Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Động Lực Làm Việc Của Lao Động Gián Tiếp Tại Công Ty Tnhh Nhà Nước Một Thành Viên Dệt 19.Pdf

ĐỀ CƯƠNG SƠ BỘ CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP 1 Chuyên đề thực tập GVHD TS Phạm Thuý Hương LỜI MỞ ĐẦU Đề tài Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nướ[.]

Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương LỜI MỞ ĐẦU Đề tài: Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc lao động gián tiếp công ty TNHH Nhà Nước thành viên Dệt 19/5 Hà Nội Lí chọn đề tài: Tạo động lực cho người lao động vấn đề mang tính hiệu tổ chức đồng thời mang tính nhân văn người lao động Trong xu hội nhập nay, với tính cạnh tranh ngày gay gắt lao động gián tiếp nguồn lực quan trọng định lợi cạnh tranh doanh nghiệp Vấn đề thu hút, giữ gìn khai thác nguồn lao động đáp ứng tốt yêu cầu công việc mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp Tuy nhiên lúc việc đáp ứng kì vọng lao động địi hỏi tốn nhiều chi phí Có kì vọng, chí khát khao người lao động làm việc tổ chức mong muốn có mơi trường làm việc tốt để cống hiến tài cho cơng việc tổ chức ghi nhận tổ chức nỗ lực họ Phong cách lãnh đạo người quản lý yếu tố có vai trị quan trọng việc khuyến khích tạo động lực cho người lao động Phong cách lãnh đạo “chìa khố” quan trọng để khai thác hiệu tiềm lao động gián tiếp dựa tự nguyện, niềm yêu thích, nỗ lực kích thích sáng tạo cơng việc lao động Điều đặc biệt quan trọng doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam, mà tiềm lực yếu phải chịu cạnh tranh gay gắt với công ty nước ngồi việc thu hút, giữ gìn lao động chất lượng cao Nhận thức tầm quan trọng vấn đề này, em định chọn đề tài “Ảnh hưởng SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc lao động gián tiếp công ty TNHH Nhà Nước thành viên Dệt 19/5 Hà Nội” Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng phong cách lãnh đạo động lực làm việc lao động gián tiếp Mục đích nghiên cứu: - Nghiên cứu yếu tố quan trọng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực người lao động - Làm rõ ảnh hưởng phong cách lãnh đạo việc làm tăng giảm động lực lao động công ty Dệt 19/5 Hà Nội - Đưa số biện pháp cải thiện phong cách lãnh đạo phù hợp với lao động gián tiếp công ty Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến động lực lao động gián tiếp công ty Dệt 19/5 Hà Nội Phương pháp nghiên cứu: - Sử dụng phương pháp phương pháp tổng hợp, phương pháp thu thập thông tin bảng hỏi - Phương pháp thống kê tốn học phân tích vấn đề - Khám phá vấn đề thông qua phương pháp Brainstorming SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương NỘI DUNG CHƯƠNG I: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP I ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Khái niệm * Động lực người lao động: nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép nhằm tạo suất, hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức người lao động * Tạo động lực cho người lao động: hệ thống sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực cơng việc Đặc điểm động lực người lao động - Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức mơi trường làm việc, khơng có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể Mỗi người lao động có động lực mơi trường làm việc cụ thể Điều địi hỏi người lãnh đạo phải nhận thức đắn, giao công việc phù hợp với lực, sở trường người Mặt khác phải bố trí mơi trường làm việc phù hợp với tính cách, tâm lý, sở thích người lao động cụ thể để người lao động làm việc với động lực tốt - Động lực khơng phải đặc tính cá nhân: Điều có nghĩa khơng có người có động lực khơng có