Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty thép Việt Nam
Sự hình thành và phát triển của Tổng công ty thép Việt Nam
Thực hiện nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VII của Đảng: “Sắp xếp lại các liên hiệp xí nghiệp, tổng công ty phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trờng”, ngày 7 tháng 3 năm 1994, Thủ tớng chính phủ đã ban hành Quyết định số 91/TTg về thí điểm thành lập tập đoàn kinh doanh.
Theo quyết định 91/TTg, tập đoàn kinh doanh phải có ít nhất 7 doanh nghiệp thành viên trở lên và vốn pháp định ít nhất là 1000 tỷ đồng, đảm bảo vừa hạn chế độc quyền, vừa hạn chế cạnh tranh bừa bãi, có thể hoạt động kinh doanh đa ngành song nhất thiết phải có ngành chủ đạo, mỗi tập đoàn đ- ợc tổ chức thành các công ty tài chính để huy động vốn, điều hoà vốn phục vụ cho yêu cầu phát triển của nội bộ tập đoàn hoặc liên doanh với các đơn vị khác.
Tổng công ty thép Việt Nam, đợc thành lập theo quyết định số 344/TTg, ngày 4 tháng 7 năm 1994 của thủ tớng chính phủ trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thép và Tổng công ty Kim Khí thuộc Bộ công nghiệp nặng – nay là Bộ công nghiệp Thực hiện chủ trơng của Đảng và nhà nớc về tiếp tục đổi mới, sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nớc, đặc biệt là các Tổng công ty nắm giữ các ngành then chốt của nền kinh tế, ngày 29 tháng 4 năm
1995, Thủ tớng chính phủ ký quyết định số 255/TTg thành lập Tổng công ty thép Việt Nam tổ chức hoạt động theo mô hình Tổng công ty Nhà nớc – Tổng công ty 91.
Tổng công ty thép Việt Nam có tên giao dịch đối ngoại là: viet nam steel corporation – vsc. Địa chỉ: số 91 láng hạ, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội. Điện thoại: 84-4-8561795; 8561807; 8561814/ Fax: 84-4-8561815
Website: http:// www vn steel.com
Tổng công ty thép Việt Nam là một pháp nhân kinh doanh, hoạt động theo luật doanh nghiệp Nhà nớc Điều lệ tổ chức và hoạt động đợc chính phủ phê chuẩn tại nghị định số 03/CP ngày 25 tháng 01 năm 1996 do Bộ KH&ĐT cấp Tổng công ty thép Việt Nam có vốn do nhà nớc cấp, có bộ máy quản lý điều hành và các đơn vị thành viên, có con dấu theo mẫu quy định của nhà nớc, tự chịu trách nhiệm hữu hạn trong phạm vi số vốn do nhà nớc giao cho quản lý và sử dụng, đợc mở tài khoản đồng Việt nam và ngoại tệ tại các ngân hàng trong và ngoài nớc theo quy định của pháp luật.
Hiện nay Tổng công ty thép Việt Nam có 14 đơn vị thành viên và 14 đơn vị liên doanh với nớc ngoài, tất cả các doanh nghiệp và các liên doanh đều phân bố trên địa bàn trọng điểm của cả nớc.
Tổng công ty thép Việt Nam hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực sau:
- Khái thác quặng sắt, than mỡ và các nguyên liệu trợ dung liên quan đến công nghiệp sản xuất thép.
- Sản xuất thép, và các kim loại khác, vật liệu chịu lửa, thiết bị, phụ tùng luyện kim và các sản phẩm thép sau cán.
- Xuất nhập khẩu các sản phẩm thép, phôi thép và phế liệu kim loại
- Kinh doanh và thực hiện các dịch vụ liên quan đến thép, kim loại khác, quặng sắt và các loại vật t ( bao gồm cả thứ liệu ) phục vụ cho sản xuất thép, xây dựng, cơ khí sữa chữa, chế tạo máy, phụ tùng và thiết bị … nh.
- Thiết kế, chế tạo và thi công xây lắp các trang thiết bị phục vụ cho ngành sản xuất thép và các ngành liên quan khác.
- Đào tạo nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho ngành sản xuất thép và trong lĩnh vực sản xuất vật liệu kim loại.
- Kinh doanh khách sạn và các dịch vụ khác… nh.
Một số đặc điểm chủ yếu của Tổng công ty
2.1 Đặc điểm về sản phẩm của VSC.
Hiện nay sản phẩm sản xuất trong nớc của công ty bao gồm rất nhiều loại và đợc phân thành các sản phẩm sau:
- Thép thanh, thép cuộn, thép tròn trơn và thép vằn.
- Thép dây và thép lới.
+ Gang đúc, thép đúc chi tiết, ferro
+ Sản phẩm sau cán: Tôn mạ ống thép… nh
Ngoài ra Tổng công ty còn nhập khẩu các sản phẩm mà trong nớc không sản xuất đợc nhằm thoả mãn nhu cầu trong nớc, sản phẩm nhập khẩu bao gồm các sản phẩm sau:
- Lá mạ kẽm, mạ thiếc và ống hàn
Ngành thép Việt nam hiện nay chỉ mới sản xuất đợc các loại thép tròn, tròn vằn 1040 mm, thép dây cuộn 610 mm và thép hình cỡ nhỏ cỡ vừa phục vụ cho xây dựng và gia công, sản xuất ống hàn, tôn mạ, hình ống nguội, cắt xẻ từ sản phẩm dẹt nhập khẩu Các sản phẩm dài sản xuất trong nớc phần lớn đợc cán từ phôi thép nhập khẩu Khả năng tự sản xuất phôi thép trong nớc còn nhỏ bé, chỉ đáp ứng đợc khoảng 25%, còn lại 75% nhu cầu phôi thép cho các nhà máy cán phải nhập khẩu từ bên ngoài Trong nớc cha có nhà máy cán các sản phẩm dẹt ( tấm lá mỏng, cán nóng, cán nguội ) Cha có cơ sở tập trung chuyên sản xuất thép đặc biệt phục vụ cho chế tạo cơ khí Hiện nay mới chỉ sản xuất một số chủng loại thép đặc biệt với quy mô nhỏ ở một số nhà máy cơ khí và nhà máy thép của Tổng công ty thép Việt Nam.
2.2 Đặc điểm về thị trờng của VSC.
Thị trờng tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Thép chủ yếu là thị tr- ờng trong nớc cũng có cả thị trờng xuất khẩu nhng chiếm một lợng rất ít Thị trờng này chủ yếu tập trung ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh chiếm tới 70% sản lợng thép tiêu thụ Trong đó thành phố Hồ Chí Minh chiếm 40% l- ợng tiêu thụ cả nớc.
Trong giai đoạn 1997 – 2001, thị trờng thép trở lại ổn định đặc biệt là ở phía nam đã giúp cho các đơn vị thành viên và liên doanh của Tổng công ty tiêu thụ sản phẩm và sản xuất tơng đối thuận lợi Sở dĩ có đợc thuận lợi đó là do chính phủ đã có những chính sách kinh tế đúng đắn trong thời gian qua nh chính sách bảo hộ sản xuất thép trong nớc và tăng cờng các biện pháp kích cầu trong đầu t xây dựng cơ bản Những chính sách và biện pháp này đã góp phần ổn định giá cả trên thị trờng và tăng sản lợng tiêu thụ sản phẩm thép cán các loại của Tổng công ty Mức tăng trởng và lu thông thép trong các năm qua đợc thể hiện trong Biểu1.
Biểu1: Mức tăng trởng và lu thông thép của VSC trong giai đoạn 1997
Sản l ợng thép xây dựng
Nhu cÇu thÐp x©y dùng trong cả n ớc
Nhu cầu thép các loại của cả n ớc
Nguồn: Phòng Kinh Doanh – Xuất Nhập Khẩu, của VSC.
