té (international strategy), chién luge da thi trường nội địa (Multidomestic strategy), chién lược toàn cầu hóa (global strategy), chiến lược Xuyên quốc gia (transnational stratesv) Mỗi chiến lược cỏ thuận lợi bất lợi Sự thích hợp chiến lược khác với mở rộng áp lực giảm phí va yêu cầu địa phương Hình 10.4 minh họa chiến lược thích hợp Trong phán mô tà chiến lược, xác định thích hợp thảo luận ưu nhược điểm chiến lược , 3.1 Chién lược quốc tế (International strategy) Nhg công ty áp dụng chiến lược quốc tế cô găng tạo giá trị bang cách chuyến k nang sản phẩm có giá trị sang thị trường nước nơi mà đối thủ cạnh tranh thiểu ks sản phẩm Hậu hết Cơng ty quốc tế tạo giả trị phẩm đẻ nghị phát triển nước sang thị trường Họ tập triển sản phẩm nhà (R&D) Tuy nhién ho cing cé xu hướng thánh va marketing mdi quốc gi¿ chủ vếu mà hộ Kính đo¿nn, Trong đổi sản phẩm theo địa phương chiến lược marketing bị giới hạn cách chuyển san trung chức phat lập chức chế tạo thực biến Đơng thỏi văn phịng trị kiềm sốt chặt chẽ chiến lược marketing va san pham hầu hết công ty quốc tế Những công ty quốc tế Toys R Us, Mc Donald`s, IBM, Kellogg, Procte r &: Gamble, Wal-Mart Microsoft Microsoft phát triển kiến trúc hạt nhân cho sản phẩm sở Redmond bang Washington viết khối lượng lớn mã máy tính Tuy nhiên, công ty cho phép công ty phát triển chiến lược marketing phân phối biển đối khía cạnh sản phẩm với khác địa phươn g ngôn ngữ ký tự Procter & Gamble cỏ CO SỞ Sản xuấi truyền thơng thị trường ngồi Mỹ, bao gồm Anh Đức, Nhật Sản phẩm co sở sản xuất Khác phát triển bỏi công ty mẹ ỏ Mỹ thường đưa thị trường sử dụng thông = điệp phát triển Mỹ Lịch sử cho thấy, đáp ứng yêu câu địa phương P&G có giới hạn Cao Chiến lược toàn cầu Áp lực giảm chiến lược Xuyên quốc phí Chiến lược quốc tê Thấp Thấp — Chiến lược đa thị trường nội địa Áp lực đáp ứng đổi với địa phương Cao So dd 10.4 Bốn chiến lược bân Chiến lược truyền thống có ý nghĩa cơng ty có cạnh tranh hạt nhân có giá trị mà đối thủ nước ngồi thiếu, công ty đối mặt với áp lực yếu đối vớiví cầu địa phương giảm phí Trong tỉnh vậy, chiến lược › tế có giá trị Tuy nhiên cơng ty áp dụng chiến lược nhân mạnh vào tủy biégsan phim dẻ nghị chiến lược thị trường đổi với điều kiện địa phương Theo hình thành Sở tương tí cơng ty áp dung chiến lược quốc tế chịu phí hoạt động cao Điều, nảy làm cito chiến lược khơng thích hợp ngành cơng nghiệp mà áp lực chí phí cao ˆ- 3.2 Chiến lược đa thị trường nội địa (Multidornestic strategy) Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa thưởng hướng đến đáp ứng yêu cau thi trường địa phương tối đa Sự phân biệt đặc điểm công ty đa thị trường nội địa (multidomesstic firms) họ tiy | biển sản phẩm để nghị chiến lược marketing dé đáp ứng yêu câu địa phương Như kết quả, họ thường khơng có khả để nhận giá trị từ tác động đường cong kính nghiệm kinh tế vùng Nhiều