người khơng có động lực Đây đặc điểm động lực người lao động mà nhiều người lãnh đạo doanh nghiệp nhầm lẫn Họ cho động lực người lao động SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương gắn liền với cá nhân người lao động cụ thể, chí đăng tin tuyển dụng cịn u cầu người ứng viên phải người có động lực cơng việc Việc nhầm lẫn cịn có hậu không nắm rõ tầm quan trọng môi trường làm việc việc tạo động lực cho người lao động nên môi trường làm việc chưa quan tâm cách hợp lý dẫn đến động lực với người lao động Tuy nhiên nhìn nhận đặc tính cá nhân nhân tố ảnh hưởng đến động lực người lao động làm việc Mỗi đặc tính cá nhân có động lực làm việc môi trường làm việc cụ thể - Động lực thường dẫn tới suất hiệu công việc cao hơn: Tuy tạo động lực cho người lao động mục tiêu trung gian tổ chức nhân tố khác khơng thay đổi động lực dẫn đến suất hiệu cơng việc cao hơn, động lực tạo cho người lao động trạng thái tinh thần hưng phấn, say mê làm việc thực công việc tốt Tuy nhiên, động lực lúc dẫn đến suất hiệu cơng việc cao Bởi thực công việc không phụ thuộc vào động lực mà phụ thuộc vào khả người lao động, phương tiện nguồn lực để thực công việc - Khơng có động lực người lao động có xu hướng dời bỏ tổ chức Khi khơng có động lực làm việc, người lao động cảm thấy công việc trở lên tẻ nhạt, khơng tạo hứng thú làm việc Điều gây tác động không tốt đến thần kinh người lao động dẫn đến việc họ phải tìm cách thay đổi môi trường làm việc để lấy lại trạng thái tinh thần làm việc hứng thú Họ có xu hướng tìm đến cơng việc tổ chức tạo cho họ hứng thú công việc Bởi nhu cầu bản, quan trọng SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương người lao động cống hiến cho cơng việc Các học thuyết tạo động lực lao động Có nhiều quan điểm khác nhận thức vấn đề tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên hai học thuyết động lực mà ảnh hưởng lớn đến việc tạo động lực cho lao động gián tiếp Một học thuyết liên quan đến kì vọng người lao động thực công việc, học thuyết liên quan đến công việc mà người lao động thực 3.1 Học thuyết kì vọng Victor V.Room1 Là nhà tâm lý học nhà nghiên cứu khoa học hành vi mổi tiếng_Victor V.Room cho lý luận giữ vị trí tương đối quan trọng lịch sử phát triển lý luận quản lý thành quan trọng khoa học hành vi sau Đặc biệt ông phát triển lý thuyết mang tính khai phá cho thuyết kì vọng Mặc dù học thuyết gặp phải trích phê phán, học thuyết giải thích tồn diện động lực Về học thuyết kỳ vọng cho cường độ xu hướng hành động theo cách phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng hành động đem đến kết định tính hấp dẫn kết cá nhân Lý thuyết bao gồm biến số sau đây: - Tính hấp dẫn: Đây tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết hay phần thưởng tiềm tàng đạt cơng việc Mỗi công việc người lao động có cảm nhận riêng: hay nhiều hấp dẫn khơng có hấp dẫn Nếu cơng việc có nhiều tính hấp dẫn với họ thơng thường có động lực thực công việc ngược Nguyễn Cảnh Chắt, Tinh hoa quản lí, NXB Lao động xã hội, Trang 334-337 SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương lại Cá nhân đánh giá kết hấp dẫn với họ họ mong muốn đạt kết Biến số xem xét nhu cầu không thoả mãn cá nhân - Mối quan hệ kết phần thưởng: Chính mức độ mà cá nhân tin thực công việc mức độ cụ thể dẫn đến việc thu kết mong muốn Kết tốt phần thưởng tin cậy lãnh đạo, đồng nghiệp nể phục, tiền phần thưởng, hội sử dụng tài hội thăng tiến…Mặt khác người lao động có suy nghĩ khía cạnh tiêu cực kết làm khơng tốt hậu là: giáng chức, lãnh đạo thất vọng, đồng nghiệp coi thường, lo âu, mệt mỏi trình thực nhiệm vụ Vấn đề cá nhân nhận thức quan hệ kết phần thưởng