Trong tổng sản lợng thép tiêu thụ của Tổng công ty thì tỷ trọng tham gia của khối sản xuất chiếm 25,3%, khối lu thông chiếm 31,9% và khối liên doanh chiếm 42,8% Nhìn chung hiệu quả hoạt động ở cả 3 khối chuyên ngành sản xuất, lu thông và liên doanh có sự chuyển biến tơng đối đồng đều. Với công ty thép Miền Nam vẫn giữ đợc vai trò của mình là đơn vị sản xuất kinh doanh khá nhất của VSC, công ty đã xuất khẩu sang thị trờng Campuchia đợc 6400 tấn thép cán và sản phẩm sau cán, đã tổ chức khảo sát thị trờng irắc và một số nớc để đẩy mạnh xuất khẩu trong thời gian tới Do tổ chức tốt công tác thị trờng, tăng cờng quảng cáo chào hàng, đẩy mạnh quản lý sản xuất, áp dụng các giải pháp kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, áp dụng các hệ thống quản lý chất lợng tiên tiến … nh… nh nên sản phẩm của công ty cạnh tranh tốt trên thị trờng, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả gần t- ơng đơng với khối liên doanh.
Công ty Gang thép Thái Nguyên vẫn tiếp tục đẩy mạnh đợc công tác thị trờng, tổ chức tốt hơn công tác tổ chức sản xuất nhất là quản lý tốt đầu vào, phấn đấu tiết kiệm chi phí, hạ thấp đợc một số chỉ tiêu hao vật t, năng l- ợng trong sản xuất … nh do đó hoạt động sản xuất kinh doanh dần có hiệu quả.
Với khối lu thông nhìn chung còn lúng túng về định hớng phát triển, tuy vậy đã bám sát thị trờng, tổ chức kinh daonh có lãi, tuy số lãi còn khiêm tốn Một yếu kém của khối lu thông cho đến nay vẫn cha khắc phục đợc mặc dù Tổng công ty đã có nhiều biện pháp hỗ trợ, đó là lợng thép nội tiêu thụ kém, lợng thép nội mà các đơn vị lu thông tham gia tiêu thụ chỉ chiếm 22,4% so với tổng lợng thép do các đơn vị sản xuất và liên doanh bán ra, có 2 đơn vị luôn duy trì đợc thị phần kinh doanh thép nội tơng đối cao là công ty Kim Khí Bắc Thái 81%, công ty Kim Khí Miền Trung 45,7% số còn lại chỉ đạt 30%. Đối với các công ty liên doanh thì sản lợng sản xuất thép cán đều tăng trởng khá nh: VINAKYOEI tăng 18,7%, VPS tăng 12,1%, NATSTEELVINA t¨ng 14,7%, VINAUSTEEL t¨ng 38,7%, VINAPIPE t¨ng 10%, Tây Đô tăng 28%, các liên doanh tôn mạ sản lợng tăng 21,4%, còn liên doanh ống thép VINGAL vẫn tiếp tục gặp khó khăn trong năm nay do thị tr- ờng tiêu thụ hạn hẹp.
2.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Tổng công ty.
2.3.1 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty.
Tổng công ty thép Việt Nam đợc chia thành 3 khối sau:
Khối I: là khối sản xuất gồm có 5 đơn vị thành viên, chuyên sản xuất các sản phẩm thép, xây dựng, lắp đặt các công trình liên quan đến ngành thép.
Khối II: là khối kinh doanh ( các công ty thơng mại ) gồm có 7 đơn vị thành viên có chức năng kinh doanh các sản phẩm thép, nguyên nhiên liệu luyện kim và nhập khẩu các loại thép cha sản xuất đợc.
Khối III: là khối sự nghiệp gồm có 2 đơn vị thành viên với chức năng đào tạo và nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho ngành thép.
Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thép Việt Nam.
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát
Tổng giám đốc Cơ quan văn phòng
Công ty Gang Thép Thái Nguyên
2.3.2 Cơ cấu tổ chức cơ quan văn phòng của Tổng công ty.
Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp của Tổng công ty thép Việt nam theo mô hình trực tuyến chức năng – cơ cấu quản trị này đang đợc áp dụng phổ biến hiện nay Cụ thể đợc thể hiện thông qua sơ đồ 2.
Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức cơ quan văn phòng Tổng công ty.
Ghi chú: Quản lý hành chính Quản lý chất lợng
2.4 Đặc điểm về lao động của VSC.
Nếu nh vốn và mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh có vai trò quan trọng không thể thiếu thì vấn đề nhân sự lại đóng vai trò quyết định cho kết quả thành bại đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Hiện nay tổng số lao động của toàn Tổng công ty là 19000 ngời, trong đó khối sản xuất chiếm 85,7%, khối thơng mại chiếm 14,3% Thu nhập bình quân trong
Phòng kế toán - tàI chính Hội đồng quản trị
Phòng kinh doanh – xnk Phòng tổ chức - lao động
Trung tâm hợp tác lao động nớc ngoài
Văn phòng Phó tổng giám đốc Ban kiểm soát
Phòng kỹ thuật Phòng kế hoạch - đầu t
Tổng công ty năm vừa qua là 1.371.342 đồng/ ngời/ tháng Trong đó công ty Gang thép Thái Nguyên có số lao động đông nhất chiếm 2/3 số lao động trong toàn Tổng công ty.
Theo số liệu thống kê số cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ 8% trong tổng số lao động toàn Tổng công ty, với nguồn cung cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề 3/7 chủ yếu từ trờng đào tạo nghề cơ điện và luyện kim nên chất lợng nguồn cung này cũng cha thật đảm bảo Mặc dù đợc sự đầu t và quan tâm của nhà nớc nhng hiện nay Tổng công ty đang thiếu những chuyên gia có trình độ cao và công nhân tay nghề giỏi Nguồn nhân lực của Tổng công ty đợc thể hiện trong biểu 2.
Biểu 2: Nguồn nhân lực Tổng công ty năm 2002.
- Đại học và cao đẳng.
34 Nguồn: Phòng tổ chức lao động, Tổng công ty.
Với chủ trơng tinh giảm bộ máy quản lý để hoạt động linh hoạt hơn, hiệu quả hơn đồng thời cũng không ngừng nâng cao chất lợng nguồn nhân lực để đáp ứng đợc những yêu cầu khắt khe của thị trờng, và tạo ra đợc sức hấp dẫn với ngời lao động nh: chính sách u đãi cán bộ khoa học, quan tâm đến đời sống văn hoá của CBCNV, phấn đấu nâng cao thu nhập bình quân cho ngời lao động ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam Tuy nhiên công tác nhân sự cũng còn nhiều điểm hạn chế nh:
- Do số lợng lao động quá đông so với yêu cầu sản xuất dẫn đến tình trạng sử dụng lao động cha hợp lý, năng suất lao động cha cao.
Thực trạng năng suất của Tổng công ty thép Việt Nam khi áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000
Phân tích thực trạng năng suất của Tổng công ty thép Việt Nam
I Phân tích thực trạng năng suất của Tổng công ty thép Việt Nam khi áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000
1 Tình hình năng suất của VSC trong một vài năm qua.
Trong những năm gần đây, thị trờng thép luôn trong tình trạng “ cung vợt cầu”, do vậy các nhà máy cán thép của VSC chỉ phát huy đợc 50%
- 60% công suất nên đã đẩy chi phí sản xuất luôn cao Mặt khác, sắt thép phế liệu ngày càng khan hiếm, không đủ cung cấp cho các lò địên sản xuất liên tục, việc nhập thép phế liệu về sản xuất cũng còn nhiều khó khăn Công nghệ thiết bị của các nhà máy thép lạc hậu, không đồng bộ, bộ máy quản lý cồng kềnh, kém hiệu quả … nh khiến cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cha cao Khách quan mà nói, Tổng công ty thép Việt nam đã sớm nhận thức đợc những bất cập khách quan và chủ quan khi hoạt động trong cơ chế thị trờng đa thành phần Do đó đã sớm quan tâm đến việc cải tiến công tác tổ chức, quản lý, tiếp thị và đặc biệt là đầu t đổi mới thiết bị công nghệ, nhằm nâng cao năng suất cũng nh hiệu quả hoạt động Các phong trào sáng kiến, tiết kiệm, lao động sáng tạo của Tổng công ty thép Việt Nam đã thổi nguồn sinh khí mới và nối kết những hoạt động đó làm cho năng suất và chất lợng ngày càng một nâng cao, từng bớc tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờng
Thời gian vừa qua Tổng công ty đã có những chuyển biến tích trong công tác đổi mới nhằm thúc đẩy phong trào năng suất – chất lợng, áp dụng các hệ thống quản lý chất lợng tiên tiến một mặt giữ vững thị trờng trong n- ớc và tiến tới thâm nhập thị trờng nớc ngoài Đặc biệt là công ty thép Miền Nam là đơn vị đi đầu trong các hoạt động nghiên cứu, áp dụng KHCN, phong trào sáng kiến, cải tiến, tiết kiệm vào sản xuất Trong vòng 2 năm qua công ty đã có 795 sáng kiến, chiếm 53% số sáng kiến toàn khối, làm lợi 23.641,1 triệu đồng; giá trị tiết kiệm do giảm các định mức tiêu hao đạt 61,3 tỷ đồng và nó đã góp phần không nhỏ vào việc năng suất của công ty ngày càng đợc nâng cao
Bên cạnh đó, công ty Gang thép Thái Nguyên cũng là đơn vị có truyền thống trong các phong trào tăng năng suất, đặc biệt phải kể đến phong trào “ ôn lý thuyết, luyện tay nghề, thi thợ giỏi ”, công ty có 653 sáng kiến làm lợi trên 5 tỷ đồng Trong 2 năm qua công ty đã mạnh dạn áp dụng nhiều đề tài khoa học nh: Cải tạo nội hình lò nâng cao công suất; Cải tạo hệ thống nâng hạ điện cực, nối than ngoài lò; Thiết kế lại giỏ liệu, sử dụng gang với tỷ lệ cao, áp dụng phun nớc làm nguội điện cực … nh Chính vì thế mà giá thành thép của các nhà máy giảm 16,7%, đồng thời năng suất – chất lợng sản phẩm của các nhà máy này cũng đợc nâng cao một cách đáng kÓ.