công ty đa thị trường hội địa có câu phí cao Họ thực công việc cạnh tranh hạt nhân công ty General Motor ví dụ tốt cơng ty đa thị trưởng nội địa, đặc biệt liên quan đến mở rộng hoạt động châu Âu ị Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa có áp lực cao cho ‹ đáp ứng địa phượng áp lực giảm phí thấp Cơ cau chi phi cao ứng với thành lập sở sản xuất tương tự làm cho chiến lược thích hợp với ngành cơng nghiệp mà áp lực phímạnh mẽ Một điểm yếu chiến lược nhiều công ty đa thị trường nội địa phát triển liên đoàn khơng tập trung (decentralised federations) theo cơng ty quốc gia sản xuất phận xe Họ thường thiếu khả để chuyên kỹ sản phẩm thu từ cạnh tranh hạt nhân đến céng ty Diéu ví dụ họa thất bại Philips NV thành lập VCR định dạng V2000 thiết kế độc quyền ngành cêng nghiệp VCR cudi thập nhiên 70 Công ty Philips ở.Mỹ từ chối chấp nhận V2000 định dạng: thay vào họ mua VHS-format VCRs cua Matsushita va định nhãn hiệu họ lên - ° TT 3.3 Chiến liược tồn câu (Global Strategy) + Công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận cách giam chủ phí từ tác động đường cong kinh nghiệm kinh tế vùng Đó họ áp dụng chiến lược giảm gid San xuat, marketing va hoat dong R&D cua céng ty ap dụng chiên lược toàn cầu tập trung vào vải địa điểm thích hợp Cơng ty toản cầu không biến đôi sản phẩm để nghị chiến lược marketing theo điều kiện vùng vị biến đổi nảy tăng phí Thay vào đó, cơng tồn câu thích đưa thị trường sản phẩm tiêu chuẩn toản câu để gặt hái lợi nhuận tối da từ qui mô kinh tế theo đường cong kinh nghiệm Họ sử dụng lợi thể phí để hỗ trợ giá thị trường thể giới Chiến lược có ý nghĩa có áp lực mạnh giảm phí nơi mà nhu cầu đáp ứng yêu cầu địa phương tháp Những điều kiện phỏ biến nhiều ngành công nghiệp Ngành công nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổng lồ xuất sản phẩm chuẩn hóa tồn cầu Những công ty Intel, Texas Instrumen, la áp dụng chiến lược Tuy nhiên, điều kiện khơng tìm thấyở thị Motoro trường sản phẩm tiêu dùng, nơi mà nhụ cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương cao áp dụng chiến lược khơng thích hợp : 3.4 Chién lược xuyên quốc gia (transnational strategy) Christopher Sumantra Ghoshal cho rang méi trường kinh doanh canh tranh mạnh thị trường toàn câu, công ty phải khám phá kinh tế phi dựa kinh nghiệm kinh tế vùng, họ phải chuyên cạnh tranh hạt nhân công ty họ phải làm tất để tập trung vào áp lực đáp ứng yêu câu địa phương Họ nêu DN kinh doanh đại cạnh tranh hạt nhân quốc gia Họ phát triển bắt hoạt động công ty quốc gia khác Vì họ tri dồng chảy kỹ lao động sản phâm đẻ nghị không cách thức từ công ty nước quốc sang cơng ty nước ngồi, trường hợp công ty áp dụng chiến lược quốc tế Hơn dịng chảy từ cơng ty đến quốc vả từ cong tv sang cOng ty nude ngoai khac — trình xem học tập toản câu (global learning) Bartlett va Ghoshal đưa chiến lược áp dụng để