tới, nhận thức có xác hay khơng Người ta vào lực kinh nghiệm có để nghiên cứu phân tích khả đạt mục tiêu lợi ích thực tế mà họ nhận bao nhiêu, giá trị nhu cầu mà họ thoả mãn sau hồn thành cơng việc Hay kì vọng giá trị việc thực cơng việc Sự kì vọng trở thành tâm lý mong muốn chuyển thành động lực thúc hành vi Điều yêu cầu người lãnh đạo phải thực quan tâm nhận thức rõ điều trình quản lý giao việc cho nhân viên - Mối liên hệ nỗ lực kết quả: khả cá nhân nhận thức bỏ nỗ lực định đem đến kết Đây việc người lao động nhìn nhận khả làm yêu cầu? Sau xem xét tài khả kiểm sốt biến số định thành cơng mình, người lao động SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương xác định xác suất thành cơng bao nhiêu? Hay mức độ tin tưởng vào việc đạt kết cố gắng Mơ hình kì vọng đơn giản hoá Nỗ lực Cá nhân Kết Cá nhân Phần thưởng tổ chức Mục tiêu Cá nhân Sau nghiên cứu động cá nhân tổ chức góc độ khoa học hành vi, người ta đưa học thuyết nhu cầu Học thuyết kì vọng bước phát triển học thuyết nhu cầu Nó khơng xem xét đến nhu cầu người mà xem xét biện pháp để thoả mãn nhu cầu Lý thuyết học thuyết kì vọng nêu số vấn đề cần lưu ý tạo động lực cho người lao động  Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến trả cơng, đến phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải ý phần thưởng mà tổ chức đưa phải có mối liên hệ với mà nhân viên muốn Đây lý luận dựa vào “tư lợi” cá nhân tìm cách tối đa hố thoả mãn kì vọng Vì nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn phần thưởng, khía cạnh địi hỏi người lãnh đạo phải có hiểu biết có kiến thức giá trị mà cá nhân đặt vào tổ chức Các nhà quản lý cần thưởng cho cá nhân thứ mà họ đánh giá cách tích cực  Thứ hai, lý thuyết kì vọng nhấn mạnh hành vi kì vọng Các nhà lãnh đạo cần phải người lao động biết tổ chức kì vọng hành vi họ hành vi đánh giá TS Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Năm 2003, trang 102 SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương Điều giúp người lao động nhận thức tầm quan trọng công việc mà họ thực để nỗ lực thực công việc nỗ lực thực cơng việc tổ chức đền đáp xứng đáng nào?  Cuối cùng, lý thuyết quan tâm đến kì vọng cá nhân Những mang tính thực tế khơng liên quan mà quan trọng người lao động nghĩ kì vọng Những kì vọng thân người lao động kết làm việc, phần thưởng kết đầu thoả mãn mục tiêu, thân kết khách quan định nỗ lực nhân viên Điều nhắc nhở nhà lãnh đạo muốn quản lý tốt nhân viên cách hiệu đứng góc độ nhân viên để hiểu xem thực họ cần 3.2 Động lực nội tại_ quan điểm Hackman Oldham J Richchard Hackman Greg Oldman mô tả trạng thái người cố gắng làm việc tốt, công việc làm mang lại thoả mãn động lực nội Những đặc trưng thiết yếu cơng việc để có động lực nội tại: - Phản hồi từ công việc: thông tin rõ ràng hiệu công việc mà người lao động thực cách trực tiếp từ công việc Sự phản hồi đem lại nhận thức kết cơng việc Các nhân viên tổ nhóm làm việc cần biết họ có làm việc tốt hay không? Cung cấp nhiều thông tin cho người lao động trình họ làm việc nhận nhiều giá trị họ tạo Sự phản hồi nhận từ nhiều nguồn khác nhau, từ người lãnh đạo, từ đồng nghiệp Sự phản hồi từ công việc giúp cho người lao động nhìn nhận xúc tiến bước công việc, kịp thời điều chỉnh có SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương sai xót xảy hay chậm tiến độ công việc, giúp cho công việc đạt hiệu cao - Sự tự chủ: tự chủ cơng việc mức độ kiểm sốt công việc người lao động Khi tự chủ cơng việc tăng lên người lao động có xu hướng đón nhận trách nhiệm lớn kết cơng việc, kết thực công việc tỉ lệ thuận với nỗ lực người lao động Điều đặc biệt quan trọng đối người lao động thích