2 Mối quan hệ giữa ISO và năng suất trong Tổng công ty.
Trong hoạt động kinh tế, năng suất cao là yếu tố cốt lõi để có tính cạnh tranh cao Đơng nhiên, ngoài năng suất cao, thì chất lợng còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nh vấn đề tự do hoá, bảo hộ quá đáng … nh và khả năng vận dụng lợi thế so sánh Chúng ta thấy rõ là năng suất và chất lợng hoà quyện vào nhau, chính vì vậy năng suất là động lực, là yếu tố để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, là điều kiện để tối đa hoá lợi ích của các bên liên quan … nh
2.1 Danh sách các đơn vị có hệ thống chất lợng ISO 9000.
Tiến hành công tác chỉ đạo quản lý chất lợng trong toàn Tổng công ty, hiện nay Tổng công ty thép Việt nam có các đơn vị sau đang áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000 (đến hết ngày 23/12/2002 ):
- Văn phòng công ty Gang thép Thái Nguyên
- Nhà máy luyện thép Lu Xá ( công ty Gang thép Thái Nguyên )
- Nhà máy cán thép Lu Xá ( công ty Gang thép Thái Nguyên )
- Nhà luyện, cán thép Gia Sàng ( công ty Gang thép Thái Nguyên )
- Công ty ống thép Việt nam ( Vinapipe )
- Công ty cắt thép Vinanic
- Văn phòng công ty Thép Miền Nam
- Nhà máy Thép Nhà Bè ( công ty thép Miền Nam )
- Nhà máy Thép Thủ Đức ( công ty Thép Miền Nam )
- Nhà máy Thép Biên Hoà ( công ty Thép Miền Nam )
- Công ty gia công thép Sài Gòn
- Công ty Thép Tây Đô
- Công ty thép Đà Nẵng
- Công ty KK & VTTH Miền Trung
2.2 Hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000 với công tác quản lý chung của các đơn vị thuộc VSC.
Mục đích của hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000 là nhằm giúp cho cơ quan, tổ chức, nhà máy đã xây dựng và áp dụng có đợc sự ổn định về chất lợng sản phẩm, chất lợng dịch vụ trong mọi hoạt động của mình Hệ thống quản lý này bắt buộc cán bộ quản lý và tất cả mọi ngời lao động đều phải đổi mới t duy trong cách nghĩ, cách làm, hình thành một nếp làm việc mới trên cơ sở hệ thống văn bản thống nhất từ các phòng ban của Tổng công ty Khi áp dụng hệ thống này thì từng cán bộ, công nhân viên của tất cả các bộ phận đều biết rõ một cách cụ thể những gì mình cần phải làm mà không cần phải có cán bộ quản lý đôn đốc Quá trình xây dựng hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO 9000 đã giúp cho các đơn vị hoàn thiện việc sắp xếp lại bộ máy quản lý phù hợp hơn với nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh, cải tiến sắp xếp lại vị trí làm việc của công nhân, mặt bằng sản xuất, kho nguyên vật liệu và sản phẩm phù hợp hơn khi vận hành các dây chuyền công nghệ, hợp lý hoá các quy trình sản xuất, các tiêu chí kỹ thuật Trình tự thực hiện các công việc, các ký mã hiệu vật t đợc hệ thống hoá, đồng thời các dữ liệu thờng xuyên đợc cập nhật và lu giữ nên quá trình hoạt động sản xuất – kinh doanh của các đơn vị đợc kiểm soát chặt chẽ.
Mặt khác hệ thống chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9000 còn giúp cho các đơn vị xác định rõ nét nhiệm vụ cụ thể của các phòng ban chức năng. Công việc đợc tiến hành không chỉ theo chiều dọc từ trên xuống mà còn đợc tiến hành theo chiều ngang, làm cho sự liên kết giữa các phòng ban chức năng đợc củng cố chặt chẽ và có mối quan hệ hài hoà hơn Việc phân tích, nhận xét, đánh giá kết quả thực hiện công việc của lãnh đạo đơn vị đối với các bộ phận giúp việc trở nên rõ nét và dễ dàng hơn.
2.3 Hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000 với hiệu quả chung của các đơn vị thuộc VSC.
Thực hiện hệ thống chất lợng theo ISO 9000 giúp các đơn vị thành viên tăng năng suất và giảm giá thành, hệ thống chất lợng theo ISO 9000 sẽ cung cấp các phơng tiện giúp cho mọi ngời thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ qua đó sẽ giảm tối thiểu khối lợng công việc làm lại, chi phí sử lý sản phẩm sai hỏng và giảm đợc lãng phí về thời gian, nguyên vật liệu, nhân lực, tiền bạc … nh.Đồng thời các đơn vị thành viên có hệ thống chất lợng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000 thì sẽ giảm đợc chi phí kiểm tra, tiết kiệm cho cả công ty và khách hàng.
Do vậy, tác động tích cực của hệ thống chất lợng theo tiêu chuẩn ISO
9000 đã giúp cho các đơn vị thu đợc những lợi ích thiết thực đó là sản xuất và kinh doanh có lãi, thu nhập của CBCNV và điều kiện lao động đợc cải thiện, đóng góp cho ngân sách nhà nớc đợc nâng cao Hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh có mức tăng trởng cao theo từng năm.
Do kiểm soát đợc quá trình sản xuất và công tác bảo trì thiết bị đợc thực hiện đúng theo kế hoạch đã định nên các sự cố thiết bị giảm, tai nạn lao động giảm, sản phẩm không phù hợp giảm… nh đồng thời nó giúp cho các đơn vị luôn ổn định đợc chất lợng sản phẩm nh đã công bố, do đó giữ vững và phát triển đợc khách hàng truyền thống Hệ thống chất lợng yêu cầu luôn phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, vì vậy đòi hỏi lãnh đạo các đơn vị phải luôn quan tâm đến việc đầu t đổi mới công nghệ và thiết bị sao cho có hiệu quả nhất Đây là yếu tố quan trọng giúp các đơn vị nâng cao đợc năng suất, chất lợng và tạo ra sức cạnh tranh cao trên thị trờng.
