Luận văn tốt nghiệp kênh marketing trong công ty chế biến ván nhân tạo vitexco

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HÓA HÀ NỘI KHOA SAU ĐẠI HỌC Lớp Cao Học Thư Viện Khóa 2010-2012 o0o Tiểu luận Môn Thông tin Kinh tế Thương mại Đề tài: Kênh Marketing Công ty Chế biến Ván nhân tạo VITEXCO Thực trạng giải pháp Học Viên: Lê Văn Minh HÀ NỘI – Tháng năm 2011 lêi nói đầu Đứng trớc kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt nh việc đạt đợc lợi cạnh tranh ngày trở nên khó khăn, chí đạt đợc không tồn lâu dài Các chiến lợc khuyến mại, cắt giảm giá bán có lợi ngắn hạn, doanh nghiệp khác nhanh chóng làm theo, dẫn đến lợi nhuận giảm sút Từ nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn tìm đến lợi cạnh tranh lâu dài Việc tập trung phát triển mạng lới tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp biện pháp giúp đạt đợc mong muốn Bởi mạng lới tiêu thụ (hay kênh Marketing) tập hợp quan hệ bên doanh nghiệp độc lập kinh doanh, tạo lập phát triển đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên không dễ dàng bị doanh nghiệp khác làm theo Xuất phát từ suy nghĩ trên, viết sâu vào tìm hiểu thực trạng phân phối vai trò hệ thống phân phối đến kết kinh doanh công ty Chế biến Ván nhân tạo Và kiến nghị đề xuất để hoàn thiện vai trò kênh Marketing công ty cạnh tranh lâu dài, trớc thách thức gay gắt môi trờng cạnh tranh Bài viết gồm phÇn theo mét trËt tù logic PhÇn I: Tỉng quan kênh Marketing nói chung Phần II: Mô tả thực trạng phân phối vai trò hệ thống phân phối đến kết kinh doanh công ty Phần III: Đánh giá, kết luận kiến nghị giải pháp để hoàn thiện vai trò kênh phân phối công ty cạnh tranh Do thông tin hiểu biết công ty hạn chế nên viết không tránh khỏi nhiều thiếu sót Rất mong đợc bảo từ phía thầy cô Ban lÃnh đạo công ty Cuối em xin chân thành cảm ơn giáo viên hớng dẫn thầy cô Khoa cảm ơn công ty Chế biến Ván nhân tạo VITEXCO đà giúp đỡ em hoàn thành viết Phần I tổng quan kênh Marketing I Bản chất tầm quan trọng kênh Marketing kinh doanh Tầm quan trọng kênh Marketing kinh doanh Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng hoạt động kinh doanh cđa mét doanh nghiƯp Doanh nghiƯp kh«ng chØ quan tâm đến việc đa thị trờng sản phẩm với đa sản phẩm thị trờng nh nào? Đây chức phân phối kênh Marketing Chức đợc thực thông qua mạng lới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh Marketing) doanh nghiệp Các kênh Marketing làm nên khác doanh nghiệp Phát triển chiến lợc Marketing thành công môi trờng cạnh tranh khốc liệt ngày nay, công việc khó khăn phức tạp Việc đạt đợc lợi tính u việt sản phẩm ngày trở nên khó khăn Các chiến lợc cắt giảm giá không nhanh chóng dễ dàng bị copy đối thủ cạnh tranh mà dẫn đến giảm sút bị khả sinh lời Các chiến lợc xúc tiến sáng tạo thờng có kết ngắn hạn, bị tác dụng dài hạn Vì vậy, dễ hiểu nhà quản lý Marketing loại doanh nghiệp kể lớn lẫn nhỏ dồn tâm trí họ để tìm mà chiến lợc Marketing phải dựa vào để cạnh tranh Có thể đà đến lúc họ phải tập trung ý nhiều vào kênh Marketing họ nh sở cho cạnh tranh có hiệu thị trờng Hàng ngàn công ty thấy để cạnh tranh thành công họ không cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt ngời cạnh tranh mà phải làm tốt khả sẵn sàng sản phẩm; chúng đâu, nh ngời tiêu dùng muốn chúng Chỉ có qua kênh Marketing khả đợc thực Quyết định kênh Marketing số định quan trọng mà ban lÃnh đạo phải thông qua Các kênh đợc công ty lựa chọn ảnh hởng tức khắc đến tất định Marketing khác Cách định giá công ty phụ thuộc vào chỗ công ty sử dụng đông đảo ngời mua bán hay cửa hàng chất lợng cao Các định lực lợng bán hàng quảng cáo công ty phụ thuộc vào mức độ cần thiết phải huấn luyện đôn đốc đại lý Ngoài ra, định kênh công ty liên quan đến cam kết tơng đối dài hạn công ty khác Vậy: Hệ thống phân phối nguồn lực then chốt bên Thông thờng phải nhiều năm xây dựng không dễ thay đổi đợc Nó có tầm quan trọng không thua nguồn lực then chốt nội bộ, nh ngời phơng tiện sản xuất, thiết kế tiêu thụ Nó cam kết lớn công ty nhiều công ty khác chuyên phân phối, thị trờng cụ thể mà họ phục vụ Nó cam kết loạt sách thông lệ tạo nên sở để xây dựng nhiều quan hệ lâu dài (Nhận xét Corey) Khái niệm kênh Marketing Trong kinh tế ngày hầu hết nhà sản xuất không bán hàng hoá trùc tiÕp cho nh÷ng ngêi sư dơng ci cïng Xen vào họ ngời sử dụng cuối nhiều đơn vị trung gian Marketing thực chức khác mang tên gọi khác Một số đơn vị trung gian, nh ngời bán sỉ bán lẻ, mua tiếp quyền sở hữu bán lại hàng hoá đó; họ đợc gọi ngời mua bán trung gian Một số khác, nh đơn vị môi giới, đại