đạt đồng thời tất mục tiều chiến lược xuyên quốc gia (transitional strategy) Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa cơng ty đối mặt với áp lực giảm phí cao áp lực cao đối voi dap ime yeucau địa phưang Một công ty áp dụng chiến lược chuyên đổi cỗ gắng đại mục tiêu phi thấp lợi khác Như thấy chiến lược nảy không dễ Như đề cập từ đâu ap lực cho đáp ứng yêu câu địa nhương giảm phí mâu thuẫn công ty Đáp ứng yêu câu địa phương nàng phí đồng thời vều câu giảm phí khó để đạt đãi? Lâm thể cơng ty áp dụng chiến lược chuvén Vải ý tưởng có từ trường hợp Caterpillar Ine Cuối thập niên 70 nhu cảu' cạnh tranh vói đơi thủ có phí tháp Komatsu Hitachi Nhật buộc Caterpilla tìm đến kinh tế phí lớn Củng lúc, khác thực tiễn xây dựng qui định phủ cho phép Caterpilla trì đáp ứng với cầu địa phương Như minh họa hình 10.5*Caterpilla đứng trước áp lực cao giảm phí đáp ứng nhu cầu địa phương Và ap lực phí Caterpilla thiết kế lại sản phẩm cua ho sử dụng nhiều phận vả đâu từ vào nhà máy sản xuất linh kiện qui mơ lớn, đặt địa điểm thích hop dap ứng nhụ câu toàn cầu nhận kinh tế qui mô (scale cconomics) Cùng lúc công !x tăng sản xuất linh kiện tập trung với nhà máy lắp rấp mai thị trường lón 46 Cao Áp lực chi phi Thap Thap Sơ đồ 10.5: Ấp lực đáp ứng yêu cầu địa phương Cao Caterpilla đối mặt với áp lực phí đáp ứng yêu cầu khách bàng Những nhà máy này, Caterpilla biến đổi sản phẩm cho phủ hợp với nhu cầu tiêu dùng dịa phương Bảng việc áp dụng chiến lược này, Caterpilla nhận nhiễu lợi ích sẵn xuất tồn cầu đáp ứng yêu cầu địa phương khác biệt sản phẩm thị trường quốc gia Caterpilla bắt đầu áp dụng chiến lược nảy năm 1979, va vào năm 1997 có gấp đơi sản phẩm/cơng nhân giảm cầu chi phí tồn Trong Komatsu va | _ Hitachi, trung thành với chiến lược toàn cầu lấy Nhật Bản trung tâm (Japn-centric global strategy), lam mắt lợi thể cạnh tranh mắt thi phan vào Caterpillar Bang 10.2 Tóm tắt ưu điểm chiến lược thảo luận Chiến lược Thuận lợi Bat igi Chiến lược | - Khám phá tác động dường | - Chiên lược quốc tế |- Chuyên khác biệt cạnh tranh đến thị trường nước toàn cầu _ | cong kinh nghiệm Chiến lược đa thị trường nội địa - Khai thác kinh tẻ vùng Phidu phương đáp ứng yêu cầu địa |- Thiếu đáp ứng yếu cầu dja phương ngồi - Khơng - Biển đơi sản phẩm đề nghị - Thất bại khám phá tác dong đường cong kinh nghiệm - Khơng có khả nhận có khả kinh tế địa phương marketing thích ứng với yêu cầu địa phương nhận : kinh tế địa phương - Thất bại khám phá tác động đường cong kinh nghiệm - Thất bại để chuyển cạnh tranh = vz Chién fuoc Nuyễn quốc gia - Khai thác kinh tế địa phương - Khai thác tác động đường cong kinh nghiệm - Biển đơi sản phâm đẻ nghị marketing thích ứng với yêu cầu địa phương — Thu lợi ích từ học tập tồnÌ cau 117 khác đến thị trường nước ngồi - Khó đề đáp dụng liên quan đến vân đề tơ chức Unilever ví dụ Khác công ty đa