3 Phân tích thực trạng năng suất của các đơn vị thành viên VSC.
3.1 Các chỉ tiêu phản ánh năng suất của các đơn vị thành viên VSC áp dụng ISO 9000.
Nhìn chung, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn Tổng công ty cha đợc cao, khối sản xuất đẫ bắt đầu định hình đợc mục tiêu của mình và bớc đầu hoạt động có hiệu quả, năng suất ngày càng đợc cải thiện, bên cạnh đó thì sự hoạt động kém hiệu quả của khối lu thông đã làm cho hiệu quả hoạt động chung của toàn Tổng công ty cha đạt đợc mục tiêu, kế hoạch đề ra Còn các công ty liên doanh do đợc đầu t mới toàn bộ nên hoạt động rất hiệu quả Để đánh giá một cách đầy đủ và chính xác năng suất, hiệu quả hoạt động của một đơn vị thành viên, thông thờng chúng ta phải dựa và các báo cáo tài chính nh: Bảng cân đối tài sản, Bảng kết toán chi tiết lỗ lãi, Bảng kết toán sản xuất Sau đây chúng ta lấy một đơn vị điển hình để phân tích thực trạng năng suất, đó là các báo cáo tài chính của công ty Thép Biên Hoà –là công ty thành viên VSC, thuộc công ty thép Miền Nam ( SSC ), hoạt động chính của công ty là sản xuất các ống thép, gia công những cấu kiện từ ống thép, gia công mạ kẽm những cấu kiện, thiết bị bằng thép, và các loại thép xây dựng… nh Các bảng báo cáo tài chính đợc thể hiện trong các biểu 15, 16, 17.
Biểu 15: Bảng kết toán lỗ/ lãi năm 2002 của công ty Thép Biên Hoà. Đơn vị: 1000 Đ
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 172.710.286
6 Tiền lơng và tiền công 241.300
8 Nộp ngân sách nhà nớc 7.086.811
12 Thu nhập phi hoạt động 15.242
13 Chi phí phi hoạt động 3.537
Nguồn: Phòng tài chính – kế toán của VSC.
Biểu 16: Bảng kết toán sản xuất công ty Thép Biên Hoà ( SSC ). Đơn vị: 1000 Đ
1 Chi phí nguyên vật liệu 5.256.578
2 Chi phí hợp đồng phụ 0
6 Chi phí sử dụng ( điện, nớc, dầu, năng lợng… nh) 474.923
7 Các chi phí chung khác 1.175.218
8 Tổng chi phí sản xuất 9.513.156
Nguồn: Phòng tài chính – Kế toán, VSC.
Biểu 17: Bảng cân đối tài sản của công ty Thép Biên Hoà ( SSC ).
Chỉ Tiêu Năm 2002 ( 1.000đ ) Đầu kỳ: - Tài sản lu động
- Tồn kho : + Nguyên vật liệu
9.335.913 Cuối kỳ: - Tài sản lu động
- Tồn kho: + Nguyên vật liệu
17.184.390 Nguồn: Phòng tài chính - kế toán, VSC.
Từ các báo cáo tài chính trên chúng ta tính đợc các giá trị sau:
- Số lao động bình quân: 143 ( ngời )
- Giá trị gia tăng ( AV – Added Value ): 36.506.755 ( 1.000đ )
* Nhóm chỉ tiêu năng suất lao động.
+ Năng suất lao động tính theo giá trị gia tăng: Nó phản ánh lợng của cải doanh nghiệp tạo ra từ số lợng lao động làm việc Tỷ số này chịu ảnh hởng bởi: Hiệu quả sản xuất, thái độ làm việc, ảnh hởng của giá cả, nhu cầu của sản phẩm Tỷ số cao chỉ ra ảnh hởng thuận lợi của yếu tố lao động, tỷ số thấp chỉ ra quá trình làm việc không thuận lợi nh: chi phí trung gian cao, lãng phí nguyên vật liệu, thời gian, tiền lơng không thoả đáng … nh.và nó đợc xác định bằng công thức.
Giá trị gia tăng ( AV ) 36.506.755
Số lao động làm việc bq 134
+ Năng suất lao động tính theo giá trị sản xuất: Đây là chỉ tiêu phản ánh lợng đầu ra tạo bởi mỗi ngời lao động, nó chỉ ra hiệu quả hoặc khả năng marketing, tỷ số cao phản ánh marketing tốt, tỷ số thấp có thể do chính sách kinh doanh ( doanh thu thấp nhng có lợi nhuận … nh) hoặc chất lợng sản phẩm kém, và tỷ số này đợc xác định bằng công thức:
* Nhóm chỉ tiêu năng suất vốn.
+ Giá trị gia tăng làm ra từ một đơn vị TSCĐ: tỷ số này chỉ ra mức độ sử dụng tài sản cố định, tỷ số này cao biểu thị hiệu quả sử dụng tài sản tốt và ngợc lại, và nó đợc xác định bằng tỷ số.
+ Năng suất vốn cố định tính theo giá trị sản xuất: Tỷ số này chỉ ra mức độ hiệu quả của việc sử dụng vốn hoặc hiệu quả của marketing Tỷ số này cao chỉ ra hiệu quả sử dụng vốn và hệ thống marketing hoạt động tốt, tỷ số này thấp chỉ ra quay vòng nguyên vật liệu thấp, sản phẩm dở dang và tài sản cố định lớn, và nó đợc xác định bằng công thức.
Đánh giá thực trạng năng suất của Tổng công ty thép Việt Nam
1 Những thành tích đạt đợc.
Trong những năm qua, Tổng công ty đã đạt đợc những thành tựu đáng kể trong quá trình sản xuất kinh doanh và công tác quản lý chất lợng sản phẩm thông qua các hoạt động này mà năng suất – chất lợng trong Tổng công ty có đợc kết quả khá tốt Tổng công ty đã thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, cụ thể là;
- Tổng công ty đã điều tiết đợc sản lợng và giá bán thép ở các khu vực, tổ điều tiết về sản lợng của Tổng công ty cũng đã làm việc với từng đơn vị để thống nhất về kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, nhằm góp phần ổn định thị tr- êng.
- Tổng công ty đã xây dựng đợc một khu vực có các mỏ nguyên liệu nh quặng sắt, than mỡ, đá vội đủ trữ lợng và đảm bảo chất lợng cho Tổng công ty sản xuất ra sản phẩm trên cơ sở công nghệ truyền thống là sản xuất thép, gang từ quặng sắt Bên cạnh đó Tổng công ty có hệ thống các đơn vị, chi nhánh, cửa hàng tiêu thụ sản phẩm nằm trên địa bàn trọng điểm của cả nớc. Chính những thuận lợi này tạo điều kiện thuận lợi cho mở rộng các địa bàn hoạt động sản xuất kinh doanh thu mua nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất đa dạng hoá mặt hàng và tiêu thụ, đồng thời nó cũng thuận lợi cho việc quản lý các mạng lới đại lý tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty.
- Về khả năng cạnh tranh có thể nói VSC yếu hơn các liên doanh rất nhiều mặt; cả về mặt tài chính, con ngời lẫn thiết bị công nghệ, trình độ quản lý và marketing Về tài chính, vốn kinh doanh của VSC thấp hơn rất nhiều so với đối thủ cụ thể; vốn của VSC chỉ có khoảng 1.400 tỷ đồng ( với tổng số đơn vị thành viên là 14 ) trong khi các đối thủ cụ thể là; Vinausteel 800 tỷ đồng; Vinakyoei 700 tỷ đồng; Vinapipe 600 tỷ đồng; VPS là 1.200 tỷ đồng Về thiết bị công nghệ của VSC chủ yếu từ những năm 50 – 60 ( của Trung Quốc và Đông Âu ) trong khi công nghệ thiết bị của liên doanh là từ thập kỷ
80 – 90 từ úc và Hàn Quốc Do đó mức năng suất và chất lợng cha thể ổn định và cao bằng các công ty liên doanh
- Dịch vụ sau bán hàng có chất lợng cao, thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng về số lợng, chất lợng, chủng loại và thời gian, địa điểm giao hàng ngày càng đợc quan tâm chẳng hạn Tổng công ty có các đội xe vận tải và các thiết bị bốc dỡ, và các cơ sở hạ tầng nh kho bãi để bảo quản thép… nh vận chuyển nhanh đến nơi tiêu thụ.
Nền sản xuất hàng hoá ngày nay đã dẫn tới sự phụ thuộc lẫn nhau giữa nhà sản xuất và các đơn vị lu thông, thúc đẩy nhau cùng tồn tại và phát triển,trở thành bạn hàng không thể thiếu của nhau Thời đại thông tin bùng nổ làm cho ngời tiêu dùng và ngời sản xuất xích lại gần nhau hơn, nắm đợc quy luật đó Tổng công ty thép Việt Nam đã thích ứng bằng cách tăng cờng chất lợng dịch vụ trong lu thông bán hàng, nh vậy về bản chất Tổng công ty không còn kinh doanh nữa mà hàm lợng dịch vụ đã đợc tăng lên, chiếm tỷ lệ lớn trong giá trị gia tăng.