diện hÃng sản xuất đại lý tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng thay mặt nhà sản xuất tiến hành thơng lợng nhng quyền sở hữu hàng hoá; họ đợc gọi ngời đại lý trung gian Còn số khác nữa, nh công ty vận tải, kho hàng độc lập, ngân hàng công ty quảng cáo, hỗ trợ thực việc phân phối nhng quyền sở hữu hàng hoá không thơng lợng chuyện mua bán; họ đợc gọi nhà hỗ trợ Vậy, nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho thị trờng thông qua trung gian Marketing Các trung gian Marketing hợp thành tổ chức gọi kênh Marketing (cũng kênh thơng mại hay kênh phân phối) Sau định nghĩa kênh Marketing Stern El-annary: Các kênh Marketing đợc xem nh tập hợp tổ chức phụ thuộc lẫn liên quan đến trình đa sản phẩm hay dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay ngời tiêu dùng Ngoài có số nhìn nhận khác kênh Marketing: * Dới giác độ ngời quản lý vĩ mô: Kênh Marketing tập hợp dòng vận động hàng hoá dịch vụ từ tay ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng, cần đợc tổ chøc qu¶n lý cho cã hiƯu qu¶ * Díi giác độ ngời tiêu dùng: Kênh Marketing hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng có nơi mà ngời tiêu dùng mong muốn với giá hợp lý * Dới giác độ ngời sản xuất: Kênh Marketing tổ chức hay tập hợp quan hệ đợc tổ chức để thiết lập thực trình lu thông, tiêu thụ sản phẩm theo mục tiêu đà định ngời sản xuất Hoặc kênh Marketing tổ chức quan hệ bên để quản lý hoạt động phân phối nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp (nhà sản xuất) Từ định nghĩa số quan niệm ta có nhật xét: - Kênh Marketing tổ chức tồn bên cấu tổ chức doanh nghiệp Do để quản lý kênh, nhà sản xuất phải sử dụng kỹ thuật đàm phán thơng lợng để thiết lập mối liên hệ sử dụng định quản lý nội - Để phát triển hệ thống phân phối ngời sản xuất sử dụng kênh đà có thiết lập kênh phân phối mới, nhng dựa phân chia công việc thành viên kênh - Quản lý kênh bao gồm toàn công việc hoạt động, chiến lợc phát triển kênh quản lý xung đột mâu thn kªnh - Mét kªnh bao giê cịng cã mục tiêu xác định đà đợc lựa chọn Vai trò, hoạt động chủ yếu kênh Marketing chức thành viên kênh a Vai trò: Kênh Marketing công cụ doanh nghiệp lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hoá nhằm thoả mÃn nhu cầu cụ thể nhóm khách hàng mục tiêu đà lựa chọn Khắc phục ngăn cách thời gian, không gian, địa điểm quyền sở hữu hàng hoá dịch vụ với ngời muốn sử dụng chúng Kênh Marketing thực trình chuyên môn hoá phân công lao động để nâng cao hiệu trình sử dụng yếu tố sản xuất kinh doanh nói chung Đáp ứng phát triển thị trờng nh phong phú đa dạng ngày tăng nhu cầu b Các hoạt động chủ yếu kênh Marketing * Phân loại, xếp hàng hoá: Phân loại xếp hàng hoá trình giải khác biệt sản xuất tiêu dùng loại hàng hoá giảm tìm kiếm, nghiên cứu không cần thiết Phân loại xếp hàng hoá bao gồm bốn hoạt động bản: Một là, tiêu chuẩn hoá hay công việc tìm kiếm sản phẩm đồng từ ngời cung cấp có tính thay Hai là, tập trung sản phẩm Do khác địa lý, sản phẩm tiêu dùng, tập trung sản phẩm cần thiết để phù hợp cung cầu Không doanh nghiệp độc lập quản lý toàn việc cung cấp sản phẩm Tập trung bao gồm lắp ráp sản phẩm tiêu chuẩn thành khối lợng lớn Tập trung đặc biệt đợc thực mặt địa lý gắn với địa điểm tiêu dùng Một mục tiêu tập trung giảm chi phí vận tải, nhờ vận chuyển khối lợng lớn phơng tiện vận tải công suất lớn cho khách hàng tập trung, vận chuyển nhiều khối lợng nhỏ cự ly dài trực tiếp cho ngời bán lẻ Ba là, phân bố sản phẩm; phát triển nhà cung cấp để thoả mÃn nhu cầu đông đảo khách hàng Phân bổ dựa lựa chọn tập hợp hàng hoá độc lập có ngời sử dụng cuối giống liên quan Ví dụ, dụng cụ, đồ dùng gia đình vật liệu xây dựng đợc mua từ nhà bán buôn Phân bố đại diện giai đoạn bán buôn nói chung trình phân phối Bốn là, xếp hàng hoá; tập hợp hàng hoá cụ thể vào đơn đặt hàng khách hàng * Giải vấn đề không gian: Kênh Marketing thành viên đà hạn chế tối thiểu tổng số trao đổi ngời sản xuất ngời tiêu dùng, giải mâu thuẫn địa điểm sản xuất địa điểm tiêu thụ sản phẩm * Giải vấn đề thời gian: Nhu cầu tăng thêm phải đợc thoả mÃn suốt trình phân phối có liên quan tới hạn chế thời gian Sự ăn khớp thời gian giải thực tế có khác thời gian sản phẩm đợc sản xuất thời gian chúng đợc yêu cầu Sự khác thời gian phải đợc giải Vì sản xuất thờng không xảy thời gian với nhu cầu sản phẩm, việc dự trữ cần thiết Mặt thứ hai ăn khớp thời gian quan tâm tới dòng chảy sản phẩm qua hệ thống phân phối thời gian, chắn đảm bảo thoả mÃn khách hàng Yêu cầu gần thời gian đòi hỏi dự trữ sản phẩm, tính kinh tế việc