trách nhiệm cơng việc, thích làm việc độc lập địi hỏi việc phân quyền tổ chức phải thực cách hợp lý - Sự đa dạng kĩ năng: cơng việc thực địi hỏi người lao động làm việc phải có kĩ thành thạo định thao tác Khi người lao động thực công việc mà họ thấy thách thức đòi hỏi nhiều kĩ hay khả họ cảm nhận cơng việc có ý nghĩa nhiều họ Đơi hồn thành cơng việc khó khăn đem lại thoả mãn định cho người lao động Điều giải thích công việc đơn giản làm động lực lao động, đặc biệt lao động gián tiếp - Cơng việc có kết nhìn thấy rõ: đặc điểm liên quan đến tính hồn chỉnh nhận dạng cơng việc_Tính hướng đích rõ ràng Nghĩa công việc bắt đầu kết thúc với kết rõ ràng, nhìn thấy Người lao động quan tâm nhiều đền công việc họ đảm nhận tồn cơng việc mục tiêu rõ ràng so với họ làm công việc mà trách nhiệm bị chồng chéo với người khác mục tiêu không rõ ràng - Tầm quan trọng công việc: thể mức độ ảnh hưởng công việc sống người khác, cho dù người tổ chức người giới rộng lớn Tầm quan trọng SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương công việc làm cho người lao động cảm thấy cơng việc làm có ý nghĩa Từ nâng cao tính tự giác, trách nhiệm động lực để hồn thành cơng việc II Lao động gián tiếp tổ chức Khái niệm * Lao động gián tiếp: lao động gián tiếp hiểu người không trực tiếp sản xuất sản phẩm, mà thực chức năng, nhiệm vụ chuyên môn định lao động đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh bình thường Đặc điểm lao động gián tiếp tổ chức Đặc biệt gắn với lĩnh vực chuyên môn sâu, người không trực tiếp sản xuất sản phẩm, phần lớn thiên hoạt động trí óc Họ thực chức chun môn định nhằm kết nối hoạt động công ty với hoạt động công ty với mơi trường bên ngồi Do đặc điểm sản xuất kinh doanh nay, khâu sản xuất sản phẩm ngày khơng cịn khâu quan trọng doanh nghiệp mà tìm kiếm thị trường, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm, hoạt động tài chính… hoạt động ngày có ý nghĩa với doanh nghiệp Chính hoạt động người lao động gián tiếp ngày lợi cạnh tranh mang ý nghĩa chiến lược doanh nghiệp Môi trường tiếp xúc với nhiều người hơn, chịu quản lý thường xuyên lãnh đạo trình làm việc Trong trình làm việc, đặc thù cơng việc người lao động thường xuyên phải tiếp xúc với nhiều người chí ngồi cơng ty Họ thường trực tiếp làm việc chịu quản lý lãnh đạo cơng ty, mơi trường làm việc có ý nghĩa quan trọng họ Đặc biệt mối quan hệ SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương - Dễ việc quy định trách nhiệm rõ ràng cho nhân viên Mỗi nhân viên công ty giao nhiệm vụ định tuỳ theo chun mơn lãnh đạo kiểm tra khâu cuối dễ dàng quy định trách nhiệm cho nhân viên xảy cố Và việc đánh giá thành tích nhân viên tiến hành thuận lợi Đạt tính hiệu thời gian tiến hành xử lý vụ việc xảy - Chất lượng công việc tương đối ổn định Việc áp dụng phong cách quản lý có ưu điểm tiến độ chất lượng công việc trì ổn định có xáo trộn tổ chức Việc thực mục tiêu dễ hoàn thành 2.3.2 Những ảnh hưởng tiêu cực - Nhân viên am hiểu hoạt động khác cơng ty ngồi hoạt động chun mơn Với cách lãnh đạo trên, lãnh đạo cơng ty cho nhân viên làm việc hiệu qủa sâu vào làm việc chuyên môn mình, khơng thiết phải biết thêm cơng việc phịng ban khác khơng cần thiết phải luân chuyển nhân viên phòng ban Việc dẫn đến hậu sau: thứ làm tăng nhàm chán nhân viên q trình thực cơng việc họ lại khơng lãnh đạo khuyến khích ln chuyển cơng việc Thứ 2, làm cho phối hợp hoạt động phịng ban đạt hiệu khơng hiểu rõ công việc Thứ 3, tương lai nhân viên người lãnh đạo công ty, việc họ chuyên môn hố cơng việc sâu, lại chưa hiểu cơng việc phòng ban Hậu việc dẫn đến hình thành lên đội ngũ lãnh đạo chưa đáp ứng đủ yêu cầu cần