2 Những hạn chế còn tồn tại.
Bên cạnh những kết quả đáng khích lệ mà Tổng công ty thép Việt Nam đã đạt đợc trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua, tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại cần phải khắc phục kịp thời để nâng cao công tác quản lý năng suất – chất lợng trong thời gian tới
- Trong quá trình phát triển, tình trạng thiếu vốn lu động, đội ngũ lao động quá đông do từ trớc để lại đang là một trở ngại lớn nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
- Trình độ thiết bị và công nghệ của các nhà máy thuộc VSC cơ bản còn lạc hậu, năng suất thấp đã khiến cho các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật trong quá trình sản xuất rất thấp so với các chỉ tiêu tơng ứng của các đối thủ cạnh tranh Sự lỗi thời của các thiết bị máy móc sử dụng cộng với sự yếu kém trong quảm lý dẫn đến chi phí sản xuất cao, chất lợng sản phẩm còn hạn chế làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty còn kém ngay trên thị trờng nội địa và khó có khả năng xuất khẩu sản xuất thép sang các nớc khác.
- Hoạt động của khối sản xuất có chiều hớng phát triển tốt song khối lu thông còn cha xác định đợc hớng đi mang tính chiến lợc của ngành Công ty Gang thép Thái Nguyên tuy có chuyển biến trên một số mặt song khó khăn còn rất lớn, khó khăn lớn nhất là thị trờng tiêu thụ, một bộ lao động đáng kể cha có việc làm, thu nhập còn thấp Công ty Kim Khí & Vật T TH Miền Trung còn rất nhiều khó khăn do thiết bị vận hành cha ổn định, công tác quản lý còn nhiều hạn chế, sản phẩm tiêu thụ chậm do mẫu mã cha đẹp, giá thành cao, cha đủ sức cạnh tranh trên thị trờng.
- Hàng tồn kho trong các năm qua rất lớn, bớc vào năm 2002 là 180.000 tấn,trong đó 79% là thép tấm, thép lá do giá vốn rất cao, tốc độ tiêu thụ chậm và cuối năm giá lại giảm thấp hơn so với giá vốn hàng tồn kho nên các đơn vị gặp phải rất nhiều khó khăn Chuyển biến trong công tác thu hồi công nợ khó đòi còn chậm, nguồn vốn này có nguy cơ mất, cha đợc ngăn chặn và tiếp tục phát sinh tại một số đơn vị.
- Do các đơn vị thành viên vẫn cha thật sự chú trọng đến công tác marketing, vẫn cha coi đây là phơng thức hữu hiệu nhằm tăng khả năng cạnh tranh, dẫn đến các sản phẩm của VSC cha hoàn toàn chiếm lĩnh đợc lòng tin của ngời tiêu dùng Cơ cấu mặt hàng còn hạn chế, cha sản xuất đợc các mặt hàng chất lợng cao và các sản phẩm thép dẹt phục vụ cho sản xuất trong nớc mà vẫn phải nhập khẩu từ nớc ngoài Hơn nữa trong khi cha xây dựng đợc một cơ sở sản xuất thép tấm, thép lá thì lại phát triển quá nhanh các nhà máy sản xuất thép cán dài dẫn đến d thừa công suất, ảnh hởng đến năng suất và hiệu quả chung của Tổng công ty
- Ngoài ra sự hiểu biết của hầu hết CBCNV tại các đơn vị về hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000 và các hệ thống quản lý tiên tiến khác cha đợc rõ ràng và cha thật sâu, do cách tiếp cận và thiếu thông tin.
Yêu cầu hạ giá thành và nâng cao chất lợng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh chuẩn bị gia nhập thị trờng quốc tế trong bối cảnh giá thép thế giới đang rất thấp là thách thức lớn nhất với Tổng công ty, để làm đợc điều đó thì việc phân tích giá trị gia tăng cho phép Tổng công ty biết rõ hiệu quả công việc của mình và đa ra các giải pháp nhằm cải tiến và nâng cao năng suất – chất lợng một cách hợp lý.
Tóm lại, hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua của Tổng công ty mới chỉ chú trọng đến tăng nhanh sản xuất thép xây dựng để cắt giảm cơn sốt thép trớc mắt mà cha quan tâm đến việc phải nâng cao năng suất – chất lợng sản phẩm, khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng, cha có một chiến lợc phát triển lâu dài Để thực hiện tốt điều này thì đòi hỏi lãnh đạo Tổng công ty cần phải xác định đợc những nguyên nhân để từ đó mới có thể đa ra các biện pháp hữu hiệu nhằm quản lý, nâng cao, cải tiến hoạt động năng suất – chất lợng trong thòi gian tới.
3 Nguyên nhân của những hạn chế.
Một số giải pháp nhằm nâng cao năng suất ở Tổng công ty thép Việt Nam
Phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay, cơ cấu lao động của Tổng công ty còn nhiều bất hợp lý, trình độ của đội ngũ lao động thấp kém ảnh hởng lớn đến năng suất, chất l- ợng sản phẩm Vì vậy Tổng công ty cần chú trọng đào tạo lại lực lợng lao động phù hợp với yêu cầu, tính chất công việc, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân phát triển kỹ năng một cách thống nhất, phát huy hết khả năng của mỗi cá nhân Đổi mới máy móc thiết bị phải tơng thích với lực lợng lao động đủ khả năng sử dụng và vận hành khai thác những dây chuyền sản xuất hiện đại Đào tạo, nâng cao trình độ nguồn nhân lực là công việc chung của tất cả các doanh nghiệp thành viên và của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty để đạt tới sự phát triển bền vững.
Những thập niên trớc đây phơng pháp quản lý nguồn nhân lực ở các n- ớc công nghiệp phát triển thờng định hớng vào các cá nhân trong việc để trả lời cho các câu hỏi: “chúng ta thúc đẩy mọi ngời nh thế nào?” và “làm thế nào chúng ta bố trí đúng ngời đúng việc”, thì những năm đầu thập niên 21 này thì ngời ta định hớng vào tổ chức; “làm thế nào chúng ta xây dựng và phát triển tổ chức mạnh mẽ và năng động?”, nh vậy việc định hớng vào tổ chức mang tính toàn diện hơn, bao hàm hơn Tất cả ngời lao động phải đợc coi nh một loại tài sản đặc biệt có tính cạnh tranh, đợc hớng dẫn, khuyến khích triển khai và phát triển để góp phần đạt đợc các mục tiêu chiến lợc của Tổng công ty Thực chất quản lý nguồn nhân lực là hành động trớc và cố gắng để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và thu nhập của ngời lao động
Mô hình phát triển nguồn nhân lực có các yếu tố quan trọng nh sau:
Năng suất – mọi ngời phải đợc tạo khả năng tăng năng suất của mình và tham gia đầy đủ vào quá trình tạo doanh thu và trả công lao động.
Sự công bằng – mọi ngời phải đợc tiếp cận các cơ hội khác nhau Tất cả rào cản đối với các cơ hội chính trị và kinh tế phải bị loại bỏ để mọi ngời có thể tham dự và thu đợc lợi ích từ những cơ hội này.
Sự duy trì - việc tiếp cận các cơ hội không chỉ đảm bảo cho thế hệ hiện tại mà còn phải đảm bảo cho thế hệ tơng lai Mọi nguồn lực về vốn, nhân lực, cơ sở vật chất và môi trờng phải đợc thờng xuyên bổ xung.
Sự trao quyền – sự phát triển chắc chắn phải do mọi ngời tạo nên, không chỉ cho riêng họ mà còn cho cả doanh nghiệp Lãnh đạo đơn vị cần tạo ra bầu không khí dân chủ để mọi nguời lao động tham gia cải tiến doanh nghiệp.
Một số nguyên tắc của hệ thống quản lý nguồn nhân lực:
Tạo lập đợc cơ chế lựa chọn, tuyển nhân viên, sắp xếp nhân lực hiệu quả và thực hiện một cách nhất quán.
Tạo lập đợc cơ chế khuyến khích trong nội bộ đơn vị một cách công bằng, có khả năng cạnh tranh với bên ngoài để thu hút nhân tài Tiền l- ơng, thởng nên dựa trên kết quả thực hiện của từng cá nhân và của từng đơn vị, phòng ban… nh.