tồn kho trở thành vấn đề quan trọng Quan hệ ăn khớp thời gian yêu cầu tồn kho đợc biết nh nguyên tắc giải số lớn Để giữ tồn kho tổng thể thấp giảm chi phí lu kho, kênh Marketing tăng thêm nhiều giai đoạn phân phối để đáp ứng nhu cầu khách hàng Nh kênh Marketing đờng hàng hoá từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng Nhờ có mạng lới kênh mà giải đợc khác biệt thời gian, địa điểm quyền sở hữu ngời sản xuất với ngời tiêu dùng hàng hoá dịch vụ c Các chức thành viên kênh Kênh Marketing công cụ giải đợc khác biệt thời gian, địa điểm quyền sở hữu ngời sản xuất với ngời tiêu dùng hàng hoá dịch vụ Vì thành viên kênh thực chức chủ yếu sau: - Nghiên cứu thị trờng: Thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lợc phân phối - Xúc tiến khuếch trơng cho sản phẩm họ bán: soạn thảo truyền bá thông tin hàng hoá - Thơng lợng: thoả thuận phân chia trách nhiệm quyền lợi kênh Thoả thuận với giá điều kiện phân phối khác - Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá - Thiết lập mối quan hệ: tạo dựng trì mối liên hệ với ngời mua tiềm - Hoàn thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng đợc yêu cầu ngời mua, nghĩa thực phần công việc nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ cho khách hàng - Tài trợ: chế tài trợ giúp cho thành viên kênh toán - San sẻ rủi ro liên quan đến trình phân phối Vấn đề đặt phải phân chia hợp lý chức thành viên kênh Nguyên tắc để phân chia chuyên môn hoá phân công lao động Nếu nhà sản xuất thực chức chi phí cao Khi số chức đợc chuyển cho ngời trung gian chi phí hoạt động trung gian tăng lên Vấn đề thực công việc kênh vấn đề suất hiệu II Cấu trúc kênh, phân loại cấu trúc kênh dòng chảy kênh Cấu trúc kênh Cấu trúc kênh nhóm thành viên kênh mà tập hợp công việc phân phối đợc phân bổ cho họ Cấu trúc kênh sản phẩm đàm phán kết thực tiễn kinh doanh trớc Khi công ty đánh giá cẩn thận kiểu kênh có tính thay sau đàm phán với thành viên thơng mại chuyên môn hoá, thực tế đà thiết kế cấu trúc kênh họ Cố gắng thiết kế nh thờng dựa vào kế hoạch hoá song phơng doanh nghiệp muốn tham gia vào kiểu kênh nhiều giai đoạn Ngợc lại, số kênh phân phối đợc tạo không cần phân tích cân nhắc cẩn thận Các doanh nghiệp tham gia vào kênh phân phối dựa quan điểm cho r»ng, tiÕp tơc lµm viƯc cïng lµ mang lại lợi ích cá nhân tốt họ Các doanh nghiƯp cã thĨ ph¸t triĨn c¸c quan hƯ t¸c động qua lại nh tham gia vào triển lÃm thơng mại tìm kiếm lực lợng bán thông thờng Dựa nhận thức chung thành công, công ty cã thĨ tiÕp tơc c¸c quan hƯ kinh doanh họ không hạn định Trong thực tế kênh đợc tạo theo kinh nghiệm lại thành công kênh có đàm phán, phân tích cân nhắc cẩn thận Nhng phần lớn kênh kết điển hình kinh nghiệm kế hoạch hoá Kết cấu trúc kênh thờng bền vững thời gian dài Mục đích quản lý kênh Marketing chiến lợc xây dựng cấu trúc kênh để đạt giữ lợi cạnh tranh Một chiến lợc kênh đợc lập kế hoạch cẩn thận cho phép công ty định vị theo cách ngời cạnh tranh khó bắt chớc Tiềm đạt lợi cạnh tranh dựa vào thiết kế kênh lý trình thiết kế quản lý kênh lại phần chiến lợc Marketing tổng thể Các công ty tìm kiếm yêu cầu phân phối chiến lợc dây cấu trúc kênh thích hợp Để đạt hiệu quả, công ty xem xét thiết kế kênh thờng tìm nớc lợi để thực cấu trúc phân chia nhằm đạt đợc yêu cầu Marketing phân phối vật chất Quan điểm kênh tồn lâu dài dựa phân chia cấu trúc đà trở nên ngày thực tiễn dễ thực với khả quản lý đợc cải thiện nhờ kỹ thuật thông tin tiến Dựa phân chia hàng hoá thành hàng hoá dịch vụ công nghiệp với hàng hoá dịch vụ tiêu dùng Tơng ứng có hai dạng cấu trúc kênh điển hình cho hai loại hàng hoá dịch vụ Sơ đồ 1a: Biểu diễn bốn kênh Marketing phổ biến cho hàng hoá dịch vụ tiêu dùng Nó cho biết số mức độ kênh phân phối, đợc biểu số trung gian ngời sản xuất ngời tiêu dùng cuối Nếu nh số trung gian ngời sản xuất ngời mua tăng lên, kênh đợc xem nh tăng lên chiều dài Ví dụ: kênh ngời sản xuất ngời bán buôn ngời bán lẻ ngời tiêu dùng dài kênh ngời sản xuất ngời bán lẻ ngời tiêu dùng Sơ đồ 1a: Cấu trúc kênh điển hình cho hàng hoá dịch vụ tiêu dùng Sơ đồ 1b: Cấu trúc kênh điển hình cho hàng hoá dịch vụ công nghiệp Kênh A: kênh trực tiếp (kênh cấp 0) ngời sản xuất bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối Nhiều sản phẩm dịch vụ đợc phân phối theo cách Ví dụ: công ty sử dụng lực lợng bán hàng tận nhà Do trung gian kênh trực tiếp nên ngời sản xuất phải thực tất chứng kênh Ba hình thức kênh lại kênh gián tiếp có trung gian nằm ngời sản xuất ngời tiêu dùng thực nhiều chức kênh Ngoài thực tế có kênh nhiều cấp Theo