thiết người lãnh đạo, người lãnh đạo chưa hiểu hết hoạt động cơng ty SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương - Lãnh đạo cịn mang nặng tính chủ quan, thiếu kiến thức liên quan đến quản lý Lãnh đạo công ty dừng lại việc nhận thức tầm quan trọng nhân viên công ty Dẫn đến chưa đáp ứng đầu tư cần thiết cho nguồn nhân lực công ty - Tỉ lệ luân chuyển lao động cao nhân viên cảm thấy thù lao công ty đời sống tinh thần công ty chưa quan tâm cách mức Mặt khác, nhân viên cảm thấy hứng thú làm việc cơng ty Tuy nhiên tình trạng chưa nhà lãnh đạo tìm hiểu đưa biện pháp giải thoả đáng - Lãnh đạo có xu hướng trọng đến kết Tuy nhiên nhân viên lại thường bị động q trình lập kế hoạch tiêu cơng việc giao từ xuống Do khối lượng công việc nhiều nên nhân viên phải thật gắng sức để hồn thành cơng việc Hơn nữa, cơng việc đảm nhiệm tương đối căng thẳng, nhàm chán khó áp dụng ln chuyển cơng việc nhân viên thiếu kiến thức chun mơn lĩnh vực khác - Ít chia sẻ thông tin từ cấp dẫn đến hiểu biết tình hình hoạt động kinh doanh thiếu phối hợp hoạt động chuyên môn với hoạt động khác Việc ban lãnh đạo không tham khảo ý kiến nhân viên trình lập kế hoạch định khó khăn cho ban lãnh đạo việc định hướng mục tiêu cách rõ ràng phù hợp với khả công ty Mặt khác làm cho nhân viên bị động q trình thực cơng việc theo tiêu mà ban lãnh đạo giao cho Vai trị người lao động khơng phát huy cách triệt để hiệu trình thực cơng việc - Hoạt động đào tạo cịn yếu nhân viên có hội nâng cao hiểu biết hiệu làm việc Tổng số tiền chi cho hoạt động đào tạo 2% tổng tiền lương cơng ty Hay nói cách khác hoạt SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương động đào tạo diễn nghèo nàn Hoạt động đào tạo thường niên cho cán cơng nhân viên gần khơng có Các hoạt động đào tạo tổ chức cho nhân viên diễn chủ yếu theo yêu cầu sở, ban ngành trợ cấp thêm cho nhân viên muốn học thêm kiến thức Trên sở phân tích cho thấy, lãnh đạo chưa coi trọng đầu tư vào vốn người, phát triển chất lượng nguồn nhân lực cho công ty Hoạt động đào tạo diễn bị động, chưa chủ động quan tâm thật mức đến phát triển cá nhân người lao động - Hoạt động phát huy sáng kiến ý tưởng mẻ từ người yếu kém, chưa quan tâm mức Điều gây hậu nhân viên công ty quen dần với ổn định, khơng thích mẻ giảm khả sáng tạo, ngại tiếp thu vận dụng mẻ trình thực công việc Mặt khác, với định hướng phát triển tương lai công ty kinh doanh thêm lĩnh vực đầu tư xây dựng bản, cho thuê văn phòng, bất động sản_những ngành kinh doanh đòi hỏi nhạy bén, linh hoạt cơng việc vai trị phong cách lãnh đạo việc kích thích sáng tạo nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu phát triển công ty Nếu lãnh đạo công ty không nhận thức điều chỉnh kịp thời mối quan tâm dành cho hoạt động hệ nhân viên tương lai thiếu nhạy bén, không đào tạo thêm kiến thức để đáp ứng thêm nhiệm vụ tương lai Các nguyên nhân hạn chế vai trò phong cách lãnh đạo công ty - Tiềm lực kinh tế chưa mạnh - Thiếu hệ thống thông tin phản hồi - Chưa thực tìm hiểu kì vọng của nhân viên với tổ chức SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương - Chưa có đánh giá hiệu cơng tác quản trị nhân lực tổ chức - Chưa có kiến thức kĩ cần thiết cho việc lãnh đạo SV: Nguyễn Thị Thu Phương 6 Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ẢNH HƯỞNG TÍCH CỰC CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP Thông qua số hoạt động, lãnh đạo công ty thay đổi phong cách lãnh đạo để nâng cao hiệu động lực làm việc nhân viên Qua việc phân tích ảnh hưởng tiêu cực tìm hiểu ý kiến nhân viên vấn đề lãnh đạo để nâng cao hiệu việc thúc đẩy động lực làm việc cho lao động gián tiếp Ta đưa số