Đào tạo, phát triển, thay đổi vị trí công việc để thúc đẩy ngời lao động nâng cao năng suất và hiệu quả công tác, qua đây nâng cao kỹ năng, khả năng đáp ứng, sự quan tâm … nh.
Nên có sự liên kết giữa công việc với các nhu cầu của đơn vị, phân cấp kỹ năng, khả năng và việc thực hiện công việc của từng cá nhân.
Các vấn đề của ngời lao động phải đợc giải quyết nhanh chóng, công băng và đúng thực chất
Đơn vị phải tạo môi trờng thuận lợi cho ngời lao động có cơ hội tham gia các công việc đòi hỏi tính sáng tạo và thể hiện mình. Đồng thời, qua đây kỹ năng lao động và tác động của lao động trực tiếp của Tổng công ty cũng đợc nâng lên nhanh chóng Nhân tố lao động có ý nghĩa quan trọng không thể phủ nhận đối với việc nâng cao năng suất – chất lợng sản phẩm, mặc dù là một Tổng công ty có nguồn lao động dồi dào, đa số đợc qua đào tạo Riêng đội ngũ công nhân lao động chiếm tỷ lệ lớn trong Tổng công ty, nhng công nhân bậc cao chiếm tỷ lệ thấp, công nhân kỹ thuật cao hầu nh rất ít Những công nhân có khả năng điều hành, đứng máy trong những dây chuyền tự động hoá là cực kỳ khan hiếm Để khắc phục tình trạng này thì phải gắn kết mọi ngời lại để tạo ra động lực chung cho Tổng công ty và quan trọng hơn là đào tạo xây dựng đội ngũ lao động trẻ có đủ năng lực, có tri thức, có kỹ năng nghề nghiệp … nh Tổng công ty cũng nên đảm bảo đời sống vật chất cho ngời lao động, đảm bảo cho ngời công nhân đợc rèn luyện tay nghề và nâng cao trình độ.
Đổi mới công nghệ thiết bị
Nh trên đã nhận định để tránh đầu t tràn lan, Tổng công ty chỉ đổi mới công nghệ ở những cơ sở đáng đầu t, và có khả năng cạnh tranh trong t- ơng lai Mục đích là để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành và nâng cao chất lợng sản phẩm, qua đó cải thiện đợc năng suất, đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả
2.1 Thiết bị và công nghệ luyện thép. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trờng thế giới khi gia nhập AFTA, Tổng công ty cần phải đầu t các trung tâm sản xuất phôi thép với quy mô công suất lớn Với quy mô lớn cho phép lựa chọn công nghệ và thiết bị tiên tiến, tự động hoá sản xuất, tận dụng triệt để các nguồn nhiệt, nhằm mục tiêu nâng cao năng suất chất lợng sản phẩm ( chất lợng sản phẩm phụ thuộc nhiều vào chất lợng phôi ), tăng năng suất thiết bị và lao động, để tiêu hao điện năng nguyên vật liệu thấp và hạ giá thành sản phẩm
2.2 Thiết bị và công nghệ cán thép. Để đủ sức cạnh tranh với thép liên doanh và thép trên thị trờng khu vực, Tổng công ty cần phải xắp xếp lại tổ chức sản xuất, đổi mới công nghệ nhằm phát huy thế mạnh về các mặt hàng mà t nhân không có nh; thép chất lợng cao và thép hình cỡ trung, đồng thời đầu t các nhà máy sản xuất phôi thép kết hợp cùng cán thép với quy mô công suất lớn nhằm tận dụng triệt để các nguồn nhiệt, giảm tiêu hao điện năng, nguyên vật liệu và hạ giá thành, chất lợng sản phẩm ổn định Muốn vậy, cần phải tập trung vào những tiến bộ công nghệ theo hớng:
áp dụng công nghệ cán mới: Cán không lật phôi, cán nhiều dòng, cán vô tận… nh
Có thiết bị thay trục cán nhanh đặt ngay cạnh giá cán để đảm bảo quá trình thay trục cán chỉ diễn ra trong vong 10 phút
Các thiết bị này có thể mua bằng cách: Thực hiện đấu thầu rộng rãi, chọn thiết bị hiện đại, u tiên đấu thầu mua trong nớc các thiết bị đã sản xuất đợc, đạt yêu cầu của các dự án.
2.3 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu KH – KT – CN.
Tổng công ty và các đơn vị thành viên phải không ngừng nghiên cứu
KH – KT – CN Một mặt, để áp dụng các thành tựu KHKTCN mới, hiện đại vào quá trình sản xuất nhằm đạt các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Mặt khác, để tìm ra các giải pháp công nghệ, kỹ thuật mới nhằm ổn định chất lợng và hạ giá thành sản phẩm.
Tổng công ty cũng cần triển khai việc nghiên cứu giải quyết những vấn đề cấp bách về công nghệ và thiết bị trên dây chuyền hiện có nhằm đạt hiệu quả cao hơn, đồng thời cũng cần phải làm tốt công tác kiểm tra chất l- ợng sản phẩm, thực hiện các tiêu chuẩn nhà nớc và ngành đã ban hành.
Chống lãng phí về thời gian, về năng lợng và nguyên vật liệu
Giảm lãng phí là một trong những biện pháp cơ bản, đa lại hiệu quả lín trong thóc ®Èy n¨ng suÊt.
Trong Tổng công ty, lãng phí thờng do những hiện tợng sau đây gây nên nh: Lu kho lâu và kho không tốt ( vật t, sản phẩm, nguyên nhiên liệu, bán thành phẩm … nh); tìm kiếm dụng cụ, vật t ( do để lộn xộn ); vận chuyển vòng vèo; chờ đợi; chế tạo lại; chế tạo thừa; quản lý kém, không tạo thuận lợi
Làm thế nào để giảm lãng phí, nhất là tiền, thiết bị, vật liệu, thông tin và nhất là nhân lực? Một trong những cách tốt nhất là làm cho mọi ngời trong Tổng công ty thấy rõ, thấm thía bằng những giá phải trả trong thực tế rằng; chính lãng phí là một trong những nguyên nhân làm tăng chi phí, làm cho giá trị gia tăng thấp, Tổng công ty thu ít lợi nhuận, họ không có thu nhập cao Chỉ có mọi ngời có tinh thần trách nhiệm cao, coi công việc của Tổng công ty là của mình, vì mình thì mới giảm đợc lãng phí. Để đạt đợc điều đó ta có thể thực hiện một số biện pháp sau:
Ta biết, giá thành sản phẩm đợc quyết định bởi: tiền lơng CBCNV,khấu hao, nguyên vật liệu… nh và yếu tố tiền lơng, khấu hao thì không thể giảm đợc, vậy chỉ có thể thực hiện tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu.
Cụ thể, chúng ta phải giảm tiêu hao phôi và dầu FO, giảm tiêu hao trục cán … nh bằng cách đầu t các lò nung hiện đại để nung phôi thép tr- ớc khi cán Các lò nung này phải đợc đảm bảo: các nguồn nhiệt trong lò đều nhau ( sự chênh lệch vùng nhiệt cạnh thành lò và tim lò không lớn ) Sử dụng lò nung hiện đại tạo ra: Thứ nhất, phôi chín đều và không bị cháy nên khi đa vào máy cán sẽ giảm tiêu hao phôi trong quá trình cán; Thứ hai, giảm tiêu hao dầu FO/ tấn phôi; Thứ ba, phôi tốt sẽ không ảnh hởng tới trục cán, còn nếu phôi sống sẽ làm mòn trục cán.
Giảm tập trung vào các chi phí có thể kiểm soát đợc nh; chi phí tiêu dùng điện nớc, điện thoại, xăng xe đi lại, văn phòng phẩm và các chi phí khác nh tiếp khách, công tác phí … nh.
Đặc biệt quan tâm tới khía cạnh con ngời Nhiệt huyết và sự tham gia nhiệt tình của mọi ngời là yếu tố cốt lõi của các hoạt động giảm thiểu chi phí, do đó cần có những biện pháp để khuyến khích ngời lao động.
Chú trọng vào cân đối hợp lý tỷ lệ thu hồi vốn và giảm lãi vay, nếu nhu cầu tiêu thụ dới mức năng lực có thể thực hiện thì cần phải giảm l- u kho với sản phẩm mua vào.