quan điểm ngời sản xuất, kênh nhiều cấp có khả kiểm soát Tơng tự với cấu trúc kênh sơ đồ 1a, cấu trúc kênhở sơ đồ 1b cho hàng hoá dịch vụ công nghiệp Kênh A kênh trực tiếp (kênh cấp không) kênh B, C, D kênh gián tiếp Khác với kênh hàng hoá dịch vụ tiêu dùng, kênh hàng hoá dịch vụ công nghiệp, ngời tiêu dùng cuối ngời sử dụng công nghiệp ngời bán buôn đợc gọi ngời phân phối công nghiệp Ngoài hai loại cấu trúc trên, thực tế số trờng hợp nhà sản xuất sử dụng phân phối song song, dạng phân phối mà doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu ngời mua khác nhờ sử dụng hai nhiều loại kênh khác cho sản phẩm Phân phối song song thờng đợc sử dụng để đạt mức bao phủ thị trờng nhanh chóng Yêu cầu công ty bán sản phẩm mốt thời Qua kênh song song công ty sáng tạo nhiều đờng tới thị trờng, thoả mÃn nhu cầu nhiều ngời mua tăng lợng bán Tuy nhiên, phân phối song song nguyên nhân gây nên xung đột kênh làm tăng vấn đề luật pháp Phân loại cấu trúc kênh Các cấu trúc kênh đợc phân loại dựa phát triển mức độ phụ thuộc lẫn đợc thừa nhận thành viên kênh Ba loại kênh đợc phân chia xếp từ ®Õn nhiỊu nhÊt sù thõa nhËn tÝnh phơ thc: (1) kênh trao đổi đơn, (2) kênh thông thờng, (3) hƯ thèng Marketing liªn kÕt chiỊu däc (VMS) a Các kênh trao đổi đơn Rất nhiều hoạt động Marketing xuất phát từ trao đổi đợc đàm ph¸n víi suy nghÜ r»ng c¸c quan hƯ kinh doanh không đợc lặp lại Một trao đổi đơn lẻ thêng lµ sù tiÕp cËn tõ mét phÝa ngêi mua ngời bán Ví dụ ban đầu kênh trao đổi đơn ngời bán bất động sản, chuyển quyền sở hữu cổ phiếu, trái phiếu bán máy móc công nghiệp lâu bền Ví dụ, việc bán nhà máy sản xuất đờng kênh trao đổi đơn Về ý nghĩa kỹ thuật, quan hệ kênh bền vững tồn để thực chuyển quyền sở hữu kênh trao đổi đơn thời điểm đàm phán trao đổi thật hai bên thực đầy đủ điều khoản trao đổi cụ thể Một tất yêu cầu mà bên tham gia trao đổi đồng ý, đợc hoàn thành, trách nhiệm bên đà hết Việc bảo đảm bảo hành phần đặc biệt trao đổi quyền sở hữu phải đợc thực Tuy nhiên, trao đổi diễn hoàn hảo tất bên thoả mÃn, cần thiết cho trao đổi lặp lại hạn hữu b Các kênh thông thờng Các kênh đợc xếp loại kênh thông thờng đợc biểu nh dòng chảy tự Quan niệm dòng chảy tự do, công ty tham gia vào kênh thông thờng không chấp nhận có nhiều phụ thuộc lẫn Tuy nhiên họ thừa nhận lợi ích chuyên môn hoá tập trung hoạt động họ vào khu vực đặc biệt toàn kênh Các doanh nghiệp tham gia vào kênh thông thờng tìm kiếm lợi ích chuyên môn hoá nµo vµ nh thÕ nµo nÕu cã thĨ ThËm chí đâu, ngời tham gia kênh thông thờng tìm cách cải tiến hiệu kênh, họ làm nh không coi việc trách nhiệm bắt buộc nh thành viên hệ thống Marketing liên kết dọc Qua thời gian, kênh Marketing thông thờng biểu vững so với hệ thống kênh liên kết dọc Nguyên nhân dẫn đến liên kết hệ thống kênh thông thờng hai nhiều công ty có lợi ích tốt đẹp từ kênh muốn tiếp tục quan hệ Các kênh thông thờng bị phá vỡ nhanh chóng thành viên khác quan hƯ kinhdoanh mÊt sù hÊp dÉn cđa nã Cã ba đặc điểm quan trọng kênh thông thờng: Thứ nhất, thiếu liên kết công ty cấu trúc kênh thông thờng, yêu cầu mức độ phụ thuộc tối thiểu Tuy nhiên đàm phán kinh doanh đợc đặt tình trạng đối địch yếu tố quan trọng liên kết kênh giá trao đổi Thứ hai, số lớn doanh nghiệp tiến hành kinh doanh bình thờng với nhiều hệ thống Marketing chiều dọc Tuy nhiên, đánh phụ thuộc đợc thừa nhận họ không chấp nhận phụ thuộc nên công ty dòng chảy tự không trở thành thành viên đầy đủ hệ thống kênh Marketing liên kết Thứ ba, thuật ngữ thông thờng nghĩa bao gồm tất ngời tham gia kênh mà thực dịch vụ kênh Ví dụ, công ty vận tải công cộng không đợc phân loại nh thành viên kênh cung cấp dịch vụ vận chuyển cho công ty sản xuất Tuy nhiên, hợp ngời mua, ngời bán ngời vận tải tạo thành xếp kênh c Hệ thống Marketing liên kết chiều dọc (VMS) Đặc điểm hệ thống Marketing chiều dọc ngời tham gia vào kênh thừa nhận mong muốn phụ thuộc lẫn Nh vậy, họ xác định lợi ích dài hạn họ đạt đợc tốt nhờ hệ thống kênh Marketing đạt đợc lợi ích Sự tham gia doanh nghiệp vào kênh VMS quan hệ hành vi phụ thuộc đợc thừa nhận Để tham gia vào hệ thống liên kết, thành viên kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai trò Những ngời tham gia vào kênh cảm thấy kết hoạt động kênh có tổ chức liên kết tốt kênh thông thờng Trên thị trờng, đơn vị cạnh tranh doanh nghiệp độc lập mà hệ thống kênh Marketing Đối với kênh VMS, có công ty thành viên điển hình xuất đợc thừa nhận nh ngời lÃnh đạo ngời điều khiển kênh Ngời lÃnh đạo phần lớn thờng công ty có quy mô lớn có cam kết đặc biệt cho rủi ro lớn liên quan