biện pháp sau: Nghiên cứu kì vọng loại lao động tổ chức Cơng việc quản lý địi hỏi người lãnh đạo phải thực công việc quan trọng người lãnh đạo lãnh đạo người Con người yếu tố đầu vào trình sản xuất quan trọng phức tạp Điều đòi hỏi chủ thể quản lý_người lãnh đạo doanh nghiệp phải có kiến thức hiểu biết định quản lý Hơn phải hiểu rõ đối tượng quản lý - Nghiên cứu kì vọng loại lao động giúp cho nhà lãnh đạo hiểu nhân viên thực muốn gì, cần nâng cao hiệu làm việc động lực nhân viên tác động vào đâu hiệu nhất, tác động vào đâu nhanh - Từ việc nghiên cứu kì vọng loại lao động này, người lãnh đạo biết cách cải thiện cách thức quản lý cho phù hợp Cải thiện cách thức quản lý phù hợp, phần giúp phát huy khả giữ gìn loại lao động Cho họ thấy tầm quan trọng công việc họ công ty, động viên khuyến khích họ, ghi nhận thành tích họ Cải thiện cách SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương thức quản lý lấy đối tượng quản lý làm trọng tâm, xuất phát từ đối tượng cách thức quản lý nhân văn hiệu - Hoạt động nghiên cứu kì vọng người lao động diễn công khai, phổ biến cho người lao động biết để họ nói kì vọng cách xác giúp cho lãnh đạo cải thiện dần phong cách lãnh đạo cho phù hợp đạt hiệu cao - Hoạt động nghiên cứu tiến hành bảng hỏi, hịm thư góp ý lấy ý kiến trực tiếp từ nhân viên Những hoạt động phải ban lãnh đạo đồng tình ủng hộ, tạo điều kiện khuyến khích vật chất lẫn tinh thần để cơng tác thực đạt tham gia đông đảo nhân viên Hoạt động trước hết thể quan tâm ban lãnh đạo dành cho người lao động Sau để phong cách quản lý người lãnh đạo phát huy vai trò Từ nhân viên cảm thấy tầm quan trọng họ công ty, để họ thấy thiện chí từ ban lãnh đạo sẵn sàng thay đổi phong cách nhân viên cấp họ Tạo môi trường làm việc thoải mái cho loại lao động - Tạo môi trường để người lao động cống hiến khả Một số người làm việc tốt họ làm việc mình, số khác lại thích làm việc theo nhóm Hãy tin tưởng vào cách thức họ lựa chọn làm việc để họ có điều kiện phát huy khả tự chịu trách nhiệm - Cung cấp đầy đủ nguồn lực để họ thực tốt nhiệm vụ họ tư vấn cho họ thấy cần thiết - Trong q trình hợp tác làm việc, lãnh đạo cơng ty nên thể phong cách quan tâm gần gũi với nhân viên, phối hợp hoạt động SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương phịng ban hình thành lên quan hệ hiệp tác q trình làm việc - Thơng qua trình làm việc, lãnh đạo nên tranh thủ thường xuyên trao đổi trực tiếp với nhân viên, qua tìm hiểu khó khăn mà nhân viên gặp phải, tâm tư, nguyện vọng họ làm việc cơng ty lấy làm sở để có cách lãnh đạo phù hợp Xây dựng hệ thống thơng tin phản hồi nhanh chóng Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi cho phép lãnh đạo nắm bắt, kiểm sốt hoạt động cơng ty cách đầy đủ xác Mặt khác, việc thường xuyên trao đổi thông tin lãnh đạo nhân viên giúp cho lãnh đạo nhân viên cảm thấy gần gũi hơn, nhân viên dễ dàng bày tỏ tâm tư, nguyện vọng Một tác dụng hệ thống thông tin phản hồi thông tin truyền nhanh chóng kịp thời từ khắc phục "độ trễ" việc định Trong trình phân tích ảnh hưởng tiêu cực phong cách lãnh đạo công ty, ta thấy phong cách lãnh đạo chưa đáp ứng nhu cầu thông tin công ty Hậu việc nhân viên cảm thấy lãnh đạo chưa quan tâm thật đến họ, vai trò họ chưa phát huy hết làm việc công ty, họ chưa nắm bắt thông tin cần thiết để phối hợp hiệu làm việc Hơn thời gian nhân viên tiếp xúc với lãnh đạo tương đối ít, thời gian gặp gỡ chủ yếu bàn chuyện cơng việc nên khơng có thời gian để nói lên tâm tư nguyện vọng tạo thành thói quen nhân viên Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi giúp lãnh đạo đáp ứng nguyện vọng nhân viên giúp công ty làm việc hiệu