thị trường nội địa chuyên chiến lược " "chuyển đòi Tăng cạnh tranh bảng phí thấp buộc Unilever tìm cách hợp ly hóa kinh doanh bột giặt họ Trong thập niên §O0 Unilever có sở kinh doanh bột giật độc lập châu Âu Sự giống tài sản marketing lon Boi vi Unilever qua phan tan, vi tốn thời gian năm đẻ công ty giới thiệu sản phâm châu Âu Bây Unilever cé gang tập trung hoạt động kinh doanh châu Au thành một, bột giặt sản xuất nhà máy có phí hiệu đóng gói tiêu chuẩn, quảng cáo sử dụng khắp châu Âu Theo cơng ty ước tính tiết kiệm phí hàng năm 200 triệu USD Tuy nhiên lúc, theo khác quốc gia vẻ kênh phần phối ý thức nhãn hiệu Unilever nhan thay trì đáp ung nhu cau dia phương, gắng nhận thức tính kinh tế từ hợp sản xuất marketingở địa điểm tối ưu ° Liên minh chiến lược Thuật ngữ liên minh chiến lược thể thỏa thuận hợp tác đối thủ cạnh tranh tiềm Trons phần đề cập đến liên minh chiến lược công ty quốc gia khác Liên minh chiến lược tiên hành loạt từ liên doanh đến thỏa thuận hợp đồng ngắn hạn theo hai cơng ty đơng ý hợp tác tnột nhiệm vự riêng biệt (như phát triển sản phẩm mới) Sự phối hợp đối thủ cạnh tranh vào thắp niên 80 90 cho thay su phat triển số liên minh chiến lược 4.1 Su thuận lợi liên minh chiến lược Các công ty liên mỉnh với đếi thủ cạnh tranh tiềm cho nhiễu mục đích khác Đầu tiên, liên minh chiến lược có thuận lợi dé thâm nhập vào thị trưởng nước ngồi Ví dụ, Motorola ban dau gặp khó khăn để thám nhập thị trường điện thoại không dây (cellular telephone market) Vào thập niên 80 công ty gặp hang rảo thượng mại chỉnh thức phi thức phú Nhật, Năm 1987, ho lién minh voi Toshiba dé san xuất vi xử lý Toshiba giúp Moforola vẻ thị trường bao gồm vài nhà quan ly gidi Điều giúp Motorola trone trị chơi trị phủ Nhật đẻ thâm nhập vào thị trường Nhật đạt thị phản định hệ thống thông tin di động Motorola khéng phan nan vé hang rao thương mại Nhật Sự giúp đỡ cua Toshiba khiến Motorola trở thành công ty cạnh tranh thị trường Nhật Liền minh chiến lược cho phép công ty chia sẻ định phi (và rủi ro tương ứng) phát triển sản phẩm Hoặc qui trình mói Liên minh Motoroia với Toshiba thúc nhu cầu chia sẻ định phí cao việc tạo lập hoạt động sản xuất vị xử lý Kinh doanh vi xử lý loại hình thâm dụng vốn cao Motorola Toshiba bên gópl tỷ USD để tạo lập sở sản xuất — vải cơng ty tự chịu phí rủi ro Tương tự, liên minh Boeing số công ty Nhật đề sản xuất máy bay 767 dé chia sé chi phí dau tu USD Thứ ba, liên minh cách bô sung kĩ lao động tải san cho mà cơng ty khơng tự làm Ví dụ liên minh Thomson Pháp JVC Nhật để chế tao may Video — cassette JVC va Thomson có cạnh tranh hạt nhân Thomson can cơng nghệ sản xuất sản phám kỹ nang ché tao, JVC can học cách thành công thị trường châu Âu Cà hai tin có hội để thu lợi Tương tự, năm 1990 ATT thực hoạt động với NEC corporation Nhật để tráo đổi kỹ công nghệ AT&T' mang đến cho NEC vài cơng nghệ thiết kế máy tính (computer Aided design technology) va NEC mang dén cho AT&T tham nhập cồng nghệ chin máy tỉnh (advanced - logic computer chips) minh chiến lược thành công Giao dịch cạnh tranh hạt nhân mang 248 đến nhiều liên Thứ tư, điều có ý nghĩa dé hình thành liên chiến lược giúp doanh nghiệp thành lập tiêu chuẩn cơng nghệ cho ngành cơng nghiệp mà có lợi cho cơng ty Ví dụ năm 1992 Philips NV liên với đối thủ cạnh tranh tồn câu Matsushita dé chế tạo thị trường hệ thông máy tinh digital compact cassette (DCC) ma Phillips da phat triển Phillips hy vọng liên kết nảy với Matsushita giúp họ thành lập hệ thống DCC tiêu chuản cơng nghệ ngành cơng nghiệp ghi hình điện tử tiểu - dùng Sony phát triển cong nghé may compact disc nhỏ mà họ muốn đưa ra: tiều chuẩn kỹ thuật Bởi hai cơng nghệ nảy tương tự nhau, có tiêu "chuẩn Phillips thấy liên với Matsushita cách chiến thang cạnh tranh ˆ 4.2 Những bất lợi liên minh chiến lược Lién minh chiến lược bị phế*phán dôi với đối thủ cạnh tranh di từ chị phí thấp đến thị trường cơng nghệ Robert Reich Eric Mankin lập luận liên minh chiến lược công ty Mỹ Nhật Bản phân chiến lược Nhật Bản giữ mức lương cao, việc làm có giá trị gia tăng cao (higher value added jobs) Nhật Bam: thu lợi từ quản ly dy án kỹ sản xuất thé thành công cạnh tranh nhiều công ty Mỹ Họ lập luận thành công Nhật Bản ngành công nghiệp bán: dẫn v máy móc cơng cụ xây dựng sở cơng nghệ Mỹ thơng qua liên c† lược Họ lập luận rằng, nhà quản lý Mỹ giúp cho công ty Nhật Bản đạt mục tiêu họ cách tham gia liên minh chiến lược mà cung cáp sáng kiến cho Nhật Bản mang lại cho công ty Mỹ tầng doanh thu mạng lưới phản phối sản phẩm Mặc dù quan hệ thẻ lợi nhuận ngăn hạn, kết đải hạn không meee nhuận cho công ty Mỹ, giảm cạnh tranh công ty nảy thị trường toản c lợi Liên minh có rủi ro, trừ | cong ty can thận, có thê mắt dị tắt gi nhận dược Nhưng có nhiều ví dụ liên minh thành công công ty - bao gơm liên cơng ty Mỹ Nhật Bản Thật khó để liên minh Motorola — Toshiba Fuji ~ Xerox phù hợp với lý thuyết họ Trong trường hợp ca hai đối tác dường thu lợi từ liên Tại vải liên có lợi cho hai liên minh khác có lợi cho công ty gây thiệt hai cho công ty khác? Phản giải đáp cầu hỏi 4.3 Làm cho'liên minh hoạt động (making alliance work) Tỷ lệ thất bại liên minh chiến lược quốc tế dường cao Một nghiên cứu 49 liên minh chiến lược cho thấy 2/3 gap tro ngại vẻ quản lý tài năm thành lập, nhiễu trở ngại giải quyết, tỷ lệ thất bại đối tác 33% Dưới thảo luận thành công liên minh hảm số yếu tế: lựa chọn đổi tác, cầu liên minh, va tinh trạng mả liên minh quản lý 4.3.1 Lựa chọn đổi tác: Mot yếu tố tạo cho liên minh hoạt động lựa chọn đôi tác liên minh Một đối tác có đặc điểm Đầu tiên, đối tác tốt giúp cạnh tranh đạt mục tiểu chiến lược họ- Họ có thẻ thâm nhập thị trường, chia xẻ chi phí rủi ro phát triển sản phẩm mới, thu lợi cạnh