đến thành công kênh Ngời lÃnh đạo thờng có sức mạnh quan hệ lớn kênh Trong phụ thuộc lẫn áp lực liên kết kênh VMS nguyên nhân cho xung đột tiềm tàng T tởng tất tham gia vào tổ chức kênh liên kết dọc mong muốn có lợi ích từ hành vi hợp tác Tuy nhiên, xung đột phát sinh thờng xuyên phải đợc giải cấu trúc kênh muốn tồn Một vai trò ngời lÃnh đạo kênh phải giải xung đột nhờ giũ vững ổn định Vai trò quan trọng khác ngời quản lý kênh cung cấp định hớng thay đổi hoạt động kênh có kế hoạch Nhiều hệ thống kênh Marketing đợc phân loại nh VMS chúng hoạt động nh tập hợp tác động qua lại hai nhiều doanh nghiệp phụ thuộc Các hệ thống Marketing chiều dọc đợc phân loại tiếp thành kênh VMS đợc quản lý, VMS hợp đồng VMS tập đoàn Đôi chúng đợc quản lý dựa sở công cụ thông thờng qua phụ thuộc đợc thừa nhận Kênh VMS tập đoàn hoạt động nh doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực quyền sở hữu Các VMS tập đoàn, theo nghĩa khiết nhiều công ty sử dụng nguồn lực để thực tất hoạt động phân phối tất cấp độ kªnh Marketing Nh vËy trªn thùc tÕ, hƯ thèng Marketing chiều dọc tập đoàn đợc hình thành nơi mà công ty làm chủ điều khiển hai nhiều cấp độ liên tiếp kênh Marketing Kênh VMS hợp đồng kênh phụ thuộc lẫn thành viên đợc xác định hợp đồng thông thờng Hình thức phổ biến kênh hợp đồng hệ thống độc quyền kinh tiêu, quan hệ phân phối chọn lọc, liên doanh thoả thuận nhóm hợp tác tự nguyện Sự khác kênh tập đoàn kênh hợp đồng thiếu quyền sở hữu chung hai nhiều cấp độ phân phối kênh hợp đồng Trong nhiều trờng hợp, kênh hợp đồng có triển vọng phát triển kênh tập đoàn trì đợc khả độc lập kinh doanh thành viên Có dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác Chuỗi tình nguyện đợc ngời bán buôn đảm bảo liên quan đến nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp phần II thực trạng kênh phân phối vai trò đến kết kinh doanh công ty chế biến ván nhân tạo VITEXCO I Giới thiệu khái quát công ty Sự đời phát triển công ty Công ty Chế biến Ván nhân tạo VITEXCO công ty quốc doanh, thuộc Tổng công ty Lâm sản Việt Nam Công ty gồm có ba nhà máy xí nghiệp Nhà máy thứ Nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Việt Trì Nhà máy đợc thành lập từ năm 1969, lúc đầu có tên Nhà máy khai thác chế biến gỗ Việt Trì Sau năm 1972 chuyển sang sản xuất ván nhân tạo Đến năm 1995 đợc nâng cấp mở rộng sản xuất Hiện nay, nhà máy nơi sản xuất công ty ván nhân tạo loại, với công suất 10.000m3/1 năm Nhà máy thứ hai Nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Hà Nội Nhà máy đợc thành lập năm 1994, lúc đầu Trung Văn, sau chuyển sang Giáp Bát Nhà máy sản xuất ván nhân tạo, sản phẩm chủ yếu sản xuất đồ dùng văn phòng trang trí nội thất Nhà máy thứ ba Nhà máy Gỗ dán Thanh Hoá Nhà máy đợc thành lập vào hoạt động từ năm 1998 đến Sản phẩm chủ yếu nhà máy sản xuất gỗ dán, kết hợp sản xuất ván nhân tạo loại Và xí nghiệp Xí nghiệp chế biến gỗ xuất Văn Điển Sản phẩm chủ yếu chế biến ván, gỗ tự nhiên xuất Nh với ba nhà máy xí nghiệp, công ty có tổng sản lợng ván nhân tạo hàng năm khoảng 15.000m3 loại, 10.000m3 gỗ dán Và sản xuất đồ dùng văn phòng chế biến gỗ, ván tự nhiên xuất Riêng sản phẩm ván nhân tạo gỗ dán, công ty có doanh thu năm 1997 26 tỷ, năm 1998 25 tỷ năm 1999 đạt 21,5 tỷ Công ty dự định kế hoạch năm 2000 đạt doanh thu cho hai loại sản phẩm 30 tỷ Nguyên nhân doanh thu hai năm 1998 1999 bị giảm ¶nh hëng cña cuéc khñng ho¶ng kinh tÕ khu vùc Ta đà biết, hai nớc Inđonêxia Malaixia hai số nớc bị ảnh hởng nặng Và hai nớc lại nớc có sản lợng sản xuất ván nhân tạo lớn khu vực Do vậy, gặp khủng hoảng công ty kinh doanh sản xuất ván nhân tạo hai nớc đà bán phá giá sản phẩm họ sang thị trờng Việt Nam số nớc khu vực Làm cho sản phẩm gỗ dán ván nhân tạo công ty bị lợng thị trờng đáng kể vào tay họ Hiện tình hình giá loại sản phẩm đà vào ổn định nhu cầu có xu hớng ngày tăng Công ty có dự án đầu t xây dựng thêm hai nhà máy chế biến ván nhân tạo gỗ dán Nghệ An Buôn Mê Thuật Với công suất dự định khoảng từ 15.000 đến 20.000m3/1 năm Và nh vậy, yêu cầu tạo dựng mạnh cạnh tranh cần thiết công ty Bởi có nh công ty mở rộng thị trờng tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm Các điều kiện sản xuất kinh doanh công ty Thực tế cho thấy, ngày vật liệu gỗ, ván tự nhiên đà đợc thay chất liệu khác nh nhôm, kính, tôn, đặc biệt gỗ dán ván nhân tạo Với đặc tính tơng tự nh gỗ ván tự nhiên, gỗ dán ván nhân tạo ngày đợc sử dụng thay cho gỗ tự nhiên việc đóng bàn, ghế, giờng, vật dụng gia đình, Vậy nói gỗ dán ván nhân tạo vật liệu ®ỵc sư dơng réng r·i mai Xu híng