Các SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương phản hồi phải rõ ràng, đồng nhất, sáng tạo thực cơng việc Cơng ty xây dựng hệ thống thông tin phản hồi cách xây dựng mạng thông tin nội công ty Mạng nội nơi cung cấp thông tin cần thiết hoạt động cơng ty cho người Mặt khác nơi cho nhân viên đề xuất ý tưởng, thắc mắc tâm tư nguyện vọng trao đổi với ban lãnh đạo vấn đề công ty Một biện pháp khác đơn giản giúp công ty xây dựng hệ thống thông tin phản hồi định kì tổ chức buổi họp thường niên tồn cơng ty, mục đích để tạo hội cho nhân viên công ty bày tỏ ys kiến, trực tiếp trao đổi với lãnh đạo vấn đề quan trọng công ty Để thông tin trao đổi lãnh đạo nhân viên dễ dàng tiến hành lãnh đạo dùng hịm thư góp ý để nhân viên bày tỏ nguyện vọng, tình trạng sai trái xảy cơng ty Quan tâm khuyến khích hoạt động sáng kiến công ty - Lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên sáng tạo cơng việc vật chất lẫn tinh thần Sự sáng tạo cơng việc giúp nhân viên tìm ại hứng thú, làm mẻ cơng việc Ln trau dồi kiến thức để làm phong phú thêm kĩ năng, kinh nghiệm Từ làm tiền đề cho phát triển sáng tạo cách hiệu quả, nâng cao giá trị sáng tạo q trình thực cơng việc - Bằng hành động mình, lãnh đạo lên tạo dựng văn hoá phát huy sáng kiến từ người Ban lãnh đạo tổ chức thi sáng kiến kinh nghiệm tồn cơng ty Hoạt động tổ chức thường niên hàng năm, trao phần thưởng cho cá nhân có nhiều sáng kiến với danh hiệu khác Thông qua hoạt động này, lãnh SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương đạo công ty cần đánh giá hiệu sáng kiến việc áp dụng chúng vào hoạt động sản xuất kinh doanhh Nếu công ty không trọng hoạt động phát huy sáng kiến, ý tưởng từ người lãng phí cho công ty không tạo hội cho lao động hội đóng góp cho cơng ty nhiều Tạo hội phát triển thân cho lao động gián tiếp - Lãnh đạo công ty cần nhìn nhận tầm quan trọng vấn đề cách sâu sắc có sách phù hợp khuyến khích hoạt động Thường xuyên nâng cao hoạt động đào tạo thêm cho loại lao động biện pháp giúp nhân viên chống lại nhàm chán, nâng cao kiến thức chuyên môn cho để phục vụ cơng việc Do đặc điểm tính chất cơng việc loại lao động mang tính chất chun mơn sau thời gian kiến thức chuyên môn bị lạc hậu không phù hợp với thực tế Hoạt động đào tạo khơng giúp tổ chức q trình phát triển tương lai lâu dài mà nâng cao giá trị thân người lao động, chứng tỏ quan tâm công ty giành cho người lao động - Thêm vào phát triển hệ thống thư viện cơng ty để nhân viên tìm hiểu tham khảo tài liệu nâng cao trình độ hiểu biết - Khuyến khích hoạt động tìm hiểu cơng ty khuyến khích nhân viên tham gia vào trình tư vấn, lập kế hoạch định công ty Là nhà lãnh đạo chắn phải có tầm nhìn, khả nhận định hội, triển khai, tổ chức hoạt động công ty Nhưng điều quan trọng mà người lãnh đạo khơng thể bỏ qua ý thức tầm quan trọng việc uỷ thác công việc cho nhân viên Làm chủ công SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương việc khơng phải thụ động làm theo lãnh đạo áp đặt nhân viên công ty mong muốn Nâng cao giá trị thực công việc - Tầm quan trọng công việc yếu tố tạo động lực làm việc cao Chỉ cho nhân viên thấy giá trị hữu công việc họ làm kết cơng việc họ có ảnh hưởng nao đến hiệu hoạt động tổ chức Điều giúp nhân viên nhận thức tầm quan trọng hoạt động mình, cảm thấy có động lực có trách nhiệm làm việc muốn làm cơng việc quan trọng, phần quan trọng công ty Khuyến khích nhân viên tích cực tìm hiểu mong muốn thay đổi công việc họ muốn đáp ứng đựơc u cầu cơng việc đặt - Thêm vào nâng cao hoạt động suy tôn nhân viên Ghi nhận thành tích lực nhân viên hồn thành tốt cơng việc Tìm hiểu nhân viên thực mong muốn nhận từ tổ chức họ hồn thành tốt cơng việc Để từ có khuyến khích hiệu nhanh tác động mạnh đến mong muốn nhân viên Và hoạt động phúc lợi mà lãnh đạo công ty đưa thực có ý nghĩa vai trị việc tạo động lực trì động lực cho nhân viên trình làm việc SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương KẾT LUẬN Trong bối cảnh tồn cầu hố diễn nhanh chóng xu phát triển tri thức lấy người làm động lực phát triển nay, vai trị lao động gián tiếp với tư cách phận hạt nhân doanh nghiệp lại quan trọng hết Câu hỏi đặt làm để tạo động lực khai thác hiệu nguồn tài nguyên quan trọng này? Điều phụ thuộc nhiều vào phong cách lãnh đạo người quản lý tổ chức Điều có ý nghĩa với doanh nghiệp thị trường lao động Việt Nam phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt để có nguồn lực quý giá cho tổ chức Mặt khác, tiềm lực kinh tế yếu mà doanh nghiệp chưa thực nhận thức tầm quan trọng vấn đề vai trò phong cách lãnh đạo động lực người lao động gián tiếp thực phát huy tác dụng Với nội dung phân tích gồm chương: Chương I: Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc lao động gián tiếp Chương II: Phân tích đặc điểm ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc lao động gián tiếp công ty Dệt 19/5 Hà Nội Chương III: Một số giải pháp nâng cao ảnh hưởng tích cực phong cách lãnh đạo việc tạo động lực cho lao động gián tiếp Chuyên đề ảnh hưởng tầm quan trọng vấn đề doanh nghiệp nói chung cơng ty Dệt 19/5 nói riêng Qua đề xuất số biện pháp nhằm hoàn thiện thêm phong cách lãnh đạo cho phù hợp với môi trường công ty cá nhân người lao động để phát huy động lực người lao động cơng việc Từ đó, làm tăng hiệu thực công việc, cạnh tranh với doanh SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương nghiệp đặc biệt doanh nghiệp nước ngồi Bên cạnh phát huy tính nhân văn người lao động_coi người động lực phát triển Tuy nhiên nhược điểm chuyên đề thực tập chưa nghiên cứu sâu đưa phương pháp cải thiện phong cách lãnh đạo công ty cách hệ thống chưa phân tích hiệu mà biện pháp đề xuất mang lại Do tính thực tiễn chưa thật cao Mặc dù cố gắng tìm hiểu tài liệu, phân tích, tổng hợp đánh giá vấn đề chắn chuyên đề em cịn nhiều thiếu sót hạn chế Chính em mong nhận ý kiến đóng góp giáo bạn đọc để đề tài hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn TS Phạm Thuý Hương cô phịng Lao động tiền lương Cơng ty TNHH Dệt 19/5 Hà Nội tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề Sinh viên Nguyễn Thị Thu Phương SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Business Edge, NXB Trẻ, 2006 Đào Ngọc, Thời báo kinh tế, tháng 9/2006 Fred Luthans -8.-Boston: Mc Graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter Ths Vũ Phương Mai, Tạp chí Lao động xã hội Havard Business Review Steven L.Mc Shane.-Boston, Mc Graw-Hill Organizational Behavior: Emerging Realities for The Workplace Revolution, 2000 TS Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, năm 2003 Website: www.lanhdao.net/leadership www.camnangdoanhnghiep.com www.forbes.com/leadership www.dantri.com SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thuý Hương LỜI CAM ĐOAN Tên em : Nguyễn Thị Thu Phương Lớp : Quản trị nhân lực 46A Khoa : Kinh tế Quản lý nguồn nhân lực Em xin cam đoan nội dung chuyên đề em hoàn toàn em tự tìm hiểu nghiên cứu khơng có chép từ tài liệu Nếu phát chép em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng kỷ luật nhà trường Sinh viên Nguyễn Thị Thu Phương SV: Nguyễn Thị Thu Phương Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A Chuyên đề thực tập SV: Nguyễn Thị Thu Phương GVHD: TS Phạm Thuý Hương 7 Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A