tranh hạt nhân Đối tác phải có khả mà cơng ty thiểu có giá trị Thứ hai, đối tác tốt chia xẻ quan điểm với công ty mục đích liên minh Nếu hai cơng ty áp dụng liên minh với chương trình nghị khác nhau, hội thành c+ ¡g thấp Thứ ba, đối tác tot khơng thích khai thác liên minh cho mục đích mình, chiếm hữu bí cơng nghệ mà bỏ lợi nhỏ Đề lựa chọn đối tác với ba đặc tính này, cơng tà cân nghiên- cứu-ứng-cử liên tiêm Đề tăng khả lựa chọn đôi tác tốt cơng ty cần: 240 © Thu thập cảng nhiều thơng tin đối tác tiêm có thé ©-Thu thập đữ liệu từ đối tác thứ bạ, Những đối tác cơng tV có liên với đơttác tiềm ngần hàng đầu tư có liên quan đền họ vài công nhân trước o: © Phải biết đối tác rõ trước cam kết liên minh Điều bao gồm gặp trực tiếp quản lý cấp cao để đảm bảo liên minh 4.3.2 Cơ cầu liên liên minh thiết kế để làm cho khó khăn để chuyển giao cơng sie Thiết kẻ, phát triển, chế tạo, dịch vụ sản phẩm sản xuất liên minh có Vy lâu trúc tưởng ngăn (“wall off") cơng nghệ nhạy cảm để ngăn ngừa rị r cơng nghệ cho đội tác khác, Ví dụ liên minh G€ncml Elec tric Sneefna để chế tạo động eƠ máy bay dân dung, GE giảm rủt ro thừa công nghệ băng giới hạn phần qui trình sẵn xuất Sự điều chỉnh cất giảm chuyển giao gì.mả GỀ xem cơng nghệ cạnh trạnh chủ yếu, cho phép Snecma thâm nHập đến dây chuyện lắp ráp cuối Tương tự, liên Boeing Nhật Bản để chế tạo 767, Boeing xây dựng tường ngh#n cứu, thiết kế, thị trường trung tâm vị thê cạnh tranh, cho phép Nhật Bản chia sẻ công nghệ sản xuất Boeing xây _ dựng tường công nghệ khôn g yêu cầu cho sản xuất 767 Bức tường công nghệ ⁄ Kha nang déi tác | liên minh hội | chủ nghĩa giảm bớt | Tao an toàn hop — N đồng ị ——Ố ` "_ ` Thứ “a = Thỏa thuận hoán đổi kỹ cơng nghệ có giá trị — Thỏa thuận tin cậy So 46 10.6: Co cau liên minh dé giam cha nghĩa hội hai, an toàn hợp tác thê ban thỏa thuận liên minh dé dam bảo an toàn chồng lại chủ nghĩa hội đôi tác Vị dụ, TRW.inc có ba liên minh với nhà cung cấp linh kiện xe Nhật Ban dé san xuất dây cải an toàn (seat belts) engme valves, va hdp sd (steerin g gear) dé ban cho cdc nha máy lắp ráp xe Nhật tạ Mỹ, TRW có điều khoản hợp đồng liên cấm Các cơng tv Nhật Bản cạnh tranh với TRW cúng cấp linh kiện phụ tùng cho công 1V xe Mĩ Bằng cách này, TRW báo vệ họ chẳn g lai kha nang cong ty Nhật tham gia vào liên minh chi để thâm nhập vào thị trường Mỹ, 250 Thứ ba, hai đối tác liên minh đồng ý trước hốn đổi kỹ cơng nghệ mà nhiều đối tác mong muốn, để đảm bảo hội cho thu lợi công Thỏa thuận licensing lẫn (cross-licesing agreement) la cách để đạt mục tiêu nà; - Ví dụ, liên Motorola Toshiba, Motorola cap license vài công nghệ vi xử lý cho Toshiba ngược lại Toshiba cap license vé công nghệ chip 66 nhớ cho Motorola Thứ tư, rủi ro hội chủ nghĩa đối tác giảm nêu cơng ty có cam kết tin cậy trước từ đối tác Liên minh dài hạn Xerox Fuji chế tạo máy photo cho thị trường châu A minh hoa cho trường hợp Không chi thỏa thuận đơn vải thỏa thuận licence thơng thường, Xerox giúp Fuji hình thành liên đoanh 50/50, dé cung cấp cho thị trường Đông Á Nhật Liên doanh nhân lực, trang thiết bị phương tiện mà Fuji cam dộng để kiếm lời Với liên doanh, Fuji thực cam Xerox cam thay an toan dé chuyển giao cơng nghệ máy hình thành với đóng góp' kết hình thành liên minh hoạt kết cho liên minh.