điều kiện thuận lợi cho tiềm phát triển công ty Mặt khác nay, hai sản phẩm gỗ dán ván nhân tạo, công ty VITEXCO doanh nghiệp quốc doanh sản xuất sản phẩm Bên cạnh số sở sản xuất nhỏ t nhân nớc Dù vậy, bị cạnh tranh mạnh doanh nghiệp nớc, nhng công ty lại gặp phải cạnh tranh liệt sản phẩm loại nhập từ Inđonêxia Malaixia Hiện công ty phân phối sản phẩm chủ yếu cho tỉnh từ Nghệ An - Hà Tĩnh trở ra, với thị phần khoảng 60% Còn phần thị trờng lại bị chiếm sản phẩm nhập Vậy ta thấy công ty gặp phải cạnh tranh lớn trực tiếp từ sản phẩm ván nhân tạo nhập ngoại Ngoài có cạnh tranh không phần liệt với loại vật liệu thay nh nhôm, kính vật liệu tiền thân gỗ ván tự nhiên Còn điều kiện sản xuất nội công ty ảnh hởng tới hạn chế cạnh tranh ta thấy: Thứ nhất, nguồn đầu vào chủ yếu cho sản xuất công ty phải nhập với giá cao, ví dụ nh keo liên kết, dầu, bột gỗ, Do mà dẫn tới giá thành sản xuất sản phẩm cao Thứ hai, dây truyền sản xuất công ty phần lớn máy móc đà cũ, lạc hậu Do mà khả tiết kiệm nguyên liệu độ bóng bề mặt ván bị hạn chế so với sản phẩm nhập ngoại (đợc sản xuất với dây truyền công nghệ tiên tiến) Điều làm cho giá thành sản xuất cao khả cạnh tranh tốt Ngoài ra, nói nguyên nhân dẫn tới hạn chế cạnh tranh công ty phần sách phát triển hệ thống phân phối công ty cha thật hợp lý Đây nguyên nhân xuất phát từ chỗ công ty doanh nghiệp quốc doanh, đợc chuyển đổi làm ăn theo chế thị trờng đợc vài năm, công ty cha hoàn toàn thoát khỏi bóng chế bao cấp cũ (Đây tình trạng chung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam) Trong đối thủ cạnh tranh công ty công ty Inđonêxia Malaixia Họ đà tiếp cận làm việc với chế thị trờng động từ lâu Khi đặt chân vào Việt Nam, họ đà phát triển cho mạng lới phân phối đồng rộng khắp Các sách khuyến khích giúp đỡ thành viên kênh cha thËt triƯt ®Ĩ, nhng nhê cã tØ lƯ chiÕt khấu cao sản phẩm có độ bóng đợc khách hàng a thích hơn, mà họ đợc trung gian phân phối dễ tiếp nhận Nguyên nhân đợc thể giai đoạn khủng hoảng kinh tế khu vực, trung gian phân phối công ty đà bỏ sang kinh doanh hàng nhập Bởi hàng nhập đà bán phá giá, giúp cho nhà phân phối kinh doanh có lợi nhuận cao nhiều so với kinh doanh hàng công ty Tóm lại, thị trờng gỗ dán ván nhân tạo không ngừng đợc gia tăng Do sản phẩm thay tốt cho gỗ tự nhiên ngày cạn kiệt dần Và nhu cầu xây dựng, trang trí nội thất gia đình ngày gia tăng Đây điều kiện tốt cho công ty phát triển kinh doanh Song yêu cầu đặt công ty phải có sách quản lý hoàn thiện lĩnh vực sản xuất kinh doanh nói chung hoạt động phân phối nói riêng Có làm đợc nh công ty mở rộng thị trờng mình, nh khả cạnh tranh với đối thủ Inđônêxia Malaixia Về khách hàng chủ yếu cho hai loại sản phẩm gỗ dán ván nhân tạo công ty khách hàng công nghiệp Tức nhà sản xuất đồ mộc gia dụng, nhà thầu trang trí nội thất sản xuất đồ dùng văn phòng, Còn tiêu dùng cá nhân hộ gia đình chiếm 2% tổng doanh số bán Do đặc điểm loại khách hàng mua số lợng lớn mua có định kỳ lặp lại, nên công ty cần phải có biện pháp khuyến khích mua hợp lý (cần tạo uy tín giao dịch làm ăn phải có sách u đÃi cụ thể để thu hút ký kết quan hệ lâu dài với công ty, ) II.Cấu trúc sơ đồ khái quát hệ thống kênh phân phối sản phẩm gỗ dán ván nhân tạo công ty Cấu trúc kênh phân phối công ty Xuất phát từ đặc điểm sản phẩm gỗ dán ván nhân tạo công ty vật liệu chủ yếu cho sản xuất đồ mộc gia dụng cho trang trí nội thất, nên khách hàng chủ yếu công ty xởng sản xuất đồ mộc gia dụng nhà thầu xây dựng, trang trí nội thất lớn Còn tiêu dùng cá nhân hộ gia đình hầu nh không đáng kể (2%) Mặt khác, điều kiện địa lý, chi phí vận chuyển lớn, giá thành cao nên sản phÈm cđa c«ng ty chđ u míi chØ cung cÊp cho tỉnh thành phố từ Nghệ An, Hà Tĩnh trở khu sản xuất đồ mộc, đồ gia dụng lớn xung quanh Hà Nội (nh xà Thạch Thất - Sơn Tây, phố Đê La Thành - Quận Đống Đa - Hà Nội) Vậy nên cấu trúc kênh phân phối công ty dừng lại dạng kênh: Kênh trực tiếp, kênh cấp kênh hai cấp + Kênh trực tiếp kênh mà sản phẩm đợc bán trực tiếp từ nhà máy đến thẳng tay ngời sử dụng Điển hình sở sản xuất đồ mộc lớn nh xà Thạch Thất, xởng sản xuất đồ mộc Đê La Thành số xởng mộc khác họ đà mua hàng trực tiếp công ty Sản phẩm đợc phân phối qua kênh chiếm khoảng 25% tổng doanh số bán Xu hớng phân phối sản phẩm qua kênh đợc gia tăng, nhiên u điểm dạng kênh tiết kiệm chi phí trung gian, công ty hiểu rõ khách hàng nhu cầu họ để có phản ứng kịp thời, công ty tránh đợc hiểu làm khách hàng sản phẩm trung gian phân phối tạo nên cho khách hàng Dạng kênh có nhợc điểm thích hợp điều kiện khách hàng gần công ty, khách