áp dụng các hệ thống biện pháp kiểm soát chất lợng, kiểm soát việc giao hàng và kiểm soát chi phí.
Cải tiến nâng cao chất lợng hàng hoá và dịch vụ
4.1 Công tác quảng cáo tiếp thị.
Tiếp tục đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng cáo để mọi ngời tiêu dùng hiểu biết đợc thép chất lợng cao của “TISCO” ( Thái Nguyên ) mà trớc đây là “TN”, “V” ( Miền Nam ) “MT” ( Miền Trung ) giúp cho ngời tiêu dùng tránh sử dụng thép nhái, thép giả Đồng thời nâng cao uy tín thép của VSC trên thị trờng, công việc này có thể thực hiện nh sau:
Quảng cáo trên một số tạp chí chuyên ngành, các báo đại chúng về hình ảnh sản xuất kinh doanh, thông tin về sản phẩm theo định kỳ.
Quảng cáo trên các đài truyền hình Trung ơng và địa phơng.
In và phát tờ rơi, th ngỏ gửi đến các nhà t vấn, các khách hàng tiềm năng, phát rộng rãi cho khách hàng ( thông qua mạng lới phân phối và đội ngũ marketing ).
Làm một số biển quảng cáo kích thớc phù hợp tại các thành phố, thị xã lớn và tặng cho các doanh nghiệp, đại lý bán sản phẩm của Tổng công ty.
Tham gia triển lãm trong nớc và làm tốt hơn nữa việc xúc tiến thơng mại.
4.2 Cải tiến, tăng năng suất dịch vụ. Để tăng năng suất dịch vụ Tổng công ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
Thông qua các hoạt động nghiên cứu thị trờng và tiếp thị để tìm hiểu sở thích, các yếu tố làm thoả mãn và hài lòng khách hàng Điều này sẽ phục vụ tốt cho việc thực hiện quá trình từ khâu tiếp nhận yêu cầu của khách hàng đến việc giao hàng
Với phơng châm tất cả để phục vụ cho khách hàng, tiếp tục cải tiến khâu bán hàng, các thủ tục liên quan đến bán hàng ( viết hoá đơn, thu tiền, trả lời khách hàng … nh.) nhất là quy hoạch sắp xếp lại kho bãi sản phẩm, cấp hàng nhanh phục vụ khách hàng tốt hơn nữa.
Những sản phẩm phù hợp với các yêu cầu về chất lợng, cơ cấu chủng loại và thông số kỹ thuật khác nhằm thoả mãn khách hàng phải đợc chuẩn bị, kiểm tra chu đáo và giao hàng kịp thời.
Chi phí dịch vụ, lu thông phải đợc giảm tới mức phù hợp với giá bán mà khách hàng mong muốn trong khi vẫn đảm bảo lợi ích của đơn vị, ngời lao động và nhà sản xuất.
4.3 Cải tiến, tăng chất lợng dịch vụ. Để tăng chất lợng dịch vụ, Tổng công ty cần nhận thức rõ nghĩa vụ với khách hàng, chăm sóc khách hàng, không có khách hàng sẽ không có chuyện làm ăn Do đó phải làm cho các nhân viên trong công ty hiểu rằng, đối sử với khách hàng với thái độ trân trọng cũng nh khi mình đợc ngời bán hàng tôn trọng nh vậy với t cách khách hàng Cụ thể chúng ta cần có các giải pháp sau:
Đầu t xây dựng và trang bị đủ các thiết bị cần thiết cho các cửa hàng bán thép lớn để có điều kiện dịch vụ tốt nhằm thu hút khách hàng.
Đầu t trang bị các thiết bị vận tải ( hoặc thành lập các công ty cổ phần dịch vụ vận tải với các cổ đông chủ yếu là các CBCNV trong đơn vị ) để làm tốt công tác dịch vụ cung ứng thép từ nhà máy, kho đến khách hàng.
Tăng cờng công tác tiêu chuẩn hoá dịch vụ và quản lý chất lợng sản phẩm trong quá trình tiêu thụ và bảo quản, nâng cao năng suất và chất lợng dịch vụ
4.4 Công tác hậu bán hàng.
Ngày nay, công tác này ngày càng quan trọng Thực hiện tốt công tác sau bán hàng không những làm cho khách hàng yên tâm về sản phẩm của Tổng công ty mà còn làm cho khách hàng thấy đợc Tổng công ty rất có trách nhiệm, do đó uy tín của Tổng công ty sẽ đợc nâng cao Để thực hiện tốt công tác này VSC cần thực hiện các giải pháp sau:
Trong hợp đồng bán hàng phải có cam kết bảo lãnh chất lợng sản phẩm theo tiêu chuẩn đăng ký kèm theo lô hàng cho khách hàng.
Gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng về sản phẩm Thực hiện điều này một mặt thể hiện quyền lợi của khách hàng, mặt khác Tổng công ty có đợc thông tin phản hồi từ khách hàng.
Cải tiến tổ chức quản lý và phơng pháp làm việc
Đối với bộ máy quản lý của một đơn vị thì yếu tố con ngời đợc coi là quyết định Hiệu quả công việc của họ quyết định có năng suất cao hay không.
Hiệu quả = Kỹ năng Thái độ làm việc
Ngời làm công tác quản lý cần phải hiểu đợc rằng: Tất cả mọi ngời đều muốn có đóng góp, trở nên có ích; muốn đợc tôn trọng; đợc khuyến khích, đánh giá đúng mức Nếu họ không đợc đánh giá và sử dụng đúng; không đợc động viên, khen thởng kịp thời thì họ cảm thấy bị xúc phạm, không thể yên tâm, thích thú với công việc.
Với cán bộ, nhân viên cấp dới, họ không thể nỗ lực để bị mất việc hoặc không đợc hởng thụ thích đáng Họ quan tâm tới cái mà cấp trên làm chứ không phải cái mà cấp trên nói Cần chỉ cho họ phải làm gì; giải thích cần phải làm nh thế nào; để họ tự làm; động viên khuyến khích khi họ hoàn thành công việc tốt.
Nếu đợc tổ chức, động viên tốt thì cán bộ, nhân viên sẽ đóng góp nhiều ý kiến xác đáng về những gì cần cải tiến và cách cải tiến nh thế nào.
Dù trong điều kiện nào thì con ngời vẫn là nguồn lực quan trọng nhất, góp phần quyết định cho mọi thắng lợi Với Tổng công ty thép Việt Nam, trong điều kiện sản xuất công nghiệp ngày càng hiện đại, con ngời cần phải có đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết; có tính kỹ luật cao và tác phong làm việc công nghiệp; tự chịu trách nhiệm và sáng tạo trong công việc Đó là con ngời năng suất Quản lý con ngời chính là phải tạo ra đợc những con ngời nh vËy.
áp dụng công nghệ thông tin
Việc áp dụng công nghệ thông tin phải đợc thực hiện cho quá trình sản xuất, dịch vụ và quản lý Tổng công ty cần phải thực hiện các biện pháp sau;
Trong khi cha lập đợc mạng thông tin riêng nối trực tiếp các đơn vị thành viên với cơ quan điều hành VSC thì cấp xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc các công ty phải đợc nối mạng Internet và cập nhật thông tin về Tổng công ty bằng cách gửi th điện tử Các thông tin đã đợc sử lý từ Tổng công ty đợc thông báo ngợc lại hằng ngày về diễn biến thị trờng, các nguồn hàng hiện có và khách hàng … nh cũng bằng th điện tử.
Làm tốt công tác thu thập thông tin thị trờng thép từ mọi nguồn và những thông tin này phải đợc sử lý để làm tốt việc dự báo nhu cầu và diễn biến giá cả, giúp lãnh đạo VSC có cơ sở để xác lập những sách lợc ngắn hạn kịp thời.
Định kỳ phối hợp tổ chức tốt các hoạt động tuyên truyền về chất l- ợng sản phẩm thép thông qua các phơng tiện thông tin đại chúng. Tăng cờng việc quảng cáo cho khách hàng nhận biết địa điểm bán hàng đảm bảo chất lợng và chủ động hớng dẫn mọi thông tin cho khách hàng về tính năng kỹ thuật và phạm vị sử dụng của từng chủng loại mặt hàng thép.