-Theo diéu nay, photo cho Fuji - — 4.3.3 Quản lý liên minh Một lựa chọn đối tác, có cầu trúc thích hợp, nhiệm vụ mà công ty phải thực đa hóa lợi nhuận từ liên minh Trong kinh doanh toàn cầu van dé quan trọng nhạy cảm khác văn hóa Nhiều khác vẻ phương thức quản trị đóng góp cho khác văn hóa, nhà quản trị cần phải giảm bớt dé với đơi tác Tơi đa hóa lợi nhuận từ liên minh đường liên quan đến _ Xây dựng tin cậy đối tác học từ đối tác Xây dựng tin cậy thành công liên minh phụ thuộc nhiều vào mối liên hệ nha quản trị công ty Đây học rút từ kinh nghiệm liên mính chiến lược Ford Mazda Ford Mazda hình thảnh họp mà nhà quản trị không thảo luận đề thuộc liền minh, mà dé, hiểu rỡ lẫn nhiều Điều nảy tạo tin tưởng phát triển mối quan hệ hai cơng ty Học từ đối tác sau § năm nghiên cứu 15 liên minh chiến lược công ty đa quốc gia, Gary Hamel, Yves Doz, C.K.Parahalad kết luận yếu tố định cho lợi ích liên minh khả học từ đối tác liên minh Họ tập trung vào số liên cơng ty Nhật nước phương Tây (châu Âu Mỹ) Trong nhiễu trường hợp mà công ty Nhật nỗi lên nhiều đối tác phương Tây liên minh, công ty Nhật nỗ lực học tập nhiều Các công ty phương Tây quan tâm đến liên minh nhằm chia xẻ lợi nhuận rủi ro học tập từ phía đỗi tác Để việc học tập có giá trị, phải phô biến qua tô chức Để đạt điều nhà quản trị liên minh phải đảo tạo cho đồng nghiệp công ty kỹ đối tác liên CÂU HỎI ƠN TẬP VÀ THẢO LUẬN les tờ I Vai trỏ đặc trưng hoạt động kinh doanh quốc tế ? Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh quốc tế ? Hội nhập kinh tế gỉ, mức độ hội nhập kinh tẻ Thé nao định chẻ kinh tế quốc tế khu v ực ? Vai trỏ kinh đoanh quốc tế? Tại nói cơng ty đa quốc gia giữ vai trò quan trạng hoạt động kinh doanh toàn cầu Nêu tóm tt vai trỏ Tơ chức thương mại thể giới (WTO) đổi với hoạt động kinh doanh quốc tế ? Cơ hội , thách thức doanh nghiệp Việt Nam? Nêu tơm tắt vai trị Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á - Thái Binh Dương hoạt động kinh doanh quốc tế ? Cơ hội thách thức đổi với doanh nghiệp M?ệt Nam Vai trị Hiệp hội quốc gia Đơng Nam Á (ASEAN) hoạt động kinh doanh quốc tế ? Cơ hội thách thức doanh nghiệp Việt Nam ? ed Các hình thức thâm nhậpzhị trường nước ? Thuận lợi bắt lợi 05 Các loại chiến lược để thâm nhập cạnh tranh môi trường kinh doanh quốc cu Ũ Cai re Gees fat 287 xì TH ORIG tế ? Thuận lợi bat lợi chúng ? HN , „ hình thức ? TA 10 Vai trị Quỹ Tiền tệ quốc tế (IMF) hoạt động kinh doanh quốc tế ?