hàng xa chi phí vận chuyển vấn đề chi phí tính giá cho khách hàng làm giảm lợi nhuận công ty Và hạn chế kênh công ty phải tăng chi phí trả lơng cho đội ngũ bán hàng lớn không hợp lý đợc thay trung gian phân phối bên công ty Để hạn chế nhợc điểm phát huy u điểm kênh xin đợc trình bày phần kết luận kiến nghị viết + Kênh cấp kênh mà sản phẩm phải qua tay trung gian sau ®ã míi ®Õn tay ngêi sư dơng (khách hàng) Các trung gian chi nhánh bán giới thiệu sản phẩm công ty, đại lý, cửa hàng bán buôn-bán lẻ Các cửa hàng bán giới thiệu sản phẩm công ty đợc lập nên để thực chức bán giới thiệu sản phẩm Nhng chức nghiên cứu thị trờng giới thiệu sản phẩm cho công ty Hình thức phổ biến thông dụng năm từ 1995 trở trớc - tiêu biểu nh cửa hàng số 101B5-Đờng Thanh Nhàn; cửa hàng số 49 đờng Chùa Bộc-Hà Nội Các đại lý, họ lực lợng không thuộc nội công ty, họ nhận hàng trực tiếp từ công ty bán cho ngời sử dụng để hởng chiết khấu Lực lợng có mặt khắp tỉnh tiêu biểu nh đại lý Sơn Bình 103-B5-Đờng Thanh Nhàn; đại lý Hoàng Yến 471 - Đê La Thành, Các cửa hàng bán buôn-bán lẻ, họ mua sản phẩm trực tiếp từ công ty bán lại cho ngời sử dụng cần ý công ty khác trung gian bán buôn bán lẻ tách biệt nhau, nhng công ty VITEXCO đặc tính sản phẩm khách hàng mua sản xuất chủ yếu nên hai trung gian bán buôn bán lẻ đợc gộp vào Tiêu biểu cho trung gian loại cửa hàng 181-B5Đờng Thanh Nhàn, cửa hàng Vân Cờng 700-Đê La Thành; cửa hàng bán buôn bán lẻ 8C Giảng Võ + Kênh hai cấp dạng kênh mà sản phẩm từ công ty tới ngời sử dụng cuối đợc qua tay hai trung gian Trung gian thứ đại lý nhà bán buôn lớn mua sản phẩm trực tiếp từ công ty sau bán lại cho trung gian khác Trung gian thứ hai cửa hàng bán buôn-bán lẻ, họ ngời mua lại sản phẩm từ trung gian bán lại cho khách hàng sử dụng Dạng kênh tồn vùng xa, giúp công ty có khả bao phủ mở rộng thị tr ờng Lợng sản phẩm phân phối qua dạng kênh chiếm khoảng 28% tổng doanh số bán công ty Xu hớng tơng lai dạng kênh đợc phát triển giúp công ty tốt mở rộng phát triển thị trờng Về chiều rộng kênh số lợng thành viên cấp độ kênh: theo số liệu báo cáo năm 1999 công ty có cửa hàng bán giới thiệu sản phẩm (hai Hà Nội, Văn Điển, Việt Trì, Thái Bình, Thanh Hoá Vinh) Có 38 đại lý nằm rải rác từ Hà Tĩnh trở Trong Hà Nội có số lợng nhiều đại lý; Thanh Hoá có Đại lý; Vinh có đại lý; Việt Trì có đại lý; thị xà Sơn Tây có đại lý; Thái Nguyên có đại lý, lực lợng bán buôn-bán lẻ đông công ty hầu nh biện pháp kiểm soát lực lợng Họ buôn bán tự do, bao gồm sản phẩm công ty đối thủ cạnh tranh Về mối liên kết (mối quan hệ) kênh phân phối c«ng ty, chóng ta cha cã thĨ cã kÕt ln xác liên kết thông thờng hay liên kết dọc; công ty đại lý đà có cân nhắc lựa chọn ký kết hợp đồng dài hạn Các đại lý đà đợc công ty cho hởng sách u đÃi định nh: đợc hởng tỉ lệ chiết khấu 3% tổng doanh số bán, đợc cung cấp lợng hàng gối đầu từ 10 đến 30 triệu tuỳ theo quy mô khả toán đại lý Tuy nhiên, mối liên kết cha đợc xem xét tới ràng buộc cụ thể mà dừng lại chung chung - tức cha có sách riêng biệt cho đại lý, hợp đồng cụ thể Còn cấp độ bán buôn - bán lẻ mối liên kết với thành viên cấp kênh cha thực sâu sắc, có số nhà bán buôn có quan hệ làm ăn lâu dài với công ty đại lý, phần lớn hợp đồng ngắn hạn ràng buộc nhiều họ (do khủng hoảng hai năm 1998,1999 làm cho hàng hoá ván nhân tạo nhập từ Inđonêxia Malaixia tăng lên với giá thấp nên nhà bán buôn-bán lẻ lao vào mua kinh doanh loại ván nhập để kiếm lời Cộng thêm số đại lý công ty ngầm làm nh Do làm cho doanh số bán công ty giảm đáng kể; từ 26 tỷ năm 1997 xuống 21,5 tỷ năm 1999 - chứng chứng tỏ liên kết lỏng lẻo kênh phân phối công ty) Tóm lại, từ thực tế mối liên kết kênh phân phối công ty cho ta thấy: lực lợng phân phối công ty cha thực đông nhng công ty cha giám sát, quản lý đợc họ Công ty cha có quan tâm thích đáng tạo dựng mối liên kết vững với trung gian phân phối, khuyến khích họ hoạt động mục tiêu phân phối cách nhiệt tình, thông tin trao đổi qua lại công ty thành viên kênh không đợc trì, Từ hạn chế đà cho thấy điều công ty cha nắm đợc vai trò điều khiển kênh mình, khai thác tốt đợc công cụ cạnh tranh (công cụ kênh Marketing), dẫn đến bị hạn chế khả cạnh tranh, tăng trởng thị phần so với đối thủ cạnh tranh nớc, gián tiếp trực tiếp sản phẩm gỗ dán ván nhân tạo công ty Sơ đồ khái quát hệ thống kênh phân phối Từ việc nghiên cứu cấu trúc kênh phân phối công ty phần ta thấy sản phẩm gỗ dán ván nhân tạo công ty tới tay ngời sử dụng cuối qua dạng kênh phân phối sau: Công ty VITEXCO (4) (1) Cửa hàng đại diện bán giới thiệu sản phẩm (2) (3) Đại lý (1b) (1a) Cửa hàng bán buôn-bán lẻ Khách hàng tiêu dùng cuối Sơ đồ 3: Sơ đồ khái quát hệ thống kênh phân phối công ty VITEXCO Theo sơ đồ trên: - Kênh (3) kênh trực tiếp Dạng kênh chiếm 23% tổng doanh số bán - Kênh cấp bao gồm kênh (2), kênh (4) kênh (1a) Dạng kênh chiếm 47% tổng doanh số bán - Kênh cấp hai kênh (1b) Dạng kênh chiếm 28% tổng doanh số bán - Còn khách hàng công ty nh phân tích phần trên, bao gồm sở sản xuất đồ mộc gia dụng, nhà thầu xây dựng trang trí nội thất phần nhỏ cá nhân hộ gia đình III Phân tích ảnh hởng hệ thống kênh phân phối tới kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Nh ta đà biết, vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò thiếu hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp doanh nghiệp sản xuất hàng hoá khách hàng tự biết đến để mua đợc Nếu tiêu thụ tốt đem lại kết kinh doanh tốt ngợc lại, tiêu thụ không tốt hàng hoá bị ứ đọng, dẫn tới ngừng trệ sản xuất bị phá sản Vấn đề ngoại lệ cho công ty VITEXCO Là công ty chuyên sản xuất chế biến ván nhân tạo, gỗ dán đồ dùng văn phòng nên khâu phân phối tiêu thụ giữ vai trò quan trọng mang tính sống công ty Công ty sản xuất sản phẩm để mà bán sản phẩm cho khách hàng để thu hồi vốn kiếm lợi nhuận - hệ thống phân phối công ty giúp đợc công việc này, mà vai trò hệ thống phân phối công ty thu hồi vốn kiếm lợi nhuận cho công ty Trớc năm 1994, sản phẩm ván nhân tạo công ty (nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Việt Trì) cung cấp đợc cho số tỉnh thành phố miền Bắc (chủ yếu Hà Nội), mà lực lợng phân phối công ty mỏng, chủ yếu lực lợng công ty lập (các cửa hàng bán giới thiệu sản phẩm công ty) Lúc công ty có tất cửa hàng số đại lý Việt Trì, Hà Nội Thái Bình Nhng từ năm 1995 đến nay, kết hợp với việc mở rộng sản xuất (xây dựng thêm hai nhà máy xí nghiệp: nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Hà Nội; nhà máy gỗ dán Thanh Hoá xí nghiệp Chế biến gỗ xuất Văn Điển), công ty đà mở rộng lực lợng phân phối mình, sử dụng thêm nhiều trung gian phân phối công ty (các đại lý cửa hàng bán buôn-bán lẻ) để phục vụ cho việc phân phối tiêu thụ sản phẩm tới tay ngời tiêu dùng Cụ thể công ty đà mở rộng thêm số cửa hàng bán giới thiệu sản phẩm (từ lên cửa hàng) tỉnh Thanh Hoá, Thái Nguyên, Vinh, Phủ Lý Đà kết nạp thêm nhiều đại lý (38 đại lý) cửa hàng bán buôn-bán lẻ Công ty đà phát triển hệ thống sách hỗ trợ trung gian phân phối, nh đặt tỉ lệ chiết khấu, trợ cấp lợng hàng gối đầu nh hỗ trợ tài chính, kho hàng, phơng tiện vận chuyển, Do từ năm 1995 đến nay, mức bao phủ thị trờng, doanh thu tiêu thụ sản phẩm công ty không ngừng đợc tăng lên Xem sơ đồ phần cấu trúc hệ thống kênh Marketing công ty ta thấy nhờ có kênh (1) (2) mà công ty đà thu đợc 60% tổng doanh số bán năm qua Và thị phần công ty không ngừng đợc gia tăng, sản phẩm công ty đà có mặt phần lớn tỉnh từ Hà Tĩnh trở với thị phần 65% so với 35% nớc xởng sản xuất nhỏ nớc Kết việc phát triển hệ thống kênh phân phối đợc thể việc tăng đột ngột doanh thu Sau năm 1995 với việc mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm tỉnh Thanh Hoá, Vinh, Hà Tĩnh đà giúp công ty tăng doanh thu thêm 6,5 tỷ đồng từ thị trờng không ngừng đợc tăng lên hàng năm Năm 1994, tổng doanh thu công ty có 8,5 tỷ, năm 1995 đà tăng lên 15 tỷ, năm 1996 19 tỷ năm 1997 đà tăng lên 26 tỷ Còn minh chứng cho ảnh hởng kênh phân phối đến doanh thu tiêu thụ là: hai năm khủng hoảng kinh tÕ khu vùc víi viƯc bÞ tan r· mét sè kênh phân phối (do hàng ván nhân tạo tràn vào từ Inđônêxia Malaixia với giá hạ nên số lớn cửa hàng bán buôn-bán lẻ đà quay sang mua ván nhập để kiếm lời Cộng số đại lý công ty ngầm quay sang kinh doanh hàng ngoại), công ty đà bị giảm tổng doanh thu cách tơng đối (mặc dù nhu cầu tiêu dùng không ngừng đợc tăng lên) Năm 1997 doanh thu công ty 26 tỷ nhng năm 1998 25 tỷ năm 1999 21,5 tỷ Ngoài ra, năm mở rộng hệ thống phân phối vừa qua, giúp công ty việc giảm chi phí tiêu thụ sản phẩm (giảm chi phí vận chuyển, lu kho, bảo quản hàng hoá ) Kết đà giúp cho công ty phần không nhỏ việc nâng tỉ lệ lợi nhuận doanh thu từ 1,7% năm 1994 lên 2,6% năm 1999 Tóm lại, với việc xây dựng phát triển mạng lới kênh phân phối rộng rÃi năm gần mang lại cho công ty VITEXCO kết kinh doanh tốt Thị trờng không ngừng đợc mở rộng, doanh thu lợi nhuận không ngừng đợc nâng lên Công ty mở rộng sản xuất dự định xây dựng vào năm tới với hai nhà máy Nghệ An Buôn Mê Thuật Tuy nhiên, công ty có hạn chế việc tổ chức quản lý hệ thống kênh phân phối mình, làm cho khả cạnh tranh gặp nhiều khó khăn cho công ty