Tiếp cận dần với việc quảng cáo bán các sản phẩm thép thông qua việc gửi bản chào hàng của mình bằng th điện tử đến khách hàng tiềm năng, hớng dẫn khách hàng các tính năng sử dụng và chất l- ợng sản phẩm thép của Tổng công ty.
Vấn đề huy động vốn và quản lý nguồn vốn
Để có thể làm tốt những giải pháp trên thì vốn là vấn đề rất quan trọng Theo Tổng công ty thép Việt nam trong giai đoạn 2001 – 2005, Tổng công ty cần khoảng 1.021 triệu USD để đầu t mới và cải tiến thực trạng hiện có Đây là số vốn lớn trong khi vốn tự có của Tổng công ty lại rất khiêm tốn Nếu nh không đáp ứng đợc nguồn vốn này thì Tổng công ty dễ lặp lại những sai lầm trớc kia, đó là sự đầu t không theo chiều sâu Vì vậy, đây là một bài toán khó đối với Tổng công ty Tuy nhiên, Tổng công ty có thể thực hiện điều này bằng cách huy động nhiều nguồn vốn khác nhau và một điều không kém phần quan trọng đó là Tổng công ty phải quản lý tốt nguồn vốn này Sau đây là một số giải pháp về việc huy động vốn.
Thứ nhất, vay tín dụng đầu t u đãi của nhà nớc.
Thứ hai, vay vốn nớc ngoài mua thiết bị trả chậm với lãi suất u đãi Để huy động đợc hai nguồn vốn trên Tổng công ty cần có kiến nghị với nhà nớc để nhà nớc bảo lãnh cho vay Muốn vậy, Tổng công ty phải đa ra đợc phơng án đầu t có tính khả thi, có sức thuyết phục.
Thứ ba, vay tín dụng trong nớc VSC bảo lãnh cho các đơn vị thành viên vay vốn ngân hàng Tuy nhiên sẽ phải thực hiện việc xoá bỏ sự bao cấp qua vốn nh giảm lãi vay quá hạn và các chế độ u đãi khác cho các đơn vị kinh doanh yếu kém Tiến hành phân loại các đơn vị thành viên trên cơ sở tỷ lệ doanh lợi tổng vốn hàng năm để thực hiện sự bảo lãnh vay vốn ngân hàng Có thể xem xét phân thành 3 loại sau:
+ Loại 1: Các đơn vị đạt tỷ lệ doanh lợi tổng vốn từ 1% trở lên, Tổng công ty sẽ bảo lãnh cho các đơn vị vay vốn ngân hàng là 15%.
+ Loại 2: Các đơn vị thành viên đạt tỷ lệ doanh lợi tổng vốn từ 0,5% - 1%, hạn mức bảo lãnh vay vốn ngân hàng là 10% trêm nguồn vốn kinh doanh do nhân sách cấp.
+ Loại 3: Các đơn vị đạt tỷ lệ doanh lợi tổng vốn từ 0,5% trở xuống thì có thể không thực hiện sự bảo lãnh hoặc bảo lãnh nhng theo từng phơng án một Phơng án trớc hoàn thành mới xét bảo lãnh vay vốn cho phơng án tiếp theo.
Thứ t, huy động các nguồn vốn khác nh vốn từ phía khách hàng hay vốn nhàn rỗi của các thành viên trong Tổng công ty với lãi suất thấp.
Thứ năm, vốn tự có trong Tổng công ty VSC cho các đơn vị thành viên vay theo hạn mức và phơng thức cho vay tơng tự việc bảo lãnh vay vốn ngân hàng.
Tổ chức phong trào quần chúng tham gia thúc đẩy năng suất
Để thực hiện đợc điều này thì Tổng công ty phải có các nhóm thúc đẩy năng suất; nhóm chất lợng; đồng thời thực tổ chức thực hiện áp dụng các hệ thống quản lý chất lợng tiên tiến nh ISO 9000, TQM, ISO 14000 … nhđể tạo ra môi trờng làm việc lý tởng cho ngời lao động Hiện nay, Tổng công ty đang còn những hạn chế về môi trờng làm việc Môi trờng làm việc thuận lợi là một trong những điều kiện quan trọng để thúc đẩy năng suất trong Tổng công ty Do đó 5S là một trong những phơng pháp có khả năng tạo ra một môi trờng làm việc thuận lợi; mọi ngời làm việc trong đó sẽ cảm thấy thoải mái, hạnh phúc, an toàn và tất yếu là có năng suất cao.
5S là tập hợp của 5 từ ; Seiri – Sàng lọc
Seiso – Sạch sẽ Seiketsu – S¨n sãc Shitsuke – Sẵn sàng Con ngời luôn muốn sống và làm việc trong môi trờng thuận lợi, sạch sẽ, ngăn nắp và an toàn Khi đó họ mới thấy hạnh phúc và yêu thích công việc hơn, tinh thần làm việc sẽ tốt hơn và công việc có hiệu quả hơn
Sàng lọc các thứ không cần thiết Các CBCNV trong Tổng công ty hãy kiểm tra các dụng cụ nơi làm việc đã đầy đủ cha, phân chúng thành các loại: Rất cần thiết, cần thiết và không cần thiết, tiến tới loại bỏ những thứ không cần thiết, vậy là chỉ còn lại những gì cần thiết.
Sắp xếp các vật cần thiết ở vị trí thuận lợi, Các CBCNV trong Tổng công ty hãy sắp đặt các dụng cụ mà đã lựa chọn thật ngăn nắp, sao cho khi cần có thể tìm thấy chúng dễ dàng, nhanh chóng và thuận tiện nhất Sau khi sử dụng lại sắp xếp chúng lại chỗ cũ dễ dàng và thuận tiện nh vậy.
Sạch sẽ nơi làm việc Các CBCNV trong Tổng công ty phải thờng xuyên, tốt nhất là hằng ngày, quét dọn sạch sẽ nơi làm việc; lau chùi sạch sẽ dụng cụ và các đồ dụng khác.
Săn sóc để duy trì công việc một cách có nề nếp Khi các CBCNV đã có nơi làm việc ngăn nắp, trật tự, ngọn gàng, sạch sẽ rồi nhng nếu không luôn quan tâm săn sóc nó thì tình trạng mất trật tự, bừa bãi, bẩn thỉu có thể trở lại rất nhanh Do đó các CBCNV phải luôn luôn săn sóc nó thì mới duy trì đợc công việc một cách có nề nếp.
Sẵn sàng với mọi ngời, mọi việc Mọi ngời trong Tổng công ty phải thực hiện 4S trên một cách tự giác, thành thói quen, thành kỉ luật, mọi ngời, mọi việc luôn trong t thế sắn sàng.
5S là chơng trình cải tiến, thúc đẩy năng suất dễ hiểu, dễ làm đem lại hiệu quả nhanh và thiết thực Nó là chơng trình có thể thu hút đợc nhiều ngời tham gia, chính vì vậy Tổng công ty thép Việt Nam nên coi 5S là cơ sở để thực hiện các phơng pháp, các chơng trình cải tiến năng suất – chất lợng quan trọng khác nh ; KAIZEN, TQM, JIT … nh
Trong cơ chế thị trờng cạnh tranh gay gắt nh hiện nay, cả Tổng công ty thép Việt Nam phải tạo thành một khối thống nhất trong mọi hoạt động thì mới có thể tồn tại và phát triển bền vững đợc Với những phơng thức hoạt động sản xuất kinh doanh tản mạn nh vừa qua, mạnh ai nấy làm và thiếu tính chiến lợc lâu dài sẽ là nguy cơ làm cho VSC không chỉ mất dần thị phần thép trên thị trờng mà còn làm cho năng suất toàn Tổng công ty thấp kém, dẫn đến sức cạnh tranh yếu Để có những bớc phát triển lâu dài vững chắc, cải thiện tình hình này thì cần thiết phải có những đổi mới căn bản trong phơng thức quản lý, cơ cấu và cơ chế điều hành của VSC một cách triệt để và toàn diện, đồng thời phấn đấu không ngừng nâng cao năng suất – chất lợng và phát triển nó thành một phòng trào mạnh mẽ, sâu rộng trong toàn Tổng công ty Đó là sự lựa chọn duy nhất để VSC vững bớc tiến vào thế kỷ 21, và đạt đợc mục tiêu tăng trởng đã đề ra
Nhận xét của đơn vị thực tập